7/22/2019 99-101-1-PB (1)f

http://slidepdf.com/reader/full/99-101-1-pb-1f 1/34

 NASKAH PUBLIKASI ILMIAH

1. Judul dan Nama Pelaksana Kegiatan:

“Analisis Pengaruh Faktor-faktor Pengelolaan dan Pengembangan SDM Terhadap

Kualitas Produk pada Industri Keramik Dinoyo Malang”

Oleh : Erna Retna Rahadjeng

Banbang Widagdo

2. Urutan Materi:

a. Judul:

“Analisis Pengaruh Faktor-faktor Pengelolaan dan Pengembangan SDM

Terhadap Kualitas Produk pada Industri Keramik Dinoyo Malang”

 b. Penulis : Erna Retna Rahadjeng dan Bambang Widagdo

c. Abstrak 

Penelitian ini berjudul “Analisis Pengaruh Pengelolaan dan Pengembangan

SDM Terhadap Kualitas Produk pada Industri Keramik Dinoyo Malang”

” Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh variabel-variabel

 pengelolaan dan pengembangan SDM terhadap Kualitas produk pada industri Keramik 

Dinoyo Malang.

Untuk menganalisis permasalahan digunakan alat analisis regresi berganda yang

diproses dengan program komputer SPSS, sedangkan untuk mengetahui besarnya

 pengaruh prediktor variabel bebas terhadap variabel terikat digunakan koefisien

determinasi R 2. Untuk menguji hipotesis digunakan Uji F yaitu untuk menguji pengaruh

secara simultan (bersama-sama) dan uji T untuk menguji pengaruh secara parsial.Berdasarkan data yang telah dianalisis diperoleh persamaan regresi program SPSS

model enter yaitu Y = 6,216 + 0,118X4+ 0,226 X5 + 0,406 X6 +e, yang artinya bahwa

variabel kompensasi, komunikasi, dan motivasi mempunyai nilai koefisien regresi

sebesar 0,118, 0,226, dan 0,406 dengan nilai (R 2) atau nilai koefisien determinasi

1

7/22/2019 99-101-1-PB (1)f

http://slidepdf.com/reader/full/99-101-1-pb-1f 2/34

7/22/2019 99-101-1-PB (1)f

http://slidepdf.com/reader/full/99-101-1-pb-1f 3/34

 pengembangan secara terarah, terpadu dan berkelanjutan bagi para pembina industri

di Malang guna meningkatkan kemampuan dan profesionalisme dalam mengelola,

membina dan mengembangkan industri-industri yang berada pada sentra-sentra

industri.

d. Pendahuluan

Sumber daya manusia sebagai penggerak keberhasilan perusahaan dalam

menghadapi berbagai perubahan di dunia usaha perlu ditingkatkan kualitasnya yang

dapat dilakukan melalui proses pengembangan sumber daya manusia. Pengembangan

sumber daya manusia tersebut diharapkan dapat meningkatkan kompetensi sumber 

daya manusia yang diharapkan juga sesuai dengan tuntutan organisasi yaitu agar sumber daya manusia tersebut tetap survive terhadap perubahan. Hal itu tentu saja

membutuhkan komitmen dan konsistensi keterlibatan staf sumber daya manusia yang

lebih besar, sehingga akan mendukung kompetensi sumber daya manusia dalam

mengelola organisasi usaha yang survive. Sejalan dengan kondisi yang terus mengalami

 perkembangan, dimana perkembangan tersebut mampu memberikan implikasi yang

signifikan bagi para manajer dan staf sumber daya manusia serta semua lini yang ada,

maka diperlukan adanya reposisi (penempatan ulang) sumber daya manusia secara

menyeluruh. Reposisi yang dilakukan dalam departemen sumber daya manusia,

diharapkan mampu menciptakan peran penting di departemen sumber daya manusia itu

sendiri.

