behavioral aspects of profit profit planning and budgeting

7/22/2019 Behavioral Aspects of Profit Profit Planning and Budgeting

http://slidepdf.com/reader/full/behavioral-aspects-of-profit-profit-planning-and-budgeting 1/31



(Behavioral Aspects Of Profit Planning And Budgeting)

1.1. Pendahuluan

Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematis yang

meliputi seluruh kegiatan perusahaan dan dinyatakanlu dalam unit satuan

moneter dan berlaku untuk jangka waktu pendek yakni satu tahun. Dari

penjelasan tersebut dapat diketahui bahwa anggaran rencana kerja berupa

taksiran-taksiran yang akan dilaksanakan di masa yang akan datang dan

anggaran diwujudkan dalam bentuk tertulis yang disusun secara teratur dan

sistematis.

Anggaran diterima secara luas sebagai tolok ukur perencanaan dan

pengendalian. Anggaran berdampak langsung terhadap perilaku manusia dan

aspek keperilakuan dari peranggaran mengacu pada perilaku manusia yang

muncul dari proses penyusunan anggaran hingga implementasi terhadap

pelaksanaan anggaran. Hal ini disebabkan karena:

1. Anggaran menjelaskan dan mendeskripsikan kepada seluruh manajer dan

karyawan mengenai apa yang diharapkan dari mereka dan bagaimana hal

tersebut harus dilakukan dan kapan harus dapat dicapai.

2. Anggaran menetapkan pembatasan-pembatasan pengeluaran sumber

daya

3. Anggaran digunakan sebagai alat monitoring kegiatan

4. Anggaran dipakai sebagai tolok ukur evaluasi kinerja

1.2. Fungsi Perencanaan Laba dan Anggaran

Anggaran dianggap sebagai perencanaan manajerial untuk tindakan yang

dinyatakan dalam ukuran keuangan. Anggaran merupakan rencana laba

jangka pendek yang komprehensif, yang membuat tujuan dan target

manajemen dilaksanakan. Anggaran adalah alat manejerial yang memastikan

pencapaian target organisasional dan memberikan pedoman yang terperinci

untuk kegiatan operasional harian.



Jika suatu perusahaan menetapkan tujuan untuk meningkatkan dan

memperbaiki pangsa pasar yang lebih besar, meningkatkan laba dan

meningkatkan citra perusahaan di mata pelanggan maka anggaran mampu

mendorong komitmen atas sumber daya guna mewujudkan tujuan tersebut.

Berikut ini adalah beberapa fungsi anggaran :

1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan

yang merupakan hasil akhir dari proses negosiasi antar komponen

organisasi, dan anggaran mencerminkan komitmen organisasional untuk

mencapai tujuan perusahaan

2. Anggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak yangmencerminkan prioritas manajemen dalam alokasi sumberdaya

organisasi.

3. Anggaran berfungsi sebagai alat komunikasi internal yang

menghubungkan berbagai departemen atau divisi organisasi antara

yang satu dengan yang lain dan dengan manajemen puncak. Arus

informasi dari departemen ke departemen berfungsi untukmengkoordinasikan dan memfasilitasi aktivitas organisasi secara

keseluruhan. Arus informasin dari manajemen puncak ke tingkatan

organisasi yang lebih rendah memuat penjelasan operasional mengenai

pencapaian dan deviasi anggaran.

4. Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat diukur,

anggaran berfungsi sebagai standar terhadap hasil kegiatan operasionalyang sesungguhnya (aktual) yang kemudian akan dibandingkan. Hal ini

merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja bagi manajer pusat biaya

dan pusat laba.

5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan

manajemen untuk menemukan hal-hal yang menjadi kekuatan atau

kelemahan perusahaan. Hal ini memungkinkan manajer untukmelakukan tindakan penyempurnaan, perbaikan dan korektif yang tetap.



6. Anggaran dapat mempengaruhi dan memotivasi manajer maupun

karyawan untuk bekerja dan bertindak dengan cara yang konsisten

secara efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi

1.3. Proses Penyusunan Anggaran

Terdapat tiga tahapan dalam proses penyusunan anggaran, yaitu: (1)

penetapan tujuan, (2) implementasi, (3) pengendalian dan evaluasi kinerja.

1.3.1. Tahap Penetapan Tujuan

Aktivitas perencanaan dimulai dengan menterjemahkan tujuan organisasiyang luas ke dalam tujuan tujuan yang lebih spesifik. Untuk menyusun

rencana yang realistis dan menciptakan anggaran yang praktis, interaksi yang

ekstensif diperlukan oleh manajer lini dan direktur memainkan peranan kunci

dalam penyusunan anggaran. Karyawan dan staf perusahaan

bertanggungjawab menginisiasi dan melakukan administrasi atas proses

penyusunan anggaran. Disaat menformulasikan tujuan organisasi dan

menterjemahkannya ke dalam target operasi perusahaan, diperlukan kehati-

hatian untuk menetapkan suatu skala prioritas tujuan dan target yang realistis.

Sesuai dengan struktur organisasi dan gaya kepemimpinan, maka manajer

tingkat bawah dan para karyawan sebaiknya diberikan kesempatan untuk

berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan dkarena mereka akan lebih

mungkin menerima dan merealisasikan tujuan. Tujuan realistis yang

ditetapkan melalui partisipasi yang berarti akan mempengaruhi tingkat

apresiasi manajer tingkat bawah dan karyawan secara lebih menguntungkan.

Kurangnya partisipasi atau dukungan dari manajer tingkat bawah dan

karyawan akan menimbulkan efek samping berupa berbagai perilaku

disfungsional. Tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh tujuan anggota

organisasi yang dominan yang secara kolektif memiliki kendali yang

mencukupi atas sumberdaya organisasi. Beberapa hal berikut perlu

dipertimbangkan dalam proses penetapan tujuan :

a. Keselarasan dalam tujuan



Masalah utama yang berpotensi muncul dalam tahap penetapan tujuan

adalah keselarasan tujuan atau kompatiblilitas antara tujuan organisasi

secara umum dengan tujuan-tujuan yang divisi atau departemen, dan

anggota - anggotanya yang berpartisipasi. Keselarasan tujuan atau

kompatibilitas akan dapat dicapai apabila individu memandang bahwa

kebutuhan pribadinya dapat dipenuhi dengan mencapai tujuan organisasi.

Jika tujuan organisasi dipandang sebagai alat untuk mencapai tujuan

pribadi atau memenuhi kebutuhan pribadi, maka tujuan organisasi akan

memotivasi karyawan untuk menyelesaikan setiap target yang diinginkan.

