pengantar bisnis vi

7/24/2019 Pengantar Bisnis VI

http://slidepdf.com/reader/full/pengantar-bisnis-vi 1/19

Pengantar Bisnis

Pertemuan VI

1

PENERIMAAN, PELATIHAN, dan EVALUASI KARYAWAN

PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

Perencanaan sumber daya manusia meliputi perencanaan untuk memenuhi

kebutuhan perusahaan akan karyawan. Hal ini meliputi tiga tugas:

Meramalkan kebutuhan karyawan

Analisis pekerjaan

Perekrutan

Meramalkan Kebutuhan Karyawan

Apabila kebutuhan karyawan dapat diramalkan sebelumnya, perusahaan memilikilebih banyak waktu untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Beberapa kebutuhan akan

sumber daya manusia terjadi ketika karyawan pensiun atau mendapatkan pekerjaan di

perusahaan lain. Pensiun dapat diramalkan dengan beberapa derajat ketepatan,

namun peramalan ketika seorang karyawan mendapatkan pekerjaan di perusahaan

lain akan sulit dilakukan.

Karyawan tambahan dibutuhkan ketika perusahaan melakukan perluasan

usaha. Kebutuhan ini dapat dikenali dengan menilai kecenderungan pertumbuhan

perusahaan. Misalnya, jika diharapkan untuk meningkatkan produksi sebesar 10

persen (sebagai tanggapan peningkatan penjualan), akan diperlukan untuk

menciptakan posisi-posisi baru agar dapat mencapai tingkat produksi yang

diharapkan. Posisi yang menangani tugastugas yang terkait dengan akuntansi dan

pemasaran tidak akan terpengaruh oleh peningkatan tingkat produksi.

Jika perusahaan meramalkan kebutuhan sementara untuk meningkatkan

produksi. sebaiknya menghindari penambahan karyawan baru, karena kemudian pada

waktunya harus memberhentikannya. Memberhentikan karyawan tidak hanya

berpengaruh pada karyawan yang diberhentikan, tetapi akan menciptakan

kekhawatiran bagi karyawan lainnya yang masih bekerja di perusahaan tersebut. Lagi

pula, perusahaan yang terkenal karena sering memberhentikan karyawan akan sulit

merekrut karyawan untuk posisi yang baru.

Jika perusahaan menolak untuk menambah karyawan sementara masa

peningkatan produksi, maka mereka harus mencari cara lain. Satu metode yang

umum dilaksanakan adalah dengan menawarkan kerja lembur kepada karyawan



Pengantar Bisnis

Pertemuan VI

2

yang ada. Satu alternatif cara adalah dengan mempekerjakan pekerja paruh waktu

atau pekerja musiman.

Sekali suatu posisi diciptakan, harus terus terisi. Hal ini biasanya melibatkan

analisis pekerjaan dan perekrutan, akan dibahas pada gilirannya.

Analisis Pekerjaan

Sebelum perusahaan mendapatkan karyawan baru untuk mengisi posisi jabatan yang

ada, harus diputuskan tugas-tugas dan tanggung jawab yang akan dilaksanakan oleh

posisi tersebut dan apa persyaratan (pendidikan, pengalaman, dan selanjutnya) yang

dibutuhkan sebagai kualifikasi untuk posisi tersebut. Analisis dilakukan untuk

menentukan tugas-tugas dan persyaratan yang dibutuhkan untuk posisi tertentu

adalah berkenaan dengan analisis pekerjaan. Analisis ini harus mencakup masukan

dari pengawas posisi, juga dari karyawan lain yang tugas-tugasnya berkaitan dengan

posisi tersebut. Analisis pekerjaan mengizinkan pengawas dari posisi pekerjaan

tersebut untuk mengembangkan spesifikasi pekerjaan dan deskripsi pekerjaan.

Spesifikasi pekerjaan mencakup persyaratan yang diperlukan untuk melakukan

kualifikasi pada posisi pekerjaan tersebut. Deskripsi pekerjaan mencakup tugas-

tugas dan tanggung jawab dari posisi pekerjaan tersebut. Orang-orang yang berminat

melamar posisi pekerjaan tersebut menggunakan spesifikasi pekerjaan untuk

memutuskan apakah mereka memenuhi kualifikasi untuk posisi tersebut dan

menggunakan deskripsi pekerjaan untuk memutuskan apa yang terkait dengan posisi

tersebut.

Perekrutan

Perusahaan menggunakan berbagai macam bentuk perekrutan untuk memastikan

pasokan calon pelamar dengan kualifikasi yang layak. Beberapa perusahaan

memiliki manajer sumber daya manusia (kadang disebut manajer personalia)

yang membantu setiap departemen tertentu merekrut calon untuk posisi yang kosong.

Manajer sumber daya manusia ini akan memeriksa file beberapa pelamar baru, yang

mengirimkan surat lamarannya, bahkan sebelum posisi tersebut kosong untuk

menentukan calon yang berpotensi untuk posisi tersebut. File ini biasanya dibuat saat

orang-orang menyerahkan surat lamarannya kepada perusahaan sepanjang waktu.

Untuk itu, manajer dapat mengiklankan posisi yang kosong tersebut melalui surat

kabar setempat. Pengiklanan ini akan menambah jumlah pelamar yang masuk,



Pengantar Bisnis

Pertemuan VI

3

karena beberapa orang enggan untuk mengirimkan surat lamaran kecuali jika mereka

mendapat informasi tentang posisi yang kosong di sebuah perusahaan.

Kebanyakan perusahaan yang terkemuka cenderung menerima sangat

banyak pelamar yang berkualifikasi untuk setiap posisi. Banyak perusahaan yang

hanya menyimpan surat lamaran selama beberapa bulan agar jumlahnya tidak

terlalu banyak.

Perekrutan Internal versus Perekrutan Eksternal

Perekrutan dapat dipenuhi baik dari internal maupun eksternal perusahaan.