Pengembangan sumber daya manusia biasanya dilakukan melalui kegiatan investasi

sumber daya manusia perlu diketahui bahwa dengan adanya investasi sumber daya

manusia maka pola strategi sumber daya manusia akan berubah. Perubahan peran

sumber daya manusia pada dasarnya difokuskan pada perubahan paradigma, yaitu dari

 paradigma tradisional yang menganggap bahwa sumber daya manusia hanyalah suatudivisi pelengkap bahkan sebagai labor capital, sehingga peran divisi sumber daya

manusia hanya terjebak pada tingkat administrasi menuju ke paradigma modern yang

menghargai kemampuan dan kemauan sumber daya manusia. Cascio (1995:20)

3

7/22/2019 99-101-1-PB (1)f

http://slidepdf.com/reader/full/99-101-1-pb-1f 4/34

mengemukakan bahwa peran sumber daya manusia dalam paradigma tradisional

meliputi;

1. Attraction, adalah suatu kegiatan yang meliputi identifikasi persyaratan pekerjaan,

menentukan jumlah orang dan kombinasi ketrampilan yang dibutuhkan untuk suatu pekerjaan dan menyediakan kesempatan yang sama bagi setiap calon yang terpilih.

2. Selection, adalah suatu kegiatan yang meliputi; memilih orang-orang yang terbaik 

 bagi pekerjaan yang bersangkutan.

3. Retention, adalah suatu kegiatan yang meliputi; memberikan reward bagi orang

yang bekerja secara efektif dan mempertahankan keamanan dan kenyamanan

lingkungan kerja.

4. Development, adalah suatu aktivitas yang meliputi; meningkatkan dan menyiapkankompetensi karyawan melalui peningkatan knowledge, skill, dan abilities, serta

 pendekatan spesialis fungsi perusahaan.

5. Assesment, adalah suatu kegiatan yang meliputi; pengamatan dan penilaian perilaku

dan sikap yang relevan dengan pekerjaan dan kinerja sumber daya manusia.

6. Adjustment, adalah suatu kegiatan yang meliputi; pemeliharaan terhadap

 pemenuhan kebutuhan yang terkait dengan kebijakan sumber daya manusia.

Perubahan peran sumber daya manusia dilihat dari paradigma tradisional berakibat

 pada masih dipakainya struktur organisasi yang bersifat sentralistik, dimana keterlibatan

manajer lini sangatlah terbatas dan pola perencanaan bersifat top-down yang banyak 

memiliki kelemahan-kelemahan. Dengan ketidakmampuan mengantisipasi kecepatan

 perubahan tehnologi yang berdampak pada peningkatan spesialisasi tenaga kerja,

munculnya kesepa-katan bersama yang bebas tanpa keterikatan antara karyawan dan

 pihak manajemen, munculnya spesialisai SDM dari berbagai kelompok departemen

SDM, pengerahan hubungan kemanusiaan, serta pengetahuan terhadap berbagai perilaku yang ditunjukkan oleh karyawan. Ketidakmampuan tersebut menggambarkan

 bahwa peran SDM dalam perspektif tradisional masih banyak memiliki kelemahan,

sehingga banyak tuntutan untuk secepatnya melakukan evolusi. Guna mengantisipasi

 perubahan lingkungan bisnis yang cepat dan mendasar maka evolusi dilakukan

4

7/22/2019 99-101-1-PB (1)f

http://slidepdf.com/reader/full/99-101-1-pb-1f 5/34

sehingga muncullah peran SDM dalam paradigma baru yang mendukung dan

memperbaiki kelemahan-kelemahan yang ada pada peran SDM dari paradigma lama.

Peran SDM dalam paradigma baru, lebih banyak memfokuskan pada peran divisi

SDM yang dianggap sangat strategis, artinya divisi SDM harus memiliki kontribusidalam menentukan masa depan organisasi melalui orientasi fungsional dan bukan hanya

 pada pengawasan, memasukkan adanya program pengembangan, kreativitas,

fleksibilitas dan manajemen proaktif, serta bukan hanya pengawasan dan pengarahan

saja, melainkan mengkonsentrasikan pada optimalisasi proses komunikasi dua arah dan

 perencanaan yang bersifat bottom up, selain itu adanya budaya baru, strategi dan peran

SDM baru dalam suatu tipologi organisasi baru. Manajer SDM juga dituntut untuk 

mampu melihat berbagai permasalahan dalam jangka panjang yang berorientasi padafungsi SDM sehingga ada keterlibatan para staf SDM yang lebih besar untuk lebih

 berpartisipasi aktif dalam proses perencanaan, pengorganisasian, pengambilan

keputusan, dan pengendalian fungsi SDM.