Jika keselarasan tujuan tidak dapat ditetapkan, maka berbagai masalah

dapat berkembang. Manajer dari tiap unit atau departemen yang

berbeda mungkin bekerja untuk tujuan yang saling bertentangan yang

memunculkan persaingan tidak sehat antar unit departemen. Semangat

persaingan yang tidak sehat itu dapat menggantikan semangat untuk

bekerjasama atau perasaan putus asa dapat menyerap ke berbagai

tingkatan manajerial. Motivasi manajer dan karyawan terhadap

pencapaian tujuan organisasi dapat menjadi lemah. Kondisi ini dapat

tercermin dalam penurunan kualitas pelayanan yang diberikan ke

pelanggan dan atau kualitas terhadap barang atau produk yang

dihasilkan.

b. Partisipasi

Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran diklaim oleh sebagian

besar orang sebagai obat mujarab dalam pemenuhan kebutuhan akan

harga diri dan aktualisasi diri setiap manajer dan karyawan organisasi.

Partisipasi adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh

dua bagian atau lebih pihak di mana keputusan tersebut akan memiliki

dampak masa depan terhadap mereka yang membuatnya. Dengan kata

lain, pekerja dan manajer tingkat bawah memiliki suara dalam proses

penetapan tujuan dan penyusunan anggaran. Dari beberapa hasil

penelitian mengenai partisipasi dalam proses manajemen menyimpulkan

bahwa partisipasi menguntungkan organisasi. Salah satu manfaat dari

partisipasi yang berhasil adalah partisipan menjadi terlibat secara emosi



dan bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan mereka, Partisipasi

dapat meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang lebih besar pada

semua tingkatan manajemen. Partisipasi juga berarti meningkatkan rasa

kesatuan kelompok, dan pada gilirannya cenderung meningkatkan

kerjasama antara anggota kelompok dalam penetapan tujuan. Tujuan

organisasi yang dibantu penetapannya oleh orang-orang tersebut,

kemudian akan dipandang sebagai tujuan yang selaras dengan tujuan

pribadi mereka. Proses ini disebut dengan internalisasi tujuan. Kurangnya

internalisasi tujuan dapat menimbulkan konflik antara tujuan pribadi

individual dan tujuan yang terkait dengan karyawan. Karena tujuan dan

kebutuhan pribadi biasanya mendominasi tujuan organisasi, kurangnya

internalisasi tujuan dapat dihubungkan dengan penurunan dalam moral

dan produktivitas. Ketika orang menginternalisasi dan menerima tujuan

organisasi dan ketika terdapat tingkat kesatuan kelompok yang tinggi,

persyaratan untuk efisiensi yang maksimal dalam pencapaian tujuan akan

tercapai.

Partisipasi berarti juga berkaitan dengan penurunan tekanan dan

kegelisahan yang berkaitan dengan anggaran. Hal ini disebabkan orangyang berpartisipasi dalam penetapan tujuan mengetahui bahwa tujuan

tersebut wajar dan dapat dicapai. Partisipasi juga dapat menurunkan

ketidakadilan yang dipandang ada dalam alokasi sumber daya organisasi

antara sub unit organisasi, serta reaksi negative yang dihasilkan dari

persepsi semacam itu. Manajer yang terlibat dalam penetapan tujuan

akan memiliki pemahaman yang lebih baik mengenai alokasi sumber

daya. Melalui proses negosiasi dan banyak diskusi anggaran yang terjadidalam rapat, manajer akan menyadari masalah yang dapat muncul yang

dihadapi oleh rekan-rekannya di unit organisasi lainnya sehingga hal ini

dapat menimbulkan pemahaman yang lebih baik dan saling

ketergantungan antar departemen. Dengan demikian banyak masalah

potensial yang berkaitan dengan anggaran dapat dihindari.

Partisipasi telah menunjukkan dampak positif terhadap sikap karyawan,

meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi, dan meningkatkan kerja



sama di antara manajer. Namun kedalaman, lingkup, dan bobot

partisipasi dalam penyusunan anggaran bergantung pada gaya

kepemimpinan organisasi, struktur organisasi, dan kecepatan dimana

keputusan harus dibuat, kemampuan dan keahlian komponen organisasi.

Dengan demikian organisasi harus menentukan dan memutuskan

keterlibatan seluruh komponen organisasi dalam penyusunan anggaran.

Kemudian, keputusan mengenai aktivitas penyusunan anggaran di mana

anggota anggota organisasi akan berpartisipasi harus dibuat. Pada

akhirnya, manajemen puncak harus memutuskan apakah akan

melakukan intervensi dalam tiap bagian dalam proses penyusunan

anggaran. Dalam pengertian yang lebih luas, partisipasi merupakan inti

dari proses demokratis sehingga tidaklah cocok jika diterapkan dalam

struktur organisasi yang otoriter. Dengan demikian, dalam organisasi

besar dan birokratis yang dikelola secara sentral, partisipasi dalam

menentukan tujuan dan menetapkan sasaran akan berdasarkan definisi

terbatas pada sekelompok eksekutif puncak. Manajemen puncak akan

menyusun anggaran dan meneruskannya ke tingkatan yang lebih rendah

dalam hirarki organisasi untuk dilaksanakan dan dipatuhi. Anggaran akan

digunakan, sebagai sarana komunikasi untuk penyampaian informasi

manajer dan sebagai alat untuk mengendalikan orang serta untuk

memotivasi kinerja seseorang untuk mencapai hasil yang optimum.

Perusahaan dengan gaya kepemimpinan yang demokratis dan/atau

organisasi yang terdesentralisasi memungkinkan partisipasi manajemen

yang lebih besar dalam keputusan penetapan anggaran. Banyak

perusahaan mendorong manajer tingkat bawah dan karyawan untukmemberikan kontribusi kepada proses perencanaan. Salah satu

alasannya adalah orang bereaksi secara berbeda terhadap kemungkinan

untuk berperan dalam menetapkan standar kinerja mereka sendiri.

Karyawan yang kaku tidak memiliki inisiatif merasa lebih nyaman jika

mereka menerima instruksi yang jelas dan tegas mengenai batas

pengeluaran dan standar kinerja. Di lain pihak, karyawan yang memiliki

independensi yang kuat dan kebutuhan harga diri akan maju ketika

diperbolehkan untuk berpartisipasi dalam memformulasikan sasaran



kinerja mereka sendiri. Ketidak berhasilan partisipasi anggaran dapat

terjadi apabila tidak ada usaha serius yang dibuat untuk menjamin

partisipasi dan kerjasama dari para manajer tingkat bawah dan karyawan.

Agar partisipasi menjadi efektif, partisipan harus memiliki input “riil”

terhadap keputusan dan pandangan mereka harus memiliki bobot tertentu

dalam hasil akhir. Menurut hasil penelitian, keberhasilan partisipasi

anggaran ditentukan oleh komitmen manajemen puncak.

1.3.2. Tahap Implementasi

Setelah tujuan organisasi ditetapkan, direktur perencanaan

mengkonsolidasikan ke dalam anggaran formal yang komprehensif. Cetakbiru anggaran kemudian disetujui oleh presiden direktur. Anggaran tersebut

kemudian diimplementasikan melalui komunikasi kepada karyawan kunci

dalam organisasi untuk diinformasikan kepada mereka mengenai harapan

manajemen, alokasi sumber daya, kuota produksi , dan tenggang waktu.

