20150910 controllern som förädnringsagent hypergene användarträff pontus wadström

Controllerns roll – förändringsagent med fokus på utvecklings-‐ och strategiarbete?

Pontus Wadström |A Real Movement Användarträff Hypergene

A Real Movement | 2015

Agenda

•  Världen Lllhör dem som kan förklara den

•  Controllerns roll och arbete

•  Dagens och morgondagens organisaLoner

•  Konsekvenser och framLden •  Avslutning och frågor


Världen Lllhör dem som kan förklara den


Controllerns roll och arbete


Controllerns roll

Transak'on och redovisning

Kompetensutveckling

Rapportering

Ekonomi-‐ och verksamhetsstyrning

Strategi och utveckling

Tid

Fokus

Controllerrollen är väldigt bred och otydligt definierad. AS den dessutom är i omvandling gör det ännu svårare aS förstå vad en ”controller” fakLskt gör i siS dagliga arbete.

SchemaLsk bild av Controllerrollens utveckling


Controllerns arbete Vad anser controllers är deras vikLgaste jobb?

6%

42%

36%

3%

10% 3% Se Lll aS ekonomisk informaLon stämmer

Agera affärspartner Lll linjechefer

Ta fram beslutsunderlag

Rapportera in resultat

Driva affärs-‐, verksamhets-‐ och organisaLonsutveckling

Annat (nämligen…)

26%

58%

13%

3%

0-‐25 %

26-‐50%

51-‐75%

76-‐100%

Controllerns vikLgaste uppgia Andel av arbetsLd controllers lägger på det de anser vara vikLgast


Controllerns arbete Vad lägger controllers sin Ld på?

En tredjedel av Lllfrågade controllers lägger 40 Lmmar per månad på kontrollera och flySa informaLon och endast 20 Lmmar per månad på aS analysera informaLon och dra slutsatser om verksamheten.

Den ”tradiLonella” delen av arbetet •  Kontrollera aS informaLonen är rikLg •  FlySa informaLon från en källa Lll en annan •  Skapa möjligheter för aS göra analyser •  Göra egna analyser och dra slutsatser •  SäSa ihop beslutsunderlag

Motsvarar ca 75 % av controllerns dag

Den ”moderna” delen av arbetet •  Agera affärspartner Lll verksamheten •  Driva affärs-‐, verksamhets-‐, och organisaLonsutveckling

Motsvarar ca 25 % av controllerns dag

Knappt hälaen lägger ca 1-‐2 Lmmar dagligen på utvecklingsarbete, men ingen lägger mer än två Lmmar.


Dagens och morgondagens organisaLoner


13 A Real Movement | 2015

OrganisaLonernas förmåga Arbeta med informaLon, analys och beslut

3%

64%

29%

4%

Inte alls

Mycket lite

För det mesta

All'd

Möjligheten controllers har aS göra analys på det säS de vill med befintlig informaLon utan aS arbeta om den

De Lllfrågade organisaLonernas förmåga aS faSa beslut baserade på fakta och analys

4% 4%

71%

21% Mycket dålig

Dålig

Bra

Mycket bra

"Problemet är nog inte så mycket kvalitén på besluten och faktaunderlaget utan aS man agerar på fel saker och ägnar sig för mycket åt aS analysera historia."

Det verkar vara arbetssäNen gällande informa'on, analys och beslut snarare än innehållet i sig som är utmaningen.


20 % Påverkar 80 %

Ak'verare Beteende Konsekvens A B C

80 % Används 20 %

Planering Lärande


Konsekvenser och framLd


Konsekvenser

21%

4%

32% 0% 0%

25%

11%

7% Ökade kostnader som eS resultat av dålig beslut

Minskade intäkter som eS resultat av dåliga beslut

Långsamma beslutsprocesser/svårighet aS faSa beslut pga dålig Lllgång Lll relevant informaLon

Hög omsäSning på controllers pga "gamla" arbetssäS och/eller verktyg

Missade deadlines pga aS informaLonen inte kommer fram i Ld

Ökad risk i beslut om affärer

Svårigheter aS samverka mellan verksamheter pga. brist på enhetliga definiLoner och/eller arbetssäS

Annat (nämligen...)

De vanligaste negaLva konsekvenserna av briskälligt arbete med informaLon, analys och beslut


SammanfaSande slutsatser •  Mycket Ld går åt aS säkra informaLonen, flySa den och på olika säS bearbeta den -‐ innan det är möjligt aS analysera den.

•  Det finns två huvudsakliga åsikter om controllerns vikLgaste uppgia: 1.) analys och aS ta beslutsunderlag och 2.) vara affärspartner och driva organisaLonen framåt

•  OrganisaLonerna anses dukLga på arbetet med informaLon, analys och beslut. Kvaliteten på informaLonen i huvudsak är bra.

•  Brist i arbetet med analys och beslut beror på aS data är för komplicerad aS ta fram och/eller tar för lång Ld

•  Konsekvenserna av ”slarvigt” arbete är utdragna beslutsprocesser och i förlängningen ökade kostnader och minskade intäkter

•  Ökad förändringshasLghet ger ökat behov av informaLon och smartare arbetssäS, stöS av nya lösningar

•  Fler och fler controllers kommer få roller som förändringsagenter i det strategiska arbetet och utvecklingsarbetet.


Tiden är begränsad och hjärnan förenklar

Gamla säN aN leda fungerar inte längre

AN realisera strategi är aN förändra beteenden

Rik'g förändring innefaNar all'd beteenden

Förändring är en fullkontaktsport

Fakta kan bidra med eN objek'vt perspek'v

Våga ställa olika data mot varandra

Involvera fler i strategiarbetet

Fokusera på aN förstärka

Spendera mycket 'd med verksamheten

Förändring måste förekomma överallt Uppmuntra all'd nya ini'a'v

Ju fler idéer desto större chans aN hiNa guldkorn Skapa en strukturerad uppföljning av idéer


Pontus Wadström [email protected] +46760-‐550010 arealmovement.com

hNps://se.linkedin.com/in/pontuswadstrm

Tack för er 'd och ert engagemang!


20150910 controllern som förädnringsagent hypergene användarträff pontus wadström

Business