Ирина Раевская: return on investment · top-manager сентябрь 2007...

Top-Manager сентябрь 2007

бизнес-образование Оценка эффективности 82


83

Наталья Пережогина:– Инвесторы, конечно, хотели бы знать, что они получат от вложенного рубля, и нашему департаменту по уп-равлению персоналом необходимо иметь систему оценки инвестиций в обучение. Сейчас в комплексной про-грамме реализации «Политики уп-равления человеческими ресурсами» предусмотрена разработка много-уровневой системы оценки эффек-тивности обучения. Однако вопрос определения критериев оценки очень

сложный, потому что на конечный результат влияет много факторов, и трудно сказать, какой из них был ос-новным. Возьмем конкретный при-мер: генеральный директор проходил обучение в бизнес-школе и в том же году обучался в другой компании. Что именно повлияло на результат его деятельности?

Давать какие-то готовые рецеп-ты по данному вопросу сейчас пре-ждевременно. Могу сказать, что у нас в Газпроме уже много лет фун-кционирует система непрерывно-го фирменного профессионального обучения, внедрена система менедж-мента качества в образовательных учреждениях Газпрома, проводится ее мониторинг. Участники процесса профессионального обучения – де-партамент по управлению персона-лом, образовательные учреждения

и наши дочерние общества и орга-низации. Все они заинтересованы в конечном результате, а значит, есть возможность проведения совмес-тных исследований, мониторинга процесса обучения.

Некоторые исследования в пред-дверии разработки многоуровневой системы оценки эффективности обучения уже начали проводиться, например, рассматривались вопро-сы: как повлияло обучение на работу сотрудников, как их компетенции были преобразованы в результате получения знаний, какие парамет-ры работы предприятия изменились, за счет каких факторов повысилась работа предприятия и пр. Получены определенные результаты. Но пред-стоит еще большая работа по разра-ботке и применению методики оцен-ки эффективности обучения.

Ирина Раевская:−– В ОАО «Ростелеком» обучение персонала идет по нескольким на-правлениям. В компании действует Корпоративный университет, на-иболее важной программой которо-го является программа подготовки управленческих кадров «РТК-Мас-тер». Это обучение адаптировано под конкретные требования разви-тия бизнеса компании и рассчитана на перспективных руководителей и специалистов, которых отбирают по определенным критериям. Для нас это уже традиционная система, дейс-твующая в течение нескольких лет.

Компания также строго подхо-дит к выбору провайдеров обучения. По каждому модулю проводится тендер. Два модуля программы «РТК-Мастер» («Основы маркетин-га и организация продаж» и «Управ-ление финансами») организованы ИМИСПом. В процессе обучения идет постоянный анализ эффектив-ности, удовлетворенности качест-вом обучения. Преподаватели и учащиеся дают обратную связь пос-ле каждого модуля. В последующем также проводится анализ.

Безусловно, анализ изменения рабочего поведения после обучения очень сложен и требует серьезных затрат человеческих ресурсов. Нуж-ны регулярные наблюдения, анализ и выход на конкретные аспекты эф-фективности. В целом система оценки у нас работает стабильно – при формировании потребностей в обучении, оценке качества обуче-ния, при отчетах по затратам на обучение. Реальными показателя-ми эффективности являются новые навыки, проявляемые сотрудни-ком в работе, и знания, которыми он готов систематически делиться с коллегами. Важное значение так-же имеет авторитетное экспертное мнение его руководства.

Обучение по программе «РТК-Мас-тер» прошли несколько десятков руко-водителей компании, в том числе 10 человек из Северо-Западного филиала. Это не очень много, но это люди, кото-рыми мы дорожим. Мы отбираем в «РТК» именно тех, на кого компания возлагает надежды, кого планируем назначать на топовые позиции.

Я не могу сказать, что все резуль-таты блестящие. Человек мог быть

не смог в конкретных рабочих ситу-ациях проявить качества, которые от него ожидали. Но в большинстве случаев выпускники эффективно применяют в работе полученные знания. Кроме того, современные средства коммуникации позволяют выпускникам программы «РТК-Мастер» и после окончания обуче-ния оставаться сплоченной коман-дой единомышленников.

Return on investmentв бизнес-образованииКак измерить «рентабельность» инвестиций в обучение и развитие менеджеров компании? Как выбрать

правильную программу обучения, которая максимально соответствует задачам, стоящим перед бизне-

сом? Как сбалансировать ожидания работодателей и личные цели менеджеров? Своим опытом делятся

топ-менеджеры компаний − крупнейших корпоративных клиентов ИМИСП 2006−2007 годов.