1.3.2.1 Pengkomunikasian Anggaran

Untuk membuat anggaran efektif, semua karyawan harus belajar

untuk melihatnya secara positif. Mereka harus belajar untuk

mempertimbangkan anggaran sebagai alat perencanaan dan

pengendalian aktivitas organisasi. Kontroller atau direktur

perencanaan bertanggungjawab mengimplementasikan

anggaran, dan hal ini dapat dicapai dengan mengkomunikasikan

sasaran operasional yang disetujui kepada orang-orang ditingkat

organisasi yang lebih rendah sehingga pesan-pesan yang

termuat di dalam anggaran dapat dipahami oleh semua

karyawan di tingkatan yang lebih rendah. Misalnya direktur

perencanaan menjelaskan tentang proses penyusunan

anggaran dengan asumsi-asumsi realistis yang digunakan dan

skala prioritasnya. Selain bertujuan untuk menginformasikan

manajer tingkat bawah dan karyawan potensial mengenai

tanggungjawab mereka, komunikasi atas sasaran anggaran juga

dimaksudkan untuk menumbuhkan kepercayaan dari karyawan.



1.3.2..2 Kerjasama dan Koordinasi

Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerjasama

dari semua karyawan di setiap level dalam organisasi. Pimpinan

puncak harus dapat merangkul keterlibatan kelompok karyawan

dalam proses penyusunan dan implementasi anggaran

keseluruhan sehingga konflik yang muncul dalam setiap

kelompok dapat dihindari. Direktur perencanaan sebaiknya

menyadari sikap karyawan terhadap proses penyusunan

anggaran. Jika anggaran dianggap kurang dapat diandalkan

oleh manajemen non keuangan maka kecil kemungkinannya

bahwa anggaran tersebut akan dapat diterima. Hal ini

menimbulkan masalah yang potensial bagi kinerja organisasi

secara keseluruhan karena unit organisasi tertentu akan tidak

dapat bekerjasama sehingga berpotensi merusak koordinasi

antar departemen.

1.3.2. Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja

Dalam tahap ini kinerja sesungguhnya (aktual) dibandingkan dengan standar

yang dianggarkan untuk menentukan permasalahan dalam organisasi dan

mengambil tindakan perbaikan kinerja yang di bawah standar.

1.3.3.1. Laporan Kinerja

Berkaitan dengan pengendalian terhadap biaya, dan memotivasi karyawan

untuk mencapai sasaran, laporan kinerja sebaiknya disusun dan

didistribusikan secara periodik setiap bulan. Penerbitan laporan kinerja

yang tepat waktu memiliki dampak mendorong moral karyawan. Namun

perlu diwaspadai, kurangnya umpan balik kinerja dan penundaan umpan

balik berdasarkan hasil evaluasi kinerja akan menghilangkan moral dan



motivasi untuk mencapai kinerja yang lebih baik. Sebaliknya, berdasarkan

hasil riset diketahui bahwa adanya umpan balik yang positif akan

memberikan kontribusi terhadap peningkatan kualitas penugasan atau

kegiatan.

Laporan kinerja juga dapat mendorong karyawan untuk merasakan

tekanan, kegelisahan, rasa marah, penyesalan, dan kegembiraan. Dengan

demikian, direktur perencanaan sebaiknya sangat sensitive terhadap reaksi

manusia terhadap laporan kinerja. Harus ditekankan bahwa perasaan

sukses atau gagal yang dipicu oleh laporan kinerja tersebut pada

kenyataannya adalah subyektif. Keberhasilan atau kegagalan didefinisikan

oleh keterkaitan antara kinerja aktual dengan standar yang ditetapkan.

Berdasarkan pada standar kinerja itulah, karyawan dinilai dengan cara

yang tegas dan absolut

1.4 Konsekuensi Disfungsional Dalam Anggaran

Berbagai fungsi anggaran dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional

seperti rasa tidak percaya, resistensi, konflik internal, dan efek samping

lainnya.

1.4.1. Rasa tidak percaya

Suatu anggaran terdiri atas seperangkat tujuan-tujuan tertentu.

Walaupun anggaran dapat disesuaikan untuk kejadian-kejadian yang

tidak diantisipasi, anggaran dapat memberikan kesan hilangnya unsurefleksibilitas. Anggaran dapat merupakan suatu sumber tekanan yang

dapat menimbulkan rasa tidak percaya, rasa permusuhan, dan

mengarah pada penurunan kinerja. Hasil penelitian menemukan bahwa

rasa tidak percaya terhadap seluruh proses anggaran adalah di tingkat

penyelia.

1.4.2. Resistensi



Resistensi terhadap anggaran banyak dilakukan oleh manajer dan

penyelia. Mereka mungkin merasa terlalu terbebani dengan proses

penyusunan anggaran yang memakan waktu cukup panjang.

1.4.3. Konflik Internal

Anggaran memerlukan interaksi antara orang-orang pada berbagai

tingkatan organisasi yang berbeda. Konflik internal dapat berkembang

sebagai akibat dari interaksi ini, atau sebagai akibat dari laporan kinerja

yang membandingkan satu departemen dengan departemen lainnya.

Gejala-gejala umum dari konflik internal adalah ketidakmampuan

mencapai kerjasama antar pribadi dan antar kelompok selama prosespenyusunan anggaran. Konflik internal dapat menciptakan suatu

lingkungan kerja yang kompetitif dan bermusuhan. Konflik dapat

menyebabkan orang berfokus pada kebutuhan departemennya sendiri

secara eksklusif daripada kebutuhan organisasi secara keseluruhan.

Situasi ini menyebabkan keselarasan tujuan menjadi lebih sulit untuk

dicapai. Untuk mengatasinya, manajemen harus mampu

mengidentifikasi dan mendiagnosis penyebabnya. Kemudian tindakan

untuk menghilangkan konflik internal dan mengembalikan hubungan

kerja yang harmonis dan produktif.

1.4.4. Efek Lainnya Yang Tidak Diinginkan

Anggaran dapat menghasilkan pengaruh lainnya yang tidak diinginkan.

Salah satu pengaruhnya adalah terbentuknya kelompok-kelompok

informal yang kecil yang menentang tujuan anggaran yang inidisebabkan karena anggaran seringkali dipandang sebagai alat

tekanan manajerial. Orang – orang (karyawan dan manajer)

merasakan tekanan ketika manajemen puncak berusaha memperbaiki

efisiensi dengan memperoleh lebih banyak hasil dari pada

pengorbanan sumberdaya. Akibat dari tekanan yang berlebihan ini

dapat menimbulkan perubahan psikis yang negatif misalnya frustasi,

emosi yang meningkat dan stress. Tekanan anggaran lebih berbahaya

bagi penyelia yang bertanggungjawab dalam pemenuhan target



tertentu. Karena penyelia seringkali tidak mampu melimpahkan

tanggungjawab ini kepada bawahannya sehingga mereka akhirnya

melakukan berbagai tindakan yang disfungsional yang salah satunya

adalah mendistorsi proses pengukuran. Hal ini dapat dilakukan dengan

memanipulasi secara terang-terangan terhadap data atau membuat

keputusan operasi yang dapat meningkatkan kinerja secara cepat

namun merugikan perusahaan dalam jangka panjang. Anggaran juga

dapat menghambat inisiatif individual dan inovasi yang efektif karena

adanya pembatasan alokasi sumber daya.

