tambahan balanced score card

7/23/2019 Tambahan Balanced Score Card

1/29

RISKY MAHIRA

Rabu, 23 Januari 2013

Penerapan Balanced Scorecard (BSC dala! Pen"u#uran Si$%e! Kiner&a

'r"ani$a$i

BAB I

P)*AH++A)

Dari awal sangat perlu dipahami mengapa pengukuran kinerja organisasi (perusahaan)

sangat penting dan vital. Sebuah organisasi dalam hal ini perusahaan yang beroperasi tanpa

system pengukuran kinerja, seperti pesawat terbang yang terbang tanpa sebuah kompas, seorang

pembalap F1 yang mengemudi dan matanya ditutup. Atau seorang !" yang menjalankan bisnis

tanpa sebuah ren#ana strategis. $ujuan dari pengukuran kinerja tidak hanya bertujuan untuk

mengetahui bagaimana kinerja bisnis akan tetapi mampu untuk men#iptakan kinerja yang lebih

baik. $ujuan utama melaksanakan sistem pengukuran kinerja adalah untuk meningkatkan kinerja

organisasi sehingga dapat lebih baik melayani pelanggan, karyawan, pemilik, dan stakeholder.

Dimana, hasil pengukuran kinerja yang baik akan menjadi in%ormasi bagaimana keberadaan

bisnis tersebut dan bagaimana hal tersebut dilakukan, dan dimana itu terjadi.

Selama ini pengukuran kinerja hanya dilakukan se#ara tradisional yaitu dengan

menitikberatkan pada sisi keuangan. &anajer yang berhasil men#apai tingkat keuntungan yang

tinggi akan dinilai berhasil dan memperoleh imbalan yang baik dari perusahaan. 'enilaian

kinerja perusahaan yang sematamata dari sisi keuangan akan dapat menyesatkan, karena kinerja

keuangan yang baik saat ini dapat di#apai dengan mengorbankan kepentingankepentingan
http://riskymahira.blogspot.co.id/http://riskymahira.blogspot.co.id/


2/29

jangka panjang perusahaan. Dan sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik dalam jangka

pendek dapat terjadi karena perusahaan melakukan investasiinvestasi demi kepentingan jangka

panjang.

ntuk mengatasi masalah tentang kelemahan system pengukuran kinerja perusahaan

ber%okus pada aspek keuangan dan mengabaikan kinerja non keuangan, seperti kepuasan

pelanggan, produktivitas karyawan, dan sebagainya, maka di#iptakanlah sebuah model

pengukuran kinerja yang tidak hanya men#akup keuangan saja melainkan non keuangan pula,

yaitu konsepBalancedScorecard (*S).

+onsepBalanced Scorecard menjadi suatu sarana untuk mengkomunikasikan persepsi

strategis dalam suatu perusahaan se#ara sederhana dan mudah dimengerti oleh berbagai pihak

dalam perusahaan, terutama pihakpihak dalam organisasi yang akan merumuskan strategi

perusahaan. 'engertian Balanced Scorecard sendiri jika diterjemahkan bisa bermakna sebagai

rapor kinerja yang seimbang (Balanced). Scorecard adalah kartu yang digunakan untuk men#atat

skor hasil kinerja seseorang danatau suatu kelompok, juga untuk men#atat ren#ana skor yang

hendak diwujudkan.

Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa penerpa konsep Balance Scorecard sangat

berpengaruh terhadap pen#apaian tujuan perusahaan sebab Balanced Scorecard yang telah

dilakukan dapat menghasilkan perbaikan dan perubahan strategis yang dilakukan untuk

pen#apaian kinerja yang akan di#apai dalam pengelolaan unit usaha perusahaan.

BAB II

PMBAHASA)


3/29

2-1 Pen"er%ian Pen"u#uran Kiner&a

'engertian penilaian kinerja (pengukuran kinerja) menurut &ulyadi (-/0 12) adalah

sebagai penentu se#ara periodik e%ektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan

karyawan berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.

'engukuran kinerja dibutuhkan suatu penilaian kinerja yang dapat digunakan menjadi

landasan untuk mendesain sistem penghargaan agar personel menghasilkan kinerjanya yang

sejalan dengan kinerja yang diharapkan oleh organisasi.