Perekrutan internal mencari tenaga kerja untuk mengisi kekosongan posisi

dari seseorang yang telah bekerja di perusahaan. Banyak perusahaan

menginformasikan posisi yang kosong sehingga karyawan yang ada juga

memperoleh informasi kekosongan tersebut. Beberapa karyawan dalam

perusahaan boleh juga lebih berminat pada posisi yang kosong tersebut dibanding

dengan posisi yang dimilikinya sekarang.

Perekrutan internal akan sangat menguntungkan karena karyawan yang ada

telah terlihat kemampuannya. Kepribadian mereka sudah dikenali, dan

kemampuan potensial dan kelemahan-kelemahannya telah dinilai secara penuh.

Perekrutan internal juga memungkinkan karyawan untuk mendapatkan promosi

(suatu penugasan pada pekerjaan yang lebih tinggi tingkatannya dengan tanggung

jawab dan kompensasi yang lebih besar) atau bertukar dengan pekerjaan yang

lebih diinginkan. Kesempatan ini penting bagi karyawan, karena potensi

kemajuan akan memotivasi mereka untuk bekerja dengan baik. Potensi ini juga

akan menekan tingkat perputaran tenaga kerja dan kemudian akan menekan

biaya untuk mendapatkan dan pelatihan karyawan baru. Banyak karyawan Walt

Disney yang dipekerjakan di posisi manajemen diperoleh dari dalam.

Perekrutan eksternal adalah upaya untuk mengisi posisi dengan pelamar

dari luar perusahaan. Banyak perusahaan akan merekrut calon yang lebih

berkualifikasi ket ika menggunakan perekrutan eksternal, khususnya untuk

beberapa spesialisasi posis i pekerjaan. Meskipun perekrutan eksternal

memungkinkan perusahaan untuk mengevaluasi kemampuan dan kelemahan

pelamar yang berpotensi, manajer sumber daya manusia tidak memiliki banyak

informasi seperti yang dimiliki dari pelamar internal. Resume pelamar merinci

fungsi pekerjaan sebelumnya dan menguraikan tanggung jawab atas posisi



Pengantar Bisnis

Pertemuan VI

4

tersebut, namun tidak menunjukkan bagaimana tanggapan pelamar dalam

melaksanakan tata tertib dan melakukan interaksi dengan karyawan lain. Informasi

macam ini lebih penting bagi pekerjaan dibanding informasi lainnya.

Penyaringan Pelamar

Perekrutan yang digunakan untuk menyaring pelamar pekerjaan mencakup

beberapa langkah. Langkah pertama adalah untuk menilai set iap pelamar yang

tidak memenuhi kualifikasi. Meskipun informasi yang diberikan amat terbatas,

biasanya cukup untuk menentukan apakah pelamar memiliki lat ar belakang,

pendidikan, dan pengalaman yang dibutuhkan untuk memenuhi kualifikasi posisi

tersebut.

Langkah kedua dalam menyaring pelamar adalah proses wawancara:

Banyak perusahaan melakukan wawancara pendahuluan kepada siswa perguruan

tinggi di bursa penempatan tenaga kerja atau di kampus-kampus. Perusahaan lain

melakukan wawancara di kantor mereka. Manajer sumber daya manusia harus

mampu menilai kepribadian pelamar yang tersisa melalui wawancara pribadi,

juga untuk mendapatkan informasi tambahan yang tidak diperoleh dari surat

lamaran. Secara khusus, sebuah wawancara dapat mencerminkan ketepatan

waktu, kemampuan berkomunikasi, dan sikap. Bahkan, sebuah wawancara juga

memungkinkan perusahaan untuk memperoleh informasi lebih rind tentang

pengalaman kerja pelamar yang lampau.

Jika kedua langkah penyaringan dapat mengurangi banyaknya calon

karyawan, manajer sumber daya manusia dapat mengalokasikan lebih banyak

waktu selama proses wawancara untuk menilai pelamar yang telah disaring.

Meskipun langkah ini sangat efektif mengurangi jumlah calon karyawan, namun,

wawancara pertama setiap calon yang tersaring tidak perlu diarahkan pada proses

seleksi. Wawancara kedua atau bahkan ketiga mungkin diperlukan. Wawancara dapat

melibatkan karyawan lain di perusahaan yang memiliki interaksi dengan posisi

tersebut. Input dari para karyawan ini sering kali dapat mempengaruhi keputusan

penerimaan.

Langkah ketiga untuk menyaring pelamar adalah menghubungi referensi dari

pelamar. Metode penyaringan ini menawarkan manfaat tertentu, namun pelamar

biasanya mendaftarkan referensi yang akan memberikan rekomendasi yang kuat.

Survei yang dilakukan oleh Society for Human Resource Management



Pengantar Bisnis

Pertemuan VI

5

menyatakan bahwa lebih dari 50 persen survei manajer sumber daya manusia kadang

menerima informasi yang tidak mencukupi tentang sifat-sifat pribadi pelamar. Lebih

dari 40 persen dari manajer ini mengatakan bahwa kadang mereka menerima informasi

yang tidak mencukupi tentang keterampilan dan kebiasaan pelamar.

Lang.kah lain dalam proses penyaringan adalah dengan melakukan tes

penerimaan karyawan, yang merupakan tes untuk mengetahui kemampuan

pekerjaan calon karyawan. Beberapa tes dilakukan untuk menilai intuisi atau

kemauan untuk bekerja dengan karyawan lain. Tes-tes lain dirancang untuk menilai

keterampilan khusus, seperti keterampilan menggunakan komputer.

Beberapa perusahaan juga meminta pemeriksaan fisik bagi pelamar yang

direncanakan untuk diterima. Tes ini biasanya diberikan sebagi tes akhir.

Pemeriksaan dapat menentukan apakah calon pelamar secara fisik mampu

melaksanakan tugas-tugas yang akan diberikan. Lagi pula, pemeriksaan ini akan

mendeteksi setiap permasalahan medis. Jika perusahaan tetap memutuskan untuk

menerima calon karyawan tersebut, setidaknya dapat mendokumentasikan setiap

permasalahan medis yang akan muncul sebelum karyawan dipekerjakan oleh

perusahaan. Hal ini dapat menghindari perusahaan dari tuduhan menyebabkan

permasalahan medis seseorang karena kondisi kerja yang tidak aman.

