competitive analysis and strategy.doc

7/24/2019 competitive analysis and strategy.doc

1/20

RESUME OF GLOBAL MARKETING

Chapter10

COMPETITIVE ANALYSIS AND STRATEGY

Disusun Oleh :

Mika AsriniPringgati Primia ShintaRifka Fahrul Musthofa

Soni Hakim

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SEBELAS MARET

SURAKARTA

201


2/20

A. Analisis Industri Yang Mempengaruhi Persaingan

Analisis industri merupakan salah satu cara yang penting dalam memahami persaingan bisnis.

efinisi dari industri pada pembahasan ini adalah suatu kelompok yang memiliki produk

yang mirip dengan industri yang lain dan dapat saling bertukar. Persaingan dalam suatu

industri menekan tingkat pengembalian modal yang diin!estasikan dapat mencapai hasil.

"ingkat pengembalian modal yang lebih besar dari tingkat persaingan maka akan

mendatangkan modal dari pendatang baru dan dari pesaing yang telah ada saat ini akan

menambahkan in!estasi. "ingkat pengembalian modal yang lebih kecil dari tingkat

persaingan akan mengakibatkan penurunan kegiatan dan persaingan.

Menurut Michel #. Porter dari Harvard University$ salah seorang pakar ternama dalam

strategi persaingan terdapat lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan dalam suatu

industri yaitu ancaman dari pendatang baru$ ancaman dari produk atau %asa pengganti$

kekuatan ta&ar mena&ar dari pemasok$ kekuatan ta&ar mena&ar dari pembeli$ dan ri!alitas

antara pesaing.

'. Ancaman Pendatang (aru

(agi suatu industri masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan

se%umlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada$ misalnya kapasitas men%adi bertambah$

keinginan pendatang baru untuk merasakan pangsa pasar dan meraih posisi$ serta pendatang

baru sering membuat pendekatan baru untuk melayani kebutuhan pelanggan. Pendatang baru

akan membuat perusahaan dalam kondisi harga akan ditekan serendah mungkin dan

keuntungan men%adi kecil$ akibatnya profitabilitas perusahaan menurun. Porter menyatakan

Ancaman produk

atau jasa

Persaingan diantara

pesaing yang sudah

Kekuatan tawar

menawar

Ancaman dari

pendatang

Kekuatan tawar

menawar


3/20

ada delapan sumber utama penghambat pendatang baru untuk masuk kedalam suatu industri

yang sering disebut hambatan masuk$ yaitu)

S!"l" e!#n#$i. Hambatan ini mengacu pada menurunya biaya produk per unit saat

!olume dari produksi semakin meningkat per periode. Apabila perusahaan yang ada dalam

industri sudah mencapai efesiensi yang signifikan$ maka sulit bagi pendatang baru untuk

potensial men%adi kompetitif.

Di%e&ensi"si '(u!. Hambatan besar bagi pendatang baru adalah se%auh mana produk

dianggap unik. Perusahaan yang sudah lama berada dalam sebuah industri$ merek produknya

sudah terkenal dimasyarakat dan mendapat loyalitas konsumen. "ingkat diferensiasi produk

dan loyalitas suatu merek merupakan hasil produk atau komunikasi yang efektif agi

pendatang baru$ dan ini akan memakan banyak biaya untuk mempengaruhi konsumenmeninggalkan loyalitasnya pada perusahaan yang lama.

Ke)u*uh"n "!"n $#("l. Modal yang dibutuhkan bukan hanya dari fasilitas manufaktur

sa%a$ tetapi %uga untuk membiayai litbang$ periklanan$ pen%ualan dan ser!is lapangan$ kredit

kepada pelanggan$ dan modal ker%a. Modal dalam %umlah besar biasanya diperlukan dalam

industri farmasi$ computer mainframe$ kimia$ dan pemurnian mineral yang merupakan

hambatan besar untuk masuk.

Switchin c!"t. (iaya peralihan ini merupakan biaya yang dikeluarkan bila ter%adi

perubahan pemasok dan poduk $ seperti pelatihan ulang$ biaya peralatan dan perlengkapan$

biaya menge!aluasi sumber baru$ dan sebagainya. Hal ini akan menyulitan pendatang baru

dalam suatu industri untuk mencapai sukses. Sebagai contoh instalasi dasar Microsoft yang

sangat besar untuk system dan aplikasi pengoprasian P* men%adi hambatan masuk yang

berat.

A!ses +"&in,"n (is*&i)usi. +alau saluran distribusi sudah penuh oleh peusahaan,

persahaan lama$ biaya masuk mahal$ dan tidak tersedia tempat$ maka biaya untuk memasuki

industri men%adi berlipat ganda karena pendatang baru harus menciptakan saluran distribusiyang baru. Hal ini merupakan hambatan agi pendatang baru. (eberapa perusahaan dinegara

(arat menghadapi hambatan di -epang.

Ke)i+"!"n 'e$e&in*"h. Sering kali kebi%akan pemerintah men%adi hambatan yang besar$

karena dalam berbagai kasis pemerintah secara mutlak akan menghambat masuknya

pendatang baru. Hal ini ter%adi pada se%umlah industri$ khususnya industri yang memiliki

pendapatan yang rendah$ menengah ba&ah$ dan menengah atas$ yang dirancang sebagai

industri nasional oleh pemerintahan masing,masing.