2-2 .u&uan Si$%e! Pen"u#uran Kiner&a

&enurut 3obert 4 Anthony (-10 5-), tujuan dari sistem pengukuran kinerja adalah

untuk membantu dalam menetapkan strategi. Dalam penerapan system pengukuran kinerja

terdapat empat konsep dasar 0

1. &enentukan strategi

Dalam hal ini paling penting adalah tujuan dan target organisasi dinyatakan se#ara ekspilit dan

jelas. Strategi harus dibuat pertama kali untuk keseluruhan organisasi dan kemudian

dikembangkan ke level %ungsional dibawahnya.-. &enentukan pengukuran strategi

'engukuran strategi diperlukan untuk mengartikulasikan strategi ke seluruh anggota organisasi.

"rganisasi tersebut harus %o#us pada beberapa pengukuran kritikal saja. Sehingga manajemen

tidak terlalu banyak melakukan pengukuran indikator kinerja yang tidak perlu.

6. &engintegrasikan pengukuran ke dalam sistem manajemen'engukuran harus merupakan bagian organisasi baik se#ara %ormal maupun in%ormal, juga

merupakan bagian dari budaya perusahaan dan sumber daya manusia perusahaan.

. &engevaluasi pengukuran hasil se#ara berkesinambungan&anajemen harus selalu mengevaluasi pengukuran kinerja organisasi apakah masih valid untuk

ditetapkan dari waktu ke waktu.

'engukuran kinerja membantu manajer dalam memonitor implementasi strategi bisnis

dengan #ara membandingkan hasil a#tual dengan sasaran dan tujuan strategis. Sistem


4/29

pengukuran kinerja biasanya terdiri atas metode sistematis dalam penempatan sasaran dan tujuan

serta pelaporan periodik yang mengidenti%ikasikan realisasi atas pen#apaian sasaran dan tujuan.

2-3 Kele!a/an Pen"u#uran Kiner&a

3obert S. +aplan dan David '. 7orton (-0 /5) menyatakan bahwa kelemahankelemahan

pengukuran kinerja yang menitik beratkan pada kinerjakeuangan yaitu 0

1. +etidakmampuan mengukur kinerja hartaharta tidak tampak (intangible Assets) dan hartaharta

intelektual (sumber daya manusia) perusahaan.

-. +inerja keuangan hanya mampu ber#erita mengenai sedikit masa lalu perusahaan dan tidak

mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah yang lebih baik.

2- Pen"er%ian Balanced Scorecard

*alan#ed S#ore#ard merupakan suatu sistem manajemen strategik atau lebih tepat

dinamakan "Strategic based responsibility accounting system yang menjabarkan misi dan

strategi suatu organisasi ke dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja perusahaan tersebut.

*alan#ed S#ore#ard terdiri dari dua kata yaitu balan#ed dan s#ore#ard. S#ore#ard artinya kartu

skor, maksudnya adalah kartu skor yang akan digunakan untuk meren#anakan skor yang

diwujudkan di masa yang akan datang, sedangkan balan#ed artinya berimbang, maksudnya

adalah untuk mengukur kinerja seseorang atau organisasi diukur se#ara berimbang dari dua

perspekti% yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan

ekstern (&ulyadi, -5).

Balanced Scorecard merupakan suatu system management strategi yang menjabarkan visi

dan strategi suatu perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolak ukur. $ujuan dan tolak ukur

dikembangkan untuk setiap (empat) perspekti% yaitu 0 perspekti% keuangan, perspekti%

pelanggan, perspekti% proses usaha dan perspekti% pembelajaran dan pertumbuhan-


5/29

2.5 Manaa%Balanced Scorecard&an%aatBalanced Scorecardbagi perusahaan menurut +aplan dan 7orton (-0 1--) adalah

sebagai berikut 0

1. Balanced Scorecard mengintegrasikan strategi dan visi perusahaan untuk men#apai tujuan

jangka pendek dan jangka panjang.

-. Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dalam perspekti% keuangan

dan non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal, dan belajar dan bertumbuh)

6. Balanced Scorecard memungkinkan manajer menilai apa yang telah mereka investasikan dalam

pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja perusahaan

dimasa mendatang.

2- Kri%eria Balance Scorecard

*alan#ed S#ore#ard yang baik harus memenuhi beberapa kriteria antara lain01. Dapat mende%inisikan tujuan strategi jangka panjang dari masingmasing perspekti% (out#omes)

dan mekanisme untuk men#apai tujuan tersebut (per%orman#e driver) .

-. Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab akibat (#ause and

e%%e#t relationship).

6. $erkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan kualitas, pemenuhan

kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan harus berdampak pada peningkatan pendapatan

perusahaan.

2- an"#a/4lan"#a/ Balanced Scorecard8angkahlangkah *alan#ed S#ore#ard meliputi empat proses manajemen baru. 'endekatan ini

mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan peristiwa jangka pendek.

+empat proses tersebut menurut (+aplan dan 7orton, 1229) antara lain 0

1. &enterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaanntuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. :isi

adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. $ujuan juga

menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses

peren#anaan strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan dalam sasaran strategik dengan ukuran

pen#apaiannya.

-. &engkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis balan#ed s#ore#ard


6/29

Dapat dilakukan dengan #ara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan

perusahaan untuk men#apai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen.

;al ini bertujuan untuk men#apai kinerja karyawan yang baik.

6. &eren#anakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiati% ren#ana bisnis&emungkinkan organisasi mengintegrasikan antara ren#ana bisnis dan ren#ana keuangan

mereka. *alan#ed s#ore#ard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur

mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang

perusahaan se#ara menyeluruh.. &eningkatkan mpan balik dan pembelajaran strategis

'roses keempat ini akan memberikan strategis learning kepada perusahaan. Dengan balan#ed

s#ore#ard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan monitoring terhadap

apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.

2-5 !pa% Per$pe#%i Balanced Scorecard*alan#ed S#ore#ard adalah konsep yang mengukur kinerja suatu organisasi dari empat

perspekti% yaitu perspekti% %inansial, perspekti% #ustomer, perspekti% proses bisnis internal,

perspekti% pertumbuhan dan pembelajaran. +onsep *alan#ed S#ore#ard ini pada dasarnya

merupakan penerjemahan strategi dan tujuan yang ingin di#apai oleh suatu perusahaan dalam

jangka panjang, yang kemudian diukur dan dimonitor se#ara berkelanjutan.&enurut +aplan dan 7orton (1229), *alan#ed S#ore#ard memiliki empat perspekti%,

antara lain 0

1- Per$pe#%i Keuan"an (inancial per$pec%i6e

*alan#ed S#ore#ard menggunakan tolok ukur kinerja keuangan, seperti laba bersih dan 3" yang harus dilakukannya, namun juga Cmengapa> dia melakukanitu. 7amun yang lebih penting lagi adalah bahwa *S tidak melulu memandang strategi dalam

kaitan aspek %inansial semata, namun juga aspek tiga Ctambahan> lain yaitu0 1) hubungan dengan

pelanggan, -) proses internal, serta 6) pembelajaran dan pertumbuhan.

*anyak pihak per#aya, bahwa ketiga aspek tambahan tersebut bukanlah hal yang benarbenarbaru. 7amun sebagai sebuah kerangka pemikiran, dunia harus mengakui bahwa 3obert S.

+aplan, seorang pro%esor akunting pada ;arvard *usiness Shool, beserta David '. 7orton,

seorang konsultan teknologi in%ormasi, yang telah berjasa merumuskan konsep pemikirantersebut sehingga menjadi sebuah sistem yang dapat menjadi a#uan bagi perusahaanperusahaan

yang ingin menerapkan sistem ini se#ara sistematis.

+onsep itu sendiri merupakan pemikiran yang tidak statis dan tidak pula bersi%at sekalijadi.

Sejak pertama kali mun#ul dalam artikel di ;arvard *usiness 3eview pada edisi ?anuariFebruari122-, +aplan dan 7orton se#ara evoluti% berdasarkan buktibutkri empirik dari pengalaman

pengalaman perusahaanperusahaan yang disurvey dalam penerapan konsep ini, telah memolesdan mempertajam konsep ini dari tahun ke tahun hingga yang mutakhir konsep ini semakinlengkap dengan konsep Strategy$focused %rganisation (SF"). $ulisan ini berusaha memotret dan

mengintegrasikan evolusi pemikiran +aplan dan 7orton tersebut dari sumbernya yang asli, yaitu

artikelartikel dan bukubuku yang ditulis oleh mereka berdua terkait dengan *S.

