PENGARUH PELATIHAN TERHADAP KINERJA

KARYAWAN PADA UNIT PRODUKSI (Studi Kasus di CV. Kharisma Jaya, Cirebon)

Oleh :

AHMAD ANSORI

F34103110

2007

DEPARTEMEN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN

FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2

FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

PENGARUH PELATIHAN TERHADAP KINERJA

KARYAWAN PADA UNIT PRODUKSI (Studi Kasus di CV. Kharisma Jaya, Cirebon)

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN

Pada Departemen Teknologi Industri Pertanian

Fakultas Teknologi Pertanian

Institut Pertanian Bogor

Oleh :

AHMAD ANSORI

F34103110

Dilahirkan pada tanggal 30 September 1985

Di Serang

Tanggal Lulus : Januari 2007

Menyetujui,

Bogor, Januari 2007

Dr. Ir. Aji Hermawan, MM.

Dosen Pembimbing

3

DAFTAR ISI

Kata Pengantar ............................................................................................. i

Daftar Isi ........................................................................................................ iii

Daftar Tabel .................................................................................................. vi

Daftar Gambar .............................................................................................. vii

Daftar Lampiran ........................................................................................... viii

I. Pendahuluan .......................................................................................... 1 A. Latar Belakang ..................................................................................... 1

B. Tujuan .................................................................................................. 2

C. Ruang Lingkup..................................................................................... 2

II. Tinjauan Pustaka ................................................................................... 4 A. Manajemen Sumber Daya Manusia .................................................... 4

B. Pelatihan Karyawan ............................................................................. 5

1. Tujuan dan Manfaat Pelatihan .................................................... 6

2. Metode Pelatihan ........................................................................ 8

3. Pelatih atau Pengajar ................................................................... 10

C. Kinerja Karyawan ................................................................................ 12

1. Merencanakan Kinerja ................................................................. 12

2. Mengelola Kinerja ....................................................................... 13

3. Meninjau Kinerja ......................................................................... 14

D. Pemberdayaan ...................................................................................... 15

E. Kepuasan Kerja .................................................................................... 19

F. Komitmen Organisasi .......................................................................... 21

III. Metodologi Penelitian ............................................................................ 26 A. Kerangka Pemikiran............................................................................. 26

B. Tahapan Penelitian............................................................................... 28

C. Variabel Penelitian............................................................................... 29

D. Perumusan Hipotesis............................................................................ 30

E. Teknik Pengambilan Sampel ............................................................... 31

F. Teknik Pengumpulan Data................................................................... 32

G. Pengolahan Data .................................................................................. 33

4

IV. Gambaran Umum Perusahaan ............................................................. 36 A. Sejarah Berdirinya Perusahaan ............................................................ 36

B. Lokasi Perusahaan ............................................................................... 36

C. Struktur Organisasi .............................................................................. 37

D. Karakteristik Karyawan ....................................................................... 39

E. Hari dan Jam Kerja .............................................................................. 41

F. Produksi Perusahaan ............................................................................ 41

1. Jenis Produk dan Sumber Bahan Baku ........................................ 41

2. Bahan Baku dan Bahan Penunjang .............................................. 44

3. Proses Produksi ............................................................................ 44

a. Mesin dan Peralatan Produksi.......................................... 44

b. Peralatan Produksi ........................................................... 45

G. Pemasaran ............................................................................................ 48

H. Pelatihan Internal Perusahaan .............................................................. 52

I. Kinerja Karyawan ................................................................................ 54

V. Hasil dan Pembahasan .......................................................................... 56 A. Profil Responden.................................................................................. 56

B. Deskripsi Pengaruh Sistem Penggajian terhadap Kinerja Karyawan .. 58

1. Analisis Deskriptif ........................................................................ 58

2. Uji Goodness of Fit Statistic ......................................................... 60

3. Hubungan antar Variabel .............................................................. 65

a. Hubungan antara Sistem Pelatihan

terhadap Pemberdayaan ............................................................. 67

b. Hubungan antara Sistem Pelatihan terhadap

Kepuasan Kerja .......................................................................... 68

c. Hubungan antara Sistem Pelatihan terhadap

Komitmen Organisasi ................................................................ 68

d. Hubungan antara Pemberdayaan terhadap Kepuasan Kerja ...... 69

e. Hubungan antara Pemberdayaan terhadap Komitmen

Organisasi .................................................................................. 69

4. Analisis Variabel Individual .......................................................... 69

a. Pelatihan..................................................................................... 70

5

1. Metode Pelatihan ................................................................. 71

2. Materi Pelatihan ................................................................... 72

3. Pelatih .................................................................................. 72

4. Fasilitas Pelatihan ................................................................ 73

5. Kebutuhan Akan Pelatihan .................................................. 74

6. Manfaat Pelatihan ................................................................ 75

7. Persepsi Peserta terhadap Pelatihan ..................................... 77

b. Pemberdayaan ............................................................................ 78

1. Kemampuan ......................................................................... 78

2. Keberpengaruhan ................................................................. 78

c. Kepuasan Kerja .......................................................................... 79

d. Komitmen Organisasi ................................................................ 80

VI. Kesimpulan dan Saran .......................................................................... 81 A. Kesimpulan .......................................................................................... 81

B. Saran .................................................................................................... 82

Daftar Pustaka .............................................................................................. 83

Lampiran ....................................................................................................... 88

6

DAFTAR TABEL

Tabel 1. Variabel-Variabel Penelitian ............................................................. 29

Tabel 2. Pengambilan Sampel (Responden) Pada Masing-Masing Strata Di

CV Kharisma Jaya ............................................................................. 32

Tabel 3. Karakteristik Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin dan Tingkat

Pendidikan.......................................................................................... 40

Tabel 4. Karakteristik Karyawan Berdasarkan Masa Kerja............................. 40

Tabel 5. Jenis Produk Furniture yang Dihasilkan............................................ 42

Tabel 6. Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Tinggi....................... 42

Tabel 7. Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Menengah ................ 43

Tabel 8. Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Rendah ..................... 43

Tabel 9. Volume Penjualan Furniture Tahun 2001-2006 Sesuai dengan

Tingkatan Kualitasnya. ...................................................................... 52

Tabel 10. Sebaran Responden Berdasarkan Tingkat Usia. .............................. 56

Tabel 11. Sebaran Responden Berdasarkan Masa Kerja ................................. 57

Tabel 12. Jumlah Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan...................... 57

Tabel 13. Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Tanggungan Keluarga.... 58

Tabel 14. Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Pelatihan ........................ 58

Tabel 15. Deskripsi Statistik ............................................................................ 59

Tabel 15. Hasil Estimasi Variabel Sistem Pelatihan........................................ 70

Tabel 16. Hasil Estimasi Variabel Pemberdayaan........................................... 78

7

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Kerangka Pemikiran Penelitian ..................................................... 26

Gambar 2. Diagram Alir Tahapan Penelitian................................................... 28

Gambar 3. Langkah-Langkah dalam Structural Equation Modelling ............ 35

Gambar 4. Struktur Organisasi CV. Kharisma Jaya ........................................ 38

Gambar 5. Proses Pengerjaan Produk.............................................................. 48

Gambar 6. Saluran Distribusi CV. Kharisma Jaya .......................................... 50

Gambar 7. Estimasi Model Awal..................................................................... 61

Gambar 8. Estimasi Model Hasil Akhir........................................................... 63

Gambar 8. Uji-t Model Hasil Akhir ................................................................. 66

8

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Denah Lokasi I ........................................................................... 88

Lampiran 2. Denah Lokasi II ........................................................................... 89

Lampiran 3. Kuesioner..................................................................................... 90

Lampiran 4. Goodness of Fit Statistic.............................................................. 96

9

I. PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Perkembangan teknologi dengan penerapannya di segala bidang telah

membawa kemajuan yang sangat pesat dalam efesiensi kerja, juga dapat

meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Pada hakikatnya kemajuan yang sangat

pesat tidak terlepas dari bagaimana teknik dalam pengelolaan sumber daya

manusia yang dimiliki oleh setiap perusahaan.

Dalam suatu organisasi atau perusahaan, setiap manusia mempunyai

peluang untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi untuk meningkatkan

kesejahteraan, karena itulah perlu adanya sumber daya manusia yang berkualitas

dan mempunyai loyalitas yang tinggi, dalam rangka meningkatkan produktivitas

perusahaan. Hal ini dapat direalisasikan dengan adanya program pendidikan dan

pelatihan karyawan. Proses pendidikan dan pelatihan merupakan upaya

perusahaan untuk meningkatkan keahlian dan keterampilan tenaga kerja, sehingga

perlu direncanakan dengan baik. Pelatihan pekerja saat ini menjadi sangat penting

dikarenakan pelatihan dapat mengurangi jumlah waktu belajar yang diperlukan

pekerja untuk mencapai suatu tingkat atau standar yang telah ditetapkan pada

suatu pekerjaan tertentu.

Secara umum perusahaan melihat arti pentingnya pendidikan dan pelatihan

karyawan yaitu untuk mengimbangi perkembangan perusahaan itu sendiri atau

menjawab tantangan teknologi. Dalam dunia usaha dimana persaingan semakin

tajam, perusahaan perlu mengelola program pelatihannya agar perusahaan dapat

bertahan atau bahkan berkembang. Pelatihan yang baik akan menghasilkan

karyawan yang bekerja secara lebih efektif dan produktif sehingga prestasi

kerjanya pun meningkat.

CV. Kharisma Jaya merupakan salah satu perusahaan argoindustri

penghasil rotan. Industri rotan tergolong industri padat karya, sehingga peranan

sumber daya manusia dalam perusahaan tersebut adalah sangat penting,

khususnya dalam kemampuan dan penguasaan keterampilan dalam proses

produksi.

10

Oleh karena itu, perusahaan berupaya terus memperbaiki kinerja pekerja melalui

pelatihan sebagai upaya meningkatkan hasil produksinya. Pelatihan tersebut

diharapkan dapat menggambarkan, menunjukan dan mempraktekan bagaimana

cara dan proses kerja terbaik.

CV. Kharisma Jaya telah telah memberikan pelatihan-pelatihan kepada

karyawan-karyawan. Namun sampai saat ini belum diketahui seberapa jauh

pelatihan tersebut mempengaruhi kinerja karyawan. Permasalahan yang dapat

diidentifikasi adalah seberapa besar pengaruh pelatihan terhadap kinerja kerja

karyawan pada CV. Kharisma Jaya Cirebon.

Kinerja karyawan dalam hal ini dapat didekati dengan menganalisis

kepuasan kerja dan komitmen terhadap organisasi. Dalam beberapa studi,

pelatihan diketahui mempengaruhi pemberdayaan karyawan. Disamping itu,

pemberdayaan karyawan diketahui sebagai variabel penting yang mempengaruhi

kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Oleh karena itu, penelitian ini

bermaksud untuk mengkaji pengaruh sistem pelatihan terhadap pemberdayaan

kerja, kepuasaan kerja dan komitmen organisasi.