4/20

Keun,,ul"n )i"-" se."&" in(e'en(en. Perusahaan yang sudah mantap %uga memiliki

keunggulan biaya yang tidak ketergantungan independen/ pada skala ekonomi yang men%adi

hambatan untuk memasuki industri. Akses pada bahan baku$ lokasi yang menguntungkan$

dan subsidi pemerintah merupakan contohnya. Re"!si 'es"in,. (ila pendatang baru mengharapkan pesaing yang sudah ada sekarang

memberikan respon yang kuat terhadap pendatang yang masuk$ harapan mereka terhadap

imbalan untuk masuk kedalam industri pasti akan terpengaruh. +eyakinan pesaing potensial

bah&a memasuki suatu industri atau pasar pasti bukan hal yang menyenangkan dan mungkin

merupakan men%adi rintangan yang kuat.0. Ancaman Produk Substitusi

+ekuatan kedua yang mempengaruhi persaingan dalam suatu industri adalah ancaman produk

pengganti. Hal ini akan men%adi ancaman ketika adanya produk pengganti yang memberikan

fungsi dan %asa yang sama$ tetapi dengan harga yang lebih rendah.

Sebagai contoh$ (arnes 1 2obel melihat a&al mula Ama3on menciptakan produk baru yaitu

took buku online. Pelanggan bisa memesan dari %utaan buku dan akan dikirim ke rumah

mereka dalam hitungan hari. imulai dari tahun '445$ Ama3on.com telah berkembang lebih

dari '6 milyar dolar dengan memperluas lini produknya ke * dan !ideodan %uga

di!ersifikasi ke he&an peliharaan dan pemasok obat untuk$ dan disa%ikan untuk '7 %utapelanggan di '68 negara. Ama3on.com tumbuh pada tingkat '64 persen sementara (anes 1

2oble hanya tumbuh sebesar '6 persen. "ampaknya tokobuku online adalah pengganti sangat

sukses untuk format tradisional.

9. Ancaman +ekuatan Pemasok-ika pemasok memiliki hak yang cukup banyak atas perusahaan$ pemasok dapat menaikan

harga barang cukup signifikan yang dapat mempengaruhi kemampuan pelanggan dalam

menghasilkan keuntungan. (eberapa faktor yang mempengaruhi daya ta&ar pemasok) Pemasok akan mempunyai keunggulan ketika memiliki kapasitas ang besar dan %umlah

dari pemasok sedikit.

+etika produk atau %asa dari pemasok merupakan pemasukan terpenting untuk

perusahaan industri yang memiliki diferensiasi produk atau menanggung biaya pengalihan$

maka pemasuk memiliki hak yang besar atas pembeli.

Pemasok akan menikmati kekuatan ta&ar mena&ar bila bisnis mereka tidak terancam

dengan produk alternati!e.


5/20

+emauan dan kemampuan pemasok untuk mengembangkan produk dan merek mereka

sendiri bila mereka mampu mendapatkan persyaratan memuaskan dari pembeli industri yang

mempengaruhi kekuatan mereka.:. Ancaman +ekuatan Pembeli

"u%uan akhir dari pelanggan industri adalah membayar harga serendah mungkin untuk

memperoleh produk atau %asa yang di inginkan. (iasanya ketika minat paling besar dari

pembeli terpenuhi$ perusahaan akan menurunkan kemampuan menghasilkan laba dalam

industri pemasok. +ondisi ini ter%adi ketika pembeli mempunyai kelebihan kekuatan atas

pemasok)

Membeli dalam %umlah besar sehingga pemasok tergntung pada pembeli agar tetap

bertahan.

+etika produk pemasok dipandang sebagai komoditi$ artinya sebagai produk yang

standar atau tidak dideferensiasi. Pembeli akan menekan harga dalam ta&ar mena&ar karena

banyak perusahaan pesaing yang dapat memenui kebutuhan mereka.

Produk atau %asa industri pemasok me&akili bagian yang signifikan dari biaya

perusahaan pembeli.

-ika pembeli bersedia untuk mencapai integrase !ertical kebelakang.

5. +ompetitor

Ri!alitas antar perusahaan mengacu pada semua tindakan yang diambil oleh perusahaan

dalam industri untuk memperbaiki posisi mereka masing,masing dan memperolehkeunggulan atas para pesaingnya. "ermasuk dalam persaingan harga$ persaingan iklan$

penetapan posisi produk$ dan usaha melakukan diferensiasi. (eberapa faktor yang dapat

menciptakan persaingan yang kuat adalah)

-ika perusahaan sudah mulai besar$ perusahaan akan berfokus pada bagian pasar dan

cara merebut bagian pasar dengan mengorbankan perusahaan lain.

Industri yang memiliki biaya tetap yang tinggi selalu mendapatkan tekanan untuk

mempertahankan produksi pada kapasitas puncak untuk menutupi biaya tetap. +alua sudah

ter%adi akumulasi kapasitas berlebihan dari industri$ kekuatan untuk mengisis kapasitas akan

menekan keba&ah harga dan kemampuan menghasilkan laba turun.

+urangnya diferensiasi atau tidak adanya pengalihan yang mendorong pembeli untuk

memperlakukan produk atau %asa sebagai komoditi dan mencari harga paling baik. Akan

ter%adi tekanan keba&ah pada harga dan kemampuan menghasilkan laba.

Perusahaan dengan strategi yang tinggi untuk meraih esuksesan dalam industri pada

umumnya mengalami destabilitasi$ karena mereka bersedia menerima lama yang rendah dan

tidak masuk akal untuk memantapkan diri$mempertahankan posisi$atau memperluas.


6/20

B. Persaingan ;lobal anNational Competitive Advantage

+onsekuensi yang timbul dari kegiatan pemasaran global adalah tumbuhnya persaingan

secara global. alam semua industri$ persaingan global merupakan faktor yang sangat

penting$ di mana berpengaruh terhadap kesuksesan. Pada beberapa industri$ perusahaan yang

beroperasi secara global mampu menyisihkan perusahaan,perusahaan lainnya.

Salah satu contohnya adalah industri mobil. Persaingan secara global di industri ini semakin

sengit. Alasan kesuksesan produsen mobil asing di luar


7/20

kategori$ yaitu sumber daya manusia$ phsycal resources, pengetahuan$ modal$ dan

infrastruktur.

