LA OPERACIN TANG, UNA EXPERIENCIA DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

LA OPERACIN TANG, UNA EXPERIENCIA DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

INTRODUCCINEn este drama que a ratos tendr tintes de comedia y quiz un trasfondo de tragedia se oirn varias voces. La voz rectora, la que propone la puesta en escena, es la de la empresa General Foods de Mxico. Adems de actor participante en el drama es responsable del libreto y de la direccin de la obra.

Se escucharn otras voces decamos - , voces de actores, que alternarn con la voz oficial de la empresa, discutirn sus planteamientos, evaluarn los resultados de sus propuestas; en fin, multiplicarn los puntos de vista. Estas voces, aunque verdicas, se mantendrn en el anonimato.

Son voces que como el coro del teatro griego, tendrn una representatividad; hablarn, adems de hacerlo en nombre propio, en nombre de un grupo. El espectador atento podr identificarlas por los planteamientos que hagan.

Nuestra obra tiene un desfase temporal. El libreto fue escrito y dado a conocer en 1977.

Las voces que se le suman fueron pronunciadas, recientemente, durante los primeros meses de 1982. Entre uno y otras media una experiencia real, materia de este drama. A esta experiencia se le identifica con el nombre de Operacin Tang. El libro es la proposicin para que un nmero de actores entre en escena: 44 obreros, 2 coordinadores, 2 lderes sindicales, gentes de produccin, etc. El teatro de los acontecimientos es la nueva planta Tang, que se convierte en un motivo para la innovacin. Esta se inscribe en una nueva corriente que empieza a dominar la escena de las organizaciones laborales y que se le conoce con el nombre de Sistemas Socio Tcnicos. Al movimiento resultante, que plantea la innovacin, se le identifica como Calidad de Vida en el Trabajo (C.V.T).

El libreto, como proyecto de la obra, propone lo que va o puede suceder, con una visin a futuro. Las voces recin emitidas ven la obra concluida: lo que en realidad sucedi, los resultados. Ellas pertenecen a actores reales del drama, que desarrollaron variados papeles, participaron con diversos intereses y entraron a escena en distintos momentos.

TESTIMONIOS. Ante el incremento de ventas de Tang, una bebida refrescante en polvo con sabor a naranja, General Foods de Mxico se vio en la necesidad de construir nuevas instalaciones para la elaboracin de este producto.

En 77 tu comprabas una coca cola y hacas un Tang; un sobre te alcanzaba para un litro y te sala mucho ms barato un litro de Tang que de una coca cola; entonces fue cuando empez a utilizarse mucho y por esto tuvo unas ventas tremendas. Por eso se invirtieron 50 millones de pesos en esa poca para la planta de Tang; o sea, fue tan rentable durante ese tiempo parte de 76 y todo lo que fue 77 -, que se aprob muy rpidamente una nueva planta. Durante el ao de 77 creo que fue cuando se aprob -, se hicieron planes y pum!, se levant la planta: y se hizo all (en los terrenos de la planta de Cafs) porque las implicaciones sindicales fueron ms favorables desde el punto de vista de entendimiento y de aceptacin para que funcionara el plan.

Las nuevas instalaciones y el personal que deba ser contratado para la planta se constituyeron en una oportunidad para disear un proyecto piloto que permitiera mejorar la calidad de vida en el trabajo del personal obrero y cuyos resultados se vieran reflejados en la productividad.

Pues de hecho, un intento de este tipo fue una realizacin en Kansas, en la planta Topeka; esto tena funcionando ya varios aos (no puedo decidir con exactitud cunto, pero unos cinco aos, tal vez) y haban tenido buenos resultados en cuanto a la productividad y en cuanto al comportamiento de la gente. Entonces el Director General de ese tiempo en Mxico, que saba algo de estonosotros habamos trabajado mucho con Desarrollo Organizacional pero a nivel de personal no sindicalizado -, entonces l tuvo la inquietud de mejorar la calidad de vida de trabajo de la gente, y en Estados Unidos queran mejorar la productividad en Mxico.

