gambaran kinerja supply chain pd proyek konstruksi gedung

7/22/2019 Gambaran Kinerja Supply Chain Pd Proyek Konstruksi Gedung

1/12

JURNAL TEKNOLOGI, Edisi No. 4 Tahun XXII, Desember 2008, 258 - 269 ISSN 0215-1685

258

Gambaran Kinerja Supply Chain pada

Proyek Konstruksi Bangunan Gedung

R. D. Wirahadikusumah, B.W. Soemardi, M. Abduh, C. Z. OktavianiKK Manajemen dan Rekayasa Konstruksi, Fakultas Teknik Sipil dan Lingkungan

Institut Teknologi Bandung, Jalan Ganesha 10, Bandunge-mail: [email protected]

Abstrak

Industri konstruksi dikenal sebagai industri yang tidak efisien. Penerapan lean construction

khususnya pengelolaan rantai pasok, atau Supply Chain Management (SCM), adalah salah satu usaha

yang berpotensi untuk meningkatkan efisiensi suatu pelaksanaan proyek konstruksi. Pada proyekpembangunan gedung bertingkat tinggi, terdapat kecenderungan peningkatan peran pemilik proyek

dalam penyusunan jaringan supply chain konstruksi. Strategi pemecahan kontrak merupakan upaya

pihak pemilik untuk meningkatkan value atas biaya yang sudah dikeluarkannya. Namun, jaringan supply

chain konstruksi yang efektif selayaknya adalah jaringan yang dapat meningkatkan value bagi seluruhpihak yang terlibat. Untuk mengetahui gambaran kinerja supply chain pada proyek konstruksi bangunan

gedung, telah dilakukan survei ke empat lokasi proyek di Jakarta. Dengan menggunakan sepuluh

indikator yang dipilih berdasarkan konsep-konsep lean construction (conversion, flow, dan value),

didapatkan gambaran karakteristik kinerja proyek-proyek yang memiliki bentuk supply chain yang

berbeda. Analisa terhadap nilai-nilai indikator menunjukkan bahwa para kontraktor secara umum telah

menjalankan konsep conversion. Pembentukan hubungan kerjasama jangka panjang dengan pihak

subkontraktor dan supplier, serta pengadaan material strategis secara terpusat adalah upaya kontraktordalam SCM. Di sisi lain, implementasi konsep flow dan value dalam proyek konstruksi masih lemah.

Kata kunci: Kinerja, rantai pasok, proyek, konstruksi, konstruksi ramping, conversion, flow dan value

AbstractConstruction has not been considered as an efficient industry. The application of lean construction

principles, particularly the Supply Chain Management (SCM), is potential to improve the efficiency of

construction processes. Recent trends show the increasing role of owners in selecting the construction

supply chains on high-rise building projects. Owners prefer to deal with different partners using separate

contracts in order to increase value of their expenses. While this strategy has benefited owners, however,

an effective supply chain should also increase values for all the parties involved in the supply chain. The

effect of separating contract on supply chain performance has been contemplated; thus, the first step of

the study was to obtain a general portrayal of supply chain performance. Surveys to four high-rise

building construction sites in Jakarta, each had different characteristics, were conducted and by using

the previously developed performance indicators, a rough assessment on their performances has been

identified. The indicators include three aspects, namely, conversion, flow, and value. The findings

indicate that among the three issues, the concept of conversion is the most realized in construction

projects. The study also found that contractors maintain long term partnerships with subcontractors andsuppliers; furthermore, contractors have implemented central-based strategic material procurement.

Although flow andvalueconcepts have only been partially recognized, these findings demonstrated

that contractors had implemented strategies in line with supply chain management.

Keywords: Performance, supply chain, construction, projects, lean construction, conversion, flow andvalue

1. Latar BelakangProyek konstruksi bangunan gedung

bertingkat tinggi mencakup jumlah danjenis kegiatan yang banyak, tingkat

kompleksitasnya pun semakin meningkat

seiring dengan meningkatnya penggunaan

berbagai fasilitas pendukung bangunanmodern. Kegiatan-kegiatan tersebutmembutuhkan keahlian khusus. Hal inimenyebabkan kebutuhan pemilahan lingkup

proyek menjadi paket-paket pekerjaan yang


2/12

Gambaran Kinerja Supply Chain pada Proyek Konstruksi Bangunan Gedung

JURNAL TEKNOLOGI, Edisi No.4 Tahun XXII, Desember 2008, 258-269 259

lebih kecil dan spesifik, dengan demikiantentunya melibatkan banyak pihak. Dalam

pembangunan bangunan gedung yangtipikal misalnya, sangat umum ditemukan

keterlibatan lebih dari lima puluhperusahaan kontraktor, subkontraktor, dan

pemasok. Keterlibatan banyak elemen akanmembentuk Supply Chain (SC) yang

kompleks.