Sumber daya manusia

-umlah tenaga ker%a yang tersedia$ keterampilan yang dimiliki oleh tenaga ker%a$ tingkat

upah$ dan moralitas ker%a$ akan menbentuk faktor,faktor sumber daya manusia suatu bangsa.

2egara dengan tenaga ker%a yang banyak dan upah rendah memiliki keunggulan dalam

memproduksi produk dengan keterampilan rendah$ karena bersifat padat karya. +eunggulan

ini dapat hilang apabila upah naik dan produksi pindah ke negara lain. Sebaliknya$ negara

dengan tipikal seperti itu$ sulit$ bahkan tidak bisa apabila memproduksi produk canggih yang

memerlukan tenaga ker%a dengan keterampilan tinggi$ yang mampu beker%a tanpa super!isi

yang ketat.

Physical esources

+etersediaan$ mutu$ %umlah$ harga lahan$ air$ mineral$ dan sumber daya alam yang lain$

menentukan sumber daya fisik suatu negara. >okasi suatu negara %uga termasuk dalam

kategori ini$ karena kedekatan dengan pasar dan pemasok$ selain biaya transportasi$ %uga

merupakan pertimbangan strate%ik. Faktor,faktor ini merupakan keunggulan dan kekurangan

yang penting bagi industri yang terdantung sengan sumber daya alam.

Modal

+etersediaan biaya$ modal yang tersedia bagi industri dalam suatu negara$ berbeda dengan

negara lain. "ingkat tabungan$ suku bunga$ regulasi pa%ak$ dan defisit pemerintah dari suatu

negara$ mempengaruhi ketersediaan atas faktor modal. +eunggulan bagi industri dengan

biaya modal rendah !s industri dengan industri yang terletak di negara dengan biaya yang

relatif tinggi$ terkadang menenetukan. Perusahaan yang membayar dengan biaya modal tinggi

seringkali sulit bertahan di pasar$ karena pesaing datang dengan biaya modal yang rendah.

Perusahaan dengan biaya modal rendah dapat mempertahankan harga yang rendah dan

memaksa perusahaan yang membayar biaya tinggi menerima tingkat pengemblian in!estasi

rendah atau keluar dari industri.

Infrastruktur


8/20

Yang termasuk dalam sumber daya ini adalah sistem perbankan negara yang bersangkutan$

sistem pera&atan kesehatan$ sistem transportasi$ sistem komunikasi$ dan ketersediaan

maupun biaya dalam memanfaatkan berbagai sistem tadi. alam mencapai kesuksesan$

semakin canggih suatu industri$ maka semakin tergantung pada infrastruktur yang ma%u.

!. "emand Conditions

(agaimana kondisi permintaan atas produksi barang mauun %asa sangatlah penting$ karena

hal ini menentukan bagaimana posisi perusahaan. +arakteristik atas permintaan yang penting

bagi keunggulan kompetitif$ yaitu komposisi permintaan di negara asal produksi$ ukuran dan

pertumbuhan permintaan$ dan bagaimana permintaan di negara asal dapat menarik produk

dan %asa ke pasar asing.

+omposisi permintaan menentukan bagaimana perusahaan menerima$ menginterpretasikan$

dan bereaksi atas kebutuhan pembeli. +eunggulan bersaing dapat tercapai apabila permintaan

di negara sendiri memberikan suatu gambaran yang baik atas kebutuhan konsumen$ dan lebih

dulu daripada para pesaingnya.


9/20

Perbedaan dalam mana%emen$ keterampilan pengorganisasian$ dan perspektif strategis

menciptakan keunggulan dan kerugian bagi perusahaan yang bersaing di berbagai tipe

industri$ seperti %uga perbedaan dalam intensitas persaingan domestik.Pasar modal dan cara menyikap in!estasi merupakan bagian dari lingkungan nasional yang

penting. Struktur pasar modal yang lu&es akan menyediakan dana bagi industri,industri yang

baru tumbuh dan dengan cepat memperluas pasar yang diharapkan akan memberikan

pengembalian yang cepat.

C. Competitive Advantage an Model Strate%ik

Strategi adalah tindakan yang terintegrasi dalam upaya untuk menge%ar keunggulan

kompetitif. Strategi yang sukses membutuhkan pemahaman mengenai nilai unik yang

men%adi sumber keunggulan kompetitif perusahaan. Perusahaan pada akhirnya dapat sukses

karena kemampuan mereka melakukan akti!itas spesifik atau melakukan sekelompok

akti!itas yang lebih baik daripada pesaing mereka. Serangkaian akti!itas,akti!itas ini

men%adikan perusahaan mampu untuk menciptaan nilai yang unik bagi para pelanggan

mereka. 2ilai yang unik ini harus merupakan sesuatu yang tidak dengan mudah ditandingi

oleh para pesaing. +eunikan dan besarnya nilai pelanggan itu diciptakan oleh strategi

perusahaan yang akhirnya ditentukan oleh persepsi pelanggan. Mutu dari strategi perusahaan

pada akhirnya diukur dari hasil pen%ualan$ laba$ atau beberapa ukuran lain. Hasilnya$tergantung pada tingkat nilai yang diciptakan untuk pelanggan. Semakin besar nilai yang

diterima oleh pelanggan berarti semakin baik strategi tersebut. Ringkasnya$ keunggulan

bersaing dicapai dengan menciptakan nilai yang lebih tinggi daripada pesaing dan nilai

ditentukan oleh pelanggan.

ua model yang berbeda dari keunggulan bersaing mendapat perhatian yang besar. Model

pertama adalah strategi generik$ meliputi empat posisi alternatif yang dapat dipilih oleh

organisasi untuk mena&arkan nilai superior dan mencapai keunggulan bersaing. Menurut

model kedua$ strategi generik sa%a tidak mungkin menghasilakan sukses yang luar biasa yang

dicapai oleh banyak perusahaan -epang dalam tahun,tahun terakhir ini. Model baru yang

didasarkan pada strategic intent$ menguraikan empat sumber keunggulan bersaing. (erikut

pen%elasan dari kedua model tersebut.