B. Tujuan Penelitian

Penelitian ini dilakukan dengan tujuan :

1. Mengkaji pengaruh pelatihan terhadap pemberdayaan.

2. Mengkaji pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja.

3. Mengkaji pengaruh pelatihan terhadap komitmen organisasi.

4. Mengkaji pengaruh pemberdayaan terhadap kepuasan kerja.

5. Mengkaji pengaruh pemberdayaan terhadap komitmen organisasi.

C. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini hanya mentitikberatkan pada pelatihan bagian produksi.

Pelatihan yang sering dilakukan berupa pelatihan operasi kerja. Dimensi pelatihan

yang dikaji meliputi metode, materi, pelatih, fasilitas, kebutuhan akan pelatihan,

dukungan perusahaan, manfaat dan persepsi peserta terhadap pelatihan. Pada

kinerja yang dibagi meliputi pemberdayaan, kepuasan kerja dan komitmen

organisasi. Pemberdayaan meliputi rasa kebermaknaan, kemampuan,

11

kemandirian, dan berdampak. Kepuasan kerja yang dimaksudkan ialah kepuasan

kerja menyeluruh terhadap organisasi. Komitmen organisasi yang meliputi

komitmen afektif, normatif dan kontinuan. Analisis dilakukan untuk mengetahui

pengaruh pelatihan bagi peningkatan kinerja karyawan dengan menggunakan

kuesioner.

12

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Manajemen Sumberdaya Manusia

Umar (2005) mendefinisikan Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

sebagai suatu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan atas

pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan

pemutusan hubungan kerja dengan maksud untuk mencapai tujuan organisasi

perusahaan secara terpadu.

Fungsi-fungsi dari MSDM yang dijelaskan oleh Arep dan Tanjung (2002),

terdiri dari:

1. Fungsi manajerial, yaitu fungsi manajemen yang berkaitan langsung dengan

aspek-aspek manajerial yang merupakan fungsi umum dari manajemen

organisasi.

a. Fungsi perencanaan : melaksanakan tugas dalam hal merencanakan

kebutuhan, pengadaan, pengembangan dan pemeliharaan sumberdaya

manusia.

b. Fungsi pengorganisasian : menyusun suatu organisasi dengan membentuk

struktur dan hubungan antara tugas yang harus dikerjakan oleh tenaga

kerja yang dipersiapkan. Struktur dan hubungan yang dibentuk, harus

disesuaikan dengan situasi dengan kondisi organisasi yang bersangkutan.

c. Fungsi pengarahan : memberikan dorongan untuk menciptakan kemauan

kerja yang dilaksanakan secara efektif dan efesien.

d. Fungsi pengendalian : melakukan pengukuran antara kegiatan yang telah

dilakukan dengan standar yang ditetapkan dan fokusnya tenaga kerja.

2. Fungsi operasional, yaitu fungsi yang berkaitan langsung dengan aspek-aspek

yang operasional sumber daya manusia dalam organisasi atau perusahaan,

meliputi rekutmen, seleksi, penempatan, pengangkatan, pelatihan dan

pengembangan, kompensasi, pemeliharaan serta pemutusan hubungan kerja.

Manajemen sumber daya manusia menurut Mangkuprawira (2003)

merupakan penerapan pendekatan sumber daya manusia untuk mencapai dua

kepentingan tujuan yang terpadu dan tidak dapat dipisahkan. Dua kepentingan

13

tujuan itu adalah tujuan untuk perusahaan dan tujuan untuk karyawan.

Menurutnya jika kepentingan yang satu tercapai sedangkan yang lain tidak, maka

pendekatan sumber daya manusia yang dilakukan gagal. Ada sejumlah prinsip

yang harus dipenuhi dalam pendekatan sumber daya manusia, antara lain :

a. Karyawan merupakan unsur investasi efektif yang jika dikelola dan

dikembangkan dengan baik akan berpengaruh pada imbalan jangka

panjang bagi perusahaan dalam bentuk produktivitas yang semakin tinggi.

b. Kebijakan, program dan pelaksanaan harus diciptakan dengan memuaskan

kedua pihak, yaitu untuk ekonomi perusahaan dan kebutuhan kepuasaan

karyawan.

c. Lingkungan kerja harus diciptakan, dimana karyawan terdorong untuk

mengembangkan dan memenfaatkan keahliannya semaksimal mungkin.

d. Program dan pelaksanaan manajemen sumber daya manusia, harus

dilaksanakan dalam kebutuhan seimbang antara pemenuhan tujuan

perusahaan dan karyawan.

Berdasarkan pendapat para ahli di atas, dapat disimpulkan bahwa

manajemen sumber daya manusia memiliki peran yang sangat penting dalam

suatu organisasi untuk mencapai tujuan bersama, baik itu tujuan perusahaan

maupun tujuan karyawan sebagai individu. Tujuan bersama dapat tercapai jika

dan hanya jika, pengelolaan dalam pendekatan sumber daya manusia dilakukan

dengan baik dan dari sisi karyawan. Oleh karena itu, mengetahui dan mempelajari

kinerja kerja karyawan dalam pendekatan sumber daya manusia menjadi penting.

B. Pelatihan Karyawan

Menurut Notoatmodjo (2003) pelatihan meliputi metode pelatihan,

pengajar atau pelatih, fasilitas pelatihan, kebutuhan akan pelatihan, dukungan

perusahaan, manfaat pelatihan, materi pelatihan dan peserta pelatihan

Pelatihan atau latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki

penguasaan berbagai ketrampilan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan

rutin. Ranupandoyo dan Husnan (2000) mengemukakan definisi tentang pelatihan

sebagai berikut : pelatihan adalah kegiatan atau aktivitas untuk memperbaiki

kemampuan seseorang dalam kegiatannya dengan aktivitas ekonomi karena

14

latihan tersebut membantu pegawai dalam memahami pengetahuan praktis dan

penerapannya guna meningkatkan kecakapan dan sikap yang diperlukan oleh

organisasi dalam usaha mencapai tujuan. Ranupandoyo (1998) mendefinisikan

pelatihan merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan

keahlian-keahlian, pengetahuan, pengalaman ataupun perubahan sikap seseorang

individu.

Dari definisi tersebut di atas jelas bahwa pelatihan dimaksudkan untuk

memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja

tertentu dalam waktu relatif singkat. Sedangkan, pelatihan itu sendiri adalah

upaya untuk mengembangkan sumber daya manusia, terutama untuk

mengembangkan kemampuan intelektual dan kepribadian manusia Notoatmodjo

(1998). Menurut Arep dan Tanjung (2002) pelatihan merupakan salah satu usaha

untuk mengembangkan sumber daya manusia terutama dalam hal:

a. Pengetahuan (Knowledge), maksudnya adalah pengetahuan tentang ilmu

yang harus dikuasai pada suatu posisi.

b. Kemampuan (Ability), maksudnya adalah kemampuan untuk menangani

tugas-tugas yang diamanahkan.

c. Keahlian (Skill), maksudnya adalah beberapa keahlian yang diperlukan

agar suatu pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik.

d. Sikap (Attitude), maksudnya adalah emosi dan kepribadian yang harus

dimiliki agar suatu pekerjaan berhasil dengan sukses.

1. Tujuan dan Manfaat Pelatihan

Menurut Suprihanto (1996) pelatihan berperan besar dalam menentukan

efektifitas dan efisiensi. Beberapa manfaat yang dihubungkan dengan program

pelatihan adalah:

a. Meningkatkan kualitas dan kuantitas produktivitas.

b. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai

standar-standar kinerja yang dapat diterima.

c. Menciptakan sikap, loyalitas dan kerjasama yang lebih menguntungkan.

d. Mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja.

e. Membantu karyawan dalam meningkatkan dan mengembangkan dirinya.

15

Ranupandoyo dan Husnan dalam bukunya Manajemen Personalia, latihan

adalah kegiatan atau aktivitas untuk memperbaiki kemampuan seseorang dalam

kegiatannya dengan aktivitas ekonomi karena latihan tersebut membantu pegawai

dalam memahami pengetahuan praktis dan penerapannya guna meningkatkan

kecakapan dan sikap yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha mencapai

tujuan.

Menurut Sikula (2000) tujuan dari pelatihan secara umum adalah sebagai

berikut :

a. Meningkatkan produktivitas

Pelatihan dapat meningkatkan kinerja pada posisi jabatannya yang

sekarang. Kalau level of performance naik atau meningkat maka berakibat

peningkatan produktivitas dan peningkatan keuntungan bagi perusahaan.

b. Meningkatkan mutu kerja

Ini berarti peningkatan baik kuantitas maupun kualitas karyawan yang

mempunyai pengetahuan, jelas akan lebih baik dan akan lebih sedikit

berbuat kesalahan dalam operasionalnya.

c. Meningkatkan ketetapan dalam human resources planning

Trainning yang baik dapat mempersiapkan karyawan untuk keperluan di

masa yang akan datang. Apabila ada lowongan-lowongan maka secara

mudah akan diisi oleh tenaga-tenaga dari dalam perusahaan sendiri.

d. Memperbaiki moral kerja

Apabila perusahaan menyelenggarakan program pelatihan yang tepat,

maka iklim dan suasana organisasi pada umumnya akan menjadi lebih

baik. Dengan iklim kerja yang sehat maka moral kerja (semangat kerja)

juga akan meningkat.

e. Menjaga kesehatan dan keselamatan kerja

Suatu pelatihan yang tepat dapat membantu menghidari timbulnya

kecelakaan-kecelakaan akibat kerja. Selain daripada itu lingkungan kerja

akan menjadi lebih aman dan tenteram.

f. Menunjang pertumbuhan pribadi

Program pelatihan yang tepat sebenarnya memberikan keuntungan kepada

kedua belah pihak yaitu perusahaan dan tenaga kerja/karyawan. Bagi

16

karyawan mengikuti program pelatihan akan lebih memaksakan dalam

bidang kepribadian, intelektual dan keterampilan.

2. Metode Pelatihan

Sesungguhnya langkah dalam program pelatihan adalah menetapkan

terlebih dahulu apa yang harus dicapai dengan pelatihan tersebut. Tujuan

pelatihan sesungguhnya merupakan landasan dari pokok-pokok lainnya, sebab

berdasarkan tujuan itulah ditetapkan metode pelatihan yang mana akan dianut.

Menurut Hasibuan (2001) metode pelatihan yang dapat diberikan pada karyawan

antara lain :

a. On The Job Training

Para peserta pelatihan langsung bekerja ditempat untuk belajar dan meniru

suatu pekerjaan dibawah bimbingan seorang pengawas. Metode-metode latihan

dibedakan dalam 2 cara, yaitu:

1. Cara informal yaitu pelatih menyuruh peserta latihan untuk

memperhatikan orang lain yang sedang melakukan pekerjaan, kemudian ia

diperintahkan untuk mempraktekannya.

