trans how competitive forces shape strategy

7/24/2019 Trans How Competitive Forces Shape Strategy

1/20

Perebutan posisi di antara

pesaing yang ada di dalam

industri

Ancaman

masuknya

pesaing baru

Ancaman

produk

substitusi

Daya

tawar

pemasok

Daya tawar

pelanggan

HOW COMPETITIVE FORCES SHAPE STRATEGY

(BAGAIMANA KEKUATAN-KEKUATAN KOMPETITIF MEMBENTUK

STRATEGI)

Michael E. Porter

Dalam er!ai"#a"$ %a"&a' ma"aer &a"# ha"&a %ero'*! a+a e!ai"#

mere'a +alam memere%*t'a" a"#!a a!ar$ hi"##a mere'a ti+a'

memerhati'a" *"!*r-*"!*r lai" &a"# a+a +i +alam li"#'*"#a" er!ai"#a".

Porter me"##am%ar'a" lima 'e'*ata" 'ometiti &a"# meme"#ar*hi are"a

a!ar. Porter *#a me"*"*''a" %ah,a 'eti'a me"#em%a"#'a" !trate#i %i!"i!

er*!ahaa"$ !a"#at e"ti"# *"t*' memertim%a"#'a" lima 'e'*ata" 'ometiti

ter!e%*t a#ar er*!ahaa" +aat me"&e!*ai'a" +iri +e"#a""&a ata* i+eal"&a$

me"ari' 'e*"t*"#a" +ari"&a.

Exhibit ima 'e'*ata" 'ometiti &a"# meme"#ar*hi/me"e"t*'a" er!ai"#a" +i

+alam !e%*ah i"+*!tri


2/20

Inti dari perumusan strategi adalah mengatasi persaingan. Yet it is easy to view

competition too narrowly and too pessimistically. While one sometimes hears

executives complaining to the contrary, persaingan yang hebat dalam sebuah industi

bukanlah kebetulan atau ketidakberuntungan. Selain itu, dalam perebutan pangsa pasar,

persaingan bukan hanya berupa pesaing lainnya. Sebenarnya, persaingan dalam sebuah

industri berakar in its underlying economics, dan competitive forces exist that go well

beyond the established combatants in a particular industry. ara pelanggan, pemasok,

kemungkinan pendatang baru dan produk pengganti !uga merupakan pesaing yang dapat

aktif dan menon!ol tergantung industrinya.

"ondisi persaingan dalam sebuah industri tergantung pada lima kekuatan

kompetitif dasar yang telah digambarkan pada Exhibit sebelumnya. "ekuatan gabungan

dari lima kekuatan kompetitif tersebut menentukan potensi keuntungan yang tertinggi

dari sebuah industri. "ondisi persaingan dapat men!adi sengit sepertipada industri#

industri seperti ban, kaleng logam dan ba!a, di mana tidak ada perusahaan yang

mendapatkan laba spektakuler dari investasinya. "ondisi persaingan !uga dapat men!adi

longgar seperti pada industri#industri layanan dan peralatan perminyakan, minuman

ringan dan perlengkapan mandi, di mana terdapat kemungkinan laba yang cukup tinggi.

ada industri dengan persaingan sempurna menurut para ahli ekonomi,

perebutan posisi adalah hal yang tidak dapat dikendalikan dan !alan masuk ke industri

sangat mudah. Struktur industri yang semacam ini tentu sa!a menawarkan prospek laba

!angka pan!ang yang paling buruk. Semakin lemah kekuatan gabungan dari lima

kekuatan kompetitif, bagaimanapun !uga, maka semakin besar kesempatan untuk

kiner!a yang unggul.

$agaimanapun kekuatan gabungan tersebut, tu!uan pembuat strategi perusahaan

adalah untuk menemukan sebuah posisi di dalam industri di mana perusahaannya dapat

bertahan dari lima kekuatan kompetitif tersebut atau dapat mempengaruhinya untuk

kebaikan perusahaan. "ekuatan gabungan dari lima kekuatan kompetitif tersebut

mungkin terlihat menyakitkan% tapi untuk mengatasinya, pembuat strategi harus

menggali di bawah permukaan dan menganalisa sumber dari tiap#tiap kekuatan

kompetitif. &isalnya, apa yang membuat sebuah industri mudah dimasuki oleh

pendatang baru' (tau, apa yang menentukan daya tawar para pemasok'


3/20

engetahuan mengenai sumber#sumber pokok dari tekanan persaingan dapat

memberikan dasar bagi tindakan agenda strategis. engetahuan tersebut akan menyoroti

kekuatan dan kelemahan kritis dari perusahaan, animate the positioning of the company

in its industry, menun!ukkan area#area di mana perubahan strategis dapat menghasilkan

laba yang terbesar, dan menyoroti tempat di mana industry trends promise to hold the

greatest significance as either opportunities or threats. &emahami sumber#sumber ini

!uga ternyata membantu dalam mempertimbangkan area#area untuk diversifikasi.