1. 'eneric $trategiesemi Competitive Advantage

Sebagai tambahan dari fi!e force model dari persaingan industri$ Michael Porter telahmengembangkan suatu kerangka ker%a strategi bisnis generik berdasarkan pada dua tipe atau


10/20

sumber keunggulan bersaing yaitu harga pokok rendah dan diferensiasi. Pada gambar

'eneric Competitive $trategies menun%ukkan bah&a kombinasi dari kedua sumber ini dengan

cakupan pasar target yang dilayani sempit atau lebar/ atau lebar bauran produk sempit atau

lebar/ menghasilkan empat strategi generik yaitu kepemimpinan dalam harga pokok$

diferensiasi produk$ fokus biaya$ dan diferensiasi terfokus.

CompetitiveScope

BroadTarget

Cost Leadership i!erentiation

"arrowTarget

Cost #ocus #ocusedi!erentiation

Lower Cost i!erentiation

Competitive Advantage

Generic Competitive Strategies

Strategi generik bertu%uan untuk mencapai keunggulan bersaing dari permintaan yang

men%adi pilihan prusahaan. eadership ter%adi apabila nilai yang unik diberikan oleh sebuah perusahaan yang

didasarkan pada posisi perusahaan sebagai produsen dengan biaya rendah dalam pasar yang

ditentukan secara luas atau meliputi bauran produk yang luas. Pada dasarnya$ sebuah

perusahaan yang berusaha mendasarkan strategi bersaing pada kepemimpinan harga pokok

secara keseluruhan harus secara agresif menge%ar posisi kepemimpinan itu dengan menyusun

fasilitas dengan skala yang paling efisien dan meraih bagian pasar terbesar$ sehingga biaya

per unitnya men%adi paling rendah dalam industri. +eunggulan ini pada gilirannya pasti

membuat produsennya memimpin dalam arti pengalaman dengan pembuatan produk.

Pengalaman kemudian mengarah pada penyempurnaan seluruh proses produksi$ &aktu

penyerahan$ dan ser!is yang akan menyebabkan pengurangan biaya lebih lan%ut.


11/20

Apapun sumbernya$ keunggulan kepemimpinan harga pokok dapat men%adi dasar untuk

mena&arkan harga yang lebih rendah dan nilainya lebih tinggi/ kepada pelanggan serta

dengan tingkat daur hidup produk yang lebih kompetitif. Sebagai contoh I(M$ pada suatu

ketika menikmati keunggulan biaya rendah dalam membuat printer komputer. +emudian

perusahaan -epang menggunakan teknologi yang sama dengan mengurangi biaya produksi$

memperbaiki keandalan produk sehingga memperoleh keunggulan biaya. I(M menyerang

balik dengan membangun pabrik printer yang banyak menggunakan otomasi di 2orth

*arolina$ dengan cara %umlah komponen dikurangi lebih dari 58 persen dan penggunaan

robot untuk memasang komponen,komponen pada tempatnya.

"ifferentiation

Produk dapat dikatakan memiliki keunggulan diferensiasi %ika produk hasil dari sebuah

perusahaan memiliki nilai unik atau dianggap unik dalam pasar yang luas. Hal ini dapat

men%adi strategi yang amat efektif untuk mempertahankan posisi pasar dan meraih

pengembalian modal di atas rata,rata. +eunikan sering kali membuat perusahaan dapat

menetapkan harga yang cukup tinggi untuk produknya. *ontoh dari diferensiasi yang sukses

diantaranya adalah Maytag dengan peralatan rumah tangganya$ *aterpillar dengan peralatan

konstruksinya$ dan hampir semua produk konsumen bermerek lainnya.

#. Narro -arget $trategies

iskusi sebelumnya mengenai kepemimpinan harga pokok dan diferensiasi hanya

mempertimbangkan dampak pada pasar massal. Sebaliknya$ strategi untuk mencapai narro&

target ad!antage menetapkan sasaran pasar=pelanggan yang ditentukan secara sempit. Hal ini

merupakan keunggulan yang didasarkan pada kemampuan untuk menciptakan lebih banyak

nilai pelanggan untuk segmen yang ditargetkan secara sempit dan hasil dari pemahaman yang

lebih baik dari kebutuhan dan keinginan pelanggan. 2arro& target strategies dapat

digabungkan dengan strategi keunggulan harga pokok atau strategi keunggulan diferensiasi.

engan kata lain$ %ika perusahaan menetapkan strategi fokus biaya$ maka perusahaan tersebut

mena&arkan harga rendah ke pasar sasaran yang sempit. +emudian %ika perusahaan

menggunakan diferensiasi terfokus$ maka perusahaan tersebut akan mena&arkan persepsi

keunikan produk ke pasar sasaran yang sempit dengan harga yang tinggi.

Focused "ifferentiation


12/20

Perusahaan,perusahaan Mittelstand -erman secara luar biasa berhasil menge%ar

strategi diferensiasi terfokus yang didukung oleh usaha ekspor yang kuat. unia peralatan

audio kelas atas mena&arkan contoh diferensiasi terfokus. (eberapa ratus perusahaan di

Amerika Serikat dan di tempat lain membuat pengeras suara dan amplifier serta peralatan hi,

fi yang mana peralatan tersebut berharga ribuan dolar per komponen. i -epang$ penggemar

rekaman membelan%akan ?088 %uta untuk peralatan audio kelas atas di setiap tahunnya$

banyak diantaranya adalah buatan Amerika. Salah satu alasan penetrasi pasar -epang yang

berhasil oleh perusahaan Amerika adalah lemahnya dolar dan naiknya pendapatan penduduk

-epang yang siap dibelan%akan. i samping itu perusahaan Amerika bela%ar lebih banyak

mengenai pelanggan mereka di luar negeri dan membina hubungan dengan distributor di luar

Amerika Serikat.