Pengelolaan SC di industri konstruksisangat berpotensi sebagai suatu usaha

strategis untuk meningkatkan daya saingperusahaan di tengah semakin ketatnyapersaingan lokal, regional maupun global.Salah satu unsur penting pengelolaan SC

adalah struktur jaringan yang efektif,

karena sebuah SC yang efisien selayaknyadapat meningkatkan daya saing setiap

perusahaan yang menjadi bagian dari rantaitersebut.

Studi awal telah memetakan pola danproses pembentukan SC pada industrikonstruksi khususnya proyek bangunangedung di Indonesia ([1], [2]). Pada studitersebut teridentifikasi bahwa secara umum

pola SCbervariasi sejalan dengan adanyaperbedaan metoda kontrak yang digunakan

yaitu Kontrak Umum (GeneralContracting) dan Kontrak Terpisah

(Separate Contracting). Di samping itu,dijelaskan pula bahwa variasi juga terdapat

pada masing-masing pola umum, yangdisebut sebagai pola-pola khusus. Pola-polakhusus ini sesuai dengan fenomenapeningkatan keterlibatan pihak pemilik

dalam pengadaan material strategis padaproyek konstruksi.

Kajian awal tersebut perlu

ditindaklanjuti dengan studi-studi yangmengarah pada metoda pengelolaan SC,dalam lingkup supply chain management,dibutuhkan pengukuran kinerja yangberdasarkan pada suatu sistem indikator

yang relevan. Berbagai studi yang telahdilakukan ([3], [4], [5]) fokus pada industri

manufaktur, sedangkan untuk industrikonstruksi dikembangkan sepuluh indikatorkinerja SC yang disusun berdasarkan padatiga aspek utama lean construction yaitu

conversion, flow, dan value [6].

Dengan menggunakan indikator-indikator ini, empat lokasi proyek

konstruksi bangunan gedung telah disurveiuntuk mendapatkan gambaran karakteristik

kinerja proyek-proyek yang memilikibentuksupply chain yang berbeda.

2. Indikator Kinerja Supply ChainKonstruksi

Pengelolaan conversion dalamkonteks proyek konstruksi dapat dilakukandengan mengendalikan dan

mengoptimalkan penggunaan sumberdayasecara hirarkis, sehingga proses produksi

dari input menjadi output di proyek

konstruksi dapat berjalan dengan baik.Untuk pengelolaan flow dapat dilakukandengan meningkatkan sistem perencanaan

dan pengendalian proyek. Perencanaanyang baik dapat mengoptimalkan aktivitas

proses produksi yaitu fokus pada value-adding activities dan mengurangi nonvalue-adding activities. Dengan demikian,flow seluruh pekerjaan menjadi lancar.Penciptaan value yang sesuai dengan

keinginan konsumen merupakan prinsipdasar yang melingkupi semua tahapan

dalam proses produksi suatu produk. Dalamseluruh tahapan proses produksi, seluruhpihak yang terlibat selayaknya melakukanusaha-usaha ke arah pencapaian hasil akhir

yang sesuai dengan keinginan konsumen.

Menggunakan pertimbangan hasilidentifikasi jenis-jenis data tipikal yang

biasa dicatat pada proyek konstruksi olehperusahaan kontraktor besar, maka disusunsepuluh indikator yang dianggap relevandalam upaya pencapaian lean construction

[7]. Kesepuluh indikator tersebut berikutketerkaitannya dengan jenis data serta

konsep konstruksi ramping diuraikan padaGambar 1. Ada jenis data yang digunakan

untuk lebih dari satu indikator, yaitu catatanmengenai permintaan pembelian (purchaseorder) yang digunakan untuk indikatorkinerja supplier dalam memenuhi jadwalpengiriman material, dan indikator waktutenggang antara pemesanan danpengiriman. Berbagai indikator dapat

menggambarkan pemenuhan konsep-

konsep konstruksi ramping. Indikator


3/12


4/12



melakukan pemecahan kontrak, sehinggaseluruh SC yang terdapat dalam proyek

konstruksi merupakan anggota SCkontraktor Y. Namun terdapat sedikit

perbedaan dengan yang terjadi pada ProyekA, pada tahap pelaksanaan konstruksi pada

Proyek B teridentifikasi adanya nominatedsub contractor terkait dengan ketersediaan

dana.