Me"#ha+ai lima 'e'*ata" 'ometiti

"ekuatan kompetitif yang paling kuat akan menentukan profitabilitas dari

sebuah industri dan merupakan kepentingan yang besar dalam perumusan strategi.

&isalnya, meskipun sebuah perusahaan dengan posisi yang kuat dalam sebuah industri

tidak terancam oleh kemungkinan pendatang baru, perusahaan tersebut akan

mendapatkan laba yang kecil !ika ia menghadapi produk substitusi yang unggul atau

lebih murah ) sebagaimana produsen vacuum tubes and coffee percolators yang

terkemuka have learned to their sorrow. *alam situasi semacam itu, mengatasi produk

substitusi men!adi prioritas strategis nomor satu.

"ekuatan kompetitif yang berbeda#beda memiliki kepentingan dalammembentuk persaingan pada tiap industri. ada industri kapal pengangkut minyak di

lautan, kekuatan kompetitif yang utama mungkin adalah para pembeli +perusahaan

minyak besar. Sedangkan pada industri ban, kekuatan kompetitif utamanya adalah para

pembeli -E& yang kuat digabungkan dengan pesaing#pesaing yang tangguh. ada

industri ba!a, kekuatan kompetitif yang utama adalah pesaing asing dan bahan

substitusi.

Setiap industri memiliki sebuah struktur pokok, atau serangkaian karakteristik

ekonomi dan teknis yang mendasar, yang menambah kekuatan bagi kekuatan kompetitif

tersebut. embuat strategi yang ingin memposisikan perusahaannya untuk dapat

mengatasi lingkungan industrinya atau untuk mempengaruhi lingkungan industri

tersebut demi kebaikannya, harus mempela!ari apa yang membuat lingkungan tick.

andangan tentang persaingan ini berlaku baik pada industri yang berurusan

dengan !asa maupun industri yang men!ual barang. ntuk mencegah pengulangan


4/20

dalam artikel ini, saya akan menyebut barang dan !asa sebagai /produk0. rinsip#prinsip

umum yang sama berlaku bagi semua tipe bisnis.

$eberapa karakteristik bersifat kritis terhadap kekuatan dari tiap#tiap lima

kekuatan kompetitif. Saya akan membahasnya pada bagian ini.

A"cama" e"+ata"# %ar*

endatang baru dalam sebuah industri biasanya membawa kapasitas yang baru,

keinginan untuk memperoleh pangsa pasar dan, seringkali, sumber daya yang penting.

erusahaan yang melakukan diversifikasi melaui akuisisi ke dalam industri dari pasar

lain, seringkali leverage sumber daya mereka untuk membuat sebuah goncangan, as

hilip &orris did with &iller beer. Seriusnya ancaman pendatang baru tergantung pada

rintangan#rintangan yang ada dan tergantung pada reaksi dari pesaing yang sudah ada.

(pabila terdapat hambatan yang tinggi untuk masuk dan dugaan pembalasan yang

sengit dari pesaing yang sudah ada, pastinya si pendatang baru tidak akan men!adi

ancaman yang serius.

1erdapat enam sumber hambatan yang utama bagi masuknya pendatang baru2

3. Skala ekonomis. Skala ekonomis menghalangi masuknya pendatang barudengan memaksa calon pendatang baru untuk masuk ke industri dengan skala

besar atau pasrah dengan kerugian dari sisi biaya. Skala ekonomis dalam

produksi, riset, pemasaran and layanan mungkin merupakan hambatan utama

bagi masuknya pendatang baru dalam industri komputer mainframe,

sebagaimana yang dialami oleh 4erox and 5E. Skala ekonomis !uga dapat

men!adi hambatan dalam distribusi, pemanfaatan tenaga pemasaran, pembiayaan

dan hampir semua bagian lainnya dari sebuah bisnis.

6. *iferensiasi produk. Identifikasi merek menciptakan sebuah hambatan dengan

memaksa pendatang baru untuk menghabiskan biaya yang besar untuk

menghadapi kesetiaan pelanggan. eriklanan, layanan konsumen, men!adi yang

pertama dalam industri and kekhasan produk merupakan bagian dari faktor#

faktor yang membentuk identifikasi merek. Ini mungkin adalah hambatan yang

paling penting bagi pendatang baru di industri minuman ringan, obat tanpa

resep, kosmetik, perbankan investasi dan akuntansi publik. ntuk menciptakan

hambatan yang tinggi di sekitar bisnis mereka, para produsen bir


5/20

menggabungkan identifikasi merek dengan skala ekonomis dalam produksi,

distribusi dan pemasaran.7. "ebutuhan modal. "ebutuhan untuk menginvestasikan sumber daya finansial