Cost Focus

Strategi terakhir adalah fokus biaya$ manakala sebuah perusahaan mena&arkan harga rendah

kepada pasar sasaran yang sempit daripada pesaing berdasarkan pada posisi biaya rendah dari

perusahaan. alam industri pembangunan kapal$ galangan kapal *ina dan Polandia

mena&arkan tipe kapal standar yang sederhana dengan harga rendah yang mencerminkan

biaya produksi rendah.

". Posisi Secara Strate%ik

Pemosisian yang memberikan keunggulan kompetitif didasarkan pada akti!itas yang dipilih

perusahaan untuk dilakukan dan di mana perusahaan memilih untuk melakukannya.

Pemosisian didasarkan pada serangkaian akti!itas yang digabungkan untuk menciptakan nilai

yang unik bagi pasar. Porter mengidentifikasi tiga pengelompokan untuk pemosisian

strategis. Perusahaan dapat memilih untuk mengembangkan satu atau kombinasi dari posisi,

posisi ini sebagai dasar keunggulan kompetitifnya. +etiga pemosisian tersebut dan strategi

generik ditun%ukkan dalam tabel berikut.

Tabel Strategic Positions

Position Contoh Strategi Generik

Variety-Based Positioning

Memproduksi subset dari

$anguard

Bic

Cost Leadership


13/20

suatu produk atau jasa

industri

%i!y Lube

Customer Needs Based Citibank

Bessemer Trust

&K'A

i!erentiation

Customer Access Based

Membuat segmentasi

atas pelanggan yang

dapat diakses dengan

cara yang berbeda-beda

CA(mike Cinemas Segmentation

1. ariety*Based Positioning

Pemosisian berdasarkan !ariasi didasarkan pada keputusan perusahaan untuk melakukan

serangkaian akti!itas yang terbatas berkaitan dengan penyampaian barang atau %asa yang

terbatas pula. -enis pemosisian ini dibangun oleh perusahaan seperti South&est Airlines yang

memilih untuk menyampaikan nilai bagi pelanggannya dengan membatasi produk yang

dita&arkan point,to,point ser!ice$ tidak ada layanan transfer bagasi$ tidak ada reser!asi

tempat duduk$ tidak ada makanan$ dan lain,lain/ untuk meminimkan harga dan

memaksimumkan keandalan serta efisiensi. *ontoh lainnya adalah ;I@I$ perusahaan Itali

yang membuat bagasi untuk sepeda motor. Produk ;I@I tersebut unik dalam rancangan$

integrasi$ dan pembuatannya. Harganya premium$ tetapi memberikan keunikan rancangan

dan kualitas. Hal ini merupakan nilai yang men%adi pemenang di pasar bagasi sepeda motor.

Perusahaan sukses mengembangkan dirinya dari pemosisian berdasarkan !ariasi #ropa ke

pemosisian berdasarkan !ariasi dunia.

!. Needs*Based Positioning

Pemosisian berdasarkan kebutuhan ter%adi ketika perusahaan ingin menyampaikan nilai

kepada segmen pelanggan spesifik dengan melakukan akti!itas,akti!itas memuaskan

kebutuhan pelanggan secara massi!e. Pemosisian ini dikembangkan dengan baik oleh

perusahaan,perusahaan seperti I+#A$ yang mena&arkan kepada anak muda yang mungkin

ingin melengkapi apartemen atau rumahnya.

#. Access*Based Positioning


14/20

Pemosisian berdasarkan akses merupakan kemampuan perusahaan untuk secara unik atau

istime&a mencapai sebuah pasar spesifiknya. Sebagai contoh$ perusahaan perekrutan

mana%emen internasional seperti +orn Ferry International men%alin hubungan dengan para

eksekutif dan mengikuti perkembangan karir mereka. Mereka tahu di mana para eksekutif ini

berada dan membantu klien,kliennya menghubugi mereka. "ingkat pertama dari semua

ekspansi internasional adalah mengenai akses. Strategi pemasaran global harus dapat

mengatasi hambatan,hambatan akses untuk pasar nasional yang biasanya diciptakan oleh

otoritas pemerintah seperti regulasi$ tarif$ %arak$ hambatan non tarif$ termasuk cara

men%alankan bisnis dan keterbukaan terhadap pendatang baru. Sebagai prasyarat untuk

ekspansi internasional$ perusahaan harus mengembangkan kemampuan melaksanakan

akti!itas untuk mengatasi hambatan,hambatan akses ini. Se%arah kegagalan bisnis

internasional penuh dengan contoh,contoh perusahaan yang tidak memahami pesan ini.

:. Posisi Seperti Apa Yang iinginkan

+eseluruhan strategi yang sesungguhnya merupakan sebuah kombinasi dari ketiga

positioning tersebut. Setiap strategi kemenangan didasarkan pada kombinasi dari acti!ity

based$ needs based$ serta access. Perusahaan yang unggul merupakan perusahaan yang

mengeluarkan atau menerapkan strategi positioning yang berfokus pada point yang %elas pada

&aktu yang sama$ di manapun$ dan sangat kuat. Strategi terbaik adalah strategi yang sangat

kuat$ biasanya yang pertama kali$ dan paa point yang %elas dan tegas.