Bersamaan dengan pemeriksaan fisik tersebut, beberapa perusahaan meminta

para calon karyawan untuk melakukan tes narkoba. Perusahaan akan menghadapi dua

dampak negatif jika para karyawan menggunakan obat-obat terlarang. Pertama,

perusahaan harus menyediakan biaya bagi perawatan kesehatan dan biaya konsultasi

bagi para karyawan ini. Kedua, kinerja para karyawan ini akan menjadi rendah dan

mungkin juga akan mengurangi kinerja rekan-rekannya.

Beberapa perusahaan menyerahkan tugas penyaringan pekerjaan kepada pihak

luar. Seperti misalnya Bristol Myers Squibb Company menyerahkannya kepada MRI

untuk menentukan dan menyaring para pelamar pekerjaan. MRI mengatur

konferensi perekrutan, yang akan memutuskan para calon yang mungkin cocok

untuk posisi yang dibutuhkan oleh Bristol Myers Squibb dan perusahaan lain.

Menentukan Keputusan Penerimaan Karyawan

Saat langkah-langkah penyaringan pelamar telah selesai, daftar pelamar harus

sudah dikurangi menjadi sedikit pelamar yang berkualitas. Beberapa perusahaan

melakukan proses penerimaan dengan sangat serius karena mereka menyadari



Pengantar Bisnis

Pertemuan VI

6

kinerja perusahaan di masa mendatang akan sangat tergantung pada para karyawan

yang diseleksinya, seperti yang didokumentasikan dalam pernyataan ini:

"Kesuksesan di masa yang lalu merupakan produk dari kelompok

bakat, kepandaian, kerja keras, dan saya sangat bangga menjadi

bagian dari tim ini. Menetapkan pengukuran yang tinggi (standar yang

tinggi) dalam pendekatan penerimaan karyawan telah, dan akan terus

dilakukan, merupakan satu-satunya elemen terpenting dalam

kesuksesan Amazon.com."

Amazon.com

Penyaringan yang cermat akan membuat perusahaan merekrut orang-orang

yang kemudian akan berubah menjadi karyawan yang luar biasa. Akibatnya,

penyaringan yang cermat dapat menyebabkan tingkat perputaran tenaga kerja yang

rendah.

Saat penyaringan selesai dilakukan, calon yang terbaik dapat diseleksi dari

daftar yang ada dan ditawarkan pekerjaan; pelamar yang lain dapat dipertimbangkan

jika calon pelamar terbaik tidak bersedia menerima pekerjaan yang ditawarkan.

Memberikan Kesempatan yang Sama

Ketika merekrut calon karyawan untuk sebuah posisi pekerjaan, manajer sebaiknya

tidak melakukan diskriminasi pada faktor yang tidak berhubungan pada kinerja

pekerjaan potensial. Hukum Federal melarang diskriminasi semacam ini. Berikut ini

adalah beberapa peraturan yang mengatur pencegahan diskriminasi atas perlakuan

yang tidak layak:

Undang-undang Kesamaan Upah tahun 1963 menyatakan bahwa baik pria

maupun wanita yang melaksanakan pekerjaan yang sama, layak menerima

upah yang sama.

Undang-undang Hak Sipil tahun 1964 melarang diskriminasi yang

berdasarkan rasial, jenis kelamin, kepercayaan, atau kewarganegaraan yang

asli.

Undang-undang Diskriminasi Usia Pekerjaan tahun 1964, perubahan tahun

1978, melarang karyawan melakukan diskriminasi terhadap orang-orang yang

berumur kurang dari 40 tahun.

Undang-undang Warga Negara Amerika yang Cacat (ADA) tahun 1990

melarang diskriminasi terhadap orang-orang cacat.



Pengantar Bisnis

Pertemuan VI

7

Undang-undang Hak Sipil tahun 1991 mengizinkan wanita, kelompok

minoritas, dan orang-orang cacat yang yakin bahwa mereka telah menjadi subjek

diskriminasi untuk melakukan tuntutan kepada perusahaan. Undang-undang ini

melindungi proses penerimaan terhadap diskriminasi atau proses evaluasi.

Undang-undang ini juga melindungi pelecehan seksual di tempat kerja.

PAKET KOMPENSASI yang DIBERIKAN PERUSAHAAN

Perusahaan mencoba memberi imbalan bagi para karyawan dengan memberikan

kompensasi yang layak. Tingkat kompensasi biasanya dikembangkan dengan

menentukan apa yang diperoleh karyawan di perusahaan lain yang memiliki

karakteristik pekerjaan yang sama. Informasi tingkat kompensasi dapat diperoleh

dengan melaksanakan survei gaji atau dari berbagai publikasi laporan tingkat gaji

dari pekerjaan yang berbeda. Perbedaan kompensasi yang luas di antara posisi

pekerjaan berhubungan dengan perbedaan penawaran jumlah pelamar yang

memiliki keterampilan tertentu dan permintaan orang akan keterampilan tersebut.

Misalnya, permintaan yang tinggi akan karyawan yang memiliki pengalaman luas

dalam keputusan bisnis keuangan, tetapi penawaran dari orang yang memiliki

pengalaman seperti itu sangat terbatas. Oleh karena itu, perusahaan menawarkan

tingkat kompensasi yang lebih tinggi untuk menarik orang-orang ini. Sebaliknya,

penawaran dari orang- orang ya ng dikuali fik as ik an sebagai jabat an

administrasi sangat banyak, sehingga perusahaan dapat menawarkan

kompensasi relatif lebih rendah dalam mempekerjakan pegawai

administrasi.

Jika perusahaan tidak memberikan kompensasi dan kondisi pekerjaan

yang layak, maka perusahaan tidak akan dapat mempertahankan

karyawannya. Perhatikanlah kasus Pacific Health Care Systems, yang

memiliki tingkat perputaran tenaga kerja yang tinggi di bulan Januari

1999. Nilai perusahaan tersebut (diukur dari harga sahamnya) turun

sangat tajam.