yang besar untuk bersaing menciptakan sebuah hambatan untuk masuk ke

industri, terutama !ika modalnya dibutuhkan untuk pengeluaran yang tidak dapat

dikembalikan seperti dalam periklanan di muka atau penelitian dan

pengembangan. &odal dibutuhkan tidak hanya untuk fasilitas tetap, tapi !uga

untuk kredit konsumen, inventaris dan penyerapan kerugian di awal. Sementar

perusahaan#perusahaan besar memiliki sumber daya finansial untuk menyerbu

hampir semua industri apapun, kebutuhan modal yang sangat besar dalam

bidang tertentu seperti produksi komputer dan ekstraksi mineral membatasi

kemungkinan pendatang baru.8. 9ost disadvantages independent of si:e. Entrenched companies may have cost

disadvantages not available to potential rivals, no matter what their si:e and

attainable economies of scale. 1hese advantages can stem from the effects of the

learning curve +and of its first cousin, the experience curve, proprietary

technology, access to the best raw materials sources, assets purchased at

preinflation prices, government subsidies, of favorable locations. Sometimes

cost advantages are legally unforceable, as they are through patterns. +for an

analysis of the much#discussed experience curve as a barrier to entry, see the

ruled insert on pages 7;#83.


6/20

diberlakukan pada bidang seperti pembangunan area ski dan pertambangan batu

bara. emerintah !uga dapat berperan secara tidak langsung dengan

mempengaruhi hambatan masuknya pendatang baru melalui kontrol#kontrol

seperti standar polusi udara dan air serta pengaturan keamanan.

*ugaan calon pendatang baru tentang reaksi pesaing yang sudah ada !uga dapat

mempengaruhi keputusannya untuk masuk ke industri. 9alon pendatang baru mungkin

akan berpikir ulang !ika pesaing yang sudah ada pernah menyerang pendatang baru,

atau !ika2

esaing yang sudah ada memiliki sumber daya yang penting untuk menyerang

balik, termasuk kas yang berlebih dan daya pin!am yang belum digunakan,

kapasitas produktif, atau pengaruh terhadap saluran distribusi dan konsumen.

esaing yang sudah ada kelihatannya mungkin akan menurunkan harga karena

ingin mempertahankan pangsa pasar atau karena kelebihan kapasitas industri.

ertumbuhan industri yang lambat, mempengaruhi kemampuan industri untuk

menyerap pendatang baru dan mungkin menyebabkan kiner!a keuangan pihak#

pihak yang terlibat men!adi menurun.

The experience curve as an entry barrier

In recent years, the experience curve has become widely discussed as a key

element of industry structure. According to this concept, unit costs in many

manufacturing industries (some dogmatic adherents say in all manufacturing

industries) as well as in some service industries decline with experience!, or a

particular company"s cumulative volume of production. (the experience curve, which

encompasses many factors, is a broader concept than the better#known learning curve,

which refers to the efficiency echieved over time by workers through much repetition.)

That causes of the decline in unit costs are a combination of elements, including

economies of scale, the learning curve for labor and capital#labor substitution. The cost

decline creates a barrier to entry because new competitors with no experience! face

higher costs than established ones, particularly the producer with the largest market

share, and have difficulty catching up with the entrenched competitors.

Adherents of the experience#curve concept stress the importance of achieving

market leadership to maximi$e this barrier to entry, and they recommend aggressive


7/20

action to achieve it, such as price cutting in anticipation of fallling costs in order to

build volume. %or the combatant that cannot achieve a healthy market share, the

prescription is usually& get out!

Is the experience curve an entry barrier on which strategies should be built'

The answer is& not in every industry. In fact, in some industries, building a strategy on

the experience curve can be potentially disastrous. That costs decline with experience in

some industries is not news to corporate executives. The significance of the experience

curve for strategy depends on what factors are causing the decline.

If costs are falling because a growing compny can reap economies of scale

through more efficient, automated facilities and vertical integration, then the

cumulative volume of production is unimportant to its relative cost position. ere the

lowest#cost producer is the one with the largest, most efficient facilities.

A new entrant may well be more efficient than the more experienced

competitors if it has built the newest plant, it will face no disadvantage in having to

catch up. The strategic prescription& you must have the largest, most efficient plant!,

is a lot different from& you must produce the greatest cumulative output of the item to

get your costs down!.

*hether a drip in costs with cumulative (not absolute) volume erects an entry

barrier also depends on the sources of its decline. If costs go down because of technical

advances known generally in the industry or because of the development of improved

e+uipment that can be copied or purchased from e+uipment suppliers, the experience

curve is no entry barrier at all in fact, new or less experienced competitors may

actually en-oy a cost advantage over the leaders. %ree of the legacy of heavy past

invesments, the newcomer or less experienced competitor can purchase or copy the

newest and lowest#cost e+uipment and technology.

If, however, experience can be kept proprietary, the leaders will maintain a cost

advantage. ut new entrants may re+uire less experience to reduce their costs than the

leaders needed. All this suggests that the experience curve can be a shaky entry barrier

on which to build a strategy.