Melihat dari dua paradigma tersebut diatas, apabila dipadukan secara serasi dan

selaras sesuai dengan tujuan organisasi, diharapkan organisasi akan lebih mampu

mengembangkan kualitas SDM di departemennya masing-masing. Dengan perpaduan

dua paradigma tersebut diharapkan juga akan membawa keberhasilan perusahaan untuk 

mencapai tujuan yang telah ditetapkan serta dapat melaksanakan tanggung jawab yang

dibebankan. Pada akhimya perusahaan perlu melakukan repositioning peran SDM guna

lebih mengoptimalkan kinerja departemental tanpa ada perkecualian, karena apabila hal

ini tidak dilakukan, perusahaan akan banyak mengalami ketertinggalan atau kegagalan

dibandingkan dengan perusahaan lain. Schuller and Jackson (1996:50) mengemukakan

 bahwa repositioning peran SDM pada dasarnya merupakan transformasi peran yang

menuntut kemampuan, cara kerja, cara pikir, dan peran baru SDM. Untuk dapat

melakukan proses repositioning dengan baik maka perusahaan perlu mempersiapkanSDM yang mampu bersaing di masa depan.

Kajian penelitian ini berkenan dengan masalah peningkatan kualitas produksi

industri yang meliputi indikator reliability, durability, aesthetic dan unification.

Analisisnya ditujukan untuk mendeskripsikan diantara indikator tersebut mana yang

5

7/22/2019 99-101-1-PB (1)f

http://slidepdf.com/reader/full/99-101-1-pb-1f 6/34

7/22/2019 99-101-1-PB (1)f

http://slidepdf.com/reader/full/99-101-1-pb-1f 7/34

 pengembangan secara. terarah, terpadu dan berkelanjutan bagi para pembina

industri di Malang guna meningkatkan kemampuan dan profesionalisme dalam

mengelola, membina dan mengembangkan industri-industri yang berada pada

sentra-sentra industri.

h. Tinjauan Pustaka

1. Kualitas Produk 

Perusahaan yang selalu berorientasi pada kualitas, perlu adanya  dukungan oleh

semua pihak baik yang terlibat secara langsung maupun tidak  langsung dalam kegiatan

 bisnis. Ada beberapa unsur yang perlu diperhatikan oleh perusahaan agar dapat

menjalankan bisnisnya, antara lain adalah kelayakan penggunaan/ nilai guna produk 

yang dihasilkan. Kualitas merupakan salah satu alat yang dapat digunakan untuk 

mencapai keunggulan bersaing, karena dapat digunakan oleh siapa saja sebagai alat

 bantu untuk mempertimbangkan kelayakan terhadap barang dan jasa yang ditawarkan,

selain itu dapat pula digunakan sebagai alat untuk melakukan penyesuaian-penyesuaian

dalam memenuhi kebutuhan, keinginan dan selera pelanggan. Secara umum terdapat 10

tahapan yang harus diperhatikan oleh perusahaan bila perusahaan menghendaki adanya

kualitas produk yang dihasilkan, yaitu:

a. Membangun kesadaran terhadap keperluan dan kesempatan untuk  

melakukan perbaikan- perbaikan.

 b. Menetapkan berbagai tujuan yang akan dicapainya.

c. Membentuk organisasi guna mencapai tujuan melalui

kepemimpinan kualitas produk (market leader).

d. Training untuk kualitas produk.

e. Proyek-proyek yang berorientasi untuk memecahkan berbagai

masalah.f. Membuat pelaporan tentang kemajuan-kemajuan yang telah

dicapai.

g. Menghargai semua orang yang mampu menghasilkan kualitas

 pekerjaan dengan baik.

7

7/22/2019 99-101-1-PB (1)f

http://slidepdf.com/reader/full/99-101-1-pb-1f 8/34

h. Memastikan bahwa setiap orang akan diberitahukan mengenai

 berbagai hasil yang dicapainya.

i. Mencatat prestasi yang dihasilkan pada semua orang yang terlibat

dalam kegiatan. j. Menjaga momentum dengan membuat proses perbaikan secara

rutin di perusahaan yang bersangkutan.