A este proyecto se le conoce como la Operacin Tang, y estaba planeado para empezar a funcionar a partir de agosto de 1977.Para tal propsito se form un grupo de trabajo integrado por la Gerencia de la planta de Cafs (ya que en los terrenos de esta planta, ubicada en Ecatepec, Edo. de Mxico, se construira la de Tang y de ella dependera; la produccin de Tang hasta estos momentos se haca en la planta de Fnix, de Vallejo, como una lnea ms adentro de una serie de productos), y por la Gerencia de Personal de General Foods. Se obtuvo informacin del personal obrero de Cafs sobre las reas que podran mejorarse.

Se pens que era muy importante, dado que esa planta iba a estar invadiendo parte del rea fsica de Cafs que tiene gente de mucha antigedad 20 aos, 18 aos en su empleo-, que podra sentirse incmoda, celosa, curiosa de qu es lo que iba a pasar; entonces se penso que haba que involucrarlos. Para esto tuve juntas prcticamente con toda la planta de Cafs, en base a grupos, plantendoles el concepto; Se piensa hacer esto, en trminos generales. Si a ustedes se les preguntar qu querran cambiar, qu les gusta de su trabajo actual, que diran.

Se les preguntaba, por ejemplo, como sentan las condiciones fsicas de trabajo; se hablaba sobre salarios, desde luego; sobre la relacin social que tenan; sobre el aspecto de entrenamiento. Ellos decan: Pues nos gustara, nos hubiera gustado que fueran as o as y curiosamente coincidan con los puntos, los conceptos que nosotros que nosotros tenamos de alguna forma previstos meter en este proyecto nuevo.

- Esto se uso para decirle tambin al lder sindical: Esto es lo que la gente esperara y por la tanto esto es lo que vamos a tratar de tener en el nuevo proyecto. No?. El tratar de satisfacer estos puntos que nos damos cuenta de que son las necesidades humanas dentro del trabajo no solamente tericas, sino ya en la realidad lo que nos estn diciendo, que esto es lo que ellos esperaran obtener. Entonces con esto se trabaj en el desarrollo real del proyecto.

De la informacin que dio el personal obrero, resultaron las siguientes necesidades, que fueron la base para disear el modelo: Necesidad de tener oportunidad de un mayor aprendizaje.

De tener oportunidad de tomar ciertas decisiones sobre el trabajo que ellos hacen.

De tener oportunidad para solucionar problemas usando su inteligencia y creatividad.

Necesidad de recibir mayor reconocimiento.

Deseos de una mayor armona en el grupo de trabajo.

El plan que result del intento de satisfacer las necesidades de los trabajadores est integrado en cuatro puntos:

1. Establecer condiciones en las que los empleados y trabajadores se sientan motivados para desarrollar aquello que puedan hacer, buscando alcanzar sus propias metas y los objetivos de la organizacin.

2. Involucrar a empleados y trabajadores en el proceso de encontrar formas para mejorar los resultados.

3. Reconocer econmicamente a la gente por lo que sabe y no solo por lo que hace.

4. Crear un sistema de equipos en el que la gente pueda aprender diferentes trabajos. Tener una mejor compensacin del trabajo que realizan, de por que lo hacen y los resultados que van obteniendo.

As mismo, se involucr al sindicato desde el principio, a cuyos representantes se les dieron a conocer tanto las bases conceptuales del futuro proyecto como sus objetivos.

- Hubo una sesin de trabajo, con uno de los expertos de Topeka, Kansas, a la que fueron invitados el Representante Sindical, los gerentes de la planta digo los gerentes por que eran dos o tres niveles, ya que quisimos involucrar a todas las personas que tuvieran que ver con el rea de produccin-, las personas de Relaciones Industriales que tenamos poder (yo estaba en Recursos Humanos) y Relaciones Laborales; en fin, el equipo que iba a funcionar; pero especialmente estaba dirigida al lder del sindicato porque sin su aprobacin no se iba a poder hacer nada; l qued muy entusiasmado. Se le habl de que la gente era diferente en este tiempo que en los tiempos anteriores; que estaba mucho ms sometida a medios de comunicacin por los cuales le llega informacin; en fin, que sus metas eran diferentes, que aspiraba algo ms que tener un simple trabajo rutinario y un sueldo supongo que esa fue la idea que se le venda mucho a l, que podran superarse en el aspecto econmico, en el aspecto de desarrollo de capacidades, de habilidades y en toda su formacin y tener un aliciente en cuanto a estar aprendiendo una serie de cosas y que la gente iba a estar bastante ms motivada; esto en cierta forma le dara a l menos problemas sindicales, de alguna manera.