8/20

*hile space does not permit a complete treatment here, i want to mention a few

other elements that are +uite crucial in determining the appropriateness of a strategy

built on the entry barrier provided by the experience curve&

The height of the barrier depends on how important costs are to competition

compared with other areas like marketing, selling and innovation.

The barrier can be nullified by product or process innovations leading to a

substantially new technology and thereby creating an entirely new experience

curve./ new entrants can leapfrog the industry leaders and alight on the new

experience curve, to which those leaders may be poorly positioned to -ump.

If more than one strong company is building its strategy on the experience

curve, the conse+uences can be nearly fatal. y the time only one rival is left

pursuing such a strategy, industry growth may have stopped and the prospects of

reaping the spoils of victory long since evaporated.

/for an example drawn from the history of the automobile industry, see *illiam

0. Abernathy and 1enneth *ayne, The limits of the learning curve!, harvard

business review, sept#oct 2345, p.263.

*ari sudut strategis, terdapat dua poin tambahan yang penting untuk dicatat

mengenai ancaman pendatang baru.

ertama, ancaman pendatang baru dapat berubah, tentu sa!a, ketika kondisi#

kondisi ini berubah. $erakhirnya olaroid@s basic patents dalam fotografi instan,

misalnya, sangat mengurangi hambatan masuknya pendatang baru yang berupa biaya

hak paten teknologi. 1idak menge!utkan !ika "odak memasuki pasar tersebut.

*iferensiasi produk dalam percetakan lenyap. Sebaliknya, skala ekonomis dalam

industri mobil meningkat besar#besaran dengan otomatisasi pasca erang *unia dan

integrasi vertikal ) yang sebenarnya menghentikan pendatang baru yang sukses.

"edua, keputusan strategis yang melibatkan segmen yang besar dari sebuah

industri dapat berdampak besar pada kondisi#kondisi yang menentukan ancaman

pendatang baru. &isalnya, tindakan banyak produsen minuman anggur di (S pada

tahun 3=?>#an untuk meningkatkan pengenalan produk, meningkatkan tingkat

periklanan dan memperluas distribusi secara nasional, tentu sa!a memperkuat hambatan

masuk ke industri dengan meningkatkan skala ekonomis dan membuat akses terhadap

saluran distribusi men!adi lebih sulit. Sama halnya dengan keputusan yang dibuat oleh


9/20

anggota industri kendaraan rekreasi untuk berintegrasi secara vertikal untuk

menurunkan biaya telah meningkatkan skala ekonomis secara besar#besaran dan

meningkatkan hambatan biaya modal untuk masuk ke industri.

Para ema!o' +a" em%eli &a"# '*at/%er'*a!a

ara pemasok dapat menggunakan daya tawar pada anggota dalam sebuah

industri dengan menaikkan harga atau mengurangi kualitas of purchased goods and

services. *engn demikian, para pemasok yang kuat dapat memeras profitabilitas dari

sebuah industri yang tidak dapat mengembalikan kenaikan biaya dengan harganya

sendiri. *engan menaikkan harga, produsen konsentrat minuman ringan telah

berkontribusi pada pengikisan profitabilitas perusahaan pembotolan, karena perusahaan

pembotolan yang menghadapi persaingan yang sengit dari powdered mixes, minuman

buah dan minuman lainnya, memiliki kebebasan yang terbatas untuk menaikkan harga

mereka !uga. *emikian !uga dengan konsumen yang dapat memaksa harga untuk turun,

menuntut kualitas yang lebih baik atau layanan lebih, dan mempermainkan para pesaing

satu sama lain ) semuanya dibebankan pada laba industri.

"ekuatan tiap#tiap kelompok pemasok dan konsumen yang penting tergantung

pada se!umlah karakteristik situasi pasarnya dan tergantung pada kepentingan yangterkait dari pen!ualan atau pembeliannya pada industri dibandingkan dengan bisnisnya

secara keseluruhan.

Sebuah kelompok pemasok dikatakan berkuasa !ika2

3. *idominasi oleh sedikit perusahaan dan lebih terkonsentrasi dari industri

yang membeli produk mereka.6. roduknya unik atau setidaknya terdiferensiasi, atau !ika produknya

memiliki built up switching costs. Switching costs adalah biaya tetap yang

dihadapi oleh pembeli !ika berganti pemasok. Aal ini muncul karena, among

other things, spesifikasi produk pembeli mengikatnya pada pemasok

tertentu, it telah banyak berinvestasi pada peralatan tambahan khusus atau

pada mempela!ari bagaimana mengoperasikan peralatan milik pemasok

+seperti pada software komputer, atau saluran produksinya terhubung pada

fasilitas produksi milik pemasok +seperti pada beberapa produksi wadah

minuman.


10/20

7. It is not obliged to contend with other products for sale to the industry.

&isalnya, persaingan di antara perusahaan ba!a dan perusahaan aluminium

untuk men!ual kepada industri kaleng checks the power dari tiap#tiap

pemasok.8. It poses sebuah ancaman yang masuk akal of integrating forward into the

industry@s business. 1his provides a check against the industry@s ability to

improve the terms on which it purchases.