/. Competitive %nnovationan $trategic %ntent

Sebuah kerangka ker%a alternatif untuk memahami keunggulan bersaing memfokus pada daya

saing sebagai suatu fungsi kecepatan perusahaan menanamkan keunggulan yang baru sampai

Bmendarah dagingB di dalam organisasinya. +erangka ker%a ini menetapkan tekad strategis

strategic intent/$ yang tumbuh dari ambisi dan obsesi dengan kemenangan$ sebagai cara

untuk mencapai keunggulan kompetitif.

Pendekatan ini ditemukan pada prinsip,prinsip dari C.#. eming$ yang berkeras bah&a

sebuah perusahaan harus melibatkan diri untuk mengadakan perbaikan terus,menerus agar

dapat men%adi pemenang dalam per%uangan persaingan. Selama bertahun,tahun$ pesan

eming tidak didengar oleh telinga di Amerika Serikat$ sementara orang -epang memasukkan

pandangannya ke dalam hati dan bahkan menggunakan namanya sebagai penghargaan paling


15/20

bergengsi dalam bisnis. Akan tetapi$ akhirnya para pemilik pabrik di A.S. mulai memberi

perhatian.

Pentingnya kerangka ker%a dari Hamel dan Prahalad men%adi terbukti dibandingkan

*aterpillar dan +omatsu. Seperti disebutkan di atas$ *aterpillar merupakan contoh klasik dari

diferensiasi. Perusahaan ini men%adi pabrik terbesar di dunia pembuat peralatan untuk

memindahkan tanah$ karena kefanatikan mereka dalam mutu dan ser!is. *aterpillar benar,

benar perusahaan elobal$ dengan 95 persen pangsa pasar seluruh duniaDlebih dari separuh

merupakan kontribusi pen%ualan ke negara,negara berkembang. +eunggulan diferensiasi

dicapai dengan produk yang a&et$ ser!is suku cadang di seluruh dunia termasuk %aminan

penyerahan suku cadang di mana pun di dunia dalam &aktu :E %am/$ dan %aringan kuat dari

dealer yang loyal.

Sayangnya. *aterpillar harus menghadapi beberapa kekuatan lingkungan yang amat

menantang dalam dekade terakhir. (anyak pabrik *aterpillar yang ditutup akibat pemogokan

berkepan%angan di a&al tahun '4E8,an resesi yang melanda seluruh dunia pada &aktu yang

bersamaan menyebabkan menurunnya industri yang men%adi pelanggan *aterpillar. i

samping itu. nilai dolar yang kuat memberi keunggulan harga pada pesaing dari luar negeri.

Hal yang menambah masalah bagi *aterpillar adalah ancaman pesaing dari -epan +omatsuadalah perusahaan nomor dua di dunia yang membuat peralatan konstruksi d. telah bersaing

dengan *aterpillar di pasar -epang selama bertahun,tahun. Prod +omatsu pada umumnya

diakui mempunyai mutu yang lebih rendah. Persaing mempunyai dimensi baru setelah

+omatsu mengadopsi slogan BMarie,cB) yang bera Bmengepung *aterpillar.B Menekankan

pada mutu dan mengambil keuntungan dari bia tenaga ker%a yang rendah serta dolar yang

kuat$ +omatsu mele&ati *aterpillar men%a produsen peralatan untuk memindahkan tanah

nomor satu di -epang dan dengan seri membuka %alan di Amerika Serikat dan di pasar,pasar

yang lain. Sekalipun demikia perusahaan masih terus mengembangkan sumber keunggulan

kompetitif baru bahka setelah mencapai kelas dunia. Siklus pengembangan produk baru

dipercepat dan pros manufaktur dirasionalisasi. *aterpillar ber%uang$ untuk mempertahankan

keunggula kompetitif$ karena banyak pelanggan memandang kombinasi mutu$ kea&etan$ dan

harga rendah dari +omatsu menciptakan nilai yang memberi kesan. (ahkan ketika resesi dan

yen yang kuat menimbulkan tekanan baru pada +omatsu$ perusahaan ini mencari peluang

baru dengan di!ersifikasi ke dalam peralatan mesin dan robot.


16/20

*erita pan%ang +omatsul*aterpillar hanya salah satu contoh betapa pertempuran persaingan

global terbentuk oleh lebih dari sekedar kegiatan strategi generik. (anyak perusahaan yang

memperoleh keunggulan bersaing dengan merugikan pesaing le&at Bino!asi bersaing.B

Hamel dan Prahalad mendefinisikan ino!asi bersaing sebagai Bsern membendung risiko

bersaing dalam proporsi yang dapat dikelolaB dan mengungkapkan empat pendekatan yang

berhasil yang dipergunakan oleh pesaing dari -epang Pendekatan itu adalah) membangun

lapisan keunggulan$ mencari susunan batu bata yang longgar$ mengubah peraturan

keterlibatan$ dan kolaborasi.

'. >apisan +eunggulan

Sebuah perusahaan menghadapi risiko yang lebih kecil dalam. pertarungan bersaing bila

perusahaan tadi memiliki keunggulan portofolio yang lebar. Perusahaan yang sukses term

menerus membangun portofolio seperti itu dengan memantapkan lapisan,lapisan keunggulan

yang satu di atas yang lain. +omatsu adalah contoh yang baik dari pendekatan ini. *ontoh

yang lain adalah industri tele!isi di -epang. i tahun '478$ -epang bukar hanya produsen

pesa&at tele!isi hitam,putih terbesar di dunia$ tetapi %uga sedang mempersiapkan untuk

men%adi pemimpin dalam produksi pesa&at tele!isi ber&arna +eunggulan bersaing yang

terutama dari perusahaan seperti Matsushita pada &aktu itt adalah biaya tenaga ker%a yang

rendah.