-. Desde luego, la presentacin de este programa pues era digna de tomarse en cuenta, ya que de hecho se iba a considerar el desarrollo y la capacidad de los trabajadores para poder mejorar en su aspecto econmico.Puestas de acuerdo las partes, se firm un convenio por un ao de operacin bajo este sistema, con la posibilidad de ser cancelado o modificado, segn conviniera a los sectores involucrados.

Al personal interesado se le hizo una presentacin audiovisual del proyecto y de las bases en que se apoya.Dicho plan se sustenta en principios tales como la naturaleza social del hombre, la necesidad de organizarse en grupos para realizar tareas que un solo individuo no puede llevar a cabo, la bsqueda de las organizaciones en el logro de objetivos y metas colectivas, as como la satisfaccin de necesidades de los individuos que las integran.

Frente a la falta de fe en el hombre, observada en muchas organizaciones, que propicia el exceso de control y la mecanizacin humana y que fomenta la sumisin, la dependencia y la falta de inters en el trabajador, General Foods se propuso buscar un sistema distinto para la planta Tang, un sistema de control que no tomar como base el control externo, sino el autocontrol y la autorregulacin. El fundamento de este cambio es la confianza que puede generar mejores esfuerzos y fomentar hbitos ms productivos en el trabajador tanto para s mismo como para la empresa de la que forma parte.

Las ventajas que le vi es que, por ejemplo, un trabajador con la capacitacin que reciba adquira fcilmente un salario mayor en una etapa de un ao; esa fue la ventaja. Y cuando yo veo ventajas para mis gentes, yo las aprovecho de inmediato por que mal hara en no aceptarlas, porque si algo me interesa a m es que mi gente salga beneficiada y se sienta a gusto, que es una de las cosas que siempre les pido a todos mis compaeros que represento: cumplan ustedes con su trabajo yo no podra ayudarles a trabajar por que eso s no lo puedo hacerpero eso s podra atenderlos en todos los problemas que se les presenten. Esta es una planta que verdaderamente me da gusto, me siento satisfecho; voy a cumplir 25 aos de trabajar aqu y la conozco bien; y verdaderamente mi satisfaccin es enorme porque, para su conocimiento, aqu no hay reloj chocador, aqu ni hay premio a la puntualidad y toda la gente cumple. Eso es muy bonito por que mientras en otras empresas siempre se estn quejando del ausentismo y de tantas cosas que los mismo trabajadores realizan, aqu yo creo que no podemos hablar de eso; los que faltan pues son unos y son los nuevos que llegan, que todava no alcanzan a entender esta tnica, que llevamos aqu en este centro de trabajo, donde la atencin de parte del dirigente haca los trabajadores es constante, la atencin lgica de parte de los representantes de la empresa igual, porque si hay algo que expresar que es bonito es lo siguiente; que es muy difcil falta realizarlo en otras empresas, porque aqu el trato es directamente a nivel de gerente y de representante sindical.

- A parte de ese buen entendimiento, cules son los factores que usted cree que influyen para que la gente se sienta bien, que no falte, que llegue a tiempo?

- Pues yo creo que influye mucho la planta; la planta es bonita, su trabajo es agradable, hay un buen compaerismo y la atencin sobre todo que les tengo a mis compaeros. Esto no debiera de decirlo, pero si usted me pregunta, pues tengo que contestarle verdad?.