Наталья Пережогина,заместитель директора НОУ «Корпоративный институт ОАО «Газпром», директор Санкт-Петербург-ского филиала

Ирина Раевскаязаместитель директора по работе с персоналом «Ростелеком»

Татьяна Ковалева, ИМИСП

– Идея оценки эффективности обучения персонала с использованием инструмента ROI принадлежит Джеку Филипсу. Он развил идеи Дональда Киркпатрика, предлагавшего увязать оценку эффектив-ности обучения с ценностью, созданной для акционеров и руководства компании.

Самый простой метод оценки эффективности программы обучения – замерить реакцию сотруд-ников на обучение через заполнение опросников или интервью. Но результаты таких исследований не очень значимы для акционеров, потому что замеряют в основном эмоциональную составляю-щую: понравилась программа или нет.

Следующий уровень оценки – провести тестирование, оценить полученные знания. Очень дол-гое время именно тестирование было основным доказательством эффективности обучения. В то же время с точки зрения акционеров отнюдь не факт, что полученные сотрудниками знания и навыки станут частью интеллектуального капитала компании. Для этого нужно мотивировать людей исполь-зовать эти знания на благо конкретной компании и создать соответствующую инфраструктуру, поз-воляющую их применить.

Более значимой является попытка оценить, как меняются поведение сотрудника, его задачи, сложность проектов, уровень принятия решений. Наибольшую ценность для акционеров представ-ляет связь между проведенным обучением и бизнес-результатами компании. Основная проблема заключается в том, каким образом отделить эффект от обучения от прочих факторов, также влияю-щих на бизнес-результаты.

Джек Филипс обратил внимание на тот факт, что акционерам и руководству компании недоста-точно понимать, есть бизнес-результат от обучения или нет. Важно оценить, как соотносятся затраты и полученный результат. Кроме того, когда он начал изучать вопрос эффективности обучения, то по-нял, что надо выделять материальную составляющую эффекта от обучения, которую можно заме-рить, и нематериальную, которая сказывается на бизнес-результатах только косвенно или через значительный промежуток времени.

Чтобы облегчить измерение эффекта от бизнес-обучения, Филипс предложил жестко пла-нировать программу обучения сотрудников, начиная с ожиданий акционеров. Определив ожидания акционеров по возврату на инвестиции, необходимо оценить требуемый бизнес-результат и стоимость программы обучения, затем определить необходимое изменение в поведении сотрудников для достижения этих бизнес-результатов и выявить недостатки в знаниях и навыках, которые не позволяют сегодня достигать требуемых бизнес-результатов. В соответствии с проведенным анализом выбирается программа обучения и ставятся цели по каждому из методов Киркпатрика.

По мнению Филипса, ошибка большинства компаний состоит в том, что они направляют людей на обучение, не продумывая, каким образом будут замерять результаты в процессе обу-чения и после него.

Модель оценки ROI для инвестиций в обучение персонала получила признание на Западе. Уже опубликованы первые примеры точной оценки отдачи на инвестиции в обучение. ROI колеблется от 63% (Imperial National Bank, программа Executive Leadership Development) до 1052% (Healthcare, Inc., программа Sexual Harassment Prevention).

Методы оценки ROI

бизнес-образование Оценка эффективности



Светлана Пирогова:–−Мы пытаемся реализовывать обу-чение системно. И стараемся не сме-шивать обучение узкопрофессио-нальное и обучение МВА − это все-таки уровень топ-менеджмента и тех людей, которые находятся в кадровом активе и которых мы пред-почитаем обучать комплексно. Для остальных мы оцениваем компетен-ции, точечно выявляем те моменты, которые необходимо улучшить, и направляем средства на развитие конкретных областей компетенций.

Один из основных вопросов для нас – что после обучения? Этот воп-рос мы задаем себе еще до его начала, и после обучения мы рассчитываем получать от людей практический план действий, которые они пред-примут в ближайшее время, что они вынесли из обучения и что изменят в своей работе, с конкретными срока-ми. Так мы можем контролировать не только эффективность обучения, но и применение полученных зна-ний в практической деятельности.