2. Cara formal yaitu supervisor menunjuk seseorang karyawan senior untuk

melakukan pekerjaan sesuai dengan cara-cara yang dilakukan karyawan

senior.

b. Vestibule

Vestibule adalah metode latihan yang dilakukan dalam kelas satu bengkel

yang biasa diselanggarakan dalam suatu perusahaan industri untuk

memperkenalkan pekerjaan kepada karyawan baru dan melatih mereka

mengerjakan pekerjaan tersebut.

c. Demontration and Example

Demontration and Example adalah metode latihan yang dilakukan dengan

cara peragaan dan penjelesan bagaimana cara-cara mengerjakan sesuatu pekerjaan

melalui contoh-contoh atau percobaan yang didemontrasikan.

17

d. Simulation

Simulasi merupakan situasi atau kejadian yang ditampilkan semirip

mungkin dengan situasi yang sebenarnya tapi hanya merupakan tiruan saja.

f. Apprenticeship

Metode ini adalah suatu cara untuk mengembangkan keahlian pertukangan

sehingga karyawan yang bersangkutan dapat mempelajari segala aspek dari

pekerjaanya.

g. Classroom Methods

Metode pertemuan dalam kelas meliputi lecture (pengajaran), conference

(rapat), programmed instruction, metode studi kasus, role playing, metode

diskusi, dan metode seminar.

Selain metode pelatihan perusahaan harus memperhatikan jenis pelatihan

apa yang dibutuhkan oleh karyawan agar jenis pelatihan itu sesuai dengan

kebutuhannya. Menurut Ishak Arep dan Hendri Tanjung (2002), pelatihan itu ada

dua jenis yaitu :

a. Pelatihan Intern

Pelatihan yang dilaksanakan secara resmi oleh organisasi atau perusahaan

untuk para karyawannya sendiri. Pelatihan ini diadakan secara teratur, terjadwal

dengan mengacu pada kurikulum-silabus yang sudah ada, sehingga materi

pelatihan dapat meningkatkan kemampuan pelaksanaan pekerjaan sehari-hari

karyawan. Untuk karyawan operasional, materi pelatihannya mengenai bidang

pekerjaan yang bersifat operasional saja yang menunjang pelaksanaan tugas di

lapangan.

b. Pelatihan Ekstern

Pelatihan yang tidak dilaksanakan secara resmi oleh organisasi atau

perusahaan untuk para karyawannya sendiri. Biasanya pelatihan ini diikuti dengan

inisiatif karyawan sendiri. Yang paling sering pelatihan seperti ini adalah

pelatihan yang berkenaan dengan kepribadian.

18

3. Pelatih atau Pengajar

Pekerjaan kepelatihan merupakan suatu pekerjaan profesional yang harus

dan hanya dilakukan oleh orang yang telah dipersiapkan sebagai tenaga

profesional, sehingga dia ahli sebagai pelatih dan memiliki dedikasi, loyalitas dan

berdisiplin dalam melaksanakan tugas pekerjaaanya. Tugas dan fungsinya sebagai

tenaga kependidikan menuntut kemampuan sebagai tenaga profesional, yakni

kemampuan dalam proses pembelajaran (kemampuan profesional), kemampuan

kepribadian, dan kemampuan kemasyarakatan. Kemampuan-kemampuan ini

mengandung aspek-aspek pengetahuan, keterampilan, sikap dan pengalaman

lapangan. Persyaratan ini menyebabkan setiap pelatih harus mempelajari dan

menguasai :

1. Pengetahuan yang memadai dan mendalam dalam bidang keilmuan atau

studi tertentu, sesuai dengan bidang-bidang keilmuan yang diterapkan dan

dikembangkan dalam lembaga pelatihan tersebut. Umumnya bidang-

bidang keilmuan adalah banyak diterapkan dalam program institusi atau

organisasi, dimana lembaga pelatihan tersebut bernaung. Pengetahuan ini

diperoleh melalui program pendidikan kesarjanaan di perguruan tinggi

yang telah ditempuhnya.

2. kemampuan dalam bidang kependidikan dan keguruan, yakni yang

berkenaan dengan proses pembelajaran, berupa teori, praktek dan

pengalaman lapangan.

3. kemampuan kemasyarakatan adalah kemampuan yang diperlukan dalam

kehidupan antara manusia dan bermasyarakat, baik di lingkungan

lembaga pelatihan dan masyarakat maupun dengan masyarkat luas.

4. kemampuan kepribadian yang berkenan dengan pribadi khususnya yang

menunjang pekerjaan sabagai pendidikan dan pelatihan.

Menurut Suryana (2006), pengaruh pelatih akan meninggalkan kesan

mendalam pada kehidupan peserta selanjutnya. Karena itu seorang pelatih

haruslah sebagai seseorang pemimpin dan bersikap profesional dalam setiap

aksinya. Seorang pelatih yang sukses harus memiliki kualitas kepribadian sebagai

berikut :

19

1. Hasrat.

Pelatih harus memiliki kepribadian yang menawan, karena pelatih harus

memiliki keseimbangan emosi dan perilaku saat berada di antara yang

lain.

2. Menjadi pemimpin

Kepemimpinan bukan hanya urusan memimpin, tapi lebih sebagai seni

memahami orang lain atau dalam hal ini, peserta pelatihan. Ia harus

mengetahui alat dan metode terbaik agar peserta bisa menunjukan upaya

terbaiknya. Karena pelatih berhadapan dengan peserta, yang manusia juga

sebagaimana dirinya, maka ia harus terampil dalam merasakan gejolak

peserta pelatihan.

3. Rapi

Pelatih harus bersih, rapi, dan teratur. Perilakunya harus menyenangkan

tapi tetap tegas, penuh antusias tapi tetap teratur.

4. Rasa humor

Pelatih bisa menggunakan humor untuk memotivasi dan membuat

pelajaran jadi lebih menarik. Ini bisa membantu mencairkan suasana di

dalam kelas.

5. Adil

Pelatih harus cepat dan tidak memihak dalam mengambil keputusan.

Tindakannya harus adil, terpercaya dan bermakna.

6. Sehat fisik dan mental

Pelatih harus memiliki kesehatan fisik dan mental dalam mengemban

tugasnya.

C. Kinerja Karyawan Kinerja atau prestasi kerja adalah terjemahan dari performance, dan

Sianipar dan Entang (2001) mengartikan performance atau kinerja kerja adalah

hasil kerja yang sangat dilakukan seseorang dan sekelompok orang dalam suatu

organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam

rangka mencapai tujuan organisasi secara legal, tidak mendengar hukum sesuai

dengan moral maupun etika.

20

Pencapaian kinerja yang optimal sesuai dengan potensi yang dimiliki

seorang karyawan merupakan hal yang selalu menjadi perhatian para pemimpin

organisasi. Menurut Robbins (1998), kinerja merupakan ukuran hasil kerja yang

mana hal ini menggambarkan sejauh mana aktivitas seseorang dalam

melaksanakan tugas dan berusaha dalam mencapai tujuan yang ditetapkan.

Menurut Furtwengler (2002), kinerja dapat diukur dalam empat hal :

1. Kecepatan : perusahaan memerlukan karyawan yang kinerjanya harus

cepat, dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai atau bahkan lebih awal dari

deadline serta bebas dari kesalahan.

2. Kualitas : kecepatan tanpa kualitas akan sia-sia, kualitas yang jelek berarti

pengerjaan ulang dan penambahan biaya.

3. Layanan : permintaan atasan atau bawahan dan permintaan rekan kerja

yang dilakukan dengan tidak baik dan menghapus manfaat yang dicapai

dari kecepatan dan kualitas.

4. Nilai : kombinasi dari kualitas dan imbalan, yang memungkinkan pihak

perusahaan dapat melaksanakan bahwa mereka mendapatkan sesuatu yang

lebih baik dari yang mereka bayarkan.

1. Merencanakan Kinerja

Pada tahap ini harus jelas mengenai apa yang diharapkan dan apa yang

akan diperoleh oleh perusahaan melalui komitmen yang kuat, karena tanpa adanya

komitmen ini akan sulit untuk mendapatkan hasil yang diharapkan. Tahap

selanjutnya adalah menetapkan tujuan. Menetapkan tujuan di defenisikan sebagai

pernyataan yang jelas tentang kuantitas maupun kualitas tentang output tertentu

yang dihasilkan. Tujuan yang ditetapkan dapat dikembangkan dari arah dan

strategi perusahaan secara keseluruhan, dengan pendekatan baik dari atas ke

bawah (top-down) maupun pendekatan dari bawah ke atas (bottom up). Menurut

Ginting (2004), Tujuan yang ditetapkan haruslah memenuhi kriteria SMART

yaitu: Specifik (tepat), Measurable (dapat diukur), Achievable (dapat dicapai),

Result oriented (berorientasikan hasil), dan Time related (terikat oleh waktu).

Menurut Atmodiwiro (2002), faktor lain yang harus dipertimbangkan antara lain

target individu yang harus dicapai, dan pengaruh individu terhadap tujuan dan

21

target tersebut. Semakin besar pengaruh kontrol individu, dan semakin signifikan

pencapaian tujuan-tujuan khusus akan semakin berguna untuk organisasi. Sangat

penting memastikan bahwa tujuan yang dibuat berhubungan dengan tujuan pada

posisi-posisi yang lain. Oleh karena itu, pada saat menetapkan tujuan,

pembuatannya tidak boleh hanya untuk satu posisi saja tetapi harus

memperhitungkan posisi lain pada tim atau grup tertentu, juga orang-orang dan

grup-grup di mana akan selalu terjadi interaksi. Tujuan harus memperhitungkan

pengembangan diri individu. Hal ini bukan saja menjadi kepentingan individu tapi

juga menjadi kepentingan organisasi, karena pegawai yang bermotivasi dan ahli

dalam bidangnya merupakan hal yang baik bagi organisasi. Jika tujuan sudah

ditetapkan, manajer harus memastikan adanya dukungan dari seluruh komponen

perusahaan sehingga pencapaian tujuan dapat lebih maksimal.

Menurut Notoatmodjo (2003), hal penting dalam menggunakan

kompetensi sebagai pengukur kinerja adalah : (1) Harus dinyatakan sedemikian

rupa sehingga dapat dicapai secara objektif, kalau tidak akan beresiko hanya

menjadi daftar belanja dari sikap yang disukai; (2) Harus relevan dengan

pekerjaan; (3) Harus ada inti kompetensi yang umum untuk pekerjaan yang

beroperasi dilingkungan yang sama; (4) Harus dapat dicapai secara objektif .