Kontraktor Y turut dilibatkan sejaktercapainya kesepakatan antara pihakowner

dengan pihak nominated subcontractor,untuk selarasnya irama kerja dengankontraktor utama selaku koordinatorkegiatan di lapangan. Untuk itu kontraktorY mendapat fee koordinasi dengan besaran

yang telah disepakati. Kontraktor utamaberkewajiban menyediakan fasilitas-

fasilitas untuk mendukung pelaksanaanpekerjaan seperti listrik, gudang material,peralatan kerja horizontal dan peralatankerja vertikal. Pihak nominated

subcontractor dikenakan biaya ataspenggunaan sumberdaya milik kontraktorutama. Selain itu juga terdapat pengadaanmaterial yang dilakukan oleh owner, akan

tetapi bukan merupakan material strategisdengan volume yang tidak terlalu besar.

Pola SC di proyek B dijelaskan padaGambar 3.

Proyek C

Proyek C adalah milik pihak swasta,yaitu proyek pembangunan apartemenberlokasi di Jakarta. Metoda kontrak yang

digunakan adalah kontrak terpisah yangmasing-masing bersifat lumpsum fixed

price. Kontraktor X merupakan salah satudari beberapa kontraktor yang memilikihubungan kontrak langsung dengan owner.Peran pemilik sangat besar dalampembentukan pola SC, terdapat hubungan

langsung antara pemilik dengan pihakpenyedia jasa lainnya selain kontraktor X

dan membentuk pola hubungan yang setaraantara pemilik proyek dengan pihak-pihakdibawahnya, yaitu kontraktor dansubkontraktor. Selain itu juga terjadinya

hubungan langsung pemilik proyek denganpihak kontraktor lain dan pihak penyediamaterial.

Gambar 1.Indikator Kinerja SC Konstruksi yang Relevan [7].


5/12

R. D. Wirahadikusumah, B.W. Soemardi, M. Abduh, C. Z. Oktaviani

262 JURNAL TEKNOLOGI,Edisi No. 4 Tahun XXII, Desember 2008, 258-269

Kontrak untuk pekerjaan struktur danpekerjaan arsitektur yang merupakan

lingkup pekerjaan kontraktor X dilakukansecara terpisah. Selain itu ada bagian

pekerjaan yang dikerjakan oleh kontraktorlain yang langsung berikatan kontrak denganowner, yaitu pekerjaan mekanikal danelektrikal dengan material yang dibeli atau

disediakan oleh pemilik (supplied by

owner). Di samping itu juga terindikasiadanya keterlibatan owner dalammenentukan pihak-pihak yang terlibat dalampelaksanaan pekerjaan nominated

subcontractor. Pengadaan material terutamauntuk pekerjaan arsitektur dilakukan olehowner antara lain adalah material keramik

dan perlengkapan sanitair. Pola SC diProyek C dijelaskan pada Gambar 4.

Keamanan, ketertiban dan kebersihan

lokasi pekerjaan. Terhadap pemakaiansegala fasilitas kontraktor Y sepertiperalatan kerja, listrik dan lain-lain olehpihak kontraktor lain dikompensasikan

sesuai dengan kesepakatan bersama. Pola SC

di Proyek D digambarkan pada Gambar 5.

Proyek D

Pemilik Proyek D adalah pihak swastayang membangun komplek apartemenberlokasi di Jakarta. Kontrak konstruksi

adalah kontrak terpisah dan bersifatlumpsum fixed price. Owner melakukanpemecahan kontrak terhadap beberapa

pengadaan barang maupun jasa yangdianggap potensial. Pengadaan materialpekerjaan arsitektur dilakukan oleh ownerantara lain material keramik, perlengkapan

sanitair, dan pintu kayu. Selain itu adabagian pekerjaan yang dikerjakan olehkontraktor lain yang langsung berikatankontrak dengan owner. Praktek pemecahan

kontrak ini dilakukan owner sebagai upaya

penghematan biaya konstruksi.