Cuando s que en los centros de trabajo s se asoma el titular del sindicato y tiene por ah un trabajador como delegado y resulta que no sabe nada...; en cambio yo estoy aqu, tengo esta oficina que usted ve; aqu estoy un par de horas, a veces hasta cinco, me meto a la planta, a veces no vengo. Tengo otros compaeros, miembros de mi comit ejecutivo que en mi ausencia atienden los problemas que se les presentan a mis compaeros. Porque yo no represento nada ms esta planta, sino tengo la representacin de un sindicato que es el de productos qumicos en el Estado de Mxico, miembro de la COCEM, y soy el Secretario General Adjunto de la Confederacin de Obreros y Campesinos del Estado de Mxico.

El nuevo sistema operara sobre las siguientes bases:

El plan se implementara inicialmente con solo un turno de trabajo compuesto por 44 obreros y dos coordinadores. Se selecciono al personal, l que recibi un entrenamiento bsico y general durante tres meses. La tecnologa de elaboracin del producto es sencilla, por lo que no se requieren del personal obrero con habilidades complejas.

Cuando estaba elaborada toda la parte terica del proyecto y ya se empez a echar a andar, nosotros queramos que la seleccin del personal fuera ms detallada, ms minuciosa; normalmente la seleccin que se hace dentro del nivel obrero es que el lder sindical te manda a la gente a travs de una entrevista de la empresa se decide si entra o no entra; entonces nosotros propusimos tener una seleccin un poco ms cuidadosa en base a ciertas pruebas y ejercicios sea un poco de los Assesment Centers sin hacerlo tan afondo; pero por lo menos tener la posibilidad de verlos trabajar en grupo. Esto al lder sindical no le gust mucho; sin embargo, dijo: Bueno, ahora empicenlo a hacer. Cuando nos mandaron 100 gentes y de las 100 gentes le aceptbamos 20, pues no te cuento como me puso: Cmo es posible que para apretar tapas de frascos de Tang me sale usted con que quiere puros lderes y le mando 100 gentes y me acepta 20; pues qu le pasa? ya no le mando gente, y de esas que les mand, de ah haga lo que puedan!

A ustedes lo que les interesaba era su calidad tanto de liderazgo como de manejo de grupo, ms que la tarea mecnica de apretar tapas; no es as?.

Pues es que la tarea mecnica iba a ser muy sencilla, por un lado; sin embargo, tambin nos interesaba un aspecto: las pruebas si mediamos nosotros habilidad numrica, nivel de inteligencia, habilidad mecnica. En el aspecto de trabajo en grupo, veamos posibilidad de solucin de problemas en grupo, posibilidad de influencia e involucracin con el resto de la gente y de iniciativa; eso lo veamos en los grupos trabajando.

Entonces creo yo que las dos cosas nos importaban, aunque nos importaba ms la parte de la influencia con la gente que la otra, porque t sabes que la otra podramos prender en un momento dado. Y este seor pues nos limit un poco eso; entonces por ah tenamos nosotros catalogados los buenos, que s pasaramos, los medianos y los rechazados y tuvimos que echar mano a muchos medianones.

Qu fue lo primero que se empez a hacer mal en el sistema? . Que un sistema que se haba diseado para 46 gentes aproximadamente, que debera de funcionar para que tuviera los roles y se diera bien el sistema, se duplica y se hace un campechaneado; la mitad de los muchachos con un grupo de gentes de nuevo ingreso en la maana; o sea, se hace un campechanito. Y se empieza a producir en jornadas de 12 por 12, o sea 12 horas estaba en turno y 12 horas otro; as, porque se convino con el Sindicato para empezar a producir, porque lo que se trat era de atacar el precio del nuevo impuesto con produccin.

Los obreros tendrn la oportunidad no solo de conocer su propio puesto sino de entrenarse en los diferentes puestos de su mismo equipo y de los dems equipos de la operacin.

Otra de las cosas fue que se previ que los primeros tres meses del arranque de la planta, la gente iba a estar ms que nada en entrenamiento de tipo terico y prctico. Estos tres meses iban a ser ya con las instalaciones, andando; y aqu surgieron problemas porque la gente ya estaba ah y las instalaciones no haban quedado bien; gentes de Estados Unidos vinieron a supervisar, de hecho, a hacer las instalaciones y nunca las dejaron funcionando bien: entonces, esto fue un grave problema.