KASUS

Kasus 1 : Analisis Varians Laba

Toko Ski Lake menjual dua model ski, model X dan model Y. Untuk tahun 20X1

dan 20X2, toko tersebut memiliki laba kotor masing-masing sebesar $246.640

dan hanya $211.650.Pemilik toko tersebut merasa heran karena total volume

penjualan dan unit lebih tinggi ditahun 20X2 dibandingkan tahun 20X1, namun

laba kotor menurun. Berikut ini adalah hasil operasi yang belum diaudit untuk

tahun 20X1 dan 20X2. Dalam hal ini biaya tetap tidak dimasukkan ke harga

pokok penjualan per unit.

Model X

Harga Harga Pokok Penjualan

Pendapatan



Tahun Jual Penjualan (Unit) Penjualan

Per Unit

1 $150 $110 2.800 $420.000

2 160 125 2.650 424.000

Model Y

Harga Harga Pokok Penjualan

Pendapatan

Tahun Jual Penjualan (Unit) Penjualan

Per Unit

1 $172 $121 2.640 $454.000

2 176 135 2.900 510.400

Jelaskan permasalahan yang dihadapi Toko Ski Lake yang mengakibatkan laba

kotor turun ?!

Pembahasan :

Varians Harga Jual

Penjualan aktual untuk tahun

20X2 :

Model X 2.650

X160

=424.000

Model Y 2.900

X176

=510.400

934.400

Penjualan aktual 20X2 pada harga tahun20X1 :

Model X



2.650X

150=

397.500

Model Y 2.900

X172

=498.800

896.300

38.100 F

Varians Volume Penjualan


896.300

Penjualan aktual untuk tahun

20X1 :

Model X 2.800

X150

=420.000

Model Y 2.640

X172

=454.080

874.080

22.220 F

Varians HargaBiaya

Harga Pokok Penjualan aktual untuk tahun20X2 :

Model X 2.650

X125

=331.250

Model Y 2.900 X 135 = 391.500 722.750


Model X 2.650

X110

=291.500

Model Y 2.900

X121

=350.900

642.400

80.350 U



Varians VolumeBiaya


642.400


Model X 2.800

X110

=308.000

Model Y 2.640

X121

=319.440

627.440

14.960 U

Total variansvolume

22.220 F -

14.960 U

7.260 F

Varians total volume dihitung sebagai jumlah dari varians bauranpenjualan dan varians kuantitas penjualan sbb :

Varians BauranPenjualan

Penjuala

n Penjualan

Laba

Kotor

Varian

sAktual Aktual 20X1 $



20X2 20X2Perbeda

an Per Unitpadabauran

padabauran

20X1* 20X2

Model X 2.857 2.650 207

U40 8.280

U

Model Y 2.693 2.900 207 F 51

10.557 F

5.550 5.550 2.277 F

Varians KuantitasPenjualan

Penjualan Penjualan

LabaKotor

Varians

Aktual AktualPerbeda

an 20X1 $

20X2 20X1 Per Unitpadabauran

padabauran

20X1

* 20X1

Model X 2.857 2.800 57 F 40 2.280 F

Model Y 2.693 2.640 53 F 51 2.703 F

5.550 5.440 4.983 F

Varians total volume yang menguntungkan disesbabkan oleh

perubahan bauran penjualan yang menguntungkan (yaitu dari model Xke model Y) dan juga ke arah kenaikan volume penjualan yangmenguntungkan sebesar 110 unit yang ditunjukan sbb :

Varians BauranPenjualan

2.277 F

Varians Kuantitas Penjualan 4.983 F

7.260 F



Namun tetap terdapat penurunan laba kotor sebesar $34.990 yangdapat dijelaskan sebagai berikut :

Untung Rugi

Keuntungan yang disebabkan kenaikan Harga Jual

38.100 F

Kerugian yang disebabkankenaikan biaya

80.350 U

Keuntungan yang disebabkan kenaikan unitdijual

4.983 F

Keuntungan yang disebabkan perubahan bauranpenjualan

2.277 F

45.360 F80.350 U

Penurunan bersih laba kotor 80.350 - 45.360

=

34.990 U

Walaupun terjadi kenaikan harga jual dan volume penjualan sertaperubahan bauran penjualan yang menguntungkan, Ski Lakemengalami kerugian sebesar $23.990, dibandingkan dengan tahun20X1

Penyebab utama dari kerugian ini ialah adanya kenaikan besar-

besaran pada harga pokok penjualan, sebagaimana ditunjukkan olehvarians harga biaya yang tidak menguntungkan sebesar $80.350.

Biaya untuk model X dan model Y naik secara signifikan melampauitahun 20X1, oleh karena itu Ski Lake harus segera meninjau kembalikeselurhan biaya tersebut.

Walaupun hanya biaya variabel yang dimasukkan ke dalam hargapokok penjualan per unit, namun baik biaya variabel maupun biayatetap harus dianalisis supaya dapat memotong biaya-biaya yangterkendali.

Dalam bisnis eceran seperti Ski Lake biaya operasi seperti pengiklanandan gaji karyawan harus diperhatikan dengan cermat, dan hal yangterpenting yang harus dilakukan adalah menetapkan tanggung jawabkepada pihak-pihak dengan lebih jelas.

Kasus 2 : Rendell Company

SEJARAH PERUSAHAAN



Rendell Company ini didirikan pada tahun 1968 dengan tujuan memberikan

representasi kualitas tinggi untuk pasar elektronik di Illinois dan Wisconsin.

Rendell Company memiliki tujuh divisi operasi : yang terkecil mempunyai angka

penjualan per tahun sebesar $ 50 juta, sementara angka penjualan per tahun yang terbesar

sebanyak $500 juta. Masing-masing divis bertanggung jawab kepada bagian pembuatan dan

pemasaran di sektor produksinya masing-masing. Sejumlah bagian dan komponen di transfer

di antara divisi, namun volume bisnis antar divisinya tidaklah besar.

Fred Bevin adalah seorang pengontrol pada Pengontrol Divisi dari Perusahaan Rendell.