Deming'S Fourteen Points yang merupakan rangkuman dari keseluruhan pandangan

Deming terhadap apa yang harus dilakukan oleh setiap perusahaan dalam rangka

melakukan transisi posisi dari bisnis konvensional menjadi berkualitas tingkat dunia.

Keempat belas point ini diberlakukan secara universal, baik untuk organisasi kecil

maupun besar, industri manufaktur maupun jasa, serta untuk divisi-divisi yang adadalam sebuah organisasi. Keempat belas butir Deming dapat dijabarkan sebagai

 berikut;

1. Ciptakan keajegan tujuan demi perbaikan, tujuan dan filosofi perusahaan harus

ditetapkan dengan memenuhi persyaratan; mencakup keyakinan dasar dan nilai-

nilai organisasi dalam jangka pendek dan jangka panjang, mempermudah

 pengambilan keputusan jangka panjang, menyusun pernyataan misi dan filosofi

operasional yang dapat dipahami dan dilaksanakan setiap orang dalam organisasi.

2. Adopsilah filosofi baru. Bagi Deming, perubahan merupakan sesuatu keharusan

akan tetapi tidak semua jenis perubahan, melainkan hanya perubahan yang

 berfokus pada kepuasan pelanggan. Hal ini mengarahkan pada upaya

menyempurnakan kualitas secara terus-menerus sebagaimana yang dicetuskan

Deming dalam siklus PDCAnya yang merupakan proses tanpa akhir berkeyakinan

 bahwa kualitas yang disempurnakan akan memberikan hasil berupa meningkatnya

 produktivitas, semakin rendahnya biaya perpesanan, harga total yang lebih murah,

dan semangat kerja yang semakin tinggi.3. Hentikan ketergantungan pada inspeksi untuk mewujudkan kualitas. Deming

menentang pada inspeksi ketergantungan yang berlebihan pada inspeksi dan harus

digantikan dengan penyempurnaan proses secara berkesinambunngan dan tanpa

akhir.

8

7/22/2019 99-101-1-PB (1)f

http://slidepdf.com/reader/full/99-101-1-pb-1f 9/34

7/22/2019 99-101-1-PB (1)f

http://slidepdf.com/reader/full/99-101-1-pb-1f 10/34

menawarkan melalui eliminasi gosip, dan mengamankan pekerjaan,

menghilangkan semua hambatan yang ada di antara karyawan, menanamkan rasa

 bangga terhadap hasil kerja dan mengurangi tingkat stress.

7. Melembagakan kepemimpinan bagi penyempurnaan sistem. Dalam TQS tanggung jawab manajemen tidak hanya terbatas pada menyusun sistem, menemukan variasi

dalam proses, memperbaiki proses, tetapi lebih dari itu, manajemen juga harus

 bertanggung jawab untuk melembagakan kepemimpinan dan tidak hanya berpusat

 pada satu atau segelintir orang.

8. Menghilangkan rasa takut. Rasa takut akan berdampak terhadap munculnya

 berbagai macam persoalan, karyawan tidak dapat menyumbangkan kapasitas dan

kapabilitas optimal dalam upaya meningkatkan kualitas dan produktivitas. Cara-cara untuk meneliminir rasa takut adalah, menyingkirkan berbagai macam bahaya

fisik, menyelenggarakan pelatihan secara berkesinambungan yang menyangkut

aspek tujuan dan misi perusahaan, dan spesifikasi yang dituntut, serta pemahaman

mengenai penyebab variasi sistem, penyelia harus menekankan pada perbaikan

yang berkesinambungan, penyelia harus membantu para karyawan dan

mendengarkan masalah-masalah mereka.