Fue un grave problema, porque, cmo se iba a entrenar a la gente con equipos que no estaban trabajando, en equipos que estaban mal instalados!; entonces esas eran realmente presiones muy fuertes. El superintendente de la planta se hizo cargo del entrenamiento, pero se fueron mucho al aspecto terico ms que al aspecto prctico; entonces por ejemplo, a las gentes que estaban seleccionadas para ser operadores de las mquinas les faltaba mucho entrenamiento porque no podan operar la mquina puesto que no poda echarse a andar bien; esto era parte de las quejas ms fuertes posteriores, que los operadores no estaban bien, entonces, este fue un grave problema. Por un lado la gente de la planta de operaciones deca: Tienen tres meses en entrenamiento, pero no era cierto; y por otro lado, eran tres meses en entrenamiento, que adems la gente estaba ya pidiendo produccin.

Los equipos se requieren para la produccin son tres: proceso, empaque y almacn. Cada equipo deber cumplir con el trabajo que su rea requiere, en los tiempos oportunos, con un mximo de eficiencia y seguridad y un mnimo de desperdicio.

Pero s lleg una etapa en que se dio la rotacin de puestos?.

S.

Como cunto tiempo dur?.

Supongo que ya fue hasta el final porque si me hablas de tres meses de entrenamiento, y despus de seis meses en que las cosas no empezaron a cumplirse, nos quedan tres meses para cumplirse el ao.

A pesar de que se tena firmado con el Sindicato que iba a durar un ao la experiencia, dur cerca de los dos aos. De hecho, yo te dira que por lo menos cincuenta personas, las primeras cincuenta personas, todas rotaron puestos, si se lleg a dar.

A parte de las 46 gentes iniciales lleg a haber cerca de 120 a 130 gentes en la planta, porque se duplic con personal de nuevo ingreso la gente que haba en Tang; o sea, antes al menos tenamos la mitad de la gente de la que se haba entrenado en un turno y la otra mitad, en el otro turno. Se complement el nmero que deba existir en cada turno con gentes de nuevo ingreso que jams tuvieron una introduccin de lo que era el sistema, jams lo entendieron; lo nico que provoc y eso yo lo vi, lo viv -, fue que esos seores de Tang, 46 gentes, se convirtieron en 46 gentes que tenan cada una sus dos o tres canchanchanes, que eran los de nuevo ingreso por que estos eran los seores. A los que entraban nuevos no se les hizo ningn examen, entraban nada ms as, de lo que caa - noms con que fueran gentes que no vinieran a traer problemas. Se incorporaron al sistema y los coordinadores persistan en mantener la misma libertad; todo lo que haba de libertad se convirti en libertinaje y entonces, uno que le tocaba barrer: A ver, tu, brreme aqu, de los nuevos, y el nuevo pues est dispuesto por conservar su chamba, hacia todo lo que los otros que tenan ms tiempo pedan y eso fue con todas las gentes. Por esa poca tuvimos el problema de una gente que me pidi el lder sindical, que tenamos que darlo de baja, yo tambin lo haba detectado porque el seor, siempre argument que para l, estando en un nivel dos, era muy poca la diferencia, era de $12.40 la diferencia del nivel uno al nivel dos; entonces l me pidi simplemente: Psame al nivel uno; no me importa que siempre me paguen el mismo salario, pero no quiero estar en una mquina de produccin, no quiero" Ms que nada era un lder, fue el primer lder que sali as apabullantemente, porque tena caractersticas por las que empez a controlar la produccin. Ese es otro punto que vale la pena: que durante todo ese ao del 79 y parte del ao anterior, jams se le especific concretamente a la gente sus normas de produccin; o sea, se le deca en 78 que tenan que sacar una produccin Por decirte algo de 3000 corrugados, o sea, jams la gente supo; y lo que hicieron ellos fue que agarraron a una media y sacaban entre 4 5000 corrugados y nada ms.

El entrenamiento en nuevos puestos tendr un reconocimiento econmico, lo cual impulsar el aprendizaje, as como posibilitar el desempeo de las diferentes labores de toda operacin. Ello dar al trabajador una visin ms completa del sistema global, evitando la compresin aislada de la parte en que cada uno labora. Asimismo esta movilidad evitar la monotona y el estancamiento en el trabajo y en su desarrollo personal.