+arena mereka menyadari bah&a keunggulan biaya mereka bersifat sementara orang -epang

%uga menambahkan lapisan tambahan berupa keunggulan mutu dan keandalan dengan

mendirikan pabrik yang cukup besar untuk melayani pasar dunia (anyak dari hasil produksi

ini tidak menyandang nama merek dari pabriknya. Misalnya Matsushita #lectric men%ual

produk kepada pemasar seperti R*A yang men%ualnya dengan nama merek mereka sendiri.

Matsushita menggunakan ide sederhana) Suatu produk yang di%ual adalah produk yang di%ual$

tidak peduli label milik siapa yang diba&anya.


17/20

Akhirnya$ banyak perusahaan telah melakukan in!estasi dalam fasilitas pabrik regional$

sehingga produk mereka dapat terdiferensiasi dan disesuaikan lebih baik dengan kebutuhan

pelanggan di pasar masing,masing. Proses membangun lapisan,lapisan menggambarkan

bagaimana sebuah perusahaan dapat bergerak sepan%ang rangkaian nilai untuk memperkuat

keunggulan bersaing. Grang -epang mulai dengan fasilitas pabrik nilai kegiatan hulu/ dan

bergerak ke pemasaran nilai kegiatan hilir/ serta kemudian kembali ke hulu ke penelitian dan

pengembangan dasar. Semua sumber keunggulan bersaing ini menun%ukkan lapisan,lapisan

saling memperkuat yang dikehendaki dan terakumulasi sepan%ang &aktu.

0. (atu (ata Yang >onggar

Pendekatan kedua mengambil keuntungan dari Bbatu bata longgarB yang tertinggal pada

dinding pertahanan milik pesaing yang perhatiannya terfokus secara menyempit pada segmen

pasar atau bidang geografik. Misalnya$ perhatian *aterpillar terfokus di tempat lain ketika

+omatsu pertama memasuki pasar #ropa "imur. Rangkaian peristi&a serupa %uga ter%adi

dalam industri sepeda motor global. Selama bertahun,tahun$ Harley,a!idson memfokuskan

usahanya pada sepeda motor besar. -adi$ perusahaan ini tidak memperhatikan ketika Honda

pertama kali memasuki pasar sepeda motor A.S. #kspor Honda yang pertama ke Amerika

Serikat adalah sepeda motor dengan mesin kecil 58 cc/. Mana%er di Harley tidak menyadari

akanDatau memandang sebelah mata signifikansi dariDpercobaan Honda dalam sepeda

motor balap yang lebih besar di #ropa. "etapi Honda menggunakan pendekatan ini untuk

mendapatkan pengalaman penting dalam desain dan teknologi penggantian mesin besar.

+elalaian Harley dimanfaatkan. dan di tahun '4E9 Honda menguasai lebih dari 58 persen

pangsa pasar sepeda motor dengan mesin 788 cc atau lebih besar A.S.

Pada tahun yang sama$ kuota impor diberlakukan pada sepeda motor besar yan0$ diimpor ke

Amerika Serikat. Calaupun kuota membantu menyelamatkan Harley dari kebangkrutan$

Honda telah menggunakan kompetensi inti dalam mesin untuk di!er,sifikasi. Perusahaan ini

menciptakan mesin untuk produk lain$ dimulai dengan mobil. Model Honda *i!ic pertama

menggunakan mesin sepeda motor o!erhead cam. Sekarang. Honda membanggakan bauran

produk yang luas$ termasuk mesin pemotong rumput. motor air untuk dipakai di laut$ mesin

las dan generator Dsegala sesuatu yang mengguna,kan mesin dengan bahan bakar bensin.

Pendekatan ini$ seperti disebutkan di depan$ membuat Honda dapat menikmati efisiensi yang

signifikan dalam litbang. Harley,a!idson akhirnya mengubah dirinya dengan secara

dramatik memperbaiki mutu produk dan berhasil merebut kembali pangsa pasar yang hilang


18/20

di Amerika Serikat$ dan sekarang berhasil membidik sasaran pasar global untuk sepeda motor

me&ah kelas berat super.

9. Merubah Aturan

Pendekatan ketiga ini melibatkan proses mengubah apa yang disebut sebagai peraturan

keterlibatan dan menolak Bbermain menurut peraturanB yang ditetapkan oleh pernimpin

industri. Misalnya. dalam pasar mesin fotokopi$ ketika I(M dan +odak mencoba meniru

strategi pemasaran yang dipergunakan oleh ero$ pemimpin dari Amerika$ *anon menulis

buku peraturan yang baru. +alau ero membuat berbagai macam mesin fotokopi$ *anon

membuat mesin dan komponen standar$ mengurangi biaya produksi. +alau ero

mempeker%akan tenaga pen%ualan langsung dalam %umlah besar$ *anon memilih

mendistribusikan le&at dealer produk kantor. *anon %uga mendesain kemampuan untuk bisa

diser!is$ di samping keandalan ke dalam produknya$ sehingga para dealer dapat melakukan

ser!is dan tidak memerlukan biaya besar untuk membangun %aringan ser!is nasional. *anon

lebih lan% memutuskan untuk men%ual bukannya menye&akan mesinnya$ membebaskan

perusaha dari kerepotan mengurus keuangan penye&aan. Perbedaan besar yang lain$ *an

membidik sekretaris dan mana%er bagian sebagai sasaran pemasaran mesin fotokopinya$

bukan kepala operasional penggandaan.

*anon memperkenalkan mesin fotokopi ber&arna untuk pertama kali dan mesin fotokopi

yang dapat dihubungkan dengan berbagai mesin$ kemampuan mencetak gamb dari sumber

seperti !ideo camcorder dan komputer. Hasilnya sangat mengesankan$ di tahun '44: pangsa

pasar *anon untuk mesin fotokopi ber&arna mencapai 6: persen. i tahun '4EE dan '440$

*anon mematenkan lebih banyak barang di A.S. daripada perusahaan mana pun di dunia.