11/20


12/20

seleksi pembeli. Carang semua kelompok pembeli memiliki kekuasaan yang sama.

&eskipun sebuah perusahaan men!ual produknya hanya kepada satu industri, biasanya

terdapat segmen dalam industri tersebut yang memiliki kekuasaan lebih sedikit +dan

karenanya tidak begitu sensitif terhadap harga dari yang lainnya. &isalnya, the

replacement market for most products is less price sensitive than the overall market.

Da:imnya, sebuah perusahaan dapat men!ual kepada pembeli yang kuat dan

masih mendapat profitabilits di atas rata#rata hanya !ika perusahaan tersebut merupakan

produsen berbiaya murah dalam industrinya atau !ika produknya memiliki beberapa

fitur yang unik atau luar biasa. *alam memasok mesin elektronik pada konsumen yang

luas, Emerson Electric memperoleh laba yang tinggi karena posisi berbiaya murahnya

memungkinkan perusahaan tersebut untuk men!ual dengan harga yang sama atau lebih

murah dari harga pesaing.

Cika perusahaan tidak memiliki posisi low#cost atau produk yang unik, men!ual

pada tiap orang merupakan perusakan terhadap diri sendiri karena semakin banyak

pen!ualan yang dicapai, maka akan semakin rentan. erusahaan tersebut mungkin harus

menghimpun keberanian to turn away business dan hanya men!ual pada konsumen yang

tidak begitu berpengaruh. Seleksi pembeli telah men!adi kunci kesuksesan dari ational

9an dan 9rown 9ork F Seal. &ereka berfokus pada segmen#segmen dari industri

kaleng di mana mereka dapat menciptakan diferensiasi produk, memperkecil ancaman

of backward integration atau mengurangi kekuatan konsumennya. 1entu sa!a, beberapa

industri tidak memiliki keistimewaan untuk menyeleksi pembeli yang baik.

"arena faktor#faktor yang menciptakan kekuasaan bagi pemasok dan pembeli

berubah#ubah seiring waktu atau sebagai dampak dari keputusan strategis perusahaan,

secara alami kekuasaan pemasok dan pembeli akan bertambah atau berkurang. ada

industri pakaian siap pakai, karena para pembeli +toserba dan toko pakaian men!adi

lebih terkonsentrasi dan control has passed to large chains, industri mengalami tekanan

yang meningkat dan mengalami penurunan laba. Industri tidak mampu

mendiferensiasikan produknya atau menimbulkan switching costs that lock in its buyers

enough to neutrali:e these trends.

Pro+*'-ro+*' !*%!tit*!i


13/20

*engan menetapkan batas harga tertingginya, produk#produk substitusi memiliki

potensi yang terbatas dalam sebuah industri. "ecuali !ika produk tersebut dapat

meningkatkan kualitasnya atau terdiderensiasi +seperti melalui pemasaran, industri

akan sulit memperoleh laba dan sulit tumbuh. yatanya, semakin menarik tradeoff

harga yang ditawarkan oleh produk substitusi, semakin rapat penutup terhadap potensi

keuntungan industri. Sebagaimana produsen gula menghadapi komersialisasi sirup

!agung dengan fruktosa berskala besar, yang merupakan pengganti gula.

roduk substitusi tidak hanya membatasi laba pada masa normal% produk

substitusi !uga dapat mengurangi sumber laba industri in boom times. ada 3=B;,

produsen fiberglass insulation menikmati permintaan yang belum pernah ter!adi

sebelumnya sebagai dampak dari tingginya biaya energi dan cuaca musim dingin yang

parah. 1etapi kemampuan industri untuk menaikkan harganya was tempered by oleh

banyaknya produk pengganti insulation yang meliputi cellulose, rock wool dan

styrofoam. roduk pengganti tersebut dapat men!adi lebih kuat ketika tambahan pabrik

dapat menaikkan kapasitas hingga dapat memenuhi permintaan +and then some.

roduk substitusi yang harus sangat diperhatikan secara strategis adalah yang +a

dapat men!ual dengan harga yang bersaing dengan produk industri, atau +b diproduksi

oleh industri yang memperoleh laba tinggi. roduk substitusi seringkali memasuki

persaingan dengan cepat !ika sebuah pembangunan meningkatkan persaingan di industri

mereka dan menyebabkan pemotongan harga atau peningkatan kiner!a.

Pere%*ta" o!i!i

ersaingan di antara pesaing yang sudah ada bentuknya adalah perebutan posisi

) menggunakan taktik seperti persaingan harga, persaingan pengenalan produk dan

periklanan. ersaingan yang sengit terkait dengan beberapa faktor, yaitu2

3. Cumlah pesaing sangat banyak atau kurang lebih memiliki ukutan dan

kekuasaan yang sama. *alam banyak industri di (S, tentu sa!a, pesaing

asing telah men!adi bagian dari persaingan selama beberapa tahun ini.6. ertumbuhan industri lambat, menyebabkan perebutan pangsa pasar yang

melibatkan anggota yang ingin berekspansi.7. roduk tidak terdiferensiasi atau tidak memiliki switching costs, which lock

in buyers and protect one combatant from raids on its customers by another.