Resulta que iba a estar en un perodo de cuatro meses en sus respectivos lugares y despus de que ya haban desarrollado bien este trabajo se les daba capacitacin aparte para el otro puesto, el otro nivel; entonces estos pasaban a ese nivel y durante cuatro meses, si eran aptos en ese nivel, pasaban a otro; esto quiere decir que en cuatro meses mejoraban su salario y en otros cuatro meses volvan a mejorar su salario, por que de hecho ya tenan capacidad para el nivel uno, para el nivel dos y para el nivel tres, y podan trabajar indistintamente en cualquiera de los tres niveles, As que esto result, como prueba, pues un desarrollo magnfico para los compaeros que yo represento porque independientemente de la capacidad que adquiran tambin mejoraban su economa.

Despus de esto tena la oportunidad de pasar a otra rea empezando con el nivel uno, el nivel dos y el nivel tres y despus a la otra porque eran tres reas.

Como el convenio lo elaboramos por un ao como experimento nos encontramos con que de hecho lo que se haba pensado en teora no resultaba ya en la prctica porque ms bien no podamos hablar, nada ms de tres niveles y de diferentes reas, por lo tanto, en la prctica nos encontramos con que lo indicado era precisamente nivel uno, dos y tres dentro de su misma rea. Cuando vino ese despegue de salarios, pues s empec a tener problemas como representante de los trabajadores, con mis compaeros del rea de Cafs, pues haba gente de diez aos, de cinco y que los otros con un ao de trabajo ya estaban muy por arriba de aquellos. Y siendo la misma planta, el mismo grupo de trabajadores sindicalmente hablado, no haba por qu existiera esa diferencia que resultaba con mucha afectacin para los trabajadores del rea de Cafs.

Como el convenio se haba hecho por un ao, pues al ao se tuvo que desistir de l. Por qu? Porque consider que tambin los trabajadores del rea de Cafs deberan de tener precisamente incentivos que fueran de al nivel de los de Tang.

Y por qu se opt por regresar al modelo anterior en la planta de Tang y no intentar un modelo nuevo en el rea de Cafs?.

No se regres; nicamente lo que se hizo fue darle una categora ya definida a cada trabajador, ya con toda la experiencia y capacidad que tenan, entonces en el aspecto ya nos encontramos con que tenemos, por ejemplo, un tabulador donde esta mezclada tanto la categora del rea de Tang como del rea de Cafs y donde los salarios son iguales; entonces se adquiri una mejora para los trabajadores del rea de Cafs y los de Tang; pues desde luego ya no se pudo seguir con ese plan inicial de trabajo que se haba programado porque de hecho vendra a afectar tremendamente a los trabajadores de Cafs donde no se puede llevar un plan de ese tipo. Sobre todo, yo que conozco, porque entre otras cosas soy mecnico; (No soy dirigente de escritorio sino soy mecnico y he venido desde abajo) entonces conozco todos los sistemas de trabajo y no hay mucha diferencia entre lo que hacen unos y otros; entonces de hecho no haba por qu tener privilegios con algunos, sino que verdaderamente los privilegios fueran para todos en general.

Y a eso se debi que se haya optado por dejar ese sistema e implantar el sistema de un tabulador en el que figuran categoras iguales del rea Cafs y del rea tang y no sali ninguno afectado; al contrario, se beneficiaron algunas gentes del rea de Cafs; eso era lo que a m me interesaba y lo realic como dirigente y representante que soy de todos los trabajadores.

El proyecto prev tiempo para entrenamiento y para reuniones de solucin de problemas del trabajo. Para ello se destinar una hora semanal en la que cada equipo se rena con el coordinador de toda la operacin para solucionar grupalmente los problemas que se hayan presentado. Estas reuniones tendrn como resultado la situacin de las decisiones tomadas tradicionalmente por la Gerencia y fomentar un inters particular de cada miembro por su equipo y por los dems equipos, as como la involucracin en las decisiones y soluciones que posteriormente de ellos mismos implementarn.