Sebuah paket kompensasi terdiri dari total kompensasi moneter dan

tunjangan yang diberikan kepada karyawan. Beberapa karyawan

menganggap gaji mereka sebagai kompensasi mereka, namun tunjangan

yang diberikan perusahaan mungkin lebih berharga dari gaji. Elemen

tertentu dalam sebuah paket kompensasi adalah gaji, opsi saham (stock



Pengantar Bisnis

Pertemuan VI

8

option), komisi, bonus, pembagian keuntungan, tunjangan, dan tunjangan

jabat an.

Gaji

Gaji (atau upah) adalah jumlah uang yang dibayarkan untuk sebuah

peker jaan se lama pe r iode tertentu. Ga ji dapat dinyatakan da la m per io de

per jam, per per iode pembayaran, atau per tahun, dan ju mlahnya tet ap

selama periode waktu tertentu.

Opsi Saham

Opsi saham (stock option) memungkinkan karyawan untuk membeli saham

perusa haan dengan harga khusus. Pertimbangkan para karyawan yang diberi

opsi saham un membeli 100 lembar saham dengan harga $20 per lembar saham.

Ini berarti mer dapat membeli saham perusahaan pada harga tersebut, di luar

harga saham di bur Sehingga, meskipun harga saham naik mencapai $30 per

lembar saham, para karyawan tetap dapat membeli saham dangan harga $20 per

lembar. Mereka harus membayar $2.000 (dihitung 100 saham x $20 per lembar)

untuk membeli 100 lembar saham. Jika kinerja perusahaan baik selama beberapa

waktu, dan harga saham akan naik, maka 100 lembar saham tersebut akan lebih

berharga. Jadi para karyawan ini dimot ivasi untuk bekerja dengan baik karena

manfaatnya akan dirasakan langsung jika kinerja perusah baik. Sebagai bagian dari

pemilik perusahaan, mereka juga memiliki andil atas keuntungan perusahaan.

Penggunaan saham atau opsi saham sebagai kompensasi menjadi semakin

populer saat perusahaan semakin menyadari bahwa karyawan mereka akan

bekerja lebih ke jika mereka memiliki bagian dalam pembagian keuntungan.

Perhatikan komentar beri yang dimuat dalam laporan tahunan baru-baru ini:

"Chevron mempunyai karyawan yang memiliki 11 persen saham luar

biasa perusahaan Dalam kaitannya, Pembagian Kesuksesan Chevron dan

program opsi saham karyawan memberikan imbalan kepada karyawan

atas pembayaran insentif."

Chevron Corporation

Banyak perusahaan memberikan opsi saham perusahaan kepada manajer

tingkat tinggi perusahaan, seperti presiden direktur, wakil presiden, dan para

manajer lainnya Namun, beberapa perusahaan seperti Starbucks dan Microsoft,



Pengantar Bisnis

Pertemuan VI

9

memberikan opsi saham kepada seluruh karyawannya. Hal ini akan memotivasi

seluruh karyawan untuk bekerja dengan baik. Starbucks memberikan opsi saham

bagi para karyawan sesuai dengan proporsi gaji mereka. Seorang karyawan yang

menerima gaji sebesar $20.000 tahun 1991 akan dapat memperoleh lebih dari

$50.000 pada tahun 2000 dengan memilik opsi saham.

Microsoft mengkaitkan besarnya kesuksesan perusahaan itu dengan

penggunaar. opsi saham. Karena kiner ja yang kuat (yang berakibat kenaikan

besar pada harga sahamnya) sejak 1992, para manajer yang bekerja sebelum tahun

1992 sekarang sudah menjadi miliarder karena sekarang harga sahamnya bernilai

lebih dari $1 juta.

Opsi saham tidak hanya memotivasi para karyawan, tetapi juga dapat membantu

untuk mempertahankan karyawan, seperti yang didokumentasikan pada komentar

berikut:

"Kami akan melanjutkan untuk berfokus pada penerimaan dan

pemeliharaan tenaga kerja yang cakap dan berbakat, dan terus

meningkatkan kompensasi mereka pada opsi saham daripada uang tunai.

Kami sadar kesuksesan kami akan berdampak sangat luas dengan

kemampuan kami untuk menarik dan mempertahankan karyawan

dengan menggunakan motivasi karyawan, yang akan disukai oleh setiap

karyawan, dan oleh karenanya harus menjadi seorang pemilik yang

sesungguhnya."

Amazon.com

Komisi

Komisi umumnya mewakili kompensasi untuk mencapai target penjualan

tertentu. Contohnya, tenaga penjualan di banyak perusahaan akan

memperoleh gaji pokok, ditambah sebuah persentase dari total volume

penjualan sebagai ko mpensas i moneter. Bagi peker jaan di mana kiner ja

karyawan tidak dapat diukur dengan mudah, ko misi tidak digunakan.

Bonus

Bonus adalah pembayaran ekstra tepat waktu di akhir sebuah periode, di mana

dilakukan penilaian kiner ja pekerjaan. Bonus biasanya dibayarkan lebih jarang

dari komisi (misalnya sekali setahun). Bonus boleh diberikan untuk



Pengantar Bisnis

Pertemuan VI

10

mengupayakan kenaikan pendapatan, penekanan pengeluaran, atau

peningkatan kepuasan pelanggan. Dalam banyak kasus, bonus tidak

ditetapkan dengan suatu formula; sehingga pengawas memiliki fleksibilitas

dalam menentukan bonus bagi setiap karyawan. Total seluruh pendanaan bonus

yang disediakan bagi para karyawan, akan tergantung pada keuntungan

perusahaan pada tahun berjalan.

Pembagian Keuntungan

Beberapa perusahaan, seperti Continental Airlines dan General Motors,

memberikan pembagian keuntungan kepada para karyawannya, yang

merupakan suatu bagian keuntungan perusahaan untuk dibayarkan kepada para

karyawan. Boeing, Chase Manhattan, dan banyak perusahaan lain memberikan

pembagian keuntungan kepada beberapa karyawannya. Ini akan memotivasi

karyawan untuk bekerja dengan sikap yang akan meningkatkan keuntungan

bagi perusahaan.