Владимир Боровиков:–− На мой взгляд, ROI в случае с МВА считать вообще не нужно, в отличие от поддерживающего обучения. Если компания хочет выйти на новые рубе-жи (в частности, Газпром продеклари-ровал стремление стать лидером в ми-ровой энергетике), она должна вкладывать финансовые средства в развитие потенциальных управленцев завтрашнего дня. В этом есть опреде-ленный риск. В частности в том, что

некое количество этих людей могут уйти в другие компании. Но мы соглас-ны рисковать, параллельно с обучени-ем продумывая систему «удержания» обученных специалистов.

Однако если мы имеем стратегичес-кие планы и хотим осуществить про-рыв, мы не должны экономить деньги на образовании – это инвестиции в бу-дущее компании. И мое мнение, что ROI в случае МВА считать не нужно.

Эффект обучения можно просчи-тать в финансовой отдаче. Для этого необходимо использовать приобре-тенный потенциал и новое видение выпускников МВА в конкретных проектах на местах, денежную отда-чу от внедрения которых просчитать достаточно просто. В нашей органи-зации этим направлением занима-ется специально созданная служба управления проектами.

Что касается приведенных данных по западным компаниям, у меня к ним достаточно скептическое отношение. Поскольку второе образование у меня маркетинговое, я этими вопросами занимаюсь профессионально и знаю, что такое критерий, что такое оценка. Критерий нужно наполнить содержа-нием, чтобы оценить человека. А это, на мой взгляд, очень субъективно. Недавно я разговаривал с доктором социологических наук, он согласен со мной и поддерживает мысль о том, что

сколько специалистов, разрабатываю-щих эти критерии, столько и мнений. Оценка управленческих компетенций является серьезным делом, и субъек-тивный подход здесь неуместен. От-ветить на вопрос, на основании чего принято то или иное управленческое решение – на основании вновь приоб-ретенных знаний в процессе получе-ния степени МВА или за счет чего-то другого (например, приобретенного

ранее опыта), – чрезвычайно сложно. Дополнительно к этому возникает це-лый ряд организационных вопросов, например, кто будет заниматься по-добной оценкой, что будет представ-лять собой процедура оценки и т. д.

Не уйти в миНусЕвгений Герасимов:

–− Зачастую степень эффективности обучения, отдача от обучившегося за-висит от того, насколько правильно его руководитель определит будущее мес-то этого сотрудника. Не секрет, что очень часто человек получает образо-вание, получает окрыленность, заряд адреналина в кровь, но ожидания, ко-торые были обозначены работодателем, полгода или год не оправдываются. Человек работает на том же месте, пла-новые карьерные изменения не проис-ходят. И что мы получаем? Вложения в персонал для другого работодателя.

Мы все прекрасно знаем, что ме-неджер среднего звена достаточно активно мигрирует на рынке труда. Все операторы так или иначе вклады-вают в будущее других операторов. Это перекрестное «субсидирование» на нашем рынке очевидно. Месяца не проходит без того, чтобы мы либо не приняли на работу людей из других известных компаний, либо кто-то не ушел в другие компании. Конечно, зачастую у нас просто нет выбора. У нас есть достойный человек, который потенциально подрос, но у нас для него нет более высокой должности, потому что его начальник − еще более достойный человек. И если кто-то уходит при таких обстоятельствах, то это объективно складывающийся на рынке труда процесс. Но бывают раз-ные ситуации. Поэтому топ-менед-жерам, которые принимают решения по карьерному росту сотрудников, важно правильно определить место для человека после обучения.

Евгений Герасимов,заместитель генерального директора «Ростелеком», директор Северо-Западного филиалаа

Светлана Пироговазаместитель директора по управлению персоналом Северо-Западного филиала ОАО «Мегафон»

Владимир Боровиковначальник отдела развития персонала «Ямбурггаздобыча»

«Мы согласны рисковать, параллельно с обучением продумывая систему «удержания» обученных специалистов».

87

Сергей Мордовин:–− Когда человек, в которого я вло-жил деньги, уходит от меня к кон-куренту, ROI отрицательный. Я вы-бросил деньги.

Почему во многих компаниях внедряется тотальная система уче-та? Чтобы менеджер по персоналу мог принести генеральному дирек-тору бумагу – вот потрачено, а вот получено. Но здесь может быть ноль, а может быть минус, особенно когда мы говорим о программах МВА. Когда я учу токаря разбираться в чертежах, его производительность можно измерить. А на программе МВА ему что-то про макроэконо-мику рассказали, что-то про про маркетинг и другие дисциплины, которые сложно мерить в финансо-вых терминах ROI.