14/20

8. $iaya tetapnya tinggi atau produknya tidak tahan lama, menyebabkan

dorongan untuk menurunkan harga. $anyak bisnis bahan dasar seperti kertas

dan aluminium yang menderita karena masalah ini ketika permintaan

berkurang.#an, hampir semua produsen

berhasil% tapi pertumbuhan yang lambat setelah itu telah menghilangkan laba yang

tinggi, kecuali bagi anggota#anggota yang paling kuat, not to mention many of the

weaker companies. "e!adian yang sama telah ter!adi di banyak industri seperti

kendaraan sal!u, kemasan aerosol dan peralatan olahraga.

Sebuah akusisi dapat memperkenalkan kepribadian yang sangat berbeda pada

sebuah industri, seperti yang ter!adi ketika $lack F *ecker@s mengambil alih

&c9ullough, produsen gerga!i. Inovasi teknologi dapat meningkatkan tingkat biaya

tetap dalam proses produksi, seperti peralihan dari batch to continuous#line photo

finishing pada tahun 3=?>#an.


15/20

Sementara sebuah perusahaan harus bertahan dengan faktor#faktor ini ) karena

faktor#faktor tersebut merupakan bagian dari ekonomi industri ) perusahaan memiliki

ruang gerak untuk memperbaiki beberapa hal melalui peralihan strategis. &isalnya,

perusahaan dapat mencoba untuk meningkatkan switching costs pembeli atau

meningkatkan diferensiasi produk. $erfokus pada usaha pen!ualan di segmen yang

paling cepat tumbuh di industri atau area pasar dengan biaya tetap yang termurah dapat

mengurangi dampak persaingan industri. Cika memungkinkan, sebuah perusahaan dapat

mencoba untuk menghindari konfrontasi dengan pesaing yang memiliki halangan untuk

keluar yang tinggi dan dengan demikian dapat menghindari pemotongan harga.

Per*m*!a" !trate#i

"etika pembuat strategi dalam sebuah perusahaan telah menilai kekuatan

kompetitif dan sumber#sumber pokok apa sa!a yang mempengaruhi industrinya, ia dapat

mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaannya. "ekuatan dan kelemahan

yang krusial dari sudut strategis merupakan sikap perusahaan berhadapan dengan

sumber#sumber pokok dari tiap kekuatan kompetitif. *i mana posisi perusahaan

dibandingkan dengan produk substitusi' *i mana posisi perusahaan dibandingkan

dengan sumber halangan untuk masuk ke industri'

"emudian para pembuat strategi dapat merancang sebuah rencana tindakan yang

dapat meliputi 3 memposisikan perusahaan sehingga kemampuannya dapat

mempertahankan perusahaan dari lima kekuatan kompetitif% danGatau 6 mempengaruhi

keseimbangan lima kekuatan kompetitif melalui langkah strategis, dan dengan demikian

dapat meingkatkan posisi perusahaan% danGatau 7 mengantisipasi peralihan pada faktor

yang mendasari kekuatan kompetitif dan meresponnya, dengan harapan untuk

memanfaatkan perubahan dengan memilih strategi yang tepat bagi keseimbangan

persaingan yang baru sebelum pihak lawan menyadarinya. Saya akan menin!au masing#

masing pendekatan strategis secara berurutan.

Memo!i!i'a" er*!ahaa"

endekatan yang pertama ini menerima struktur industri apa adanya dan

mencocokkan kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan struktur industri tersebut.

strategi dapat dilihat sebagai pembangunan pertahanan terhadap kekuatan kompetitif

atau sebagai penempatan perusahaan dalam industri di mana kekuatan kompetitifnya


16/20

paling lemah. engetahuan mengenai kemampuan perusahaan dan mengenai penyebab

dari kekuatan kompetitif akan menyoroti area#area di mana perusahaan harus bersaing

dan di mana perusahaan harus menghindar. Cika perusahaan adalah produsen berbiaya

murah, perusahaan dapat bersaing dengan pembeli yang berkuasa while it takes care to

hanya men!ual produk yang tidak rentan terhadap produk substitusi pada mereka.

"esuksesan *r. epper dalam industri minuman ringan mengilustrasikan

penggabungan antara pengetahuan yang realistis mengenai kekuatan perusahaan dengan

analisis industri yang logis untuk menghasilkan sebuah strategi yang unggul. 9oca#9ola

dan epsi#9ola mendominasi industri *r. epper@s, di mana banyak produsen kecil yang

terkonsentrasi bersaing untuk mendapatkan a piece of the action. *r. epper memilih

strategi dengan menghindari segmen minuman dengan pen!ualan terbesar, *r. epper

mempertahankan pilihan rasa yang terbatas, forgoing pengembangan !aringan

perusahaan pembotolan dan pemasaran heavily. erusahaan memposisikan dirinya agar

tidak rentan terhadap kekuatan kompetitif dengan menggunakan ukuran perusahaan

yang kecil.