K')SP BSC


16/29

BSC $eba"ai Si$%e! Pen"u#uran :an" Men"ara/#an Kiner&a

+aplan dan 7orton (122-) mengatakan kepada para eksekuti% senior0 Chat you measure is what

you getC. Se#ara singkat ungkapan tersebut ingin mengatakan bahwa sistem pengukuran kinerjabetulbetul akan mempengaruhi kinerja dan perilaku individuindividu di dalam perusahaan.

&asalahnya, perspekti% apa saja yang perlu diperhatikan dalam pengukuran kinerjaE +etika awalera industrialisasi, se#ara tradisional orang merasa #ukup dengan ukuranukuran akuntansi

keuangan seperti return on investment (3"

?elas bahwa pengukuran tunggal tidak lagi men#ukupi.


17/29

Selanjutnya +aplan dan 7orton memberikan #ontoh tujuantujuan dan pengukuran kinerjanyauntuk keempat perspekti% tersebut pada sebuah perusahaan manu%aktur sebagai berikut0


18/29

$erlihat dalam #ontoh tersebut, bagaimana pengukuran se#ara spesi%ik dihubungkan pada tujuan

tujuan perusahaan. 'ada umumnya misi perusahaan berbi#ara se#ara umum mengenai pelanggan.

7amun dengan *S, tujuan dan pengukurannya dibuat dengan lebih rin#i denganmemperhitungkan ekspekstasi pelanggan terkait dengan waktu, kualitas, kinerja produk, dan

biaya. Demikian pula dengan proses internal, se#ara rin#i memusatkan pada kompetensi inti,

proses, keputusan, serta tindakantindakan yang berpengaruh pada kepuasan pelanggan.Sedangkan inovasi dan pembelajaran menunjukkan keberhasilan masa depan. 'erspekti% ini

mengukur perbaikan terusmenerus terhadap produk dan proses yang sedang berjalan yang

memun#ulkan produkproduk baru serta meningkatkan kemampuan perusahaan.

Dengan kombinasi berbagai perspekti% tersebut, menjadikan pengukuran kinerja bukan lagisemata domain dari direktur keuangan atau #ontroller, namun juga orangorang di lini bisnis

yang mengetahui se#ara persis operasional yang berlangsung dalam perusahaan. ?uga,

pengukuran bukan lagi bersi%at satu arah dan bertujuan sebagai pengendalian, namun bersi%atmulti arah dimana setiap bagian dan individu dalam perusahaan mengetahui visi perusahaan dan

tujuan pada setiap level serta menetapkan sistem yang membantunya mengukur kinerja yang

harus dilakukan dalam men#apai visi dan tujuan tersebut.


19/29

'enerapan *S dari tahun ke tahun mengalami pengayaan manajerial. *anyak perusahaan yang

menerapkan konsep ini mendapatkan man%aat bahwa adanya gap antara strategi jangka panjang

dengan tindakan jangka pendek yang selama ini ada dapat diatasi dengan *S. Selama inisebagian besar sistem pengendalian manajemen didasarkan pada pengukruan dan target %inansial,

yang jarang sekali terkait dengan jangka panjang. Sementara, menurut +aplan dan 7orton

(1229a), *S membantu manajemen melakukan empat proses manajemen baru yangmenghubungkan antara startegi jangka panjang dengan tindakan jangka pendek. +eempat proses

tersebut adalah sebagai berikut0

'roses pertama menerjemahkan visi membantu para manajer membangun suatu konsensus di

sekitar strategi dan visi organisasi. &eskipun maksud para manajemen pun#ak itu baik, namun

banyak pernyataan visi seperti Cmenjadi terbaik di kelasnya,> Cmenjadi penyalur nomor satu,>atau suatu Corganisasi yang diberdayakan> tidak dengan mudah dapat diterjemahkan dengan

terminologi operasional yang oleh karenanya juga tidak mudah dilaksanakan oleh individu di

dalam perusahaan. Dengan *S, visi dan strategi diterjemahkan dengan suatu set tujuan dan

pengukuran yang integrati%, disetujui oleh para eksekuti% senior dan menggambarkan arah jangkapanjang menuju sukses.

'roses yang kedua berkomunikasi dan menghubungkan membantu para manajer

mengomunikasikan strategi mereka ke seluruh organisasi dan menghubungkannya ke sasaran


20/29

hasil individu dan per departemen. *S memberikan #ara bagi para manajer untuk memastikan

bahwa semua tingkatan di dalam organisasi memahami strategi jangka panjang dan bahwa

sasaran individu serta departemen tidak GlariH dari strategi tersebut.