Известно, что до половины слуша-телей после обучения на программе MBA уходят от своих работодателей. Профессор Константинов говорит: «Менеджер приходит в компанию, чтобы поднять свою ценность. Точ-но так же он приходит на программу

– поднять свою личную капитализа-цию». Станиславу Шекшне, извест-

ному в телекоммуникациях и в уп-равлении человеческими ресурсами, как-то задали вопрос: «Скажите, на какую программу МВА вы отправите своего работника?». И он сказал: «Да ни на какую». У него компетентност-ный подход. Человеку не хватает зна-ний по финансам? Его учат именно финансам. Для него главная цель в обучении – не поднять стоимость че-ловека на рынке труда, а повысить его компетентность в конкретной облас-ти. При таком подходе ROI будет явно положительный. А если это МВА, к оценке нужно очень деликатно подхо-дить. С точки зрения страны, с точки зрения отрасли это здорово, а вот с точ-ки зрения работодателя – неизвестно.

Я отправил на программу МВА full time трех человек – не вернулся ни один. Точнее, один вернулся че-рез 4–5 лет, поработав в бизнесе, первым проректором работает у нас. Это здорово, но так я оцениваю дан-ный опыт сегодня.

Результат обучения на програм-ме МВА мерить в течение года-двух бесполезно. Отдача, конечно, су-ществует, но период измерения дол-жен быть длиннее.

Многое зависит от того, возврат на чьи инвестиции мы оцениваем. Чем ниже уровень, тем понятнее для чело-века, для чего он инвестирует. У нас 30 – 40 процентов слушателей платят сами за себя. Они инвестируют свои личные деньги, и они четко знают за-чем. Сегодня я вкладываю и знаю, что отобью их через столько-то лет и по-том пойдет прибыль. Этот механизм хорошо считается на уровне отдельно-го человека. Он знает, что получит следующую карьерную ступеньку, бо-лее высокую зарплату либо больше возможностей на рынке. Маленькие компании, кстати говоря, тоже четко считают, что им это даст в понятном, обозримом будущем, не через 25 лет.

Алексей Козко:От внедрения сплошной системы оценки и контроля ROI уменьшает-ся. Ее разработать дорого, эксплуа-тировать дорого плюс косвенные за-траты, потому что надо людей отвлечь, информацию обработать. А все равно тренды не выделить. Для малого и среднего бизнеса, совер-шенно однозначно, оценка должна быть на уровне здравого смысла. На Западе то же самое происходит. Но у нас принято все мерить. Не надо к этому стремиться, кроме крупных компаний. Там это необходимо, там нужны эти схемы. Но в среднем биз-несе, в компаниях, где есть единич-ный собственник, он решил, что это значимо, он оценил это на уровне здравого смысла, выборочно, как угодно, случайным посещением − и все. И это здорово. Если в компании действительно верят в то, что это об-разование, эти знания, умения, на-выки стоят денег, значит, надо вкла-дывать. А ROI – это от лукавого.

– Опыт показывает, что если мы растим бизнес-среду внутри компа-нии, нам для этого нужны те люди, которых мы растим. И считать ROI не

надо. Но если мы растим просто ква-лифицированных людей, что они в первую очередь делают, когда полу-чают диплом? Они смотрят в Интер-нет на какой-нибудь job.ru:− а столько ли мне платят, столько я теперь стою? И забывают, что в них инвестирова-ли. И никакие юридические прегра-ды, которые компания наставила, та-кого человека не удержат.

Но если я ращу свой бизнес как ус-тойчивый, динамический, современ-ный, цивилизованный, который мо-жет говорить на бизнес-языке, то я не задумываюсь, сколько это будет сто-ить. Я поддерживаю устойчивость своего бизнеса. Если же я среду не выращиваю, можно сколько угодно считать ROI, все будет бесполезно.

Мне кажется, все, что улучшает бизнес-среду – общий язык, состоя-ние людей, понимание, куда идем, долгосрочность ориентации на биз-нес, −– все это должно измеряться экспертными оценками. Большие интегральные оценки и системы

контроля и планирования, по-мое-му, не нужны. Нас устраивает эта программа, это учебное заведение и эта система −– и все. Если нет, надо или у себя что-то поправить, или в учебном заведении.

