Indicadores de Gestion de Mando en ONG

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<ul><li><p>Los indicadores de gestin y elcuadro de mando en lasentidades no lucrativas</p><p>Mara Jos Gonzlez QuintanaEncarnacin Caadas Molina</p><p>Universidad de Mlaga</p><p>CIRIEC-Espaa, Revista de Economa Pblica, Socialy Cooperativa, n 63, Diciembre 2008, pp. 227-252</p><p>CIRIEC-Espaa, revista de economa pblica, social y cooperativaISSN: 0213-8093. 2008 CIRIEC-Espaa</p><p>www.ciriec.es www.ciriec-revistaeconomia.es</p></li><li><p>Los indicadores de gestin yel cuadro de mando en lasentidades no lucrativas</p><p>Mara Jos Gonzlez QuintanaEncarnacin Caadas MolinaDoctoras en Ciencias Econmicas y EmpresarialesDepartamento de Contabilidad y Gestin. Universidad de Mlaga</p><p>RESUMEN</p><p>La trascendental importancia que estn adquiriendo las entidades no lucrativas privadas en el actual marcomundial ha hecho que existan cada vez ms agentes internos y externos a la organizacin que exigen una mayortransparencia y eficacia en su gestin. En nuestro trabajo, consideramos que el xito de estas entidades debe medirsepor la eficacia y eficiencia de su gestin en la consecucin de su misin, lo que se traducir en la satisfaccin de lasnecesidades de sus beneficiarios. Por tal motivo, nos centramos en la bsqueda de indicadores de gestin que posi-biliten la medida de la actividad desarrollada y su aplicacin en un Cuadro de Mando Integral. </p><p>PALABRAS CLAVE: Entidades no lucrativas, indicadores de gestin, eficacia, eficiencia, econo-ma, Cuadro de Mando Integral. </p><p>CLAVES ECONLIT: L300, L310, M410, M000, D240, D640. </p><p>www.ciriec-revistaeconomia.esCIRIEC-ESPAA N 63/2008 (pp. 227-252)</p></li><li><p>Les indicateurs de gestion et le tableau de borddes organisations but non lucratif </p><p>RSUM : Limportance transcendantale que sont en train dacqurir les organisations but non lucratif pri-ves dans lenvironnement mondial actuel fait quil existe de plus en plus dagents internes et externes aux orga-nisations qui exigent une plus grande transparence et une efficacit suprieure de leur gestion. Dans notre travail,nous considrons que le succs de ces organisations doit tre mesur travers lefficacit et lefficience de leurgestion dans le cadre de lexcution de leur mission, ce qui se traduira par la satisfaction des besoins de leursbnficiaires. Nous nous sommes pour cela concentrs sur la recherche dindicateurs de gestion rendant possi-ble la mesure de lactivit dveloppe, et leur application dans un tableau de bord prospectif. </p><p>MOTS CL : Organisations but non lucratif, indicateurs de gestion, efficacit, efficience, conomie, tableaude bord prospectif.</p><p>Management indicators and the balancedscorecard in non-profit making organisations </p><p>ABSTRACT: The transcendental importance that private non-profit organisations are gaining in the presentworld framework has led to an increasing number of internal and external agents to the organisations that demandgreater transparency and effectiveness in their management. In our work, we consider that the success of theseorganisations should be measured by the effectiveness and efficiency of their management in the achievementof their mission, which will translate into the satisfaction of their beneficiaries' needs. For this reason, we focus onthe search for management indicators which enable the measurement of the activity carried out and their appli-cation in a Balanced Scorecard. </p><p>KEY WORDS: Non-profit organisations, management indicators, effectiveness, efficiency, economy,Balanced Scorecard.