'roses yang yang ketiga peren#anaan bisnis memungkinkan perusahaan untuk

mengintegrasikan bisnis mereka dengan ren#ana keuangan. ;ampir semua organisasimenerapkan berbagai program perubahan, bersama para ahli, guru, dan konsultan masing

masing, bersaing untuk mendapatkan perhatian, energi, dan sumber daya dari eksekuti% senior.'ara manajer mengalami kesulitan untuk mengintegrasikan prakarsa yang berbeda itu untuk

men#apai tujuan strategik mereka. Situasi seperti ini akan mengantarkan perusahaan pada

keke#ewaan atas hasil programprogram tersebut. Dengan *S, para manajer dapat melihatprogram mana yang dapat menjadi prioritas sumber daya, yaitu hanya program yang mengarah

pada tujuan strategik perusahaan.

'roses yang keempat umpan balik dan pembelajaran memberi perusahaan kapasitas untuk apa

yang disebut dengan pembelajaran strategik. Se#ara tradisional, umpan balik yang ada dan proses

review memusatkan pada apakah perusahaan, departemen, atau individu karyawannya sudahmemenuhi target atu tujuan %inansialnya. 7amun dengan *S, suatu perusahaan dapat

memonitor akibat jangka pendek dari ketiga perspekti% lainnya pelanggan, proses bisnis internal,serta pembelajaran dan pertumbuhan dan mengevaluasi strategi dipandang dari sudut kinerja

terakhir. *S dengan demikian dapat memungkinkan perusahaan memodi%ikasi strateginya

se#ara real time.

BSC Mener&e!a/#an ;i$i dan S%ra%e"i Men&adi A#$i

Di atas telah disebutkan adanya gap antara pernyataan visi dan misi dengan kebutuhan aktual

setiap individu di dalam perusahaan untuk bertindak sesuai dengan visi dan misi tersebut. *oleh

jadi seluruh manajemen dan karyawan perusahaan menyepakati salah satu pernyataan misibahwa perusahaan Cmemberikan layanan yang prima kepada pelanggan yang setia>. 7amunbukan tidak mungkin, dalam operasional seharihari terjadi perbedaan persepsi antara individu

yang satu dengan yang lain ketika harus menerjemahkan Clayanan yang prima>. Atau bisa jadi,

akan terjadi perbedaan image antara individu satu dengan yang lain mengenai Cpelanggan yangsetia>. Artinya, pada umumnya pernyataan visi dan misistrategi terlalu umum sehingga tidak

memungkinkan setiap individu di dalam perusahaan untuk bertindak se#ara terukur dan standar.

Dengan *S, manajemen senior di dalam perusahaan akan memiliki konsensus yang sama

dalam penerjemahan visi dan strategi perusahaan serta setiap individu memahami ukuranukurantindakan apa yang sesuai dengan visi dan strategi tersebut. +aplan dan 7orton (1229a)

menggambarkan penerjemahan visi dan strategi tersebut dalam gambar berikut. Dalam gambar

tersebut terlihat bagaimana visi dan strategi akan diterjemahkan dalam keempat perspekti%,masingmasing dalam bentuk tujuan, ukuran, target, dan inistiati% untuk level perusahaan.


21/29

Selanjutnya, tujuan, ukuran, target, dan inisitiati% pada level perusahaan tersebut akan diturunkanlagi ke level departemen dan personal, dengan #ontoh sebagai berikut0


22/29

Personal scorecard ini menjadi alat bagi perusahaan dalam mengkomunikasikan tujuannya

kepada individu atau tim yang melakukan pekerjaan di lapangan.

BSC $eba"ai Ala% Me!e%a#an S%ra%e"i

'ada uraian di atas telah dijelaskan bagaimana *S menerjemahkan dan membuatketerhubungan antara visi dan strategi perusahaan pada level yang paling atas hingga level

individu dalam bentuk tujuantujuan, ukuranukuran, target, dan inisiati%. Sampai pada titik ini,strategi belum dieksekusi.