Евгений Герасимов:– Самая главная задача работодателя – чтобы у него всегда был необходи-мый и достаточный кадровый резерв. Если ты начинаешь воспитывать и обучать людей, которых явно боль-ше, чем у тебя места в менеджменте, ты начинаешь работать на внешний рынок. Нужно создавать здоровый голод на свободные вакантные мес-та, но ни в коем случае не перепол-нять скамейку.

сопутствующие результатыИрина Раевская:

– В небольших компаниях можно сделать упор на индивидуальный подход к оценке эффективности, когда персональщик с каждым чело-

веком регулярно встречается и от-слеживает эффект в течение дли-тельного промежутка времени. Действительно, есть скрытые зна-ния, которые человек адаптирует к собственной системе теоретических знаний и начинает проявлять посте-пенно. В данном случае и менеджер по персоналу приобретает навыки оценки компетенций сотрудников.

Обучение является еще и элемен-том мотивации персонала, и сразу это не измерить – насколько человек будет благодарен компании и как долго за то, что его обучили новым технологиям.

Татьяна Ковалева:– Где-то 2 недели назад мы встреча-лись с первым выпуском МВА «ЯГД». Прошел ровно год, как они заверши-ли обучение по программе МВА. Во время обучения, в рамках дипломно-го проектирования каждый из них работал над каким-то проектом для своей компании, и зашел разговор

Сергей Мордовин,ректор ИМИСП

Алексей Козко,директор корпоративных программ ИМИСП

«Результат обучения на программе МВА мерить в течение года-двух бесполезно. Период должен быть длиннее».

бизнес-образование Оценка эффективности





о том, какие проекты были реализо-ваны или находятся на стадии реали-зации. Выяснилось, что на бумаге ос-тался только один проект. Остальные реально работают в компании. То есть сотрудники «ЯГД» во время обучения проработали совершенно конкретные решения для компании и получили ресурс для их реализации. Посчитать экономический эффект от реализа-ции этих проектов, я думаю, не пред-ставляет большой сложности. А зна-чит, можно совершенно конкретно рассчитать и отдачу на средства, вло-женные в обучение.

Александр Юшин:–− Хочу заметить, что бизнес группы компаний «Аркан» имеет одну осо-бенность: он основан на конверси-онных технологиях. В связи с этим на начальном этапе значительная часть персонала представляла собой бывших военнослужащих, имеющих хорошее базовое образование, вла-деющих предметной областью ис-пользуемых технологий, но не име-ющих бизнес-специализации и не владеющих даже специальной тер-минологией. Для повышения про-фессионального уровня сотрудни-ков, овладения ими современной терминологией и методами ведения бизнеса руководством группы ком-паний было принято решение об обучении ключевых специалистов и менеджеров по программам ИМИСП. И вот уже третий год наши сотруд-ники получают специальные знания в этом учреждении, что положитель-но сказывается как на результатив-

ности деятельности группы компа-ний, так и на профессиональном и карьерном росте обучающихся.

Однако хотелось бы обратить ваше внимание на тот факт, что, помимо ожидаемого результата от обучения (который действительно трудно оце-нить финансовыми показателями), мы получили и дополнительный эф-фект, расчет стоимости которого представляется достаточно прозрач-ным. Речь идет об исследованиях, ко-торые выпускники ИМИСП прово-дят в своих дипломных работах. Все работы наших сотрудников посвя-щены группе компаний «Аркан». Ру-ководство старается задавать такие темы исследований, которые позво-ляли бы увидеть перспективы разви-тия и диверсификации нашего биз-неса. Как правило, это дает очень хорошие результаты. И в этом я вижу немедленную отдачу от обучения, стоимость которой достаточно прос-то оценить, ориентируясь на средние показатели стоимости проведения аналогичных маркетинговых иссле-дований на существующем рынке.

Что же касается внедрения сис-тем оценки возврата инвестиций, то, несмотря на значительную по-лярность озвученных здесь мнений, считаю, что говорить о рентабель-ности проведения этих мероприя-тий имеет смысл только примени-тельно к крупным компаниям.