</p><p>228GONZLEZ QUINTANA, MARIA JOS Y CAADAS MOLINA, ENCARNACIN </p><p>CIRIEC-ESPAA N 63/2008www.ciriec-revistaeconomia.es</p></li><li><p>229LOS INDICADORES DE GESTIN Y EL CUADRO DE MANDO EN LAS ENTIDADES NO LUCRATIVAS(pp. 227-252)</p><p>CIRIEC-ESPAA N 63/2008 www.ciriec-revistaeconomia.es</p><p>Como todos sabemos las entidades no lucrativas privadas (ENL) viven un proceso de expansinen los pases desarrollados, alcanzando una alta rentabilidad social y probablemente ms flexibili-dad y creatividad que el sector pblico, dado que ste no puede prever y controlar todas las necesi-dades sociales. Lo anterior unido al deseo de romper el monopolio del estado en temas sociales,han hecho que estas entidades proporcionen una gran variedad de servicios a amplios grupos depoblacin que hasta hace poco tiempo eran exclusivos del Estado. Consecuentemente, el Estadodel Bienestar est delegando buena parte de sus funciones a estas entidades para lo cual financia susactividades.</p><p>Esto ha despertado el inters de multitud de agentes internos y externos a la organizacin que exi-gen, cada vez con ms fuerza, una mayor transparencia y una mejor eficacia en la gestin de los recur-sos puestos a su disposicin, lo que ha dado lugar a cambios importantes en su regulacin, con lapromulgacin de nuevas leyes que abordan tanto su regulacin sustantiva y procedimental como surgimen fiscal y contable. </p><p>Asimismo, en la actualidad se est produciendo una disminucin de la financiacin que las admi-nistraciones dedicas a las entidades no lucrativas privadas, por lo que como seala Soldevila Garcia(2001, p.662) si estas organizaciones quieren sobrevivir tienen la necesidad de buscar nuevos recur-sos econmicos y por tanto competir con el resto de las organizaciones.</p><p>Por estas razones, la tendencia generalizada que se observa en el mbito internacional para lasentidades privadas sin nimo de lucro, es mejorar sus sistemas de informacin y gestin, no solo parainformar a los aportantes de recursos sino tambin para poder tomar decisiones acertadas y priori-zar en la dedicacin de recursos. Para llevar acabo tal cometido, estas organizaciones deben ane-xionar informacin social a los estados contables a travs de un conjunto de indicadores que permitanconocer anualmente si se han cumplido los objetivos marcados por la organizacin, si la gestin se hallevado de forma eficiente de modo que se tenga certeza de la correcta utilizacin de los fondos reci-bidos para la consecucin de su fin social, dado que la contabilidad tradicional es insuficiente e ina-decuada para reflejar los anteriores aspectos -cuadro 1-. En esta misma lnea se manifiestan Gonzlezy Ra (2007, p.119) cuando sealan que la gestin en las entidades sin nimo de lucro no puede eva-luarse a travs de la rentabilidad obtenida, ya que normalmente tienen diversos objetivos, que en lamayora de las ocasiones ni siquiera son cuantificables. Es por tanto necesario buscar otra forma demedir si su gestin es la adecuada, lo que resulta sin duda imprescindible para conocer si los recur-sos de los que disponen son destinados a su finalidad.</p><p>1.- La necesidad de implantar indicadores degestin en las entidades no lucrativas</p></li><li><p>No obstante, aunque la perspectiva financiera no es el principal enfoque de estas organizaciones,no puede ser ignorada, dado que estas entidades deben administrar lo ms eficientemente los recur-sos que reciben ya sean de asociados, fundadores, administraciones pblicas o cualquier otros donan-tes y, en consecuencia, deben marcarse objetivos de reduccin de costes en algunas reas y deincrementos de los ingresos en otras; sin embargo, su xito no se puede medir por lo cerca que man-tienen los gastos de las cantidades presupuestadas o, incluso, si reducen los mismos, dado que noindica si el ente actu eficaz y eficientemente durante el periodo, al poderse deber, entre otros facto-res, a una disminucin del nivel de servicios prestados o de su calidad, razn por la cual, la perspec-tiva financiera puede tener un papel facilitador o de restriccin de los objetivos marcados por laorganizacin, pero rara vez ser el objetivo primordial en estos entes.