2. Mengelola Kinerja

Menurut Furtwrengler (2002), setelah rencana kerja ditetapkan atau

disusun maka tahap selanjutnya adalah mengelola kinerja yakni memastikan

bahwa rencana kinerja yang telah ditetapkan dapat dilaksanakan dan hasil yang

ditentukan akan tercapai. Peran manajer pada tahap ini adalah memberikan

dukungan kepada karyawan dan menciptakan kondisi yang kondusif bagi mereka

untuk mencapai hasil yang diharapkan. Dalam istilah praktisnya berarti :

1. Memberikan bantuan praktis yang diperlukan.

2. Memastikan karyawan mengerti dengan jelas hasil yang harus dicapai.

3. Memberikan pelatihan dan pengembangan yang perlu kepada karyawan.

4. Menyesuaikan target dan prioritas sehubungan dengan perubahan yang terjadi.

22

Jadi pada intinya pada tahap ini yang dituntut adalah tanggung jawab

setiap individu terhadap kinerja mereka sendiri. Persyaratan ini berlaku bagi

manajer dan anak buahnya, dalam rangka mengembangkan budaya kerja yang

berorientasi pada hasil. Perlu juga diperhatikan gaya manajemen yang paling

efektif, yang berbeda untuk setiap bagian, namun bertujuan sama yakni

membekali individu dengan kekuatan sehingga dapat membuat keputusan sesuai

dengan kemampuannya.

3. Meninjau kinerja

Menurut Mangkuprawira (2003), peninjauan kinerja atau menilai kinerja

merupakan bagian dari proses manajemen kinerja. Proses ini dilaksanakan pada

setiap karyawan dan setiap pegawai berhak mengetahui bagaimana kinerja mereka

dan manajemen berkewajiban memberi tahu mereka. Penilaian kinerja atau

penilaian performance sering pula dikenal dengan istilah performance appraisal

merupakan proses yang dilakukan organisasi untuk mengevaluasi performance

pekerjaan. Penilaian (appraisal) seharusnya menghasilkan gambaran akurat dari

performance pekerjaan secara individu. Ukuran kinerja merupakan ukuran atau

standar kinerja yang dapat diandalkan yang dapat digunakan untuk mengevaluasi

kinerja. Agar terjadi penilaian yang kritis dalam menentukan kinerja, ukuran yang

handal juga hendaknya dapat dibandingkan dengan cara lain dengan standar yang

sama untuk mencapai kesimpulan sama tentang kinerja sehingga pada sistem

penilaian dapat diandalkan atau dipercaya.

Ukuran kinerja yang baik harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut :

Praktis, keterkaitan langsung dengan pekerjaan seseorang adalah bahwa penilaian ditujukan pada perilaku dan sikap yang menentukan keberhasilan

menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu.

Kejelasan standar, standar adalah merupakan tolak ukur seseorang dalam melakukan pekerjaannya.

Kriteria yang objektif, kriteria yang dimaksud adalah ukuran-ukuran yang memenuhi persyaratan seperti mudah digunakan, handal, dan memberikan

informasi tentang perilaku kritikal yang menentukan keberhasilan dalam

23

melaksanakan pekerjaan Instrumen penilaian kinerja harus memenuhi

syarat-syarat reliability, relevance, sensitivity, dan practicality .

D. Pemberdayaan

Menurut Byham (1993), secara spesifik pemberdayaan terjadi ketika

karyawan :

Bertanggung jawab sebagai wakil wilayah untuk hasil keluaran. Memiliki kontrol untuk sumber daya, sistem, metode dan peralatan. Memiliki kontrol untuk kondisi dan penjadwalan pekerjaan. Memiliki kewenangan untuk menjalankan organisasi. Dievaluasi oleh prestasi kerja.

Menurut Stoner dan Freeman (1992), pemberdayaan masyarakat harus

dapat menjawab kebutuhan praktis dan strategis (kebutuhan jangka pendek dan

jangka panjang) :

a. Kebutuhan praktis

a. Menjawab kebutuhan mendesak yang mendasar.

b. Menyentuh kondisi kongkrit / nyata.

c. Menghindari persoalan struktur sosial yang timpang.

d. Kebutuhan-kebutuhan yang semata-mata yang berasal dari penguatan

peran reproduksi dan produksi kesehatan.

b. Kebutuhan strategis

a. Kebutuhan yang berbasis pada analisis.

b. Mengarah pada usaha mengubah relasi kekuasaan.

c. Kejelasan system.

d. Mengarah pada pembangunan tatanan baru (penataan usaha produksi

masyarakat).

Selanjutnya dikatakan oleh Scott dan Jaffe (1997) bahwa organisasi yang

melakukan pemberdayaan memiliki karakteristik atau ciri-ciri sebagai berikut :

24

- Mempertinggi kadar pekerjaan.

- Mengembangkan kompetensi dan susunan pekerjaan.

- Membebaskan kreativitas dan inovasi.

- Kontrol yang lebih bagus pada pengambilan keputusan tentang pekerjaan.

- Melengkapi seluruh tugas dibandingkan hanya membaginya saja.

- Kepuasan pelanggan.

- Orientasi pasar pekerja.

Kesimpulan yang dikemukakan Murrell dan Meredith (2000) tentang

pemberdayaan adalah :

- Memberdayakan adalah saling mempengaruhi.

- Memberdayakan adalah kekuatan distribusi yang kreatif.

- Memberdayakan adalah berbagi tanggung jawab bersama.

- Memberdayakan adalah penting dan penuh semangat.

- Memberdayakan adalah demokrasi dan berkepanjangan.

- Memberdayakan menunjukkan kemampuan dan kapabilitas.

- Memberdayakan membantu perkembangan prestasi.

- Memberdayakan berinvestasi pada pembelajaran.

- Memberdayakan menemukan semangat dan membangun hubungan yang

efektif.

- Memberdayakan menginformasikan, memimpin, melatih, melayani,

berkreasi dan membebaskan.

Untuk menilai sejauh mana organisasi telah menerapkan pemberdayaan

dapat dilihat dari elemen-elemen sebagai berikut (Scott dan Jaffe, 1997) :

- Kejelasan tujuan.

- Moral.

- Keadilan.

- Penghargaan.

- Kelompok kerja.

- Partisipasi.

- Komunikasi.

- Lingkungan kerja yang sehat.

25

Berdasarkan karya Thomas dan Velthouse (1990), Spreitzer (1995)

mengembangkan secara empiris ukuran multi dimensi pemberdayaan psikologi

dalam studinya pada karyawan tingkat menengah dari perusahaan-perusahaan

manufaktur yang ada dalam Fortune 500. Dengan menggunakan Confirmatory

Factor Analysis, dia mengemukakan bahwa pemberdayaan memiliki empat

dimensi dan masing-masing berkontribusi pada keseluruhan konstruksi

pemberdayaan psikologis. Keempat komponen tersebut adalah kebermaknaan,

kemampuan, kemandirian, dan keberpengaruhan. Definisi komponen-komponen

tersebut adalah sebagai berikut :

1. Kebermaknaan didefinisikan sebagai nilai dari tujuan dan sasaran

pekerjaan ditimbang dalam kaitannya dengan cita-cita dan standar individu

itu sendiri. Kebermaknaan juga menunjukkan kecocokan antara kebutuhan

pekerjaan dengan nilai, kepercayaan dan perilaku seseorang.

2. Kemampuan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki keterampilan

dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan

baik. Istilah kemampuan ini lebih sering digunakan daripada self-esteem

karena Spreitzer (1990), lebih memfokuskan pada efficacy yang terkait

dengan pekerjaan daripada efficacy global.

3. Kemandirian adalah perasaan memiliki pilihan dalam menginisiasi dan

mengatur kegiatan atau perasaan memiliki kontrol terhadap pekerjaan. Ini

merefleksikan otonomi dalam memulai atau melanjutkan perilaku dan

proses kerja.

4. Keberpengaruhan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki

pengaruh penting terhadap hasil atau keluaran dalam pekerjaan baik yang

bersifat strategis, administratif ataupun operasional.

E. Kepuasan Kerja

Menurut Robbins (1998), kepuasan kerja adalah kepuasan yang dirasakan

karyawan di tempat dia bekerja. Kepuasan mencerminkan perasaan emosional

yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dalam memandang pekerjaannya.

Pandangan yang dimaksud adalah pandangan terhadap atasannya, teman sekerja,

sistem gaji/upah, kondisi perusahaan serta terhadap pekerjaanya.

26

Menurut Umar (2002), kepuasan kerja adalah penilaian seseorang atas

pekerjaanya, khususnya mengenai kondisi kerjaanya, dalam hubungan apakah

pekerjaan tersebut mampu memenuhi harapan, kebutuhan dan keinginannya.

Robbins (2001) menyatakan bahwa variabelvariabel yang berkaitan

dengan pekerjaan yang menentukan kepuasan kerja, yaitu :

1. Kerja yang secara mental menantang, yaitu karyawan cenderung lebih

menyukai pekerjaan yang memberi kesempatan menggunakan

keterampilan, kemampuan dan menawarkan beragam tugas, kebebasan,

dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan.

2. Ganjaran yang mendukung, yaitu suatu keinginan karyawan mengenai

suatu upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil,

tidak meragukan, dan segaris dengan pengharapan mereka.

3. Kondisi kerja yang mendukung, yaitu karyawan peduli terhadap

lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi atau memudahkan

bekerja.

4. Rekan sekerja yang mendukung, yaitu hubungan dimana seseorang

mendapatkan lebih sekedar uang dan prestasi yang berwujud pada

pekerjaan, tetapi menganggap bahwa kerja juga mengisi kebutuhan untuk

interaksi sosial.

5. Kesesuaian antara kepribadian-pekerjaan, yaitu seseorang yang

berkepribadian kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang

mereka pilih seharusnya mendapatkan bakat dan kemampuan yang tepat.

Umar (2005) mengutip pendapat Handoko (1987) dan Asaad (1987)

bahwa kepuasan kerja merupakan penilaian atau cerminan dari perasaan pekerja

terhadap pekerjaanya. Hal ini akan tampak dalam sikap positif pekerja terhadap

pekerjaannya dan segala sesuatu yang dihadapi dalam lingkungan kerjanya.

Dampak kepuasan kerja perlu dipantau dengan mengaitkannya pada output yang

dihasilkan, misalnya kepuasan kerja dengan produktivitas, kepuasan kerja dengan

turn over, kepuasan kerja dengan efek lainnya seperti dengan kesehatan fisik

mental, kemampuan mempelajari pekerjaan baru atau dengan kecelakaan kerja.

Salah satu teori yang penting tentang kepuasan yang merupakan

perwujudan dari hasil study tentang bagaimana menentukan bahwa para karyawan

27

terpuaskan adalah teori perbedaan (discrepancy theory). Teori ini pertama kali

dipelopori oleh Porter dan teori ini menyatakan bahwa mengukur kepuasan dapat

dilakukan dengan cara menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan

kenyataan yang dirasakan karyawan. Apabila yang didapat karyawan ternyata

lebih besar dari apa yang diharapkan, maka karyawan tersebut menjadi puas,

sebaliknya apabila yang didapat karyawan lebih rendah daripada yang diharapkan,

maka akan menyebabkan ketidakpuasan pada diri karyawan (Mangkunegara,

2001).

Dalam menentukan apakah karyawan puas atau tidak puas, haruslah

terlebih dahulu diketahui faktor-faktor apa yang mempengaruhi kepuasan kerja

tersebut. Menurut Mangkunegara (2001), ada faktor yang mempengaruhi

kepuasan kerja, yaitu faktor yang ada pada diri pegawai dan faktor penjelasannya.