9. Menyingkirkan rintangan antar departemen. Rintangan antar departemen akan

selalu muncul pada setiap perusahaan, apapun jenis perusahaan. Dengan

munculnya rintangan tersebut akan mengakibatkan adanya lingkungan perusahaan

semakin tidak kondusif bagi upaya pencapaian kualitas prima. Untuk mengatasi

masalah tersebut, dibutuhkan adanya perubahan pola kerja yang semula bersifat

individualistis menjadi kerja sama dalam bentuk tim, lintas fungsional dan

integratif, dibutuhkan adanya keterbukaan dalam kominikasi vertikal maupun

kominikasi horisontal.

10. Meniadakan slogan, desakan, dan target bagi tenaga kerja. Biasanya para karyawandibebani dengan berbagai macam sasaran atau terget kuantitatif yang sebenarnya

ditetapkan secara arbitrary. Kondisi yang demikian akan mengakibatkan karyawan

merasa tertekan dan akhirnya frustasi dan terjadinya penyimpangan perilaku,

dimana bisa saja karyawan akan melakukan segala macam cara agar kuotanya

10

7/22/2019 99-101-1-PB (1)f

http://slidepdf.com/reader/full/99-101-1-pb-1f 11/34

7/22/2019 99-101-1-PB (1)f

http://slidepdf.com/reader/full/99-101-1-pb-1f 12/34

 pada pentingnya pendidikan dan latihan yang berfungsi untuk memotivasi

karyawan, menghindari kejenuhan kerja, dan mempersiapkan transisi menuju

organisasi “baru”.

14. Lakukan transformasi pekerjaan pada setiap orang dan siapkan mereka untuk mengerjakannya. Implementasi TQS menuntut adanya suatu perubahan

fundamental dalam praktek bisnis tradisional. Hal demikian akan membutuhkan

adanya komitmen total dan keterlibatan nyata karyawan yang ada dalam suatu

 perusahaan, maka dengan demikian proses transformasi bisa berlangsung dengan

mulus.

2. Pengelolaan dan Pengembangan Sumber Daya ManusiaDengan semakin beragamnya sumber daya manusia, masalah yang dihadapi

organisasi juga semakin kompleks karena organisasi dihadapkan pada pengelolaan

sumber daya manusia yang semakin beragam tersebut. Organisasi merupakan tempat

 berkumpul dan bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu, semakin banyak sumber 

daya manusia yang terlibat di sana semakin kompleks pula organisasi tersebut.

Pengelolaan sumber daya manusia bukan sesuatu yang baru, karena sejak dulu telah

 banyak diperbincangkan khususnya bagaimana cara pengelolaan sumber daya manusia

yang efektif dalam suatu organisasi.

Amstrong (1988:3) mengemukakan bahwa pengelolaan sumber daya manusia

adalah suatu pendekatan terhadap empat prinsip dasar yaitu;

1. Sumber daya manusia adalah suatu harta yang paling penting yang dimiliki oleh

suatu organisasi.

2. Keberhasilan organisasi sangat mungkin dicapai dengan sumber daya manusis dari

 perusahaan tersebut saling berhubungan.

3. Kultur dan nilai perusahaan, suasana organisasi dan perilaku manajerial yang berasaldari kultur tersebut akan memberikan pengaruh yang besar terhadap hasil pencapaian

yang terbaik.

4. Integrasi, yaitu menjadikan semua anggota organisasi tersebut bekerja sama untuk 

mencapai tujuan bersama.

12

7/22/2019 99-101-1-PB (1)f

http://slidepdf.com/reader/full/99-101-1-pb-1f 13/34

Pengelolaan sumber daya manusia yang diangkat dalam penelitian ini adalah

 pengembangan sumber daya manusia menurut Desler (1986:280) dikemukakan bahwa

 program pengembangan merupakan proses yang meliputi beberapa langkah. Pertama, penyusunan proyeksi perusahaan (kondisi internal perusahaan). Kedua, meninjau

dokumen kemampuan manajemen untuk menentukan bakat pimpinan yang kini dimiliki

(pendidikan, pengalaman, kompensasi, komunikasi dan motivasi). Ketiga, penyusunan

 bagan pergantian pimpinan. Lebih lanjut Desler (1986:280) mengemukakan bahwa

tingkat manajemen yang berbeda memiliki kebutuhan pengembangan yang berbeda

 pula. Penelitian ini ingin mengangkat masalah kesatu dan kedua karena masalah tersebut

sangat kompleks. Berikut langkah-langkah yang dalam pengelolaan dan pengembangansumber daya manusia.