Tunjangan Karyawan

Karyawan juga akan memperoleh tunjangan karyawan, yang merupakan

tambahan hak istimewa selain pembayaran kompensasi, seperti pembayaran

masa liburan, kesehatan, asuransi kesehatan, kematian atau gigi, dan program

pensiun. Umumnya. tunjangan-tunjangan ini tidak dikenakan pajak. Banyak

perusahaan memberikan tunjangan. karyawan yang besar bagi para karyawannya.

Biaya untuk memberikan asuransi kesehatan telah melonjak akhir-akhir ini.

Banyak perusahaan, seperti Johnson & Johnson dan Tenneco, menanggapinya

dengan memberikan program preventif pemeliharaan kesehatan. Banyak

perusahaan sekarang memberikan insentif bagi para karyawan agar tetap sehat

dengan mengurangi pembebanan premi asuransi untuk karyawan yang

menerima nilai baik pada uji kolesterol, tekanan darah, fitnes, dan kegemukan

badan.

Tunjangan Jabatan

Beberapa perusahaan memberikan tunjangan jabatan bagi para karyawan tingkat

tinggi, yang merupakan hak istimewa selain pembayaran kompensasi dan

tunjangan karyawan. Tunjangan jabatan yang umum termasuk parkir gratis,



Pengantar Bisnis

Pertemuan VI

11

mobil perusahaan, keanggotaan klub, kartu kredit telepon, dan rekening

pengeluaran.

Perbandingan terhadap Pekerjaan

Bentuk alokasi kompensasi untuk karyawan berbeda sesuai dengan pekerjaan

mereka. Karyawan yang terkait langsung dengan proses produksi (seperti pekerja

sistem ban berjalan) cenderung untuk menerima sebagian besar kompensasinya

dalam bentuk gaji. Manajer tingkat rendah juga menerima sebagian besar

kompensasinya dalam gaji, tetapi akan menerima bonus dan pembagian

keuntungan yang kecil.

Banyak tenaga penjualan di sektor komputer dan teknologi memperoleh

kompensasi lebih banyak dalam bentuk komisi dibanding dalam bentuk gaji.

Manajer tingkat puncak, seperti para presiden direktur dan wakil presiden direktur,

umumnya memiliki gaji yang tinggi dan potensi bonus yang besar. Tunjangan-

tunjangan mereka biasanya relatif besar, juga mendapatkan imbalan bermacam

tunjangan jabatan.

MENGEMBANGKAN KETERAMPILAN KARYAWAN

Perusahaan yang mempekerjakan karyawan harus memberikan pelatihan untuk

mengembangkan berbagai macam keterampilan karyawan. Motorola telah

menciptakan universitasnya sendiri yang akan memberikan pelatihan setidaknya

sekali seminggu per tahun kepada para karyawannya. Sebuah penelitian oleh

konsultan manajemen Ernst & Young menemukan bahwa perusahaan yang

menginvestasikan di program pelatihan akan lebih menguntungkan.

Keterampilan Teknis

Karyawan harus dilatih untuk mengerjakan berbagai tugas yang dilakukan setiap hari.

Saat teknologi berkembang di pabrik milik perusahaan seperti General Motors dan

Boeing. karyawan akan menerima pelatihan lebih banyak. Perusahaan-

perusahaan ini mengeluarkan jutaan dolar per tahun untuk pelatihan. Saat

teknologi komputer berkembang, karyawan di agen-agen perjalanan, perusahaan

pakaian mail-order, toko-toko pengecer, dan perusahaan-perusahaan besar harus

memberikan banyak pelatihan kepada karyawan dalam menggunakan komputer.

Selanjutnya, karyawan yang ditugaskan pada pekerjan yang baru juga akan



Pengantar Bisnis

Pertemuan VI

12

memerlukan pelatihan tambahan. Perusahaan harus menyadari bahwa pengeluaran

tersebut harus dilakukan setiap tahun untuk terus mengembangkan keterampilan

masing-masing karyawan.

Keterampilan Pengambilan Keputusan

Perusahaan dapat mengambil manfaat dengan memberikan karyawan beberapa

pedoman untuk mempertimbangkan pengambilan keputusan dan menciptakan

gagasan-gagasan. Misalnya, Xerox melatih semua karyawan untuk mematuhi proses-

enam-langkah ketika menciptakan gagasan-gagasan dan mengambil keputusan.

Karyawan Kodak yang barubaru ini menciptakan produk baru diminta untuk

menyebarkan pengetahuan mereka dengan karyawan lain yang berhubungan dengan

pengembangan produk baru tersebut. Motorola melatih karyawannya untuk

menerapkan teknologi baru dalam mengembangkan produk barunya.

Keterampilan Pelayanan Pelanggan

Karyawan yang sering berhubungan dengan kebutuhan pelanggan harus memiliki

keterampilan pelayanan pelanggan. Banyak karyawan dalam industri pariwisata

seperti perusahaan penerbangan dan perhotelan dilatih untuk memuaskan

pelanggan. Jaringan perhotelan Marriott Internat ional memberikan pelatihan

pelayanan kepada pelanggan, dengan se si penyegaran yang diber ikan se t iap

satu atau dua bulan. Pelatihan itu dimaksudkan tidak hanya untuk menjamin

kepuasan pelanggan, tetapi juga untuk memberikan orientasi kepada karyawan

yang akan memberikan kepuasan kepada mereka (kemudian meningkat kepuasan

pelanggan). Walt Disney memberikan beragam pelatihan kepada karyawan

barunya. Keterampilan pelayanan pelanggan juga sangat dibutuhkan oleh

karyawan yang dipekerjakan oleh perusahaan untuk menjual produk atau

menghadapi keluhan pelanggan.

Keterampilan Keamanan

Perusahaan mendidik karyawannya mengenai keamanan di lingkungan kerja.

Pendidikan ini mencakup pelatihan karyawan bagaimana menggunakan

mesin-mesin dan perlengkapan di pabrik yang dimiliki oleh perusahaan manufaktur

besar, sepert i Ca: pillar dan Ban Goodyear. United Parcel Service (UPS) menerapkan

program pelat bagi kar yawannya dalam menangani bahan baku berbahaya.