Владимир Боровиков:Мы говорили об удержании персо-нала, тех, кто уже обучился. Но есть еще один фактор − командооб-разование. Мы обучаем не только топ-менеджмент и кадровый ре-зерв, но и «линейщиков». Корпора-тивные нормы, которые формиру-ются благодаря командному обучению и спускаются вниз по «пирамиде», определяют корпора-тивную культуру компании. Прак-тика показывает, что если линей-ные менеджеры проходят некоторые модули из курса МВА, например такие, как управленческий учет и финансовый учет, они получают представление о том, куда «идут деньги» (если говорить кратко), а самое главное –− они говорят на од-

ном языке с «топами». Это очень важно для компании, которая хо-чет занять лидирующие позиции.

Мы стремимся занять эти пози-ции, поэтому мы вкладываем средства не только в топ-менедже-ров, но и в линейных менеджеров. Команда – это великое дело. И еще один немаловажный дополнитель-ный эффект от МВА.

Евгений Герасимов:Иногда испытываешь непреодоли-мые сложности в переговорном про-цессе от того, что у партнера есть оп-ределенный недостаток знаний, и это некомфортно для всех участни-ков рынка. Когда все участники пе-реговорного процесса на разных уровнях – от генеральных директо-ров до исполнителей – говорят на одном языке, результат для всех участников более высок.

потребНость в обучеНии зависит от рыНкаАлександр Стрельников:

– Я представляю здравоохранение, медицину – одну из самых, мне ка-жется, запущенных и теневых на-ших отраслей. Наша страна единс-твенная, кроме африканских, где за последнее время продолжитель-ность жизни упала с 65 до 61 года. Уровень жизни растет, благосостоя-ние растет, а продолжительность жизни падает. В медицине мы от-стаем лет на 25 и больше. Система обучения в медицинской отрасли, как профессионального, так и биз-нес-образования, разрушена, и ни-каких активных шагов по ее воз-рождению не предпринимается. До вычисления коэффициентов ROI нам еще очень далеко. Нужно просто налаживать то, что было разрушено. Бизнес-образование в медицине вообще отсутствует. После года обучения в ИМИСПе я

Татьяна Ковалева,ИМИСП

Александр Стрельников,генеральный директор «Медем»

Александр Юшин,заместитель руководителя группы компаний «Аркан» по Санкт-Петербургу


91

понимаю, что с коллегами из госу-дарственных и даже частных кли-ник я начинаю говорить просто на иностранном языке.

Татьяна Ковалева:– В этом году моя группа дипломни-ков МВА сделала проект для 122-й медсанчасти. Это уже третий проект, который мы для них делаем. Там пе-редовой руководитель, он сам про-шел обучение в Штатах, он понимает необходимость грамотного менедж-мента в сфере медицины. Но сту-дентов, делавших первый проект, не допустили ни до одной финансовой цифры, они делали проект, по сути, на догадках и наблюдениях. Вторая группа уже сумела сделать некото-рую аналитику, цифры они тоже не получили, но с ними хотя бы разго-варивали, их пустили на совещания. Нашу группу встретили с надеж-дой и определенными ожиданиями, группа получила доступ к цифрам.

Что касается использования нара-боток студентов, из первого диплома вообще ничего не было реализовано. Из второго проекта использовали кое-что как часть маркетингового инструмента, но рекомендации по системам управления остались без внимания, разве что дверь заменили. А так там все осталось по-прежнему. Судя по нашему последнему опыту общения, теперь руководство готово ставить грамотный управленческий

учет, управление закупками и опти-мизировать основной бизнес-про-цесс, потому что у студентов были хорошие предложения по сокраще-нию времени обслуживания кли-ентов. Но понадобилось девять лет, чтобы они поняли, что надо хоть что-то менять.

К сожалению, процесс усвоения новых идей весьма длительный, осо-бенно для взрослых людей. И оцени-вать краткосрочный эффект от обу-чения такого рода – чрезвычайно сложная задача.

Евгений Герасимов:– Что касается 122-й медсанчасти, я думаю, не только девять лет сыграли свою роль, но и усиление конкурен-ции на рынке. Их жизнь заставила по-нять, что нужно что-то делать. Девять лет назад просто некуда было больше пойти, кроме 122-й медсанчасти. Сей-час есть выбор. Если бы рынок меди-цинских услуг рос более активно, это произошло бы не через девять лет, а, предположим, через два года.

Николай Климович:– В нашей компании год назад было принято решение отправить ведущих топ-менеджеров на обучение. Мы просмотрели различные предложе-ния по обучению и выбрали институт ИМИСП в качестве партнера. Сотруд-ники были направлены на обучение как на полные блоки программ «Ме-

неджер», «Финансы предприятия», так и на отдельные – логистика, маркетинг и т. д. Я сам тоже пошел учиться на про-грамму «Менеджер», для того чтобы оценить уровень данной программы, ее актуальность для наших направле-ний бизнеса и целесообразности даль-нейшего обучения персонала.