*alam industri minuman ringan senilai H33.< miliar, halangan bagi masuknya

pendatang baru dalam bentuk identifikasi merek, pemasaran skala besar dan akses

terhadap !aringan perusahan pembotolan sangat besar. *aripada menerima biaya berat

dan skala ekonomis dengan memiliki !aringan perusahaan pembotolannya sendiri ) that

is, following the lead of the $ig 1wo and of Seven#p ) *r. epper mengambil

keuntungan dari rasa minumannya yang berbeda untuk menumpang pada perusahaan

pembotolan 9oke dan espi bottlers yang ingin men!ual produk yang lengkap untuk

di!ual pada konsumen. *r. epper mengatasi kekuasan para pembeli dengan layanan

yang luar biasa dan usaha#usaha lainnya untuk membedakan perlakuannya dari

perlakuan 9oke dan epsi.

$anyak perusahaan kecil dari bisnis minuman ringan menawarkan minuman

cola yang mendesak mereka untuk bersaing langsung dengan perusahaan besar. *r.

epper, bagaimanapun !uga, memaksimalkan diferensiasi produk dengan

mempertahankan sedikit macam minuman dengan rasa yang tidak biasa.

ada akhirnya, *r. epper bertemu dengan 9oke dan epsi dalam iklan yang

gencar tentang keunikan rasa satu#satunya. "ampanye ini membangun identifikasimerek yang kuat dan !uga kesetiaan konsumen. "enyatannya, formula *r. epper


17/20

menggunakan bahan mentah yang lebih rendah biayanya, yang memberikan keuntungan

mutlak baginya dibandingkan dengan pesaing yang besar.

1idak ada skala ekonomis dalam produksi konsentrat minuman ringan, sehingga

*r. epper dapat mendapatkan kemakmuran meski pangsa pasarnya kecil +? persen. *r.

epper bersaing langsung dalam pemasaran tapi menghindar dari persaingan dalam lini

produk dan distribusi. enempatan ini dikombinasikan dengan implementasi yang baik

telah membawa perusahaan ke rekor pendapatan dan pasar modal yang membanggakan.

Meme"#ar*hi 'e!eim%a"#a"

"etika berurusan dengan kekuatan kompetitif yang menentukan persaingan

industri, sebuah perusahaan dapat menyusun sebuah strategi untuk menyerang. Ini

adalah sikap yang didesain untuk melakukan lebih dari sekadar mengatasi kekuatan

kompetitif% ini berarti untuk mengubah penyebab dari kekuatan kompetitif tersebut.

Inovasi dalam pemasaran dapat meningkatkan identifikasi merek atau

mendiferensiasi produk. Investasi modal pada fasilitas berskala besar atau integrasi

vertikal dapat mempengaruhi halangan masuk ke industri. "eseimbangan kekuatan

kompetitif sebagian merupakan hasil dari faktor eksternal dan sebagian lagi berada

dalam kendali perusahaan.

Mema"aat'a" er*%aha" i"+*!tri

Evolusi industri adalah hal yang penting secara strategis, karena evolusi

membawa perubahan dalam sumber persaingan yang telah saya tun!ukkan. *alam pola

life#cycle produk yang familiar, misalnya, tingkat pertumbuhan berubah, diferensiasi

produk menurun ketika bisnis men!adi lebih matang, dan perusahaan cenderung untuk

berintegrasi secara vertikal.

1ren ini tidak begitu penting% yang penting adalah apakah tren tersebut

mempengaruhi sumber persaingan. ertimbangkan integrasi vertikal. ada industri

minicomputer yang matang, integrasi vertikal yang luas dalam produksi dan

pengembangan software, is taking place. 1ren yang sangat signifikan ini sangat

meningkatkan skala ekonomi dan !uga kebutuhan modal untuk bersaingan di industri.

ada gilirannya, ini akan meningkatkan halangan untuk masuk ke industri dan dapat


18/20

mengeluarkan pesaing yang lebih kecil dari perusahaan ketika pertumbuhan men!adi

datar.

Celas sekali, tren ini membawa prioritas tertinggi dari sudut strategis adalah tren

yang mempengarui sumber persaingan yang paling penting dalam industri dan tren yang

mengangkat sumber baru ke garis terdepan. *alam contract aerosol packaging,

misalnya, trennya sekarang adalah menu!u produk yang tidak begitu terdiferensiasi. Ini

telah meningkatkan kekuatan pembeli, menurunkan halangan untuk masuk ke industri

dan membuat persaingan semakin sengit.

Kera"#'a a"ali!i!