Pengantar Bisnis

Pertemuan VI

13

Program pelatihan hanya menjamin karyawan, tetapi juga mengurangi

pemeliharaan kesehatan pengeluaran di bidang hukum yang dapat terjadi akibat

kecelakaan di lingkungan kerja.

Keterampilan Sumber Daya Manusia

Beberapa seminar pelatihan akan penting bagi pengawas yang kurang terampil dalam

mengelola karyawan lain. Secara umum, jenis pelatihan ini akan membantu

pengawas menyadari bahwa karyawan mereka tidak hanya berhak untuk

diperlakukan dengan layak tetapi juga akan bekerja dengan lebih baik jika mereka

juga diperlakukan dengan layak.

Perusahaan umumnya juga memberikan seminar perbedaan untuk membantu

karyawan dari berbagai rasial, jenis kelamin, dan agama menjadi lebih sensitif

terhadap pandangan karyawan lain. Denny's menawarkan pelatihan perbedaan

karyawan untuk mencegah diskriminasi rasial. Pelatihan perbedaan akan

memungkinkan karyawan dalam suatu lingkungan di mana orang-orang bekerja sama

dengan lebih efektif, yang kemudian akan meningkatkan kinerja perusahaan. Pelatihan

ini dapat mencegah friksi di antara karyawan dan kemudian mungkin akan

mencegah diskriminasi atau tindakan tuntutan hukum terhadap perusahaan.

Seminar pelatihan juga dirancang untuk memperbaiki hubungan di antara

karyawan terhadap berbagai divisi sehingga karyawan tersebut dapat bekerja dalam

tim. Misalnya Motorola dan Xerox memberikan seminar kelompok kerja untuk para

karyawannya. Anheuser-Busch mengorganisasi pertemuan reguler untuk para

eksekutif dan karyawan.

MENGEVALUASI KINERJA KARYAWAN

Kadang karyawan menganggap evaluasi kinerja hanya sebagai sebuah metode untuk

mengalokasikan kenaikan gaji. Bahkan, jika pengawas melaksanakan evaluasi

dengan tepat, juga akan dapat memberikan umpan balik dan pengarahan bagi para

karyawan. Sebuah evaluasi harus dapat mengungkapkan kelebihan dan kekurangan

karyawan dan menciptakan peluang bagi karyawan untuk dipromosikan di

perusahaan di masa mendatang.



Pengantar Bisnis

Pertemuan VI

14

Membagi Evaluasi ke Dalam Berbagai Kriteria

Evaluasi keseluruhan kinerja dari semua karyawan biasanya menggunakan kriteria

berganda. Oleh karena itu, sebuah evaluasi dapat dilaksanakan dengan sangat baik

dengan membagi evaluasi ke dalam kriteria yang relevan terhadap setiap posisi

pekerjaan tertentu. Misalnya, dengan mempertimbangkan para karyawan yang

memiliki keterampilan teknis yang sangat baik, tetapi t idak dapat diandalkan. Karena

mereka memiliki nilai tinggi pada satu kriteria dan nilai rendah pada kriteria yang

lain, keseluruhan kinerja mereka mungkin akan dievaluasi sebagai rata-rata. Namun,

penilaian rata-rata untuk keseluruhan kinerja tidak dapat menunjukkan dengan tepat

kebiasaan karyawan yang menyenangkan maupun tidak menyenangkan.

Pembagian evaluasi kinerja menjadi beberapa kriteria dapat membantu

pengawas menunjukkan dengan tepat ke lebihan dan ke lemahan khusus

karyawan. Mengevaluasi setiap ukuran secara terpisah memberikan informasi

yang lebih spesifik kepada karyawan tentang bagaimana mereka dapat

memperbaikinya. Dalam contoh ini, karyawan yang mendapatkan nilai

rendah pada keandalan dapat berfokus pada perbaikan perilaku tersebut.

Selanjutnya, para karyawan ini dapat melihat dari evaluasi mereka bahwa

pengawas mer eka mengenali ke lebihan keterampilan teknis mereka. Tanpa

evaluasi yang rinci, karyawan tidak akan mengenali tugas-tugas apa yang

mereka kerjakan dengan baik (dalam opini pengawasnya) dan kelemahan

khusus apa yang perlu diperbaiki.

Kriteria Objektif versus Subjektif

Beberapa kriteria adalah bersifat objektif, seperti suku cadang yang diproduksi

per minggu, jumlah harm absen, persentase melewat i deadline, dan proporsi

suku cadang yang cacat yang disebabkan oleh kesalahan karyawan. Beberapa

kriteria kurang objektif, tetapi masih tetap penting. Misalnya, kue pekerjaan tidak

selalu dapat diukur dengan suku cadang yang cacat, karena banyak pekerjaan

tidak selalu dapat diukur dengan suku cadang yang cacat, karena banyak

pekerjaan tidak difokuskan hanya memproduksi satu produk. Oleh karena itu,

kualitas pekerjaan akan dinilai secara subjektif oleh para pengawas. Demikian

pula, kemauan karyawan untuk membantu karyawan lain adalah salah satu

ukuran yang bersifat subjektif.



Pengantar Bisnis

Pertemuan VI

15

Menggunakan Formulir Evaluasi Kinerja

Pengawas biasanya harus mengisi formulir evaluasi kinerja di akhir setiap tahun.

etika pengawas melakukan penilaian kinerja karyawan, umumnya mereka

mengklasifikasi ke dalam satu dari beberapa kategori seperti berikut ini: (1) luar

biasa, (2) di atas rata-rata, (3) rata-rata, (4) di bawah rata-rata, (5) buruk. Serangkaian

kriteria dapat lebih spesifik lagi untuk pekerjaan tertentu di dalam perusahaan.