Pengontrol Divisi bertanggung jawab pada financial accounting internal, auditing, dan

analysis of capital budgeting requests. Fred Bevins merasa tidak puas karena selama ini

Pengontrol Divisinya hanya melaporkan pekerjaan kepada atasaannya yaitu General Manager

Divisi. General Manager Divisi membicarakan budget divisinya dengan manajemen puncak

dan Pengontrol Divisi hanya diminta untuk membicaraka hal-hal teknis dan dia diberlakukan

sebagai staff. Dengan ketidakpuasaan akan tindakan General Manager Divisi ini

menginspirasi Bevins untuk membuat perubahan dengan menerapkan cara baru yang pernah

dipelajari di Martex Company yaitu menerapkan penggambaran tugas dan tanggung jawab

organisasi. Caranya adalah pengawas organisasi dibebani dengan tanggung jawab dalam

menetapkan standar biaya dan keuntungan perusahaan serta mengambil tindakan yang tepat

untuk melihat apakah standar ini sudah tercapai atau belum. Fred bevins sebagai seorang

pengendali perusahaan Rendell Company sangant prihatin terhadap status organisasi dari para

pengendali divisi dalam perusahaan. Selama ini para pengendali divisi memberikan laporan

kepada manajer umum divisi mereka. Bevins menginginkan perubahan struktur organisasi

pengendali divisi, dengan mengamati penerapan pengendalian di perusahaan lain yaitu

perusahaan Martex. Organisasi pengendali perusahaan bertanggung jawab atas pencatatan

keuangan, auditing internal, dan analisis permintaan anggaran modal. Di perusahaan saat ini

telah terdapat system pengendalian anggaran, akan tetapi pelaporan dilakukan langsung oleh

divisi operasi kepada manajemen puncak tanpa melalui analisis yang mendalam oleh

pengendali perusahaan. Bevins menginginkan peran lebih aktif dan lebih dalam dari

organisasi control perusahaan dalam proses penentuan anggaran dan analisa kinerja.

LANDASAN TEORI

Perilaku Dalam Ekonomi



System pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. System

pengendalian manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sedemikian rupa sehingga

memiliki tujuan yang selaras; artinya tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk

meraih tujuan-tujuan pribadi juga akan membantu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.

A. Keselarasan Tujuan

Tujuan utama dari system pengendalian manajemen adalah memastikan (sejauh

mungkin) tingkat keselarasan tujuan yang tinggi. Dalam proses yang sejajar dengan tujuan,

manusia diarahkan untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan kepentingan pribadi

mereka sendiri, yang sekaligus juga merupakan kepentingan perusahaan.

B. Faktor-faktor Informal yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan

Hal yang diperhatikan oleh para perancang system pengendalian formal adalah aspek-

aspek yang berkaitan dengan proses informal, seperti etos kerja, gaya manajemen, dan

buadaya yang melingkupi, karena untuk menjalankan strategi organisasi secara efektif

mekanisme formal harus berjalan seiring dengan mekanisme informal.

1. Faktor-faktor Eksternal

Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan

didalam masyarakat, dimana organisasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini mencakup

sikap, yang secara kolektif sering juga diseut sebagai eots kerja, yang diwujudkan melalui

loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat dan juga kebanggaan yang

dimmiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas.

2. Faktor-faktor Internal

a. Budaya

Faktor internal yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri, yang meliputi

keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku serta asumsi-asumsi

yang secara implicit diterima dan yang secara ekspisit dimanifestasikan di seluruh jajaran

organisasi.

b. Gaya Manajemen

Faktor internal yang barangkali memiliki dampak yang paling kuat terhadap pengendalian

manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya, sikap-sikap bawahan mencerminkan apa yang



mereka anggap sebagai sikap atasan mereka, dan sikap para atasan itu pada akhirnya berpijak

pada apa yang menjadi sikap CEO.

c. Organisasi Informal

Garis-garis dalam bagan organisasi menggambarkan hubungan-hubungan formal, yaitu

pemegang saham otoritas resmi dan tanggung jawab-dari setiap manajemen.

d. Persepsi dan Komunikasi

Dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para manajer harus mengetahui tujuan dan

tindakan-tindakan yang harus diambil untuk mencapainya.

C. Jenis – Jenis Organisasi

Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap strukturnya. Pada

gilirannya, jenis struktur akan mempengaruhi rancangan system pengendalian manajemen

organisasi. Organisasi bisa dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum :

1. Struktur fungsional, didalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas fungsi-fungsi yang

terspesialisasi seperti produksi.

2. Struktur unit bisnis, didalamnya para unit manajer bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas

dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai bagain yang semi-independen daro

perusahaan.

3. Struktur matriks, didalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.

D. Fungsi Kontroler

Orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan system

pengendalian manajemen disebut sebagai kontroler. Kontroler biasanya menjalankan fungsi-

fungsi sebagai berikut :

1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta system pengendalian

2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan kepada para pemegang saham dan

pihak-pihak eksternal lainnya

3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan lapora-laporan ini untuk

para manajer, menganalisi program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai segmen

perusahaan serta mengkonsolidasikannna ke dalam anggaran tahunan secara keseluruhan.



4. Melakukan supervise audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk

menjamin validitas informasi, menetapkan pengaman yang memasai terhadap pencurian dan

kecurangan serta menjalankan audit operasional.

PERMASALAHAN

1. Rendell ternyata mengalami kesulitan melaksanakan teknik pengendalian yang lebih modern,

dikarenakan adanya hubungan yang kurang baik atau tidak saling mendukung antara

pengendali korporat dan divisi, yang mengakibatkan terjadinya tambahan biaya anggaran

perusahaan untuk memperbaiki hal tersebut.

2. Randell memiliki permasalahan peran pengendali korporasi dan pengendali divisi yang mana

hubungan informasi antar keduanya kurang transparan.

3. Randell ingin mengubah peran organisasi pengendali perusahaan agar dapat mengikuti

seperti peran pengendali perusahaan di perusahaan lain, yakni : Martex Company.

Bukti Kasus

William Harrigan adalah manager di kantor pusat Rendell Company dan dia mantan

pengontrol seniordi satu divisi perusahaan Rendell selama 25 tahun. Pengontrol Perusahaan

sering menanyakan kepada divisinya : Apakah divisi anda dapat berjalan baik jika perusahaan

memotong sekian $x diluar budget periklanan? Apakah divisi anda yakin perkiraan

penghematan biaya pada peralatan ini realistis? Walaupun pengontrol tahu kondisi

sebenarnya dan dia tidak setuju dengan perusahaan pengontrol,Harrigan tidak boleh

mengatakan demikian. Bila ada ketidakberesan dalam divisi (budget berlebih) dan situasi

yang buruk maka hal itu tidak akan di jadikan berita di laporan operasional, sehingga hal ini

membuat pekerjaan Harrigan menjadi sulit. Tapi Harrigan tidak menjadikan hal ini sebagai

masalah karena jika dia menerapkan metode klaim (mengumumkan adanya ketidaksesuaian)

dari Martex maka Pengontrol Divisi tidak akan menjadi bagian dari kelompok menejemen itu

lagi.