1. Faktor Pegawai, yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis

kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja,

kepribadian, emosi, cara berfikir, persepsi dan sikap kerja.

2. Faktor Pekerjaan, yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi,

kedudukan, pangkat (golongan), mutu pengawasan, jaminan finansial,

kesempatan promosi jabatan, interaksi sosial dan hubungan kerja.

F. Komitmen Organisasi

Komitmen organisasi menurut Mathis dan Jackson (2001) adalah tingkat

kepercayaan dan penerimaan tenaga kerja terhadap tujuan organisasi dan

mempunyai keinginan untuk tetap ada di dalam organisasi tersebut yang pada

akhirnya tergambar dalam statistik ketidakhadiran dan masuk keluar tenaga kerja

(turnover).

Menurut Luthan (1995) komitmen organisasi adalah :

a. Suatu keinginan yang kuat untuk menjadi anggota dari organisasi tertentu.

b. Keinginan menuju level keahlian tinggi atas nama organisasi.

c. Suatu kepercayaan tertentu di dalam, dan penerimaan terhadap nilai-nilai

dan tujuan organisasi tersebut.

28

Porter, Mowday, et. al.(1982) mendefinisikan komitmen organisasi

sebagai kekuatan yang bersifat relatif dari individu dalam mengidentifikasikan

keterlibatan dirinya kedalam bagian organisasi. Hal ini dapat ditandai dengan tiga

hal, yaitu :

a. Penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi.

b. Kesiapan dan kesedian untuk berusaha dengan sungguh-sungguh atas

nama organisasi.

c. Keinginan untuk mempertahankan keanggotaan di dalam organisasi

(menjadi bagian dari organisasi).

Kepercayaan dan penerimaan merupakan kesesuaian persepsi pribadi

tenaga kerja terhadap tujuan-tujuan organisasi, yang akan diperlihatkan pada

bentuk nyata apakah mereka tetap ingin berada di dalam organisasi atau tidak.

Karyawan akan berada di dalam organisasi jika tujuan perusahaan dan

kebijaksanaan-kebijaksanaan perusahaan memberikan kontribusi tidak hanya

kepada pencapaian tujuan organisasi semata, namun juga mampu memenuhi

tujuan individu atau karyawan organisasi. Komitmen organisasi dibedakan

menjadi dua bagian :

1. Jenis komitmen menurut Allen dan Meyer (1990) :

a. Komponen afektif berkaitan dengan emosional, identifikasi, dan

keterlibatan pegawai di dalam suatu organisasi.

b. Komponen normatif merupakan perasaan-perasaan pegawai

tentang kewajiban yang harus ia berikan kepada organisasi.

c. Komponen kontinuan berarti komponen berdasarkan persepsi

pegawai tentang kerugian yang akan dihadapinya jika ia

meninggalkan organisasi.

Allen dan Meyer (1990) berpendapat bahwa setiap komponen

memiliki dasar yang berbeda. Pegawai dengan komponen afektif tinggi

masih bergabung dengan organisasi karena keinginan untuk tetap menjadi

anggota organisasi. Sementara itu pegawai dengan komponen kontinuan

tinggi tetap bergabung dengan organisasi tersebut karena mereka

membutuhkan organisasi. Pegawai yang memiliki komponen normatif

29

yang tinggi tetap menjadi anggota organisasi karena mereka harus

melakukannya.

Setiap pegawai memiliki dasar dan tingkah laku yang berbeda

berdasarkan komitmen organisasi yang dimilikinya. Pegawai yang

memiliki komitmen organisasi dengan dasar afektif memiliki tingkah laku

berbeda dengan pegawai yang berdasarkan kontinuan. Pegawai yang ingin

menjadi anggota akan memiliki keinginan untuk menggunakan usaha yang

sesuai dengan tujuan organisasi. Sebaliknya, mereka yang terpaksa

menjadi anggota akan menghindari kerugian finansial dan kerugian lain,

sehingga mungkin hanya melakukan usaha yang tidak maksimal.

Sementara itu, komponen normatif yang berkembang sebagai hasil dari

pengalaman sosialisasi, tergantung dari sejauh apa perasaan kewajiban

yang dimiliki pegawai. Komponen normatif menimbulkan perasaan

kewajiban pada pegawai untuk memberikan balasan atas apa yang telah

diterimanya dari organisasi.

2. Jenis komitmen organisasi dari Mowday, Porter, dan Steers (1974),

komitmen ini lebih dikenal sebagai pendekatan sikap terhadap organisasi

yang memiliki dua komponen yaitu sikap dan kehendak untuk bertingkah

laku, sikap mencakup :

a. Identifikasi dengan organisasi yaitu penerimaan tujuan organisasi,

di mana penerimaan ini merupakan dasar komitmen organisasi.

Identifikasi pegawai tampak melalui sikap menyetujui

kebijaksanaan organisasi, kesamaan nilai pribadi dan nilai-nilai

organisasi, rasa kebanggaan menjadi bagian dari organisasi

b. Keterlibatan sesuai peran dan tanggung jawab pekerjaan di

organisasi tersebut. Pegawai yang memiliki komitmen tinggi akan

menerima hampir semua tugas dan tanggung jawab pekerjaan yang

diberikan kepadanya

c. Kehangatan, afeksi, dan loyalitas terhadap organisasi merupakan

evaluasi terhadap komitmen, serta adanya ikatan emosional dan

keterikatan antara organisasi dengan pegawai. Pegawai dengan

30

komitmen tinggi merasakan adanya loyalitas dan rasa memiliki

terhadap organisasi

Sikap organisasi pada kehendak untuk bertingkah laku mencakup :

a. Kesediaan untuk menampilkan usaha. Hal ini tampak melalui

kesediaan bekerja melebihi apa yang diharapkan agar organisasi

dapat maju. Pegawai dengan komitmen tinggi ikut memperhatikan

nasib organisasi

b. Keinginan tetap berada dalam organisasi. Pada pegawai yang

memiliki komitmen tinggi hanya sedikit alasan untuk keluar dari

organisasi dan berkeinginan untuk bergabung dengan organisasi

yang telah dipilihnya dalam waktu lama

Jadi seseorang yang memiliki komitmen tinggi akan memiliki identifikasi

terhadap organisasi, terlibat sungguh-sungguh dalam kepegawaian dan ada

loyalitas serta afeksi positif terhadap organisasi. Selain itu tampil tingkah laku

berusaha ke arah tujuan organisasi dan keinginan untuk tetap bergabung dengan

organisasi dalam jangka waktu lama.

Komitmen organisasi memiliki tiga aspek utama, yaitu identifikasi,

keterlibatan, dan loyalitas pegawai terhadap organisasinya :

1. Identifikasi

Identifikasi yang mewujud dalam bentuk kepercayaan pegawai terhadap

organisasi dapat dilakukan dengan memodifikasi tujuan organisasi

sehingga mencakup beberapa tujuan pribadi para pegawai ataupun dengan

kata lain organisasi memasukkan pula kebutuhan dan keinginan pegawai

dalam tujuan organisasinya. Hal ini akan membuahkan suasana saling

mendukung diantara para pegawai dengan organisasi. Lebih lanjut,

suasana tersebut akan membawa pegawai dengan rela menyumbangkan

sesuatu bagi tercapainya tujuan organisasi karena pegawai menerima

tujuan organisasi yang dipercayai telah disusun demi memenuhi kebutuhan

pribadi mereka pula.

2. Keterlibatan

Keterlibatan atau partisipasi pegawai dalam aktivitas-aktivitas kerja

penting untuk diperhatikan karena adanya keterlibatan pegawai

31

menyebabkan mereka akan mau dan senang bekerja sama baik dengan

pimpinan ataupun dengan sesama teman kerja. Salah satu cara yang dapat

dipakai untuk memancing keterlibatan pegawai adalah dengan memancing

partisipasi mereka dalam berbagai kesempatan pembuatan keputusan yang

dapat menumbuhkan keyakinan pada pegawai bahwa apa yang telah

diputuskan adalah merupakan keputusan bersama. Di samping itu, dengan

melakukan hal tersebut maka pegawai merasakan bahwa mereka diterima

sebagai bagian yang utuh dari organisasi dan konsekuensi lebih lanjut,

mereka merasa wajib untuk melaksanakan bersama apa yang telah

diputuskan karena adanya rasa keterikatan dengan apa yang mereka

ciptakan. Hasil riset menunjukkan bahwa tingkat kehadiran mereka yang

memiliki rasa keterlibatan tinggi umumnya tinggi pula. Mereka hanya

absen jika mereka sakit hingga benar-benar tidak dapat masuk kerja. Jadi

tingkat kemangkiran yang disengaja pada individu tersebut lebih rendah

dibandingkan dengan pegawai yang keterlibatannya lebih rendah.

Ahli lain, Beynon mengatakan bahwa partisipasi akan meningkat apabila

mereka menghadapi suatu situasi yang penting untuk mereka diskusikan

bersama dan salah satu situasi yang perlu didiskusikan bersama tersebut

adalah kebutuhan serta kepentingan pribadi yang ingin dicapai oleh

pegawai dalam organisasi. Apabila kebutuhan tersebut dapat terpenuhi

hingga pegawai memperoleh kepuasan kerja, maka pegawai pun akan

menyadari pentingnya memiliki kesediaan untuk menyumbangkan usaha

dan kontribusi bagi kepentingan organisasi. Sebab hanya dengan

pencapaian kepentingan organisasilah, kepentingan mereka pun akan lebih

terpuaskan.

3. Loyalitas

Loyalitas pegawai terhadap organisasi memiliki makna kesediaan

seseorang untuk melanggengkan hubungannya dengan organisasi, jika

perlu dengan mengorbankan kepentingan pribadinya tanpa mengharapkan

apapun. Kesediaan pegawai untuk mempertahankan diri bekerja dalam

organisasi adalah hal yang penting dalam menunjang komitmen pegawai

terhadap organisasi di mana mereka bekerja. Hal ini dapat diupayakan bila

32

pegawai merasakan adanya keamanan dan kepuasan di dalam organisasi

tempat ia bergabung untuk bekerja.

33

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Kerangka Pemikiran Berdasarkan tinjauan pustaka pelatihan merupakan unsur penting untuk

meningkatkan kinerja karyawan. Pelatihan diharapkan untuk mengurangi

kesenjangan pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang dimiliki oleh karyawan

dengan dibutuhkan oleh perusahaan.

Dalam studi manajemen SDM kinerja dapat didekati dengan cara melihat

kepuasan karyawan, dan komitmennya terhadap organisasi. Meskipun kepastian

hubungan antara kepuasan kerja dan komitmen organisasi dengan kinerja masih

banyak diperdebatkan namun kedua variabel diatas masih digunakan secara luas

dalam penelitian MSDM dan perilaku organisasi. Beberapa hasil penelitian

menunjukan adanya variabel antara yang mempengaruhi hubungan antara sistem

pelatihan dengan kepuasan kerja dan komitmen organisasi yaitu pemberdayaan

karyawan. Pemberdayaan yang dimaksud adalah pemberdayaan secara psikologi

yaitu dimana kondisi karyawan merasa berdaya.