Kontraktor Y merupakan salah satu dari

beberapa kontraktor yang memilikihubungan kontrak langsung dengan owner.

Besaran tanggungjawab kontraktor Y hanyasebatas lingkup pekerjaan yang menjadikewajibannya. Terhadap pihak-pihak lainyang terlibat dalam proyek, kontraktor Y

hanya bertanggungjawab terhadap aspek.

Tabel 1.Data Umum Proyek Studi Kasus

Proyek A Proyek B Proyek C Proyek D

Penggunaan Gedung Rumah Sakit Perkantoran Apartemen Apartemen

KompleksitasBangunan

8 Lantai + 1Basement



4 Tower, masing-masing 34 Lantai +2 Basement

Pemilik Pemerintah Pemerintah Swasta SwastaPola Jaringan SC Pola Umum Pola Umum Pola Khusus Pola Khusus

Metoda Kontrak Umum Umum Terpisah Terpisah

Kontraktor Utama Kontraktor X Kontraktor Y Kontraktor X Kontraktor YSubkontraktorStruktur

6 Perusahaan 8 Perusahaan 10 Perusahaan 35 Perusahaan

SubkontraktorArsitektur

15 Perusahaan 22Perusahaan

39 Perusahaan

Subkontraktor M/E 6 Perusahaan 11Perusahaan

Kontraktor lain 10 PerusahaanPemasok/Supplier 32 Perusahaan 20

Perusahaan

22 Perusahaan 25 Perusahaan

Nominated SubContractor

Tidak Ada 1 Perusahaan 11 Perusahaan 1 Perusahaan

Material yangDisediakan Pemilik

Tidak Ada Karpet, IT,Soundsystem

M/E, Keramik,Saniter

Keramik, M/E,Saniter, Pintu


6/12



Gambar 2.Pola SCpada Proyek A

TINGKATAN

ORGANISASI

PEMILIK PROYEK

KONTRAKTOR Y

PEKERJAAN STRUKTUR PEKERJAAN ARSITEKTUR

NSC PEKERJAAN IT

PROFESIONAL

SUBKONTRAKTOR

PEK. KERAMIK

ORGANISASITINGKAT1

ORGANISASITINGKAT2 KONSULTAN MANAJEMEN

KONSTRUKSI

KONSULTAN

PERENCANA

ORGANISASI

TINGKAT3

Material

SUBKONTRAKTOR

PEK. PLAFOND

Alat bantu

Tenaga Kerja

SUBKONTRAKTOR

PEK. M/E

Material

Alat bantu

Tenaga Kerja

Material Supplied

By Owner

Soundsistem

Profesional, IT,

Karpet

Alat bantu

Tenaga Kerja

SUBKONTRAKTOR

(MANDOR) PEK. DINDING

Alat bantu

Tenaga Kerja Material

Alat bantu

Tenaga Kerja

Gambar 3.Pola SCpada Proyek B

4. Pengukuran Kinerja SupplyChainSeperti telah dijelaskan pada Gambar 1,

terdapat sepuluh indikator yang dapat

digunakan untuk mendapatkan gambaranmengenai kinerja SC pada proyek konstruksi

studi kasus. Dengan konsep yangberdasarkan konstruksi ramping tersebut,

kesepuluh indikator dapat digunakan dengandefinisi dan formulasi sesuai dengan uraianpada Tabel 2.

Selanjutnya, pengukuran dilakukan pada

empat proyek konstruksi studi kasus.Pengukuran difokuskan pada pekerjaan

finishing arsitektur dengan sub pekerjaan:

pekerjaan dinding bata ringan, pekerjaan

plafond, pekerjaan pemasangan keramik danpekerjaan mekanikal-elektrikal. Pengadaan

material yang diamati adalah bata ringan,bata merah, plafond, keramik dan M/E.

Indikator-indikator pada Tabel 2digunakan untuk mengukur danmendapatkan gambaran mengenai kinerjaSC di Proyek A, B, C, dan D. Hasilpengukuran dijelaskan pada Tabel 3.

Merujuk pada Tabel 3, hasil pengukurandengan indikator-indikator nomor 4, 5, 6,

dan 7, menunjukkan nilai-nilai yangseragam pada ke-empat proyek studi kasus.Demikian pula pada indikator 10b yangtidak bervariasi nilainya pada semua proyek

yang diamati.