Ahora, estas juntas deberan ser cada semana; no se estuvieron haciendo con esa frecuencia pero si se hacan de menos, una semana s y una semana no; cada uno de los coordinadores las haca con su gente, buscando proteger el sistema, que los muchachos les estuvieran diciendo que estaba pasando; ellos exponan sus problemas; pero desgraciadamente aqu fue donde los coordinadores ya no tuvieron - que era donde deberan de haber tenido - el apoyo por parte del superintendente de la planta. Se supone que si con los recursos que tenan dentro de la planta no podan solucionar un problema, tenan que hacerlo con recursos externos; esto es, que a veces no tenan refacciones para las mquinas, entonces recurran primero a los coordinadores y los coordinadores nada ms se concretaban a el sistema anterior que ellos tenan acostumbrado, de hacer una requisicin y pedirla a travs de compras a la bodega de refacciones. Bodega de refacciones elaboraba un pedido y lo mandaba a Fnix, Fnix buscaba proveedores, compraba las cosas, llegaba a Fnix y de ah se enviaban a cafs; o sea, eran lapsos tan largos, que empezaron a hacer que los muchachos desesperaran. Porqu razn?,. por que los coordinadores no empezaron a funcionar en ese sentido, no eran proveedores ni de materia prima ni de herramientas. Entonces los muchachos empezaron a ingenirselas; ellos mismos empezaron a hacer reparaciones en sus mquinas lo cual estaba previsto. Esto lo vio el lder sindical y no le pareci, por que l en Cafs tena como sistema que el operador de la mquina jams la reparara, hay un mecnico encargado de reparar eso, aqu el sistema prevea que el mismo operador arregla su mquina; entonces, al ver eso el lder, se design a una persona de mantenimiento de planta de Cafs para que empezara a atender algunos asuntos que no podan resolver los muchachos. Esto se hizo porque los coordinadores no tuvieron la suficiente visin ni buscaron los elementos necesarios para hacer los arreglos.

El superintendente empez a improvisar muchisimas cosas del sistema que no eran necesarias, como empezar a mover gente sin consultar a los coordinadores, eso empez a provocar un cierto choque entre los coordinadores; lo que hicieron fue seguir al superintendente y decir Yo no me busco problemas. La gente empez a buscarlo ms, y el lder a ponerse ms inquieto.

Cada equipo elegir a un representante de entre sus miembros, que ocupar este puesto durante un mes. Este, adems de cumplir con su propio puesto y con la representacin, mantendr una estrecha comunicacin con el equipo, con el coordinador y con los representantes de los otros equipos. Este sistema mantendr integradas las distintas reas y reforzar la ayuda mutua.

Uno de los instrumentos importantes eran las juntas de solucin de problemas; se supone que estas juntas deban de ser semanales con los diferentes grupos de trabajo y sus coordinadores; se preparo a los coordinadores en direccin de juntas; las juntas no se daban como se deberan de dar, sino eran ms bien juntas informativas que juntas de participacin de la gente en solucin de problemas; pero bueno, era algo que no haban tenido ellos tampoco antes.

Otra de las cosas es que se empez a distorsionar un poco la idea de las juntas; la idea empez a ser Muchachos no estn cumpliendo con su trabajo, qu pasa?, deberan de trabajar ms, bla, bla, bla, , por parte del coordinador. Y era un poco como Nos llamaron a junta Hum!, nos van a reclamar algo, mas que: Realmente vamos a ver que problemas ha habido, cmo los podemos solucionar y que avances hemos tenido en esta semana.

Pareca ser que el rea de Operaciones, el rea de Produccin se empez a quejar de que la gente perda mucho tiempo y no acababan de agarrar el concepto de que somos un equipo y aunque yo tengo un puesto, estamos para ayudarnos todos, sino que en un momento dado si se paraba o se descompona la mquina, se la dejaban al operador. All l la arregla

No se involucraron suficientemente; pero en realidad yo creo que fue falta de elementos por parte de nosotros como empresa para involucrarlos a ellos.