Kesimpulan

Karena sistem akuntansi sudah lama berada di perusahaan, perubahan mungkin tidak

mudah diterima oleh divisi yang bersangkutan. Perubahan tersebut dapat menyebabkan



kegagalan fungsi dalam struktur organisasi dimana divisi pengontrol yang melaporkan

langsung ke pengontrol perusahaan akan menyebabkan ketidakstabilan pada otoritas struktur

divisi. Dengan demikian, pengendalian harus diberikan dalam melestarikan struktur

kekuasaan di setiap divisi. Lebih baik jika perusahaan menghadapi masalah kegemukan

dalam anggaran biaya daripada menyerah pada perintah di setiap divisi dan mengacaukan

baris mapan dari otoritas. Penjagaan pengontrolan saat ini akan lebih baik daripada

mengubahnya ke dalam struktur Martex dalam mencapai tujuan dan sasaran Perusahaan.

Rekomendasi

Perusahaan Rendell dapat mempertahankan struktur organisasi saat ini dengan

menerapkan sistem kontrol tambahan untuk mengatasi permasalahan budget. Sistem kontrol

tersebut adalah :

1. Menerapkan sistem akuntansi terpusat.

Kita tidak bisa memaksa departemen atau divisi untuk merubah sistem akuntansi mereka

karena Ini akan memakan waktu banyak dan mungkin berbeda dengan kebutuhan divisi serta

hal ini akan menyebabkan konflik dan tidak efisien. Akan lebih baik jika mengembangkan

sistem akuntansi perusahaan dan membuat divisinya untuk menyerahkan data dan informasi

mereka. Akan ada kesalahan, tetapi perusahaan tersebut akan hidup dengan itu.

2. Tetapkan target atau standar.

Membandingkan biaya saat ini dengan standar industri dan perusahaan untuk mengurangi

kegemukan budget. Selain pembandingan ini, variabel kritis atau kunci dapat dicermati lebih

sering untuk mencapai kontrol yang lebih baik dari sistem.

3. Menetapkan sistem insentif seperti yang dilakukan Martex.

Pengontrol Perusahaan seharusnya lebih terlibat secara aktif dalam anggaran Sistem

pengontrol anggaran diatas dapat ditingkatkan atau dibentuk lebih baik lagi.

ANALISIS MASALAH



• Analisis SWOT

1. Strength (kekuatan)

- peraturan saat ini memungkinkan informasi mengalir lebih efisien.- Dengan pengendali divisi melapor langsung kepada manajer divisi, memungkinkan isu-isu

taktis untuk diselesaikan lebih cepat dan berdasarkan informasi terbaru.

- Laporan dan tujuan pada anggaran divisi dan kinerja dari pengendali divisi ke kontroler

perusahaan memberikan informasi lebih rinci tentang divisi.

- Penilaian yang lebih kritis terhadap kegiatan operasional membantu mengurangi

pembengkakan dalam anggaran biaya dan lebih mudah untuk melaksanakan program control

yang baru.

2. Weekness (kelemahan)

- Sulit untuk menerapkan perubahan dalam struktur organisasi dalam waktu singkat

- Terdapat kemungkinan bagi Manajer Divisi untuk menyembunyikan informasi keuangan

yang cacat.

- Tingkat kepercayaan atas informasi yang disediakan oleh Pengendali Divisi kepada

pengendali Korporat patu dipertanyakan.

3. Opportunity (peluang)

- Diterapkannya teknik-teknik modern di lingkungan perusahaan

4. Threats (ancaman)

- Terjadinya pembengkakan anggaran

- Dapat terjadi penyembunyian atas keuangan yang cacat yang dilakukan antara pengendali

divisi dengan manajer dan manajer dengan stafnya.

• Prospek perusahaan

o Jika perusahaan ingin terus berkembang, maka pihak manajemen harus mempercayai

informasi yang diberikan oleh divisi pengendali.

o Jika sistem pengendalian dan manajemen perusahaan sudah baik dan tidak lagi terjadi

pembengkakan dalam anggaran, maka barulah perusahaan memikirkan untuk membuat



elektronik yang lebih canggih dibandingkan kompetitor nya, sehingga tidak hanya

mendapatkan laba tetapi angka pertumbuhan perusahaan juga meningkat.

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan

Karena sistem akuntansi sudah lama dipakai oleh perusahaan, perubahan mungkin tidak

mudah diterima oleh divisi yang bersangkutan. Perubahan tersebut dapat menyebabkan

kegagalan fungsi dalam struktur organisasi dimana divisi pengontrol yang melaporkan

langsung ke pengontrol perusahaan akan menyebabkan ketidakstabilan pada otoritas struktur

divisi. Dengan demikian, pengendalian harus diberikan dalam melestarikan struktur

kekuasaan di setiap divisi. Lebih baik jika perusahaan menghadapi masalah pembengkakan

dalam anggaran biaya daripada menyerah pada perintah di setiap divisi dan mengacaukan

baris depan dari otoritas. Penjagaan pengontrolan saat ini akan lebih baik daripada

mengubahnya ke dalam struktur Martex dalam mencapai tujuan dan sasaran perusahaan.

2. Saran

- Pengendali korporat sebaiknya menempatkan pengendali divisi di bawah pengawasannya

- Laporan yang dibuat harus dapat dipercaya dan tidak bias.

- Rendell tidak perlu mengadopsi system martex, karena dapat berpotensi ke arah perubahan

organisasi yang radikal.



KASUS 3 : Perencanaan Anggaran Davis Service Group

Davis Service Group adalah perusahaan terbatas publik yang besar mempekerjakan sekitar

17.000 orang. Sahamnya tercatat di Bursa Efek London.

Bisnis ini didasarkan pada kontrak layanan untuk sumber, membersihkan dan memelihara

industri tekstil, seperti pakaian pelindung dan linen. Hal ini di empat sektor utama: workwear,

kesehatan, hotel dan restoran, dan fasilitas umum, seperti toilet linen.

Kantor pusat perusahaan berada di London tapi operasinya tersebar di Inggris dan Irlandia,

benua Eropa dan Skandinavia. Ini dikelola oleh dua perusahaan yang terpisah: Sunlight di

Inggris dan Berendsen di Benua. Sunlight adalah pemimpin pasar di Inggris. Berendsen

adalah pemimpin pasar di Norwegia, Swedia, Denmark dan Belanda.

Penjualan untuk kelompok gabungan pada tahun 2008 adalah senilai £ 954.000.000. Analis

keuangan Kota telah meramalkan bahwa tahun 2009 penjualan akan setidaknya setara dengan

tingkat 2008.

Meskipun resesi parah 2008-09, Davis terus menjadi perusahaan yang menguntungkan. Ini

telah menjadi hasil dari pengawasan penganggaran. Penganggaran melibatkan membuat

rencana keuangan secara rinci untuk setiap aspek bisnis, mengidentifikasi risiko dan

memastikan bahwa manajer berkomitmen untuk hasil bahwa mereka telah sepakat.

Anggaran maju rencana keuangan. Mereka menunjukkan target keuangan selama periodewaktu tertentu untuk pendapatan, pengeluaran dan arus kas dalam bisnis. Davis



menggunakan anggaran untuk merencanakan penggunaan masa depan sumber daya, baik

dalam jangka pendek atau panjang. Misalnya, wilayah operasional perlu menilai biaya yang

dibutuhkan masyarakat untuk memenuhi target produksi atau tim pemasaran harus

menentukan biaya mempromosikan layanan untuk meningkatkan penjualan. Anggaran juga

alat komunikasi yang memungkinkan karyawan untuk memahami mana bisnis sedangmenuju.