a. Kondisi Internal Organisasi

Kualitas sumber daya manusia menjadi tumpuan dan harapan untuk mencetak 

keunggulan bersaing (Competitve Advantege) bagi perusahaan. Harapan dari sumber 

daya manusia ini dilandasi oleh adanya suatu pemikiran bahwa sumber daya manusia

memiliki suatu sifat yang unik, dan dari keunikan tersebut diharapkan akan

menuangkan dan melakukan kompetensi inti (Core Competence). Untuk mencapai

kompetensi inti diperlukan adanya suatu proses pengembangan internal yang berdasar 

 pada sumber daya yang dimiliki perusahaan. Kompetensi inti yang unik tersebut

tidaklah mudah ditiru oleh perusahaan lain, karena dengan kompetensi inti,

 perusahaan akan mampu menciptakan keunggulan bersaing yang langgeng. Apabila

 perusahaan mampu melakukan perbaikan proses pembelajaran dan pengembangan

sesuai dengan tuntutan kebutuhan secara terus menerus, maka perusahaan akan

memiliki kompetensi inti tersebut. Proses pengembangan internal secara otomatis

menuntut dilakukannya perubahan secara menyeluruh terhadap pola pengelolaansumber daya manusia dalam perusahaan. Untuk masa kini, dan masa akan datang

 perusahaan selalu dihadapkan dengan perubahan lingkungan eksternal yang dahsyat.

Pasar tenaga kerja telah mengalami perubahan seiring dengan semakin kompleksnya

tuntutan tenaga kerja.

13

7/22/2019 99-101-1-PB (1)f

http://slidepdf.com/reader/full/99-101-1-pb-1f 14/34

7/22/2019 99-101-1-PB (1)f

http://slidepdf.com/reader/full/99-101-1-pb-1f 15/34

7/22/2019 99-101-1-PB (1)f

http://slidepdf.com/reader/full/99-101-1-pb-1f 16/34

 

(1) Pemberdayaan (Empowerment)

Khan ( 1997 : 44 -57) mengemukakan bahwa "pemberdayaan merupakan hubungan

antar personal yang berkelanjutan untuk membangun kepercayaan antara karyawan

dan manajemen " sedangkan menurut Byars dan Rue (1997) dikemukakan bahwa pemberda-yaan merupakan bentuk desentralisasi yang melibatkan pemberian

tanggung jawab pada bawahan dalam membuat keputusan. Dari definisi tersebut

dapat diambil beberapa hal penting tentang pengertian pemberdayaan, yakni meliputi:

1. Pemberian tanggung jawab dan wewenang kepada karyawan.

2. Menciptakan kondisi saling percaya antar manajemen dan karyawan.

3. Adanya employee invelopment  yaitu melibatkan karyawan dalam pengambilan

keputusan.Khan ( 1997:57 ) menawarkan sebuah model pembedayaan yang dapat dikembangkan

dalam sebuah organisasi untuk menjamin keberhasilan proses pemberdayaan

organisasi sebagaimana digambarkan berikut ini

MODEL EMPOWERMENT

1. Desire 2. Trust 3. Confident

6. Communication 5. Accountability 4. Credibility

Sumber: Jurnal for Quality and Participation ( Khan, 1995: 49)

1. Desire

Model empowerment  adalah adanya keinginan dari pihak manajemen untuk 

mendelega-sikan dan melibatkan pekerja, hal ini antara lain;

a. Pekerja diberi kesempatan untuk mengidentifikasi permasalahan yang sedang

 berkembang.

 b. Memperkecil directive personality dan memperluas keterlibatan pekerja.

c. Mendorong terciptanya perspektif baru dan memikirkan kembali strategi kerja.

d. Mengembangkan keahlian team dan melatih karyawan untuk mengawasi sendiri

(self control).