23/29

'eta stratetgi di atas menunjukkan bagaimana perusahaan akan mengkonversi asetaset yangdimilikinya ke out#ome yang diharapkan. 'ada gambar tampak bagaimana pegawai memerlukan

pengetahuan, ketrampilan, dan sistem (perspekti% pembelajaran dan pertumbuhan) untuk

membuat inovasi dan membangun strategi yang e%isien (perspekti% proses internal) sehinggamereka dapat memberikan nilai lebih kepada pasar (perspekti% pelanggan), yang pada akhirnya

akan meningkatkan return dan nilai pemegang saham (perspekti% keuangan).

BSC $eba"ai Ala% Pen"/ubun" A$e% .a# Ber7u&ud den"an )ilai Pe!e"an" Sa/a!

'eta strategi yang dibahas di atas bukan hanya menunjukkan pola hubungan sebab akibatantarperspekti%, namun lebih jauh lagi dapat menunjukkan hubungan antara aset tak berwujud

(intangible asset) dengan pen#iptaan nilai pemegang saham. +aplan dan 7orton (-)

menunjukkan keterhubungan tersebut dalam peta strategi berikut0


24/29

Sebagaimana terlihat pada perspekti% pertumbuhan dan pembelajaran pada peta strategi di atas,

+aplan dan 7orton mengidenti%ikasi tiga aset tak berwujud utama suatu perusahaan yaitu0 1);uman apital, -)


25/29

J di mata pemegang saham dan pelangganE

J dalam kaitan dengan proses internalE

J dalam kaitan dengan kemapuan perusahaan untuk men#iptakan inovasi dan bertumbuhE

-. Apa %aktor sukses kritikal (#riti#al su##ess %a#tors) untuk setiap perspekti% dari keempatperspekti% tersebutE

6. Apa pengukuran kun#i yang akan memberitahu perusahaan bahwa dia telah men#apai %aktor

sukses tersebut sesuai dengan yang diren#anakanE

Setiap organisasi bersi%at unik sehingga #ukup sulit untuk menyamaratakan tahaptahap

pengembangan *S antara satu perusahaan dengan perusahaan yang lain. 7amun +aplan dan7orton (1226) memberikan gambaran umum mengenai bagaimana projek pengembangan *S

dapat dilakukan, sebagai berikut0

1- Per$iapan

"rganisasi harus mende%inisikan terlebih dahulu unit bisnis di mana suatu s#ore#ard level atasakan diterapkan. nit bisnis ini se#ara umum ditandai dengan adanya pelanggan, saluran

distribusi, %asilitas produksi, dan pelaporan keuangan tersendiri.

2- In%er6ie7= Pu%aran :an" per%a!a

&asingmasing manajer senior di bisnis unit biasanya antara 9 sampai 1- eksekuti% menerima

materi yang berkaitan dengan penyusunan *S seperti dokumen internal yang menguraikan visi

perusahaan, misi, dan strategi. Fa#ilitator *S (baik konsultan dari luar maupun dari dalamperusahaan yang mengorganisir projek) melakukan wawan#ara sekitar 2 menit terhadap

masingmasing eksekuti% senior untuk memperoleh masukan dari mereka mengenai tujuanstrategis perusahaan dan atas proposal pengukuran *S yang masih tentati%. Fa#ilitator boleh

juga mewawan#arai beberapa pemegang saham untuk mendapatkan pemahaman mengenai

harapan mereka terhadap kinerja keuangan perusahaan. Demikian juga terhadap beberapapelanggan dan pemasok utama perusahaan.

3- >or#$/op #$e#u%i= Pu%aran Per%a!a

Sekelompok manajemen pun#ak tersebut dibawa bersamasama dengan %a#ilitator untuk

mengikuti proses pengembangan s#ore#ard dengan menga#u pada diagram berikut ini0


26/29

Selama workshop, kelompok tersebut dapat berdebat mengenai statemen strategi dan misi yang

diusulkan hingga dapat di#apai sebuah konsensus. +elompok kemudian berpindah dari misi dan

statemen strategi untuk kemudian menjawab 6 pertanyaan kun#i di atas. Dokumentasiwawan#ara dengan pemegang saham, pelanggan, dan pemasok dapat disampaikan kepada

kelompok tersebut untuk memberikan gambaran bagaimana ekspektasi para stakeholder. Setelahmende%inisikan %aktor sukses kun#i tersebut, kelompok kemudian merumuskan suatu *Spendahuluan yang telah mengandung pengukuran untuk tujuantujuan strategis tersebut.