Studi kasus ini menunjukkan bagaimana perkembangan dan penggunaan anggaran

berkontribusi Davis Service Group memenuhi tujuannya.

Membuat anggaran

Tujuan Anggaran dibuat oleh Sebuah perusahaan adalah rencana keuangan secara

keseluruhan menunjukkan pengeluaran dana yang tersedia. Hal ini didorong oleh maksud dan

tujuan organisasi serta apa yang dapat dicapai oleh organisasi tersebut.

Banyak variabel dalam bisnis dapat dianggarkan. Ini termasuk:

1. Penjualan

2. Keluaran

3. Biaya operasi dan biaya tetap

4. Keuntungan

5. Arus kas

6. Penanaman modal.

Anggaran akan didasarkan pada asumsi utama tentang kondisi bisnis kemungkinan untuk

tahun depan. Ini menginformasikan anggaran operasional secara terinci yang merencanakan

penjualan bulan-ke-bulan, tingkat aktivitas dan pengeluaran, misalnya, biaya staf.



Manajer mungkin perlu untuk mengakomodasi perubahan yang tak terduga dengan anggaran

fleksibel. Misalnya, penjualan mungkin lebih rendah dari pada yang diharapkan, sehingga

anggaran mungkin perlu untuk mengurangi pengeluaran pemasaran dan / atau kegiatan

operasional. Peningkatan pesanan mungkin memerlukan biaya tambahan untuk perekrutan

staf sementara.

Kadang-kadang manajer menggunakan nol penganggaran. Ini berarti bahwa mereka harus

mulai dari nol setiap tahun dan membenarkan semua pengeluaran yang direncanakan, bukan

dimulai dari angka tahun sebelumnya. Ini mungkin cocok untuk yang spesifik, proyek

mandiri.

Dalam perusahaan besar anggaran yang dialokasikan untuk daerah yang sudah ditentukan

tanggung jawab seperti:

1. Pusat biaya - sub-divisi dari suatu organisasi yang merupakan sumber signifikan dari

biaya keuangan, misalnya, pabrik atau operasi binatu

2. Pusat laba - unit yang berkontribusi terhadap laba keseluruhan perusahaan, misalnya,

layanan kepada kelompok hotel.

Anggaran sering mencakup satu tahun tetapi dapat menjadi bagian dari rencana jangka

panjang, seperti ketika bisnis sedang mempertimbangkan memasuki pasar baru. Siklus

anggaran davis Layanan Group berjalan dari Januari sampai Desember:

1. Pada bulan Juli / Agustus, target keuangan untuk tahun mendatang yang disepakati.

2. Pada bulan Agustus / September, anggaran dikembangkan, data yang akurat

dikumpulkan dari pusat laba yang berbeda dari set baru asumsi yang dibuat untuk

tahun berikutnya.

3. Pada bulan Oktober setiap tahun, angka-angka dan asumsi yang dikonfirmasi dalam

pertemuan formil.

4. Pada bulan Desember, anggaran penuh telah diselesaikan di tingkat negara serta

menyediakan data Kelompok keseluruhan.

Davis Service Group berhati-hati untuk menetapkan anggaran dalam konsultasi dan tidak

memaksakan mereka pada bagian yang berbeda dari bisnis. Dengan cara ini, manajer di

semua tingkat merasa terlibat dalam proses dan lebih mungkin untuk merasa termotivasi

untuk mencapai target dalam anggaran mereka.

Membuat asumsi



Anggaran harus membuat asumsi tentang bagaimana kondisi bisnis internal dan eksternal

akan berkembang dan berubah. Setelah efek dari asumsi ini telah dievaluasi, manajer dapat

mengatur perkiraan omset penjualan dan biaya untuk memenuhi target laba. Perencanaan

rinci kemudian dapat mengikuti untuk memperkirakan kapasitas pabrik, staf, bahan dan

pemasaran yang dibutuhkan.

Manajer menggunakan analisis sensitivitas untuk meninjau skenario yang berbeda. Mereka

mengajukan pertanyaan dan mempertimbangkan dampak dari berbagai alternatif ("apa-jika").

Sebagai contoh:

Prospek ekonomi - Bagaimana trend ekonomi secara keseluruhan untuk Inggris dan Eropa?

Misalnya, peningkatan redudansi selama resesi akan berarti lebih sedikit permintaan

workwear. Kenaikan tajam dalam nilai euro terhadap pound Inggris akan membuat

pendapatan dari Davis "bisnis Eropa lebih berharga bagi perusahaan.

Kompetisi - Apa strategi kemungkinan pesaing utama?

Apakah ada risiko dari setiap pendatang baru ke pasar atau pesaing yang ada meninggalkan

pasar? Sebagai contoh, jika pesaing baru muncul di pasar, harus Davis menurunkan harga nya

(mempengaruhi laba) atau berinvestasi dalam kegiatan pemasaran tambahan? Davis harus

bereaksi cepat dan positif di Inggris ketika dua pesaing meninggalkan pasar pada 2007-8

(satu dari kebangkrutan dan satu dari keputusan strategis untuk menarik) untuk mengambil

keuntungan dari kesempatan.

Pelanggan - Bagaimana kebutuhan pelanggan cenderung berubah? Sebagai contoh, beberapaklien besar telah bergerak dari sekedar membeli layanan tekstil menginginkan solusi lengkap

untuk kebersihan dan keamanan kebutuhan. Akan menuntut dari sektor rumah sakit tumbuh

lebih dari itu dari hotel dan restoran?

Staf - Apakah perusahaan merekrut staf yang memadai? Adalah gaji cukup tinggi untuk

menjaga pengetahuan dan pengalaman penting dalam Grup atau apakah Davis perlu merekrut

keahlian tambahan?

Pemasok - Apa yang terjadi di pasar pemasok? Sebagai contoh, apa yang akan menjadi efek

dari impor Timur Jauh pada harga workwear? Apa dampak dari kenaikan atau penurunan

harga utilitas (energi dan air)? Bagaimana nilai tukar akan mempengaruhi biaya?

Davis Service Group sering membangun dua atau tiga skenario yang mungkin sehingga dapat

menganalisis efek dari hasil yang menguntungkan dan kurang menguntungkan pada bisnis.

Data ilustrasi di bawah ini menyoroti efek pada keuntungan dari pendekatan ini:



Skenario A

Skenario B (dengan pesaing baru)

Dalam Skenario A. Davis meningkatkan pangsa pasar dan pendapatan. Semakin besar volume relatif kecil dan kenaikan biaya akan memberikan peningkatan keuntungan. DalamSkenario B, pesaing membuka pabrik baru. Penjualan mulai menurun dan laba yang lebihrendah akan menghasilkan. Overhead atau biaya akan perlu dikurangi untuk memenuhikesenjangan.