16

7/22/2019 99-101-1-PB (1)f

http://slidepdf.com/reader/full/99-101-1-pb-1f 17/34

7/22/2019 99-101-1-PB (1)f

http://slidepdf.com/reader/full/99-101-1-pb-1f 18/34

5. Accountability.

Pertanggung jawaban karyawan pada wewenang yang diberikan dengan

menetapkan secara konsisten dan jelas tentang penilaian terhadap prestasi kerja

karyawan, tahap ini sebagai sarana evaluasi terhadap prestasi kerja karyawan dalam penyelesaian dan tanggung jawab terhadap wewenang yang diberikan, yang termasuk 

accountability antara lain :

a) Menggunakan jalur training dalam mengevaluasi prestasi kerja karyawan.

 b) Memberikan tugas yang jelas dan ukuran yang jelas.

c) Melibatkan karyawan dalam penentuan standar dan ukuran.

d) Memberikan saran dan bantuan kepada karyawan dalam menyelesaikan beban

kerjanya.e) Menyediakan periode dan waktu pemberian feedback.

6. Communication.

Adanya komunikasi yang terbuka untuk menciptakan saling memahami antara

karyawan dan manajemen. Keterbukaan ini dapat diwujudkan dengan adanya kritik 

dan saran terha-dap hasil dan prestasi yang dilakukan pekerja, yang termasuk 

communication antara lain:

a) Menetapkan kebijakan open door communication.

 b) Menyediakan waktu untuk mendapatkan informasi dan mendiskusikan

 permasalahan secara terbuka.

c) Menciptakan kesempatan untuk cross-training.

Model tersebut di atas menggambarkan bahwa sebuah pemberdayaan

merupakan serangkaian proses yang dilakukan secara bertahap dalam organisasi

agar dapat dicapai secara optimal dan membangun kesadaran dari anggota

organisasi akan pentingnya proses pemberdayaan sehingga perlu adanya komitmen

dari anggota organisasi terhadap organisasi yang bersangkutan. Dengan pemberianwewenang dan tanggung jawab akan menimbulkan motivasi dan komitmen

karyawan terhadap organisasi.

(2) Kebebasan Berbicara (Freedom of Speech)

18

7/22/2019 99-101-1-PB (1)f

http://slidepdf.com/reader/full/99-101-1-pb-1f 19/34

7/22/2019 99-101-1-PB (1)f

http://slidepdf.com/reader/full/99-101-1-pb-1f 20/34

7/22/2019 99-101-1-PB (1)f

http://slidepdf.com/reader/full/99-101-1-pb-1f 21/34

7/22/2019 99-101-1-PB (1)f

http://slidepdf.com/reader/full/99-101-1-pb-1f 22/34

Pendidikan adalah jalur atau jenjang yang berkesinambungan yang menunjukkan.

 peningkatan dan pengembangan sumber daya manusia yang meliputi:

 b) Pendidikan umum atau pendidikan dasar yang merupakan bekal agar SDM

mempunyai pengetahuan dasar yang memadai dan siap untuk dilatih.c) Latihan ketrampilan teknis (technical know how) atau profesionalisme untuk 

 bidang tertentu baik tingkat rendah, menengah, atau tinggi.

Jenjang latihan untuk pengembangan diri, mempersiapkan SDM agar lebih kreatif,

 bukan hanya memiliki kemampuan teknis, tetapi juga memiliki kemampuan manajerial,

mengembangkan diri untuk menjadi unsur pimpinan dalam bidangnya yang mampu

dikembangkan.

(3) PengalamanPengalaman adalah pembelajaran individual atau biasa disebut dengan learningform

experience atau pembelajaran dari pengalaman. Hal yang perlu diperhatikan dalam

 pelaksanaan pembelajaran ini adalah:

a. Jenis pengalaman yang bisa mendorong pengembangan.

 b. Apa yang bisa diajarkan oleh pengalaman, dan

c. Desain sistem pengembangan yang bisa mendatangkan manfaat yang maksimal.

(4).Kompensasi

Kompensasi adalah penghargaan manajemen yang diberikan secara umum dengan

tujuan memberikan dorongan kepada karyawan guna pencapaian tujuan organisasi, atau

segala sesuatu yang diterima oleh para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka

(Handoko, 1989:155). Dalam penelitian ini kompensasi yang diangkat adalah

kompensasi dalam bentuk modal usaha, program pelatihan, penerbitan ijin usaha dan

 penyuluhan karena keempat kompensasi inilah yang sangat diperlukan oleh para

 pengusaha untuk lebih meningkatkan kinerja organisasi.