Многие компании среднего и ма-лого бизнеса создавались 10–15 лет назад. Эти фирмы развивались, росли, их руководители набирались практи-ческого опыта, но бизнес шагает впе-ред. На данном этапе появилась необ-ходимость поднять теоретическую базу. Это и меня касается. Я имею вы-сшее техническое и юридическое об-разование, опыт работы в бизнесе с 1989 года. В какой-то момент я понял, что, разговаривая со своими ведущи-ми финансовыми, экономическими сотрудниками, не понимаю многих аспектов. Мне приходится принимать много принципиальных решений − необходимы новые знания, во многих вещах приходится полностью дове-рять специалистам.

Мы начинали первые свои биз-несы давно. Сегодня в фирме мно-го сотрудников с 10-летним ста-жем, но много и вновь пришедших. Надо ли привлекать внешних спе-циалистов на руководящие места или учить, подтягивать своих? Мы отправили в прошлом году на обу-чение более 12 специалистов толь-ко в ИМИСП. Результаты нас удовлетворили. И мы сделали вы-вод:− надо учиться. Программа «Менеджер», «Финансы предпри-ятия» – продолжительностью один год. Потом человеку надо еще время осмыслить и понять, как он сможет использовать свои знания на практике, что он может привне-сти в компанию. Так что результа-ты можно увидеть спустя какое-то

время. Вместе с тем у каждого чело-века есть своя планка, свой уровень, свой предел. Поэтому мы не отка-зываемся от приобретения новых, готовых специалистов. ROI мы не считаем и, скорее всего, в обозри-мом будущем не будем считать. Ин-вестиции в образование считаем оправданными, правильными. Биз-нес- образование повышает корпо-ративную культуру общения.

Татьяна Ковалева:– Если мы посылаем сотрудников учиться на коротких, специализи-рованных программах, мы, как пра-вило, просто поддерживаем те на-выки, которые сегодня им нужны, чтобы оставаться специалистами в своей области. Отдачу от специали-зированного, конкретного обуче-ния довольно легко посчитать, пос-кольку можно зарегистрировать конкретный бизнес-результат после обучения: увеличение объема про-даж после тренинга продаж, сниже-

ние количества ошибок после обу-чения бухгалтера или сокращение времени обработки товара.Программы МВА относятся к разви-вающему обучению. Только оно рас-ширяет мышление, позволяет видеть новые возможности бизнеса и повы-шает интеллектуальный капитал компании. Обучение такого рода всегда затратно. Определить отдачу на него крайне сложно, но многие компании ищут здесь новые возмож-ности. Компания Samsung недавно начала интересный эксперимент. Ежегодно выделяются 400 перспек-тивных сотрудников, которым дает-ся оплачиваемый отпуск на год. Единственное условие – путешест-вовать в странах с другой культурой. Зачем они это делают? У Samsung проблема: у них нет новых разрабо-ток, они все время пользуются чу-жими. Это единственный метод, ко-торый дал им приток новых собственных идей. Люди начали ви-деть возможности для бизнеса. Ко-

нечно, это колоссальные риски и весьма отсроченный результат. И просчитать эффективность таких вложений практически невозможно.

Но вкладывать все равно придет-ся. Без новых знаний, часто на уров-не философии, без понимания, как функционирует организация, невоз-можно развиваться. МВА поднимает в целом уровень управления в нашей стране, создает класс профессио-нальных менеджеров.

Александр Стрельников:– Процесс забывания −– это про-цесс более активный, чем запоми-нание. Летчик, даже опытный, после отпуска, перед тем как везти людей, обязательно должен совер-шить контрольный полет. Никогда после отпуска, даже двухнедельно-го, хирург не пойдет сразу на серь-езную операцию. Так же и с менед-жерами. Им нужно в течение года выполнить обязательную програм-му обучения.

Николай Климович,генеральный директор группы компаний «САТЭС»

Награждение «Топ 10» корпоративных клиентов ИМИСП 2006-2007 гг.


бизнес-образование Оценка эффективности 90 бизнес-образование Оценка эффективности

Ирина Раевская: return on investment · top-manager сентябрь 2007...

Documents