"erangka untuk menganalisa persaingan yang telah saya kemukakan !uga dapat

digunakan untuk memprediksi the eventual profitabilitas dari sebuah industri. *alam

perencanaan !angka pan!ang, tugasnya adalah untuk memeriksa tiap#tiap kekuatan

kompetitif, menilai sebab#sebab pokoknya, dan kemudian menyusun gambaran

gabungan tentang kemungkinan keuntungan industri.

Aasilnya dapat berbeda dari struktru industri yang sudah ada. Sekarang,

misalnya, bisnis pemanasan tenaga surya terdiri dari mungkin ratusan perusahaan, tidak

satupun yang memiliki posisi utama dalam pasar. Calan masuk ke industri sangat mudah,

dan para pesaing bersaing untuk men!adikan pemanasan tenaga surya sebagai produk

pengganti yang unggul bagi metode konvensional.

otensi industri sangat tergantung pada bentuk halangan masuk ke industri yang

akan datang, perbaikan posisi industri terhadap produk penggantinya, kesengitan

persaingan dan kekuatan yang dimiliki oleh pembeli dan pemasok. "arakteristik#

karakteristik ini dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor seperti penetapan identifikasi

merek, skala ekonomis yang signifika atau experience curves pada produksi peralatan

yang ditempat dengan perubahan teknologi, biaya modal untuk bersaing dan tingkat

pengeluaran tambahan pada fasilitas produksi.

"erangka untuk menganalisa persaingan industri memiliki manfaat langsung

dalam menetapkan strategi diversifikasi. "erangka tersebut menyediakan peta !alan

untuk men!awab pertanyaan yang sangat sulit yang melekat pada keputusan

diversifikasi2 /apa potensi dari bisnis ini'0 &engkombinasikan kerangka denganpenilaian in its application, sebuah perusahaan mungkin dapat menemukan sebuah


19/20

industri dengan masa depan yang baik sebelum masa depan yang baik itu dicerminkan

oleh harga calon akuisisi.

Per!ai"#a" m*lti!e#i

ara mana!er perusahaan telah mengarahkan perhatian yang besar untuk

mendefinisikan bisnis mereka sebagai sebuah langkah yang krusial dalam perumusan

strategi. 1heodore Devitt, dalam artikel klasiknya di Aarvard $usiness eview tahun

3=?>, sangat mengan!urkan untuk menghindari kerabunan dari definisi industri yang

sempit dan berorientasi pada produk. $anyak ahli lainnya yang !uga menekankan

kebutuhan untuk melihat lebih dari sekadar produk untuk mendefinisikan sebuah bisnis,

melintasi batas nasional menu!u persaingan internasional yang potensial, dan beyond

the ranks of one@s competitors today to those that may become competitors tomorrow.

Sebagai hasil dari hal yang mendesak ini, definisi yang tepat dari sebuah industri atau

industri#industri telah men!adi persoalan yang didebatkan tanpa akhir.

Satu motif di belakang perdebatan ini adalah keinginan untuk mengeksploitasi

pasar baru. Yang lainnya, motif yang lebih penting mungkin adalah ketakuan dari

mengabaikan sumber yang terpendam yang mungkin suatu hari dapat mengancam

industri. $anyak mana!er yang hanya berfokus pada pesaing langsung mereka dalamperebutan pangsa pasar sehingga mereka tidak menyadari bahwa sebenarnya mereka

!uga merebutkan daya tawar dengan konsumen dan pemasok mereka. 1api sebenarnya,

mereka !uga lalai untuk mewaspadai pendatang baru atau gagal menyadari ancaman

yang ta!am dari produk substitusi.

"unci untuk pertumbuhan ) bahkan untuk bertahan ) adalah dengan

menempatkan perusahaan pada posisi yang tidak begitu rentan untuk diserang oleh

lawan langsung, apakah perusahaan itu sudah ada atau baru, dan tidak begitu rentan dari

pengikisan oleh kendali pembeli, pemasok dan barang substitusi. &enempatkan

perusahaan pada posisi tersebut bisa berbentuk macam#macam ) men!alin hubungan

yang lebih solid dengan konsumen yang menguntungkan, mendiferensiasikan produk

secara substantif ataupun secara psikologis melalui pemasaran, integrating forward or

backward, dan menetapkan kepemimpinan teknologi.

&ichael E. orter, seorang associate professor dalam administrasi bisnis di

Aarvard $usiness School, adalah seorang spesialis di bidang ekonomi industri dan


20/20

strategi bisnis. (rtikel ini, yang memenangkan &c"insey Joundation (ward sebagai

satu dari dua artikel terbaik yang dipublikasikan pada tahun 3=B=, dicetak ulang dengan

i:in khusus dari Aarvard $usiness eview edisi &arch#(pril 3=B=. 9opyright 3=B= by

the resident and Jellows of Aarvard 9ollege. (ll rights reserved.

trans how competitive forces shape strategy

Documents