Dengan prinsip-prinsip diatas kerangka penelitian ini disusun, sistem

pelatihan diduga akan mempengaruhi kepuasan kerja dan komitmen organisasi

secara langsung. Adapun secara tidak langsung melalui pemberdayaan karyawan

terlebih dahulu. Kerangka pemikiran yang dipakai dapat dilihat pada Gambar 1

berikut :

Pelatihan Pemberdayaan

Kepuasan Kerja

Komitmen Organisasi

Gambar 1. Kerangka pemikiran penelitian

34

Menurut Notoatmodjo (2003) pelatihan meliputi metode pelatihan, pelatih,

fasilitas pelatihan, kebutuhan akan pelatihan, dukungan perusahaan, manfaat

pelatihan, materi pelatihan dan persepsi peserta pelatihan. Metode pelatihan ialah

tatacara pelaksanaan saat melakukan pelatihan. Pelatih ialah orang yang

membantu peserta pelatihan. Fasilitas pelatihan ialah sarana dan prasarana yang

disediakan pada saat pelatihan. Kebutuhan akan pelatihan ialah kebutuhan para

pekerja dan perusahaan untuk diadadaknnya pelatihan. Dukungan perusahaan

ialah perusahaan yang mendukung adanya pelatihan dengan menyiapkan segala

sesuatu yang akan dibutuhkan pada saat dilakukannya pelatihan. Manfaat

pelatihan ialah hasil yang positif setelah diadakaannya pelatihan. Materi pelatihan

ialah bahan atau topik yang akan dibicarakan pada saat melakukan pelatihan.

Persepsi peserta terhadap pelatihan ialah adanya perubahan sikap dan

keterampilan setelah melakukan pelatihan.

Untuk konsep pemberdayaan karyawan, dalam penelitian ini digunakan

konsep Spreitzer (1995) yang membatasi pemberdayaan dalam empat dimensi,

yaitu rasa kebermaknaan, kemampuan, kemandirian dan keberpengaruhan.

Kebermaknaan berarti keyakinan seseorang terhadap nilai dari tujuan dan sasaran

pekerjaan ditimbang dalam kaitannya dengan cita-cita dan standar masing-maing

individu. Kemampuan artinya keyakinan seseorang bahwa ia memiliki

keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan

dengan baik. Kemandirian berkaitan dengan perasaan memiliki pilihan dalam

menginisiasi dan mengatur kegiatan atau perasaan memiliki kontrol terhadap

pekerjaannya. Keberpengaruhan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki

pengaruh penting terhadap hasil atau keluaran dalam pekerjaan, baik yang bersifat

strategis, administratif ataupun operasional.

Konsep kepuasan kerja yang digunakan ialah konsep Sefton (1999), yaitu

kepuasan kerja menyeluruh, konsep ini berarti mewakili semua perasaan yang

dirasakan oleh karyawan tersebut terhadap pekerjaannya.

Konsep komitmen organisasi yang digunakan adalah konsep dari Allen

dan Meyer (1990). Komitmen organisasi ini memiliki tiga dimensi, yaitu

komitmen afektif, komitmen kontinuan dan komitmen normatif. Komitmen afektif

berkaitan dengan emosi, identifikasi dan keterlibatan karyawan dalam organisasi.

35

Komitmen afektif yang tinggi berarti karyawan memiliki keinginan dari dalam

dirinya sendiri untuk tetap menjadi anggota organisasi. Komitmen kontinuan

merupakan persepsi karyawan tentang kerugian jika meninggalkan organisasi.

Komitmen kontinuan yang tinggi berarti karyawan tetap bertahan karena

membutuhkan organisasi tersebut. Sedangkan komitmen normatif adalah

perasaan-perasaan karyawan tentang kewajiban yang harus diberikan kepada

organisasi. Komitmen normatif yang tinggi artinya karyawan merasa harus

melakukan tanggung jawabnya di dalam perusahaan.

B. Tahapan Penelitian Secara umum tahapan penelitian yang dilaksanakan mengikuti diagram

alir yang dapat dilihat pada Gambar 2 .

Indentifikasi Variabel Penelitian

Perumusan Hipotesis

Penentuan Alat dan Teknik Pengumpulan data

Penentuan Sampel

Pengumpulan dan Pengolahan Data

Gambar 2. Diagram Alir Tahapan Penelitian

C. Variabel Penelitian .

Setiap variabel tersebut dioperasionalkan di dalam seperangkat kuesioner

seperti yang terdapat pada Lampiran 3. Untuk rincian masing-masing pertanyaan

dapat dilihat pada Tabel 1 berikut ini.

36

Tabel 1 . Variabel-variabel Penelitian

Variabel Laten Variabel Indikator Nomor Pertanyaan Pelatihan (1) Metode Pelatihan (X1) 1,2,3,4 (variabel laten bebas) Materi Pelatihan (X2) 5,6,7,8 Pelatih (X3) 9,10,11 Fasilitas Pelatihan (X4) 12,13,14 Kebutuhan akan Pelatihan (X5) 15,16,17 Dukungan Pelatihan (X6) 18,19,20 Manfaat Pelatihan (X7) 21,22,23 Persepsi Peserta terhadap Pelatihan (X8) 24,25 Pemberdayaan (1) Makna (Y1) 1,2,3 (variabel laten tak bebas) Kemampuan (Y2)

4,5,6

Pilihan atau Penentuan Sendiri (Y3) 7,8,9 Dampak (Y4) 10,11,12

Kepuasan kerja (2)

(variabel laten tak bebas)

Kepuasan Kerja Menyeluruh (y2) 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12

Komitmen organisasi (3) Afektif (Y1)

1,2,3,4

(variabel laten tak bebas) Normatif (Y2)

5,6,7,8

Kontinuan (Y3) 9,10,11,12

Variabel Laten ialah variabel yang tidak bisa diukur secara langsung dan

memerlukan beberapa variabel indikator sebagai proksi. Pada variabel pelatihan

(variabel laten bebas) terdiri dari delapan variabel indikator yaitu metode

pelatihan, materi pelatihan, pelatih, fasilitas pelatihan, kebutuhan akan pelatihan,

dukungan pelatihan, manfaat pelatihan dan persepsi peserta terhadap pelatihan.

Pada variabel laten tak bebas terbagi menjadi tiga variabel. Pertama ialah

pemberdayaan terdiri dari empat variabel indikator yaitu makna, kemampuan,

pilihan, dampak. Kedua ialah kepuasan kerja yang terdiri dari satu variabel

indikator yaitu kepuasan kerja menyeluruh. Ketiga ialah komitmen organisasi

yang terdiri dari tiga indikator yaitu afektif, normatif, kontinuan.

Kuesioner terdiri dari pertanyaan-pertanyaan berbentuk tertutup yang

berjumlah 79, yaitu bentuk pertanyaan dimana responden dapat memilih alternatif

jawaban yang telah disediakan. Skala pengukuran yang digunakan untuk setiap

37

jawaban yang diberikan responden adalah menurut aturan Likert yang

dimodifikasi, yaitu pemberian skala dengan 4 kategori SS (sangat setuju), S

(setuju), TS (tidak setuju), STS (sangat tidak setuju). Kuisioner ini berguna untuk

memperoleh informasi mengenai pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan

dan mengetahui indikator-indikator yang membentuk pelatihan dan kinerja

karyawan.

D. Perumusan Hipotesis Hipotesis dalam penelitian ini adalah :

1. Sistem pelatihan berpengaruh positif terhadap pemberdayaan.

2. Sistem pelatihan memiliki pengaruh positif terhadap kepuasan kerja

karyawan.

3. Sistem pelatihan memiliki pengaruh positif terhadap komitmen

perusahaan.

4. Pemberdayaan berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan.

5. Pemberdayaan berpengaruh positif terhadap komitmen.

E. Teknik Pengambilan Sampel Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah metode pengambilan

sampel acak terstratifikasi (Stratified Random Sampling), yaitu pengambilan

sampel penelitian secara acak untuk setiap strata. Pengambilan sampel

menggunakan metode stratified random sampling, yaitu teknik pemilihan sampel

(contoh) dari sejumlah populasi dimana karakteristik populasi lebih dari satu

(Arep dan Tanjung, 2004).

Penentuan jumlah sampel dilakukan dengan menggunakan rumus Slovin,

yaitu :

n = N

1 + Ne2

Dimana : N = Ukuran populasi

n = Jumlah sampel

38

e = Persen kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan

pengambilan sampel yang masih dapat ditolerir atau

diinginkan.

Karyawan tetap bagian produksi secara keseluruhan berjumlah 332 orang

dengan menggunakan error 10 %, maka responden yang diambil pada penelitian

ini minimal adalah 77 orang dan dalam penelitian ini dipilih 79 orang responden,

penambahan responden dilakukan untuk ketepatan dalam pengambilan data di

lapangan, dengan cara karyawan dikumpulkan di ruang produksi setelah itu

kuesioner tersebut langsung diberikan kepada responden untuk diisi, waktu

melakukan pengisian kuisioner ialah pada saat jam pulang atau setelah mereka

bekerja.

Dengan menggunakan stratified random sampling, populasi dibagi dulu ke

dalam beberapa strata. Pada penelitian ini populasi dibagi ke dalam 5 strata

berdasarkan jenis pekerjaan, yaitu bagian pengamplasan, bagian penganyaman,

bagian pemahatan, bagian pengecatan dan bagian pengawasan mutu. Alasan

penggunaan teknik pengambilan sampel ini dikarenakan lebih sesuai dengan

kondisi perusahaan yang memiliki subpopulasi karyawaan berbeda-beda di setiap

bagian perusahaan.

Untuk menentukan ukuran sampel pada masing-masing bagian unit kerja,

maka digunakan suatu prosentase yang disebut sample fraction (f) dengan rumus

(Umar, 2004) :

f i = N i N Dimana : N i = jumlah populasi pada strata (i)

N = jumlah seluruh populasi

Berdasarkan rumus diatas dapat diketahui sample fraction masing-masing

unit kerja, sehingga dapat diketahui ukuran sampelnya (dengan angka

pembulatan), dilihat dari Tabel 2 yang menunjukkan besarnya sampel dari

masing-masing subpopulasi (strata).