7/12



Gambar 4.Pola SCpada Proyek

Gambar 5.Pola SCpada Proyek D

Nilai-nilai indikator 1 (intensitasperubahan/ revisi terhadap rencana kerja)

menunjukkan terjadinya perubahan rencanakerja yang hampir sama pada proyek-proyek (40-50 kali), kecuali Proyek C yangtidak mengalami banyak revisi (12 kali).Proyek D dengan kompleksitas yang tinggi

ternyata mengalami perubahan rencana

kerja yang hampir sama dengan jumlahkejadian pada Proyek A dan B. Secara

umum dapat dinyatakan bahwa, faktorperbedaan pola SC tidak terlaluberpengaruh terhadap nilai indikator ini.

Indikator 2 menjelaskan bahwa

intensitas kendala selama masa pelaksanaan


8/12



pekerjaan yang terjadi pada proyek adalahsebanyak 30-40 kali selama waktu

pengamatan. Sama halnya dengan indikator1, pada Proyek C juga tidak terdapat

banyak masalah (8 kali) dibandingkandengan proyek-proyek lain walaupun

Proyek C cukup kompleks dan pola SCnyasangat dipengaruhi oleh pihak pemilik.

Intensitas rapat koordinasi (indikator 3)hampir sama pada setiap proyek, namunkhusus pada Proyek D yang mencakup

lingkup konstruksi yang besar, dilakukankoordinasi tambahan khusus untukmenangani urusan-urusan yang bersifateksternal terkait dengan pihak lain yang

terlibat dalam proyek tetapi bukan di bawah

koordinasi kontraktor utama.

Inventory material seperti ditunjukkan

pada indikator 8 tidak dipengaruhi olehpola SC pada tiap proyek, namun

merupakan implementasi dari kebijakanperusahaan kontraktor di tingkat pusat.

Kontraktor X yang menangani Proyek Adan C mengadakan persediaan material

sampai dengan 10% dari kebutuhanbulanan, sedangkan pada Kontraktor Y

dalam menangani proyek-proyekkonstruksinya membatasi persediaan

material antara 5% sampai 10%.

Keluhan dari pihak pemilik kekontraktor terjadi jauh lebih sering daripadatimbulnya keluhan dari kontraktor kesubkontraktor/ pemasok. Hal ini khususnya

terjadi pada Kontraktor Y, jumlah keluhansebanyak 44 kali dalam berhubungandengan pemilik pemerintah dan 33 kalidengan pemilik swasta. Pada Kontraktor X,

terjadi 15 kali keluhan dari pemilik pada

Proyek A yang pola SC-nya tradisional, danterjadi 25 kali keluhan dari pemilik padaproyek C yang pola SC-nya memang lebihterfragmentasi.

Tabel 2.Formulasi Indikator Kinerja SCProyek Konstruksi [6]

No Indikator Sumber Data Cara Perhitungan1 Intensitas perubahan/revisi

terhadap rencana kerjaVariation Orderatau ChangeOrder

Jumlah kejadian revisi

2 Intensitas kendala selamapelaksanaan pekerjaan

Daftar kendala yang terjadiselama masa pelaksanaan

Jumlah kejadian kendala

3 Intensitas rapat koordinasi antar

pihak yang terlibat

Data risalah jenis-jenis rapat

yang dilakukan selama masa

pelaksanaan

Jumlah seluruh jenis rapat

koordinasi

4 Intensitas defectpekerjaan Data catatan hasil pengawasanyang dilakukan proyek terkaitinspeksi dan tes terhadapsubkontraktor

(Jumlah kegagalan dalamtes/Jumlah inspeksi dan tes) x100%

5 Kinerja supplierdalammemenuhi jadwal pengiriman

material

Purchase Order (Jumlah kedatangan materialtidak tepat waktu/Jumlah

kedatangan material) x 100%6 Waktu tenggang (lead time)

antara pemesanan dan

pengiriman

Purchase Orderdan datamonitoring kedatangan material

(Jumlah kejadian lead time aktuallebih panjang daripada lead time

yang direncanakan/Jumlahkedatangan material) x 100%

7 Intensitas kejadian rejectmaterial

Data material reject (Jumlah kejadian reject/Jumlahkedatangan material) x 100%

8 Inventorimaterial Data inventory material digudang

(Volume material digudang/volume total material

yang dibeli) x 100%9 Keikutsertaan subkontraktor di

dalam perencanaan pelaksanaanCatatan keikutsertaansubkontraktor dalamperencanaan pelaksanaan