(5) Komunikasi

Komunikasi adalah aktivitas yang menyebabkan orang lain menginterpretasikan

suatu ide, terutama yang dimaksudkan oleh pembicara atau penulis (Flippo, 1992:448).

22

7/22/2019 99-101-1-PB (1)f

http://slidepdf.com/reader/full/99-101-1-pb-1f 23/34

7/22/2019 99-101-1-PB (1)f

http://slidepdf.com/reader/full/99-101-1-pb-1f 24/34

7/22/2019 99-101-1-PB (1)f

http://slidepdf.com/reader/full/99-101-1-pb-1f 25/34

7/22/2019 99-101-1-PB (1)f

http://slidepdf.com/reader/full/99-101-1-pb-1f 26/34

wawancara, penyebaran kuesioner, pencatatan data dokumen, dan jasa informan untuk 

memperoleh data yang berhubungan dengan operasional perusahaan-perusahaan yang

ada pada daerah sentra industri Keramik Dinoyo di Kecamatan Lowokwaru Kota

Malang.

7 Teknik Analisis Data

Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah

a. Uji Validitas dan Realibilitas

Uji validitas instrumen merupakan hal yang penting, karena sangat mempengaruhi

hasil penelitian tersebut. Dengan uji validitas hasil penelitian diharapkan dapat

mencerminkan keadaan sebenarnya dari masalah yang diteliti. Penelitian inimenggunakan kuisioner, sehingga tingkat ketidak-absahan validitas memiliki resiko

yang tinggi. Uji validitas merupakan alat ukur yang berfungsi dengan baik akan

mampu mengukur dengan tepat dan mengena gejala-gejala sosial tertentu. Untuk 

menguji validitas data dalam penelitian ini akan digunakan adalah menghitung

koefisien korelasi dari indikator-indikator empiriknya atau korelasi product

moment.

Hasil penelitian yang valid, bila terdapat kesamaan antara data yang

terkumpul dengan data yang sesungguhnya terjadi pada obyek yang diteliti.

Instrumen yang valid berarti alat ukur yang digunakan untuk mendapatkan data

(mengukur) itu valid. Valid berarti instrumen tersebut dapat mengukur apa yang

hendak diukur. Dengan menggunakan instrumen yang valid dalam pengumpulan

data , maka diharapkan hasil penelitian akan menjadi valid.

Pada dasarnya instrumen yang valid harus mempunyai validitas internal dan

eksternal. Instrumen yang mempunyai validitas internal atau rasional, bila kriteria

yang ada dalam instrumen secara rasional (teoritis) telah mencerminkan apa yangakan diukur. Jadi kriterianya ada di dalam instrumenitu, sedangkan instrumen yang

mempunyai validitas eketernal bila kriteria di dalam instrumen dari luar fakta-fakta

empiris yang telah ada. Dalam penelitian ini instrumennya mempunyai validitas

internal, karena data yang dihasilkan merupakan fungsi dari rancangan dan

26

7/22/2019 99-101-1-PB (1)f

http://slidepdf.com/reader/full/99-101-1-pb-1f 27/34

7/22/2019 99-101-1-PB (1)f

http://slidepdf.com/reader/full/99-101-1-pb-1f 28/34

7/22/2019 99-101-1-PB (1)f

http://slidepdf.com/reader/full/99-101-1-pb-1f 29/34

7/22/2019 99-101-1-PB (1)f

http://slidepdf.com/reader/full/99-101-1-pb-1f 30/34

7/22/2019 99-101-1-PB (1)f

http://slidepdf.com/reader/full/99-101-1-pb-1f 31/34

7/22/2019 99-101-1-PB (1)f

http://slidepdf.com/reader/full/99-101-1-pb-1f 32/34

7/22/2019 99-101-1-PB (1)f

http://slidepdf.com/reader/full/99-101-1-pb-1f 33/34

7/22/2019 99-101-1-PB (1)f

http://slidepdf.com/reader/full/99-101-1-pb-1f 34/34