39

Tabel 2. Pengambilan Sampel (Responden) Pada Masing-Masing Strata Di CV. Kharisma Jaya

No Strata Jumlah Karyawan (orang) Fraksi sampel Sampel diambil

(orang) 1 Pengamplasan 85 0.256 21 2 Penganyaman 138 0.4156 33 3 Pemahatan 60 0.1807 15 4 Pengecatan 35 0.1054 9 5 Pengawasan mutu 4 0.012 1

Total 332 1 79

F. Teknik Pengumpulan Data Metode yang dilakukan dalam mengumpulkan data yang relevan untuk

menunjang dan memperkuat penelitian adalah sebagai berikut :

1. Metode Survei

yaitu metode pengumpulan data yang diperoleh secara langsung dari

sumber asli. Metode ini memerlukan kontak atau hubungan dengan

responden yang menjadi subyek penelitian untuk memperoleh data yang

diperlukan. Teknik yang digunakan dalam pengumpulan data metode

survei ini menggunakan kuesioner, yaitu teknik pengumpulan data dengan

memberikan daftar pertanyaan yang diajukan kepada pihak yang

berhubungan dengan masalah yang diteliti (responden) untuk diisi, di

berikan kepada responden yang terdiri dari beberapa pertanyaan yang

dibagi menjadi dua bagian, yaitu bagian pertama mengenai pelatihan dan

bagian kedua mengenai dimensi yang mempengaruhi kinerja. Pemberian

kuisioner pada waktu jam pulang kerja.

2. Wawancara

merupakan teknik pengumpulan data menggunakan pertanyaan secara

lisan kepada subyek penelitian. Tidak berstruktur, dimaksudkan hanya

untuk melengkapi informasi yang tidak mungkin didapatkan melalui

kuesioner.

G. Pengolahan Data Tahapan yang dilakukan dalam pengolahan data ini adalah (1)

mengumpulkan kuisioner yang disebarkan, (2) memberikan skor pada setiap

40

jawaban responden. (3) tabulasi nilai (skor) jawaban sebagai data, (4)

menganalisis dan mengolah data. Analisis data yang digunakan untuk

menjelaskan keeratan hubungan antara pelatihan terhadap kinerja karyawan.

Analisis data juga digunakan untuk menentukan indikator-indikator yang paling

dominan dari tiap unsur kinerja karayawan dan pelatihan.

Analisis data menggunakan Structural Equation Modeling (SEM), yaitu

suatu teknik variabel ganda yang dapat digunakan untuk mendeskripsikan

keterkaitan hubungan linear secara simultan variabel-variabel pengamatan, yang

sekaligus melibatkan variabel laten yang tidak dapat diukur secara langsung.

Selanjutnya, Joreskog dan Sorborn (1996) menambahkan bahwa variabel

laten tak bebas dan variabel laten bebas mempunyai hubungan linear struktural

sebagai berikut :

= + +

dimana : = matriks koefisien variabel laten tidak bebas berukuran m x m

= matriks koefisien variabel laten bebas berukuran m x n

= vektor variabel laten tak bebas (endogenous) berukuran m x 1

= vektor variabel laten bebas (eksogenous) berukuran n x 1

= vektor sisaan acak berukuran m x 1

Terdapat dua persamaan matriks yang digunakan untuk menjelaskan

model pengukuran. Persamaan pertama untuk variabel penjelas tidak bebas, yaitu

(Joreskog dan Sorborn, 1996) :

y = y +

keterangan : y = vektor variabel penjelas tidak bebas yang berukuran p x 1

y = matriks koefisien yang mengindikasikan pengaruh

variabel laten tidak bebas terhadap variabel penjelas tak

bebas yang berukuran p x m

= vektor variabel laten tak bebas yang berukuran m x 1

= vektor kesalahan pengukuran variabel penjelas tak bebas

yang berukuran p x 1

41

Persamaan kedua untuk variabel penjelas bebas, yaitu :

x = x +

keterangan : x = vektor variabel penjelas bebas yang berukuran q x 1

x = matriks koefisien yang mengindikasikan pengaruh

variabel laten bebas terhadap variabel penjelas bebas

yang berukuran q x n

= vektor variabel laten bebas berukuran n x 1

= vektor kesalahan pengukuran variabel penjelas bebas

yang berukuran q x 1

Silomun (2002) menyatakan bahwa parameter yang diduga dalam SEM

meliputi parameter pada model pengukuran, parameter pengaruh variabel eksogen

terhadap variabel endogen, parameter pengaruh antar variabel endogen, parameter

korelasi antar variabel eksogen dan parameter error. Dengan kata lain, parameter

yang diduga cukup banyak, sehingga penerapan SEM dengan aplikasi beberapa

program komputer, sangat kritis terhadap pemenuhan besarnya sampel. Beberapa

pedoman penentuan besarnya sample size, yaitu :

Bila pendugaan parameter menggunakan metode kemungkinan maksimum, besar sampel yang disarankan adalah 100-200 dan

minimum absolutnya adalah 50.

Sebanyak 5-10 kali jumlah parameter yang ada di dalam model yang akan diduga.

Sama dengan 5-10 kali jumlah variabel manifest (indikator) dari keseluruhan variabel laten.

42

Menurut Silomun (2002), langkah-langkah dalam SEM adalah sebagai

berikut :

Salah satu paket perangkat lunak (software) yang digunakan untuk

mengoperasikan metode SEM adalah Linear Structural Relationship (LISREL).

Metode LISREL secara khusus dirancang untuk mengakomodasikan bentuk-

bentuk recursive dan reciprocal causation, simultaneity, interdependence, latent

variable dan measurement errors serta mengestimasi koefisien-koefisien dari

sejumlah persamaan struktural yang linear. Oleh sebab itu, metode ini dapat

menganalisis model-model dari bentuk yang relatif paling sederhana, seperti

multiple regression sampai model yang rumit, seperti path analysis dan full

structural equation model (Joreskog dan Sorborn, 1996).

Interpretasi dan Modifikasi Model

Pengembangan Model Berbasis Konsep dan Teori

Mengkonstruksi Diagram Path

Konversi Diagram Path ke Model Struktural

Memilih Matriks Input

Menilai Masalah Identifikasi

Evaluasi Goodness of Fit

Gambar 3. Langkah-Langkah dalam Structural Equation Modelling

43

IV. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah Berdirinya Perusahaan

CV. Kharisma Jaya berdiri pada tahun 1980, berlokasi di Jalan Raya

Tegalwangi Kabupaten Cirebon. Perusahaan ini didirikan oleh Bapak H. A

Effendi. Perusahaan ini pada awalnya bergerak dalam bidang penyediaan bahan

baku rotan bagi para pengrajin di pulau Jawa atau suplier rotan di pulau Jawa dan

mengekspor bahan baku rotan ke luar negeri maka CV. Kharisma Jaya

mengalihkan produksinya dalam bentuk barang jadi. Setelah melihat potensi pasar

yang cukup potensial, maka CV. Kharisma Jaya mulai memproduksi rotan dalam

bentuk furniture. Pada saat itulah CV. Kharisma Jaya dapat memperluas

jangkauan pasar luar negeri antara lain: Jepang, Belgia, Belanda, Italia, Jerman,

Australia, Singapura dan Amerika Serikat.

B. Lokasi Perusahaan

Pemilihan atau penentuan lokasi suatu perusahaan pabrik tidaklah mudah,

akan tetapi diperlukan perhitungan yang cermat, tepat dan benar. Hal ini berarti

bahwa dalam menentukan lokasi perusahaan perlu memperhatikan faktor-faktor

yang mempengaruhi biaya produksi dan distribusi dari produk yang dihasilkan

sehingga biaya menjadi rendah.

CV. Kharisma Jaya berlokasi di dua tempat yaitu di jalan Raya

Tegalwangi Km 10 Kecamatan Weru Kabupaten Cirebon dapat dilihat pada

Lampiran 1 dan di Wadas Kecamatan Plumbon dapat dilihat pada Lampiran 2.

Kabupaten Cirebon, merupakan tempat yang sangat strategis untuk mendirikan

sebuah pabrik rotan. Latar belakang pendirian pabrik tersebut didasarkan atas

berbagai pertimbangan. Pertama, pemilihan dan penetapan lokasi ini dikarenakan

jauh dari pemukiman penduduk, hal ini bertujuan agar lingkungan penduduk tetap

aman dan sehat, terhindar dari segala polusi dan limbah pembuangan pabrik.

Pertimbangan yang kedua adalah lokasi pabrik sangat dekat dengan pusat

kerajinan rotan di wilayah Cirebon dan tersedia tenaga kerja yang terampil,

sehingga memperkecil biaya operasi. Kecilnya biaya operasi yang dikeluarkan ini

44

akan mempengaruhi besarnya laba yang diperoleh perusahaan. Selain itu dapat

bersaing dengan perusahaan-perusahaan sejenis.

C. Struktur Organisasi

Suatu perusahaan dalam melaksanakan kegiatannya memerlukan suatu

organisasi yang baik, karena dalam struktur organisasi memiliki susunan,

hubungan, fungsi dan tugas serta tanggung jawab masing-masing bagian yang ada

dalam perusahaan untuk mencapai suatu sasaran yang telah ditetapkan. CV.

Kharisma Jaya merupakan perusahaan yang berbentuk perseroan komanditer

(CV). Struktur organisasi yang digunakan adalah organisasi fungsional.

Ciri-ciri dari organisasi fungsional menurut Sondang (1995) adalah:

1. Para karyawan terlibat dalam kegiatan yang sangat spesialistik.

2. Diperlukan hubungan atasan-bawahan yang relatif lentur.

3. Otonomi satuan-satuan kerja dalam organisasi sangat besar.

4. Sifat pekerjaan menuntut daya inovasi dan kreativitas yang relatif tinggi.

5. Para karyawan tidak terlibat dalam kegiatan yang sangat repititif.

6. Tingkat pendelegasian wewenang, terutama pengambil keputusan teknis

dan operasional serta jenjang jabatan manajerial relatif lebih kecil

dibandingkan dengan berbagai tingkat jabatan fungsional.

Kelebihan dari tipe organisasi fungsional adalah mengoptimalkan arti

penting fungsional dalam unit departemen. Komunikasi dan jaringan keputusan

yang ada amat sederhana sehingga menghasilkan sumber daya yang efisien,

mempermudah mengukur pengeluaran, menyederhanakan pelatihan yang sangat

fungsional, mempertahankan pengendalian strategis pada tingkat manajemen

puncak. Kekurangan dari tipe ini adalah sulitnya melakukan koordinasi antar

bidang fungsional, biaya koordinasi antar departemen tinggi, mendorong

persaingan antar departemen dan akibatnya tingkat kepuasan departemen menjadi

rendah. Struktur organisasi CV. Kharisma dapat dilihat pada Gambar 4.

45

Direktur

Wakil Direktur

Bagian Produksi

Bagian Pemasaran

Bagian Administrasi

Manajer Unit Kerja

Pengawas Pengawas Pengawas Pengawas Pengawas

Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan

Sumber: CV Kharisma Jaya (2005).

Kasir

Gambar 4. Struktur Organisasi CV. Kharisma Jaya

Jenis tenaga kerja yang ada di CV. Kharisma Jaya adalah:

1. Direktur Utama adalah seorang pemegang saham dan mempunyai tanggung

jawab serta kewenangan tertinggi terhadap segala sesuatu yang terjadi di

perusahaan.

2. Wakil Direktur adalah orang yang bertugas mengawasi dan mengendalikan

kegiatan harian yang dilakukan perusahaan.