Sebagai contoh, pekerja sistem ban berjalan dapat dinilai melalui jumlah dan

kualitas komponen yang diproduksi. Seorang tenaga penjualan perusahaan akan

dinilai melalui jumlah komputer yang dijual dan kualitas pelayanan yang diberikan

kepada pelanggan. Sangat penting bagi karyawan untuk mendapatkan informasi

tentarg kriteria yang akan menjadi pengukuran bagi dirinya. Jika tidak, mereka

mungkin akan menghabiskan banyak waktu pada bagian yang dianggap tidak penting

oleh pengawasnya

Menentukan Bobot Kriteria

Nilai seorang karyawan untuk semua kriteria yang relevan dapat dikombinasikan

untuk menentukan tingkat kinerja keseluruhan karyawan. Beberapa perusahaan

menggunakan sistem pembobotan yang mengukur berat dan nilai kriteria yang

digunakan untuk mengevaluasi karyawan. Misalnya, teller bank akan dinilai pada

kecepatan mereka dalam menangani transaksi nasabah, kualitas (ketelitian) dalam

menangani transaksi keuangan, dan kemampuan mereka untuk memuaskan

nasabah. Kecepatan dapat dimonitor sepanjang waktu oleh pengawas, sedangkan

ketelitian dinilai melalui ketepatan jumlah rekening di akhir setiap hari, dan

kepuasan nasabah dinilai melalui umpan balik nasabah sepanjang waktu.

Perbedaan kriteria harus dinilai secara terpisah karena beberapa penugasan

karyawan akan dianggap lebih penting dari yang lainnya.Sistem pengembangan suatu peringkat keseluruhan akan lebih tepat jika

beberapa kunci kriteria dapat digunakan untuk menilai seorang karyawan dalam

seluruh periode. Namun, jika karyawan memiliki sejumlah penugasan, penghitungan

semua jenis penugasan dalam evaluasi kinerja akan lebih sulit. Kecuali jika

beberapa penugasan dapat dikombinasikan menjadi satu karakterist ik, sepert i

"pelayanan pelanggan" atau "kemampuan menyelesaikan pekerjaan tepat waktu".

Beberapa orang pengawas akan yakin bahwa sistem pembobotan ini terlalu

terstruktur dan tidak dapat menghitung beberapa karakteristik yang relevan, seperti



Pengantar Bisnis

Pertemuan VI

16

kemampuan untuk berhubungan dengan karyawan lain. Namun, karakteristik

seperti ini dapat dimasukkan ke dalam sistem pembobotan.

Langkah-langkah Evaluasi Kinerja yang Tepat

Perusahaan boleh mengikuti langkah khusus untuk mendemonstrasikan keadilan bagi

para karyawan dan juga memenuhi panduan hukum dalam mengenali hak-hak

karyawan.

1. Para pengawas harus mengkomunikasikan tanggung jawab pekerjaan kepada

karyawan, saat mereka dipekerjakan. Pengawas juga harus mengkomunikasikan

setiap perubahan dalam tanggung jawab pekerjaan setiap waktu. Komunikasi ini

dapat dilakukan secara lisan, tetapi tetap harus selalu didukung oleh sebuah surat

untuk karyawan. Surat ini berguna untuk dokumentasi jika ada ketidaksepahaman

yang mungkin timbul di masa mendatang mengenai penugasan dan tanggung

jawab. Surat tersebut tidak hanya memberi dukungan terhadap tuntutan perkara

hukum, tetapi juga memacu pengawas untuk menunjukkan dengan tepat tugas-

tugas khusus karyawan pada posisi pekerjaan tertentu.

2.

Ketika pengawas mengetahui bahwa karyawan memiliki kekurangan, mereka

harus menginformasikannya kepada karyawan. Komunikasi ini terjadi dalam

bentuk penilaian standar periodik. Pengawas boleh memilih untuk

menginformasikan segera kepada karyawan tentang kekurangan tersebut, daripada

menunggu periode penilaian. Karyawan harus diberikan peluang untuk

menanggapi adanya kritik. Pengawas juga harus memberikan suatu periode yang

singkat bagi karyawan untuk memperbaiki kekurangan tersebut. Pengawas juga

harus mengkomunikasikan kepada karyawan siapa yang mendapat penilaian yang

baik sehingga karyawan itu menyadari bahwa upaya mereka dihargai.

3.

Pengawas harus menggunakan konsistensi saat melaksanakan evaluasi kinerja

pada seluruh karyawan. Dengan demikian, dua karyawan yang memiliki

kekurangan yang sama harus diperlakukan dalam proses yang sama. Banyak

pengawas yang memilih mengkomunikasikan kekurangan hanya kepada

karyawan yang bersedia menerima kritik. Bahkan, hanya akan adil jika

memperlakukan kekurangan dengan sama di antara karyawan.

Tindakan Sehubungan dengan Evaluasi Kinerja

Beberapa evaluasi kinerja memerlukan tindakan dari para pengawas. Karyawan



Pengantar Bisnis

Pertemuan VI

17

yang menerima penilaian yang paling tinggi berhak atas beberapa jenis pengakuan

atau bahkan promosi. Jika pengawas tidak memberitahukan kinerja yang baik ini,

karyawan akan kehilangan baik antusiasme lalu mengurangi upayanya atau mencari

pekerjaan baru di perusahaan yang akan menghargai kinerja mereka. Para pengawas

harus mengumumkan kinerja tertinggi agar kinerja ini berlanjut di masa mendatang.

Karyawan yang menerima penilaian yang buruk juga harus diperhatikan.

Pengawas harus mengemukakan alasan kinerja yang buruk. Beberapa alasan

(misalnya keluarga yang sakit) akan memberikan dampak negatif pada kinerja namun

dapat diperbaiki. Alasan lain, seperti kebiasaan yang buruk, tidak bersifat sementara.

Jika pengawas memberi penilaian buruk kapada karyawan, mereka harus

memutuskan apakah akan melakukan tindak lanjut. Jika karyawan tidak menyadari

kekurangan mereka sendiri, penilaian buruk dapat menunjukkan langsung

kekurangan karyawan yang harus diperbaiki. Pada kasus ini, pengawas harus

selalu memonitor karyawan dan memastikan bahwa kekurangan tersebut

diperbaiki.