*ontoh *anon menun%ukkan bagaimana suatu strategi pemasaran ino!atif dengan pendekatan

baru terhadap produk$ penetapan harga$ distribusi$ dan pen%ualan dapat menyebabkan

ketuaggulan bersaing menyeluruh di pasar. Akan tetapi$ *anon bukannya tidak dapat

diserang di tahun '44' "ektroni$ sebuah perusahaan Amerika$ melompati *anon dalam

pasar mesin fotokopi ber&arna dengan memperkenalkan printer ber&arna dengan kertas biasa

yang mena&arkan hasil yang lebih ta%am dengan harga yang %auh lebih murah.

:. +olaborasi

Sumber keunggulan bersaing yang terakhir adalah menggunakan pengetahuan yang

dikembangkan oleh perusahaan Iain. +olaborasi semacam itu dapat berbentuk persetu%uan


19/20

pemberian lisensi$ usaha patungan$ dan kemitraan. Se%arah menun%ukkan bah&a orang -epang

ulung dalam menggunakan strategi kolaborasi untuk mencapai kepemimpinan dalam industri.

Salah satu persetu%uan pemberian lisensi legendaris dari se%arah bisnis modern adalah lisensi

yang diterima Sony dalam teknologi transistor dari anak perusahaan A"1"$ Cestern #lectric

di tahun '458,an sebesar ? 05.888. Persetu%uan ini membuat Sony dapat mengakses transistor

dan membuat perusahaan tadi men%adi pemimpin dunia. imulai dari sukses a&al dalam

memproduksi dan memasarkan radio yang dapat diba&a,ba&a$ nama Sony sekarang sinonim

dengan aneka ragam produk elektronik konsumen bermutu tinggi. *ontoh yang lebih

mutakhir dari kolaborasi -epang di%umpai dalam industri pesa&at terbang. Sekarang$

Mitsubishi Hea!y Industries >td. dan perusahaan -epang yang lain membuat pesa&at terbang

dengan lisensi dari perusahaan Amerika dan %uga beker%a sebagai subkontraktor untuk suku

cadang dan sistem pesa&at terbang. (anyak pengamat mengkha&atirkan bah&a masa depan

industri pesa&at terbang Amerika Serikat akan terancam bahaya karena orang -epang

mengungguli keahlian teknologi. (erbagai contoh mengalami keunggulan kolaborasi dibahas

secara rinci di sesi berikutnya.

0. Hypercompetition

alam sebuah buku terbaru. profesor dari artmouth *ollege Richard JA!eni memberi

kesan bah&a kerangka strategi Porter gagal menyesuaikan dengan persaingan di abad 0'.

JA!eni mengungkapkan bah&a$ dalam lingkungan bisnis saat ini$ stabilitas pasar dirusak

oleh daur hidup produk yang singkat$ daur rancangan produk yang singkat$ teknologi baru

dan globalisasi. Hasilnya adalah peningkatan dan percepatan tekanan persaingan. ari sudut

pandang perubahan ini$ JA!eni percaya hah&a strategi global telah bergeser dari keunggulan

yang dapat terus bertahan ke keunggulan yang mendongkel.


20/20

dan interaksi strategis oleh perusahaan yang hiperkompetitif seperti Microsoft dan ;illette.

Menurut model JA!eni. persaingan terbentang dalam serang$kaian interaksi strategis yang

dinamis dalam empat bidang) mutu biaya$ ketepatan &aktu dan keterampilan$ hambatan

masuk. dan kantung !ane dalam. Masing,masing bidang ini Bsecara terus,menerus

dihancurkan dan diciptakan kembali oleh manu!er dinamis dari perusahaan,perusahaan yane

hiperkompetitif., Menurut JA!eni$ satu,satunya sumber daya yang benar,benar dapat terus

mem,pertahankan keunggulan kompetitif adalah kemampuan perusahaan untuk mengelola

interaksi strategisnya yang dinamis dengan pesaing melalui gerakan,gerakan yang sering

dilakukan guna mempertahankan kekuatan posisi relatif di keempat bidang itu. Hal yang

men%adi ironi dan paradoks dari model ini adalah bah&a untuk mencapai keunggulan yang$

terus bertahan$ perusahaan harus mencari serangkaian keunggulan yang tidak dapat terus

bertahan unsustainable/L JA!eni sependapat dengan Peter rucker. yang telah lama

mengan%urkan bah&a peran pemasaran adalah ino!asi dan penciptaan pasar baru. Ino!asi

dimulai dengan meninggalkan sesuatu yang lama dan usang. alam bahasa rucker$

BGrganisasi yang ino!atif tidak menghabiskan baik &aktu maupun sumberdaya untuk

mempertahankan !ang kemarin.

JA!eni menggugat para mana%er untuk mempertimbanekan dan menee!aluasi ulang

kegunaan dari apa yang ia percaya adalah alat strategis yang sudah usang dan merupakanaksioma. ia mengingatkan bahaya dari komitmen terhadap strategi yang sudah ada itu atau

rangkaian tindakan tersebut. Pemain yang fleksibel dan tidak dapat diprediksi dapat

mempunyai keunggulan atas la&annya yang tidak fleksibel dan melakukan hal !ang

sebaliknya. JA!eni mengungkapkan bah&a$ dalam hiperkompetisi perusahaan menge%ar

strategi generik yang menghasilkan keunggulan terbaik dalam %angka pendek. Perusahaan

yang menang adalah perusahaan yang sukses menaiki tangga peningkatan persaingan. hukan

perusahaan yang terkunci dalam posisi tetapnya. JA!eni %uga mengkritik model lima

kekuatan. Menurutnya$ hambatan masuk terbaik adalah mempertahankan inisiatif$ bukan

menggan%al suatu pertahanan yang bertu%uan meneeluarkan pendatang$,pendatang baru.

competitive analysis and strategy.doc

Documents