3. Manajer Administrasi dan Keuangan adalah orang bertanggung jawab terhadap

seluruh masalah keuangan. Manajer keuangan dibantu oleh tujuh orang

pegawai yang bertugas membuat laporan keuangan secara berkala dan

kegiatan lain yang berhubungan dengan administrasi umum dan keuangan.

46

4. Manajer Pemasaran adalah orang yang bertugas merencanakan dan

melaksanakan strategi pemasaran serta promosi. Dalam melaksanakan

tugasnya dibantu oleh lima orang tenaga pemasaran.

5. Manajer Produksi adalah orang yang bertugas merencanakan dan mengawasi

operasional produksi perusahaan.

6. Manajer unit adalah orang yang berada dibawah manajer produksi dan

bertanggung jawab mengkoordinir para pengawas atau supervisor.

7. Pengawas adalah orang yang berada dibawah manajer unit dan bertanggung

jawab untuk mengawasi jalannya produksi. Pengawas yang berada di CV.

Kharisma Jaya terdapat 25 pengawas, masing-masing pengawas bertugas

mengawasi 15-20 pekerja.

8. Tenaga kerja Produksi adalah orang yang melakukan produksi. Terdiri dari 85

orang bagian pengampelasan, bagian pemahatan 60 orang, 35 orang bagian

pengecatan, 138 orang bagian penganyaman dan 4 orang bagian quality

control (QC).

D. Karakteristik Karyawan

Berdasarkan data sekunder dapat diperoleh karakteristik karyawan

berdasarkan jenis kelamin, tingkat pendidikan dan masa kerja. CV. Kharisma Jaya

secara keseluruhan didominasi oleh karyawan laki-laki. Data menunjukan bahwa

dari 415 orang karyawan, 332 orang (80%) adalah karyawan laki-laki dan hanya

83 orang karyawan wanita (20%). Jika dilihat dari tingkat pendidikan karyawan,

dapat diketahui bahwa sumber daya yang dimiliki perusahaan terdapat 6 orang

karyawan mempunyai gelar sarjana, sedangkan selebihnya adalah lulusan SMA

yang berjumlah 94 orang, lulusan SMP yang berjumlah 123 orang dan SD

berjumlah 192 orang. Data penyebaran karyawan menurut jenis kelamin dan

tingkat pendidikan dapat dilihat pada Tabel 3.

47

Tabel 3. Karakteristik Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin dan Tingkat Pendidikan.

Jenis Kelamin Pendidikan

Laki-laki Perempuan Total Persentase (%)

SD

SMP

SMA

Sarjana

144

104

80

4

48

19

14

2

192

123

94

6

46.26

29.63

22.65

1.44

Total 332 83 415 100Sumber : Data Perusahaan (2006).

Karakteristik karyawan berdasarkan masa kerja dapat dilihat pada Tabel 4

berikut ini :

Tabel 4. Karakteristik Karyawan Berdasarkan Masa Kerja

No Lama Bekerja Jumlah Persentase (%)

1

2

3

4

5

< 2 Tahun

2-5 Tahun

6-8 Tahun

9-11 Tahun

> 12 Tahun

55

163

117

48

32

13.25

39.27

28.19

11.56

7.71

Jumlah 415 100Sumber : Data Perusahaan (2006).

Berdasarkan data sekunder diatas masa kerja karyawan terbanyak adalah

antara 2-5 tahun atau sekitar 39.27 persen dan antara 6-8 tahun sebanyak 28.19

persen. Kemudian masa kerja karyawan yang < 2 tahun dan antara 9-11 tahun

serta > 12 tahun adalah berturut-turut 13.25 persen, 11.56 persen dan 7.71 persen.

Adanya perbedaan masa kerja karyawan, hendaknya tidak menjadi

permasalahan di perusahaan karena karyawan merupakan penggerak kegiatan

perusahaan dan juga merupakan aset besar yang harus dikembangkan, maka sudah

sewajarnya perusahaan memberikan fasilitas, jaminan sosial dan kemudahan

lainnya untuk meningkatkan kepuasan dan kesejahteraan karyawan sehingga

48

karyawan dapat termotivasi dan pada akhirnya akan tercapai tujuan perusahaan

yang telah ditetapkan.

E. Hari dan Jam Kerja

Hubungan kerja antara karyawan dengan pihak perusahaan tertuang dalam

Kesepakatan Kerja Bersama (KKB) yang mengacu kepada UU No.13 tahun 2003

tentang ketenagakerjaan, dan bertujuan untuk mencapai Hubungan Industrial

Pancasila (HIP) sebagai salah satu syarat terciptanya hubungan yang harmonis

antara pengusaha dan pekerja dalam upaya mewujudkan kepentingan bersama

sehingga dapat meningkatkan produktivitas perusahaan.

Karyawan CV. Kharisma Jaya bekerja selama enam hari dalam seminggu

tanpa shift. Adapun waktu kerjanya yaitu hari kerja mulai dari Senin hingga Sabtu

dan mulai bekerja dari pukul 08.00 WIB hingga pukul 17.00 WIB dengan waktu

istirahat pukul 12.15 WIB hingga pukul 13.00 WIB dan pukul 15.30 WIB hingga

pukul 15.45 WIB. Adapun untuk hari Jumat mulai bekerja pada pukul 08.00 WIB

hingga pukul 17.00 WIB dengan waktu istirahat pukul 11.15 WIB hingga pukul

13.00 WIB karena seluruh karyawan melaksanakan shalat Jumat.

Sedangkan karyawan yang berhubungan dengan kegiatan produksi,

bekerja selama enam hari dalam seminggu dan terbagi dalam lima bagian yaitu

bagian pengamplasan, bagian penganyaman, bagian pemahatan, bagian

pengecatan dan bagian pengawasan mutu quality control (QC). Karyawan bagian

produksi mempunyai lembur apabila perusahaan mendapatkan pesanan yang

cukup banyak dan harus diselesaikan dalam waktu secepatnya.

F. Produksi Perusahaan

1. Jenis Produk dan Sumber Bahan Baku

CV. Kharisma Jaya menghasilkan produk berupa bahan baku rotan olahan

dan produk-produk furniture rotan. Jenis-jenis produk furniture yang dihasilkan

oleh CV. Kharisma Jaya untuk tahun 2006 dapat dilihat pada Tabel 5.

49

Tabel 5. Jenis Produk Furniture yang Dihasilkan. No Nama produk Asal Penamaan No Nama produk

Asal Penamaan

1 Lido P. D Italia 21 Lymang-lyang Italia 2 York P. D Italia 22 Lyang stool Italia 3 New England Italia 23 Purple Fashion Italia 4 Fasifik Italia 24 Lidia Jerman 5 Fasifik love seat Italia 25 Daniel Jerman 6 Sourt Park Italia 26 Danal Jerman 7 Summer A,B Italia 27 Sheraton Jerman 8 Napa Italia 28 Bistro Belgia 9 Kenza Italia 29 Tetro Belgia 10 Mina Italia 30 Tetro Arm Belgia 11 Asia Italia 31 Shara Arm Belgia 12 Lipari Italia 32 Shara Belgia 13 Elba Italia 33 Shararidan Belgia 14 Golf Italia 34 Danny Belgia 15 Sula Italia 35 Arabesk Belgia 16 Jawa Italia 36 Word Cup Belgia 17 Bali Italia 37 Philipine Belgia 18 Grasia Italia 38 Pensa Cola Belgia 19 RD 67 Italia 39 Madona Belgia 20 Zanzibar Italia 40 - - Sumber: CV Kharisma Jaya (2006).

Jenis produk furniture yang dihasilakan CV. Kharisma Jaya sesuai dengan

tingkatan kualitasnya dapat dilihat pada Tabel 6.

Tabel 6. Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Tinggi. No Nama Asal Penamaan No Nama Asal Penamaan 1 Lido P Italia 10 Mina Italia 2 York P Italia 11 Asia Italia 3 New England Italia 12 Lipari Italia 4 Fasifik Italia 13 Elba Italia 5 Fasifik Italia 14 Golf Italia 6 Sourt Park Italia 15 Sula Italia 7 Summer A Italia 16 Jawa Italia 8 Napa Italia 17 Bali Italia 9 Kenza Italia 18 Grasia Italia

Sumber: Data Perusahaan (2006).

Pada Tabel 6 dapat diketahui terdapat 18 model untuk furniture kualitas

tinggi dan asal penamaannya semua berasal dari negara pembeli (buyer) yaitu

Italia. Hal ini disebabkan pada umumnya konsumen Italia lebih menyukai

furniture dengan kualitas tinggi. Kedelapan belas model ini mempunyai tingkat

kesulitan yang tinggi sehingga menghasilkan produk yang menarik, elegan dan

memiliki nilai prestise yang tinggi. CV. Kharisma Jaya mempunyai agen atau

50

badan perwakilan penjualan di Pieve Soligo, Italia. Nama dan asal penamaan

furniture kualitas menengah dapat dilihat pada Tabel 7.

Tabel 7. Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Menenggah

No Nama Asal Penamaan No Nama Asal Penamaan

1 Lido D Italia 10 Purpe F Italia 2 York D Italia 11 Lidia Jerman 3 New England Italia 12 Daniel Jerman 4 Fasifik Italia 13 Danal Jerman 5 Summer B Italia 14 Sheraton Jerman 6 RD 67 Italia 15 Tetro Arm Belgia 7 Zanzibar Italia 16 Shara Belgia 8 Lyamng-Lyang Italia 17 Pensa C Belgia 9 Lyang-Stool Italia 18 Madona Belgia

Sumber: Data Perusahaan (2006).

Dari Tabel 7 tersebut dapat dilihat 18 model kualitas menengah yang

penamaannya berasal dari tiga negara berbeda. Untuk tahun 2006 pesanan produk

untuk kualitas menengah lebih banyak berasal dari Italia atau sebanyak 55.56

persen.

Tabel 8. Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Rendah. No Nama Asal Penamaan 1 Tetro Belgia 2 Shara Belgia 3 Sharidan Belgia 4 Dany Belgia 5 Arabesk Belgia 6 World Cup Belgia 7 Philipine Belgia 8 Bistro Belgia

Sumber: Data Peruahaan (2006).

Pada Tabel 8 dijelaskan bahwa CV. Kharisma Jaya hanya mempunyai 8

model furniture untuk kualitas rendah. Hal ini disebabkan pembeli CV. Kharisma

Jaya sebagian besar menyukai furniture dengan kualitas yang tinggi dan

menengah. Pembeli pada kualitas rendah pada tahun 2006 adalah seluruhnya

berasal dari perusahaan Belgia.

51

2. Bahan Baku dan Bahan Penunjang

Bahan baku adalah faktor terpenting dalam proses produksi. Bahan baku

yang dipergunakan pada perusahaan CV. Kharisma Jaya ialah rotan. Rotan ini

memiliki kelas-kelas tersendiri dan diproses menurut permintaan. Pada dasarnya

rotan diproduksi atau diolah tergantung pemesan atau ordernya dari segi ukuran