Kualitatif(ada/tidak ada keikutsertaannya)

10 Intensitas complaints dari ownerkepada kontraktor & darikontraktor kepada supplier

Daftarcomplaints yang terjadiselama masa pelaksanaan

Jumlah keluhan dari ownerkekontraktor + Jumlah keluhan darikontraktor ke pemasok


9/12



Tabel 3.Kinerja Supply Chain Proyek Studi Kasus [8]

Proyek A Proyek C Proyek B Proyek D

Kontraktor X Kontraktor Y

Pola Umum Pola Khusus Pola Umum PolaKhusus

No. Indikator

Pemerintah Swasta Pemerintah Swasta

1 Intensitas perubahan/revisi terhadap

rencana kerja

59 kali 12 kali 48 kali 52 kali

2 Intensitas kendala selama pelaksanaanpekerjaan


3a Intensitas rapat koordinasi intern antarpihak yang terlibat


3b Intensitas rapat koordinasi ekstern antarpihak yang terlibat


3c Intensitas rapat koordinasi manajemenproyek dengan kantor pusat


3d Intensitas rapat koordinasi khusus 15 kali 2 kali 4 kali 8 kali

4 Intensitas defectpekerjaan < 2% < 2% < 2% < 2%

5 Kinerja supplierdalam memenuhi jadwalpengiriman material

100% 100% 100% 100%

6 Waktu tenggang (lead time) antarapemesanan dan pengiriman

0% 0% 0% 0%

7 Intensitas kejadian rejectmaterial < 2% < 2% < 2% < 2%8 Inventori material < 10% < 10% 5% - 10% 5% - 10%9 Keikutsertaan subkontraktor di dalam

perencanaan pelaksanaanTidak Ada Tidak Ada Tidak Ada Tidak

Ada10a Intensitas complaints dari owner kepada

kontraktor


10b Intensitas complaints dari kontraktorkepada supplier


5.

Kinerja Supply Chain MenujuImplementasi Konstruksi Ramping

Seperti telah dijelaskan pada Bagian 2,pengukuran kinerja SC ini secara khusus

dilakukan dalam konteks pencapaianpelaksanaan proyek yang berdasarkan padakonsep-konsep konstruksi ramping. Tigakonsep dasar konstruksi ramping menurut

Koskela [4] adalah conversion, flow,dan value.

Konsep ConversionPengelolaan conversion pada proyek

konstruksi diharapkan dapat meningkatkanefektifitas pelaksanaan proses produksi.

Terkait dengan konsep conversion initerdapat 4 indikator kinerja SC(Gambar 6).

Hasil pengukuran kinerja terhadap 4indikator yang mengarah pada konsepconversion menunjukkan bahwa kinerjakeempat proyek studi kasus cukup seragam.Hal ini sejalan dengan pertimbangan bahwa

baik Kontraktor X maupun Kontraktor Yadalah kontraktor BUMN besar yang telah

berpengalaman selama puluhan tahun.Segala upaya pencapaian konsepconversion telah secara rutin dilakukan

sesuai dengan kualitas kerja perusahaanyang telah memiliki prosedur standar

kegiatan-kegiatan operasional, termasukjuga kepemilikan sertifikat ISO. Keduakontraktor menjalankan proses konstruksisebaik-baiknya dan tidak terpengaruh

dengan pola SCproyek konstruksi.

Hal yang perlu dicatat adalah bahwa

indikator 9 (keiikutsertaan subkontraktordalam perencanaan pelaksanaan konstruksi)

tidak dijumpai pada semua proyek yangdiamati. Perencanaan pelaksanaan

konstruksi yang matang sebenarnya sangatdibutuhkan bagi kesuksesan proyek yangmeminimalkan penggunaan sumberdaya.Walaupun konsep ini telah disadari oleh

pihak kontraktor utama, namun belumditerapkan. Di Indonesia, secara umum

hubungan antara kontraktor utama dengansubkontraktor memang belum merupakan

hubungan yang bersifatpartnership.


10/12



Konsep Flow

Upaya pengelolaan flow adalahmengidentifikasi dan meminimalisasikegiatan-kegiatan yang tidak menambahkan

nilai (non value-adding activities).Indikator-indikator 1, 2, 3, 5, 7, dan 8menggambarkan upaya-upaya tersebut

(Gambar 7).