Seringkali, kelompok mengusulkan jauh lebih banyak dari empat atau lima ukuran untuk

masingmasing perspekti%. 'ada tahap ini, tidak perlu membatasi aneka pilihan tersebut,walaupun bisa saja kelompok langsung memutuskan ukuranukuran yang dipandang memilik

prioritas rendah.

- In%er6ie7$= Pu%aran Kedua

Fa#ilitator meninjau ulang, memperkuat, dan mendokumentasikan keluaran dari workshop

eksekuti% di atas dan mewawan#arai masingmasing eksekuti% senior tentang *S pendahuluantersebut. Fa#ilitator juga meminta pendapat tentang isuisu yang mungkin mun#ul bila *S jadi

diterapkan.

?- >or#$/op #$e#u%i= Pu%aran Kedua

orkshop putaran kedua ini tidak hanya melibatkan manajemen senior, namun juga manajementingkat menengah. +embali lagi mereka berdebat mengenai visi dan strategi perusahaan, serta


27/29

*S pendahuluan yang telah dihasilkan dari tahap sebelumnya. Selanjutnya, para peserta bekerja

di dalam kelompok, memberikan komentar dan meren#anakan implementasinya. 'ada akhir

a#ara, peserta diminta untuk merumuskan sasaran untuk masingmasing dari ukuran yangdiusulkan, termasuk tingkat keberhasilan yang ditargetkan demi peningkatan kinerja perusahaan.

- >or#$/op #$e#u%i= Pu%aran Ke%i"a

+elompok eksekuti% senior bertemu kembali untuk men#apai sustu konsensus %inal mengenai

vision, tujuan, dan pengukuran yang dikembangkan dalam dua kali workshop sebelumnya untukkemudian menetapkan taget untuk masingmasing ukuran dan untuk mengidenti%ikasi program

tindakan persiapan untuk men#apai target. +elompok harus sepakat mengenai program

implementasi yang akan dijalankan, termasuk mengomunikasikan s#ore#ard ke karyawan,mengintegrasikan s#ore#ard ke dalam %iloso%i manajemen, dan mengembangkan sistem in%ormasi

untuk mendukung s#ore#ard tersebut.

- I!ple!en%a$i

Suatu kelompok baru dibentuk untuk menyusun ren#ana implementasi s#ore#ard, termasuk

menghubungkan tiap ukuran dengan database dan sistem in%ormasi, mengomunikasikans#ore#ard ke seluruh organisasi, dan mendorong dan mem%asilitasi pengembangan pengukuran

hingga ke level unit kerja yang lebih rendah.

5- Re6ie7 ber#ala

Setiap triwulan, kuartal, atau setiap bulan, laporan dari *S disampaikan baik kepadamanajemen pun#ak mapun ke unitunit kerja untuk direview, didiskusikan dan ditindaklanjuti.

'engukuranpengukuran *S direview kembali setiap tahun sebagai bagian dari peren#anaan

strategik, penentuan sasaran, dan alokasi sumber daya.

KBIHA) BSC

Kang menjadikan *S memiliki nilai lebih dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisionaladalah karena dia memiliki karakteristik sebagai berikut0

1. *S merupakan suatu turunan dari strategi dan misi perusahaan se#ara topdown.

Sebaliknya, ukuran kebanyakan perusahaan adalah se#ara bottomup0 yaitu diperoleh dari

aktivitas di bawah datau bersi%at adho#, sehingga seringkali tidak relevan dengan strategise#ara keseluruhan.

-. *S bersi%at memandang ke depan (%orward looking). ;al tersebut memperhitungkan

keberhasilan bukan hanya saat ini namun juga bagaimana perkiraannya di masa depan.


28/29

(internal).


29/29

1. $erjemahkan (translate) strategi menjadi istilah operasional, sehingga bisa dipahami oleh

setiap individu di dalam perusahaan

-. ;ubungkan (align) setiap bagian organisasi yang berbedabeda dengan strategi

6. &otivasi (motivate) setiap individu di dalam organisasi dengan membuat strategi urusan setiaporang

. Adaptasi (adapt) dan pembelajaran dengan membuat strategi sebagai sebuah proses yang

berkelanjutan

5. &obilisasikan (mobili(e) perubahan melalui kepemimpinan yang kuat

tambahan balanced score card

Documents