</p><p>Cuadro 1. Cuenta de Resultado</p><p>Fuente: Elaboracin propia.</p><p>Como establece Larriba (2005, p.13) las entidades no lucrativas, junto con la informacin tradi-cional contenida en el balance y en la memoria, debera proporcionar cualquier otra informacin ade-cuada que sirviera para exponer de forma clara su actividad. Dicha informacin la podemos identificarcon la cuenta de variaciones patrimoniales, la informacin presupuestaria, el informe de gestin ydiversos indicadores de la actividad realizada.</p><p>Esta informacin social, expuesta a travs de indicadores relacionados principalmente con laeficacia y eficiencia, necesaria en las Cuentas Anuales que presentan las entidades sin nimo de lucro,no se debe ver como algo negativo que evaluar o juzgar lo que no se hace o aquello que se esthaciendo mal, sino que ayudar a planificar sus actividades, dar a conocer y facilitar informacin trans-parente sobre sus objetivos y el grado de cumplimiento de los mismos, evaluar su gestin, permitirla participacin y colaboracin de sus agentes, etc. A tal respecto, estamos de acuerdo con Cabra de</p><p>230GONZLEZ QUINTANA, MARIA JOS Y CAADAS MOLINA, ENCARNACIN </p><p>CIRIEC-ESPAA N 63/2008www.ciriec-revistaeconomia.es</p><p>Cuenta de Resultado</p><p>Naturaleza de los gastos incurridos</p><p>Financiacincorriente obtenidaGastos</p><p>DESAHORRO</p><p>Disminucindel</p><p>patrimonio</p><p>No se est prestando todos</p><p>los serviciosque se podra</p><p>AHORROSaldo deudor</p><p>Prdidaselevadas</p><p>Beneficioselevados</p><p>Saldo acreedor</p><p>Ingresos</p></li><li><p>Luna (2001, p.63) cuando afirma que una mayor claridad informativa pondr las bases para abrir vasde confianza con los ciudadanos, que potenciar su sensibilidad con el fin de aportar medios huma-nos -voluntariado- y econmicos -donaciones y subvenciones- en cumplimiento de fines sociales. </p><p>Este cambio de mentalidad se ha visto favorecido, en gran medida, por la importancia y dimensinadquiridas por muchas de estas entidades, las exigencias derivadas de la normativa fiscal que las exi-men total o parcialmente de pago de impuestos, la tendencia creciente a desarrollar actividades mer-cantiles como forma de financiacin o la necesidad de prevenir problemas de carcter financieroproducidos por una inadecuada gestin. Como apunta Vernis Domnech (1998, p.76) no basta hacerel bien sino hay que hacer las cosas bien.</p><p>En definitiva es la propia entidad en s misma, integrada por todos los miembros que la compo-nen, la que necesita disponer de unos instrumentos que le permitan conocer y valorar la gestin lle-vada a cabo; para ello, el uso de indicadores de gestin, como establecen Norberto Laborda y otros(1999, p.17), tendr como razn fundamental la de descubrir y controlar las reas de posible mejorade la organizacin. </p><p>Adems, a todas las entidades no lucrativas, no solo les interesar conocer informacin sobresu propia organizacin sino que tambin les resultar importante conocer informacin de otras enti-dades similares. Por este motivo, es interesante poseer un grupo de indicadores genricos aplicablesa todos los entes que persigan iguales o similares objetivos.</p><p>La utilizacin de los indicadores de gestin presenta ventajas extraordinarias, tanto desde un puntode vista interno como externo, al permitir evaluar la gestin de las entidades no lucrativas y ayudar adetectar las funciones, programas, proyectos, centros o actividades que deben ser objeto de especialatencin. </p><p>No obstante, la implantacin de cualquier sistema de gestin dentro de una entidad presenta, enprincipio, resistencias motivadas, entre otros factores, por el miedo al cambio, al de una mayor trans-parencia, a obtener datos que no gustan y/o a escuchar opiniones crticas, aparte de pensar que sepone en tela de juicio la imagen y prestigio de la propia entidad, quizs por todo ello se requiera untiempo de adaptacin. En