Berdasarkan hasil pengukuran dapatdiketahui bahwa telah banyak perhatian dari

kedua kontraktor dalam menerapkankonsep flow dalam proses produksi

lapangan, terutama terkait dengankelancaran pasokan material. Kelancaran

pasokan material diupayakan dengan

pemesanan yang baik (waktu tenggang ataulead time yang cukup), sehingga pemasokdapat memenuhi jadwal pengirimanmaterial dengan baik.

Berdasarkan hasil wawancara,diketahui bahwa kelancaran pasokanmaterial didukung dengan penerapan

sistem kontrak payung untuk pengadaanmaterial-material strategis. Dengan kontrak

yang bersifat lebih jangka panjang,hubungan antara kontraktor dengan

pemasok menjadi lebih baik. Kontraktormendapatkan material dengan kualitas yang

lebih terjamin, serta kontraktor dapatmelakukan pengelolaan persediaan

(inventory) secara lebih optimal.

Kelancaran pasokan material jugadiupayakan dengan pengelolaan gudangyang mencakup pemeriksanaan danpencatatan mendetil setiap kedatanganmaterial sebelum masuk gudang dan setiap

pengeluaran material dari gudang.Kemudian, setiap hari pada akhir waktukerja juga dilakukan pemeriksaan danpencacatan sisa material oleh petugas

gudang. Pada setiap akhir bulan dilakukanpemeriksaan bersama menyeluruh

(opname) terhadap ketersediaan material.Jumlah material yang tersimpan di gudangpada akhir bulan diupayakan kurang dari10% pada Kontraktor X dan sekitar 5-10%

pada Kontraktor Y, dari nilai pembelianyang dilakukan pada bulan berjalan.

Gambar 6.Indikator Kinerja Supply Chain yang Terkait dengan Konsep Conversion

Gambar 7.Indikator Kinerja Supply Chain yang Terkait dengan Konsep Flow


11/12



Gambar 8.Indikator Kinerja Supply Chain yang Terkait dengan Konsep Value

Kontraktor juga mengelola material sisapelaksanaan konstruksi. Perhitungankebutuhan dilakukan secara seksamadengan tujuan meminimalkan sisa material.Material sisa yang tidak dapat dihindari,

seperti sisa pengecoran beton, potongan-potongan besi, dan keramik dimanfaatkan

lagi sedemikian rupa sehingga tidakmenimbulkan permasalahan baru.

Konsep Value

Tujuan mendasar semua tahapan dalamproses produksi adalah penciptaan value

yang sesuai keinginan konsumen. Valuemerupakan nilai yang ditentukan olehkonsumen yang merupakan kebutuhan yangharus diterjemahkan secara spesifik yaitu

dalam spesifikasi teknis, batas waktu, dan

biaya sesuai kontrak. Proses penciptaanvalue ini didukung oleh proses conversiondan flow yang telah dibahas sebelumnya.

Terkait dengan konsep value, terdapat duaindikator yang digunakan seperti dijelaskan

pada Gambar 8.

Kegiatan pengendalian defect(pekerjaan yang tidak sesuai secara kualitas

dan kuantitas) telah dilakukan dengan baikoleh kedua kontraktor, pemeriksaan mutupekerjaan dilakukan oleh pengawas internalsehingga setiap defect yang ditemukan

langsung diperbaiki. Pemeriksaan kualitaspekerjaan pada proyek-proyek pemerintahbiasanya dilakukan secara terpadu padamasa akhir konstruksi, namun demikianpihak kontraktor selalu melakukanpemeriksaan periodik secara mandiri olehtim pengawas internalnya.

Jumlah keluhan dari pemilik kepadakontraktor utama cukup sering ditemui,

namun keluhan tersebut segera ditanganioleh kontraktor. Pemahaman kontraktor

terhadap definisi value masih terbatas pada

nilai-nilai yang tertera dalam kontrak.Namun, keinginan pihak pemilik tidakseluruhnya dapat disampaikan secaraeksplisit dalam dokumen kontrak, sehinggasejak sebelum dimulainya tahap konstruksi

perlu dilakukan komunikasi yang baikdengan pemilik untuk mengurangi potensi

kegagalan pencapaian value tersebut. Halini terutama penting diupayakan padaproyek-proyek konstruksi yang kompleksdan yang melibatkan banyak pihak serta

melibatkan banyak kontrak terpisah.