Menggunakan anggaran

Pernyataan khas anggaran diberikan untuk anggaran Tekstil / Inggris wilayah Midland dariDavis Service Group. Anggaran untuk tahun (£ 81m) didasarkan pada data tahun bersejarahdan asumsi untuk tahun ini. Dua hasil perkiraan menggunakan dua set berbeda asumsimengakibatkan tingkat yang lebih rendah atau lebih tinggi dari penjualan.

Dalam contoh diatas, penjualan untuk tiga bulan pertama tahun ini yang dianggarkan sebesar

£ 19,8 juta. Penjualan aktual adalah £ 20.3m 2,5% di atas anggaran. Jika tingkat kenaikan

terus berlanjut, penjualan akan mencapai £ 83m.

Varians mungkin menguntungkan (lebih baik dari yang diharapkan) atau merugikan (buruk

dari yang diharapkan). Varians kecil yang tak terelakkan dan biasanya tidak signifikan. Tugas

utama manajer adalah untuk melihat varians yang tak terduga, baik dalam ukuran atau waktu

mereka, dan mengambil tindakan yang sesuai.



Manajer umum memfokuskan energi mereka pada 'pengecualian'. Misalnya, cuaca dapat

menyebabkan varians tak terduga untuk bisnis Davis Layanan Group. Juni dan Juli 2008 yang

hangat, bulan cerah di Inggris, hotel dan industri restoran sedang sibuk dan oleh karena itu

binatu dan staf mereka yang sibuk. Hal ini diikuti oleh Agustus basah. Jumlah orang yang

akan berlibur jatuh dan mengakibatkan layanan linen berkurang. The knock-on efek mengurangi lalu lintas di industri hotel dan restoran adalah kurang linen diproses di Davis

Service Group.

Varians merugikan penyelidikan dengan cepat ke dalam apa yang tidak beres. Mereka

mungkin menyarankan: penganggaran realistis, data anggaran mungkin perlu direvisi atau

tertekuk kegagalan dengan bagian dari proses (misalnya target terjawab oleh tenaga

penjualan), ini membutuhkan perhatian manajemen segera perubahan dalam lingkungan

eksternal (misalnya pesaing baru), ini mungkin memerlukan serangan balik dengan anggaran

pemasaran meningkat.

Varians Favourable merupakan kabar baik, tetapi tidak boleh diabaikan. Sebaliknya mereka

dapat membawa peluang pasar baru mungkin muncul atau pesaing telah ditarik? Dalam hal

ini, manajer bertanggung jawab untuk varians anggaran mereka dan akan perlu untuk

melaporkan hasil dan mengusulkan tindakan kepada manajer mereka sendiri.

Anggaran menggunakan sumber daya sehingga mereka sangat erat kaitannya dengan

indikator kinerja utama (KPI). KPI membantu untuk mengevaluasi kinerja keseluruhan

bisnis. KPI davis Layanan Grup meliputi pengukuran:

pertumbuhan pendapatan organik (yaitu pertumbuhan penjualan tidak termasuk akuisisi)throughput yang operasional (misalnya tonase linen diproses)

manajemen tingkat retensi (yaitu menjaga staf yang berpengalaman di perusahaan)

catatan kesehatan dan keselamatan (misalnya tingkat cedera insiden besar)

kinerja lingkungan (misalnya air dan konsumsi energi).

Seperti anggaran, tindakan diminta melalui varians dari KPI. Misalnya, jika kinerja

lingkungan pabrik telah memburuk, apakah itu memerlukan investasi tambahan dalam

peralatan? Jika insiden kesehatan dan keselamatan telah meningkat, apakah karyawan

membutuhkan lebih banyak pelatihan?

Manfaat dan kekurangan penganggaran

Ada banyak keuntungan menggunakan anggaran. mereka:

menyediakan metode mengalokasikan dan menggunakan sumber daya dalam organisasi

membantu untuk memantau dan mengendalikan operasi mempromosikan berpikir ke depan

menampilkan karyawan gambaran keseluruhan dari arah organisasi yang dapat memotivasi

staf membantu untuk mengkoordinasikan berbagai departemen dan menyelaraskan mereka

menuju tujuan bersama menyediakan kerangka kerja untuk delegasi.

Yang paling penting, anggaran adalah sistem peringatan dini. Mereka menyoroti dimana

investigasi dan tindakan korektif yang diperlukan.



Sebagai contoh, Davis diakui tahun 2008 bahwa resesi telah mempengaruhi operasi linen

Inggris nya. Butuh tindakan untuk memastikan dampak tersebut dikelola untuk paruh kedua

tahun 2008. Kemudian menilai implikasi dari resesi tepat di seberang manajemen bisnis

diletakkan pada 'siaga penuh'.

Manfaat ini tidak datang bebas masalah:

Waktu staf dikhususkan untuk anggaran membawa biaya kesempatan nyata. Pada Davis, 750

orang terlibat dengan penganggaran. Waktu para pekerja ini memberikan kepada proses

penganggaran berarti mereka tidak tersedia untuk melaksanakan tanggung jawab lainnya.

Kesalahan dan ketidakakuratan akan selalu tetap karena tidak mungkin untuk memprediksi

masa depan. Peristiwa eksternal utama seperti kenaikan harga energi atau resesi global dapat

merusak seluruh proses.

Anggaran melibatkan dan mempengaruhi orang-orang, mereka dapat menyebabkan konflik.

Mungkin ada pilihan yang sulit atas tempat keterbatasan dana yang dihabiskan. Beberapa

departemen dengan anggaran ketat bisa merasa dibatasi. Ini membawa risiko inisiatif frustasi

dan perusahaan.

Kesimpulan

Davis beroperasi di 15 negara dan memiliki omset penjualan lebih dari £ 1 miliar. Untuk

memenuhi kebutuhannya, perusahaan telah mengembangkan penganggaran kuat dan rinci

dan proses perencanaan yang melibatkan para manajernya. Penganggaran memberikan peramalan penting, kontrol dan sistem umpan balik yang manajemen yang efektif tergantung.

Proses ini menerjemahkan strategi bersaing menjadi kenyataan.

Bukti kekuatan penganggaran dikelola dipandang sebagai resesi mencengkeram ekonomi

Eropa pada tahun 2008. Davis mampu menilai efek dan membangun asumsi baru dan realistis

dalam anggaran untuk sisa tahun 2008 dan 2009. Hal ini telah terbukti tangguh dalam

praktek. Sebagai tahun sangat menantang berakhir, perusahaan berada di jalur untuk

memenuhi harapan anggaran.

Dengan mengidentifikasi dan mengelola risiko, Davis Service Group telah mampu

mengembalikan keuntungan, dividen dan arus kas untuk pemegang saham dalam iklim

ekonomi yang sulit. Hal ini juga memungkinkan bisnis untuk berinvestasi untuk pertumbuhan

tahun 2010 dan seterusnya.

SUMBER :

http://businesscasestudies.co.uk/davis-service-group/



behavioral aspects of profit profit planning and budgeting

Documents