Namun, jika karyawan sudah menyadari kekurangan mereka sebelum pe-

penilaian, mungkin mereka tidak dapat atau tidak mau memperbaikinya. Situas i

ini a lebih serius, dan pengawas harus mengambil tindakan. Tindakan harus

konsisten deng panduan perusahaan dan dapat berupa penugasan ulang

karyawan pada pekerjaan yang baru, menskorsnya sementara, atau

mengeluarkannya. Tindakan pengawas terhadap kinerja karyawan yang buruk

dapat mempengaruhi sikap karyawan lain. Jika tidak ada hukuman yang ditetapkan

pada karyawan atas kinerjanya yang buruk, karyawan akan menentang dengan

mengurangi produktivitas mereka.

Perusahaan harus mengikuti prosedur tertentu untuk mengeluarkan

seorang karyawan. Prosedur ini dimaksudkan untuk mencegah perusahaan

melakukan pemecat tanpa alasan. Khususnya, pengawas harus

mengidentifikasikan kekurangan dalam evaluasi karyawan dan memberi

kesempatan kepada mereka untuk memperbaikinya.

Menghadapi Tuntutan Hukum Karyawan yang Dikeuarkan

Tidak umum seorang karyawan menuntut perusahaan setelah dikeluarkan.

Beberapa tuntutan hukum berpendapat karyawan yang dipecat tidak

menerima proses yang seharusnya. Pendapat lain bahwa pemecatan terjadi karena



Pengantar Bisnis

Pertemuan VI

18

diskriminasi atas rasial, jenis kelamin, usia, agama, atau kewarganegaraan asli.

Keluhan diskriminasi pertama diajukan kepada Equal Employment Opportunity

Commission (EEOC), yang bertanggung jawab melaksanakan undang-undang

diskriminasi. Sekitar 20 persen keluhan diajukan kepada EEOC diputuskan

memiliki alasan penyebab yang tepat untuk mengajukan tuntutan, sementara 80

persen diputuskan tidak memiliki alasan penyebab yang tepat. Namun. ketika

EEOC yakin bahwa keluhan sudah tidak berlaku lagi, karyawan tetap dapat

mengajukan tuntukan kepada perusahaan.

Gelombang tuntutan hukum di tahun-tahun terakhir ini, pada beberapa

bagian telah dihubungkan dengan beberapa faktor berikut ini. Pert ama, pada

tahun 1991, penuntut diizinkan untuk disidangkan oleh juri. Persepsi umum

mengatakan bahwa juri lebih bersimpati kepada penuntut dibanding dengan

hakim. Keputusan juri dipandang lebih tidak dapat diperkirakan, yang

memperhatikan kepentingan perusahaan yang dituntut oleh karyawan. Alasan

kedua dari gelombang tuntutan hukum adalah naiknya potensi kerugian yang

diajukan oleh penuntut. Akibat dari adanya Undang-undang Hak Sipil tahun

1991, penuntut bisa memperoleh tidak hanya penggantian kompensasi kerugian

(seperti pembayaran tunjangan), hukuman kerugian (untuk menghukum

perusahaan) dan biaya kasus hukum. Oleh karena itu, penuntut dan

pengacaranya kini dapat mener ima uang lebih banyak.

Perhatian dari media banyak diberikan kepada tuntutan hukum oleh

karyawan. Perusahaan menyadari bahwa tuntutan hukum seperti ini akan sangat

menguras biaya. Namun, perusahaan tidak boleh mengabaikan kekurangan

seorang karyawan karena dapat menyebabkan tuntutan karyawan. Dengan

mengabaikannya, maka akan mengurangi motivasi karyawan lain jika mereka

menyadari bahwa seorang karyawan menerima perlakuan istimewa. Sistem

pengadilan biasanya akan berpihak kepada perusahaan dalam kasus di mana

pengawasnya telah mengikut i prosedur yang diperlukan untuk melakukan

pemecatan.

Pada beberapa tahun terakhir, banyak karyawan yang diberhentikan telah

menuntut bahwa pemberhentian tersebut didasarkan pada diskriminasi rasial,

agama, jenis kelamin, dan usia. Banyak perusahaan yang memiliki banyak

karyawan telah dituntut dengan alasan ini, bahkan walaupun pengawasnya sudah

mengikuti seluruh prosedur yang diperlukan. Meskipun hukum yang melarang



Pengantar Bisnis 19

diskriminasi sudah memiliki manfaat yang baik, namun sistem pengadilan belum

efektif dalam memisahkan kasus yang asal-asalan dengan kasus yang absah.

Akibatnya, biaya hukum bagi banyak perusahaan meningkat dengan pesat.

Beberapa perusahaan telah mencoba untuk menyelesaikan tuntutan hukum

sebelum persidangan untuk mengurangi biaya hukum dan publikasi negatif.

Namun, menyelesaikan tuntutan hukum yang tidak memberi manfaat akan

mengakibatkan tuntutan lain yang juga asal-asalan oleh karyawan.

Selain naiknya tuntutan hukum karyawan, perusahaan masih harus mencoba

untuk memastikan bahwa karyawan mereka melakukan pekerjaan yang untuk itu

mereka dibayar. Sementara perusahaan tidak dapat menghindari tuntutan

hukum, perusahaan dapat mencoba memberikan pelatihan dan pedoman

evaluasi kinerja yang dapat mengurangi peluang tuntutan hukum.

Evaluasi Pengawas oleh Karyawan

Beberapa perusahaan mengizinkan karyawan untuk mengevaluasi pengawas

mereka. Kemudian evaluasi ini dapat digunakan untuk mengukur kemampuan

manajerial pengawas tersebut. Evaluasi ini dikenal dengan penilaian ke atas, yang

telah digunakan oleh banyak perusahaan, termasuk AT&T dan Dow Chemical.

Evaluasi ke atas akan lebih efektif jika tanpa nama. Jika tidak, karyawan akan

memberikan evaluasi yang sangat baik dengan harapan pengawasnya akan

membalas penilaian yang baik juga atau menghindari balas dendam.

pengantar bisnis vi

Documents