6. KesimpulanHasil pengukuran kinerja SC secara

terbatas terhadap empat proyek konstruksi

menunjukkan bahwa ditemui berbagai

upaya kontraktor sejalan denganpencapaian lean construction. Secaraumum, kinerja SCproyek cenderung relatif

lebih baik dalam pencapaian konsepconversion dibandingkan dengan konsepflow dan value. Kesimpulan ini tidakmengherankan karena konsep conversionadalah konsep yang paling tradisional danyang minimal harus secara optimaldilakukan oleh kontraktor untuk bertahan

dalam bisnis konstruksi. Kedua kontraktoryang diamati adalah perusahaan-perusahaan

yang telah puluhan tahun berkecimpung didunia konstruksi sehingga telah sangat baikmengimplementasikan konsep conversion.Sedangkan implementasi konsep flow danvalue lebih bersifat meningkatkan kinerja.

Hipotesa bahwa pola SC yang lebih

terfragmentasi akan cenderungmenghasilkan kinerja yang relatif lebihburuk daripada pola SC tradisional, tidakterbukti dalam studi kasus. Baik Kontraktor

X maupun Y, dalam menangani proyek

yang melibatkan peran pemilik yang besar


12/12



(Proyek C dan D) tetap melakukan kinerjayang relatif sebanding dengan kinerja pada

proyek dengan pola SC tradisional (ProyekA dan B). Hal ini diduga karena kedua

kontraktor sudah biasa menangani proyek-proyek yang komplek, banyak pihak

terlibat, dan pemilik sangat berperan dalammemecah-mecah kontrak. Pada pelaksanaan

konstruksi bangunan bertingkat tinggimemang akhir-akhir ini sedang mengalamikecenderungan seperti demikian.

Hasil pengukuran yang telah dilakukan

tidak dapat secara langsungmengindikasikan kinerja proyek denganpola SC yang bagaimana yang lebih baik.Nilai-nilai indikator akan menjadi

bermakna apabila dilakukan suatupengukuran yang menyeluruh di industri

konstruksi. Nilai indikator suatu proyekakan bermakna apabila dibandingkandengan nilai indikator pada proyek yangditangani oleh perusahaan kompetitornya

(benchmarking).

Daftar Acuan

[1] Susilawati Studi Supply ChainKonstruksi pada Proyek Konstruksi

Bangunan Gedung, Tesis Magister,

Manajemen dan Rekayasa Konstruksi,Program Studi Teknik Sipil, InstitutTeknologi Bandung (2005).

[2] Wirahadikusumah R. D., SusilawatiPola Supply Chain Konstruksi pada

Proyek Konstruksi Bangunan Gedung,

Jurnal Teknik Sipil ITB, Vol. 13 No. 3,Juli 2006, hal 107-122 (2006).

[2] Beamon, B. M. Measuring SupplyChain Performance, International

Journal of Operations and ProductionManagement, Vol. 19, No. 3, (1999).

pp. 275-292.[3] Koskela, L. Application of the New

Production Philosophy to the

Construction Industry, CIFE TechnicalReport No. 72, California Centre for

Integrated Facility Engineering,Stanford University (1992).

[4] Taweesak, T. PerformanceMeasurement System in Supply Chain

Activities, Burrapha University,

Thailand, http://www.bmc.buu.ac.th(2003).

[5] Noorlaelasari, Y. PengembanganIndikator Kinerja Supply Chain pada

Proyek Konstruksi Bangunan Gedung,Tesis Magister, Manajemen dan

Rekayasa Konstruksi, Program StudiTeknik Sipil, Institut Teknologi

Bandung (2008).[6] Wirahadikusumah, R., Soemardi,

B.W., Abduh, M., Kajian Hubungan

Antar Pihak yang Terlibat dalam

Rantai Pasok Proyek Konstruksi

Bangunan Gedung, Laporan AkhirRiset KK-ITB 2007, LPPM - Institut

Teknologi Bandung (2007).

[7]

Oktaviani, C. Z. Kajian Kinerja SupplyChain pada Proyek KonstruksiBangunan Gedung, Tesis Magister,

Manajemen dan Rekayasa Konstruksi,Program Studi Teknik Sipil, Institut

Teknologi Bandung (2008).

gambaran kinerja supply chain pd proyek konstruksi gedung

Documents