el caso particular de las entidades que nos ocupa, lo anterior se une a quetradicionalmente han dedicado pocos recursos a la mejora de su gestin, tal vez por el convencimientoequivocado de que el empleo de ciertos recursos con esta finalidad conlleva al mismo tiempo el detra-erlos del fin para el cual se constituy, al margen de que hasta hace poco tiempo, de forma habitual,sus directivos no eran profesionales de la gestin, sino que su labor era realizada altruistamente y quepresentaban un gran nmero de personal voluntario, donde la relacin laboral es distinta a la de lostrabajadores asalariados.</p><p>En trminos generales, podemos asegurar que un gran nmero de entidades no lucrativas priva-das no han afrontado el desafo de modernizar sus sistemas contables, debido principalmente a la falta</p><p>231LOS INDICADORES DE GESTIN Y EL CUADRO DE MANDO EN LAS ENTIDADES NO LUCRATIVAS(pp. 227-252)</p><p>CIRIEC-ESPAA N 63/2008 www.ciriec-revistaeconomia.es</p></li><li><p>de profesionales en la gestin y administracin y por el convencimiento de que la informacin sumi-nistrada por los sistemas contables actuales es ms que suficiente. Hasta hace poco tiempo, comoapunta Gimnez Barriocanal (1995, p.59) la contabilidad, en su conjunto, suele ser vista como unmero elemento de rendicin de cuentas o de acceso a determinadas subvenciones pblicas que laexigen, pero no como un instrumento eficiente de gestin. Por tanto, es importante, para superar estereto, implantarlo con la habilidad suficiente para resolver todas las resistencias anteriores.</p><p>Al margen de las incertidumbres iniciales ante cualquier tipo de cambio y las caractersticas pro-pias de estas organizaciones, siempre existen dificultades genricas asociadas al uso de cualquierconjunto de indicadores. Sin embargo, en las entidades no lucrativas privadas nos encontramos conotras especficas en la implantacin de un sistema de control basado en indicadores, tales como ladificultad de cuantificar y fijar los objetivos sociales, inexistencia de obtener un indicador general, comopuede ser la maximizacin del resultado econmico para las entidades lucrativas, dificultad en la valo-racin de las entradas y de las salidas. </p><p>La puesta en funcionamiento de todo instrumento de gestin en una organizacin requiere de ladefinicin previa de una estrategia de accin, de un procedimiento previamente analizado. Adems,todo proceso novedoso comporta un esfuerzo adicional que ser rechazado o asumido en base a laimplantacin de recursos humanos de forma positiva, por lo que una vez que se cuente con la per-sona o personas adecuadas y de una estructura informativa suficiente, la implantacin de un conjuntode indicadores pasa por una serie de fases -cuadro 2- que comienzan con la determinacin de qu eslo que va a ser medido.</p><p>Para llevar a cabo tal cometido, ser necesario determinar de forma clara y concisa las variableso factores claves de la organizacin, las cuales se definirn para cada una de las actividades o ser-vicios y sern las que garanticen el xito de una unidad y, por tanto, la consecucin de sus objeti-vos. As, en el diseo de indicadores la clave est en elegir la variable ms representativa o la quemejor caracterice el o los aspectos vitales del fenmeno, situacin, proceso, servicio o actividad quese est evaluando. Aunque es difcil generalizar los factores claves de xito, dada la diversidad de lasentidades no lucrativas, a nivel general podramos exponer, de conformidad con AECA (2001, pp.76-77), los siguientes: nivel de satisfaccin de la demanda, rapidez en las respuestas, presencia en elmercado, nivel de ocupacin, permanencia, crecimiento de la actividad, atencin personalizada, satis-faccin de los usuarios y familiares, participacin de los familiares, nmeros de quejas, productivi-dad del personal, rotacin y antigedad de los empleados, horas de formacin, nivel de...</p></li></ul>