No acudan a l; entonces l deca Ustedes tienen que pedirme todo lo que necesiten, pero el coordinador siempre lo vean como un representante de la empresa, como un supervisor y no se pudo borrar esa manera, de ver Este es el representante de la empresa. Y los grupos con cierta tendencia negativa a esto, pues movan al resto del grupo a que as fuera, entonces segua siendo un representante de la empresa, un supervisor el que trata de ver que trabajamos ms, el que quiere que hagamos determinado nmero de luchas por da, el que quiere que trabajemos con eficiencia, el que quiere que no haya desperdicio...

Por otro lado, al empezar los grupos a estar un poco inquietos el delegado sindical, que en esta empresa es muy conciente de su trabajo, empez a decir Bueno pues qu pasa? estn haciendo juntas y ms que llegar a un acuerdo se estn peleando, estn discutiendo, a m ya me han llegado quejas.... Tambin entr un gerente de mantenimiento por ese tiempo, que era muy dado a estar con los trabajadores, porque l, adems los capacitaba. Tambin jugaba ftbol con ellos; entonces empez a tener con l un grupo pues no incondicional, pero estaba ms cerca de l. Eso tambin empez a saberlo el representante sindical, no s si en ese momento l pens que empezaba a perder cierto poder; entonces eso hizo tambin que me dijera Bueno para todo este tipo de juntas y reuniones, yo necesito estar ah. Entonces eso ya haca que se terminara con la relacin entre ellos, ya haba mucha gente metida ah con otros interese, con otros puntos de vista, la cual haca que se destruyera la idea original de que el grupo se manejara por s solo, sin intervencin de afuera; y eso empez a acabar con el plan que tuvimos que echar marcha atrs y volver a lo tradicional.

El coordinador general de los grupos trabajar sobre la base de una autorregulacin de los equipos en gran parte del desarrollo de sus labores. El ser responsable de revisar los resultados en relacin a las medidas de desempeo; ser el contacto entre la gerencia de la planta y los trabajadores; deber planear y guiar las juntas grupales de solucin de problemas, promoviendo el anlisis de las reas de deficiencia, as como la proposicin de las soluciones por los miembros de los equipos. Tiene derecho de veto sobre las proposiciones y decisiones del equipo. El decidir y organizar el entrenamiento del personal, en funcin de la calificacin de la gente, as como de las necesidades de la organizacin.

Se tenan dos coordinadores que haban salido de la misma planta de Cafs, se escogieron a dos personas que tenan como caractersticas ser los ms antiguos y ser gentes que tenan mucha ascendencia sobre los dems, por su trato muy amable, eran tranquilos, no desesperados, conocan muy bien la planta, a la representacin sindical y todo el ambiente; pero no tena caractersticas de lder: hubo un error ah, porque jams se les dio la capacitacin adecuada; se les involucr y se les dijo que iba a tener mejores perspectivas inclusive ganaron mucho mejor de lo que estaban ganando en Cafs pero era gente que no tena preparacin acadmica, aunque s tenan mucha experiencia en el trabajo, en los procesos y con la gente misma.

Creo que si los muchachos, los trabajadores, no tuvieron toda la preparacin dentro del sistema, estos coordinadores noms recibieron un brochazo y ms o menos empezaron a operar; funcionaron en parte, porque los procesos de Cafs son tan repetitivos y tan controlados que la gente no tiene que andarla mandando a que haga las cosas, ya tiene su rol rutinario. Osea, es un sistema Tang hecho en Cafs, a base de 20 aos de estar trabajando, por que la mayora de la gente tiene una gran experiencia, entonces estas gentes empezaron a dejar a la gente igual; o sea, ellos se encontraron dentro de un sistema que ya conocan intuitivamente, ms no tericamente, ni conocan tampoco sus fundamentos; no se les prepar funcionaron porque creo que los muchachos, los obreros, entendieron mejor el sistema; ellos iban y preguntaban y si los utilizaron como coordinadores y empezaban a decirles a ellos lo que les haca falta de materia prima; les pasaban todas las maanas, antes de empezar la produccin, cunta gente tena en su lnea y para qu, si les faltaba alguien porqu no se haba presentado, pudieran mandarles alguna gente a esa lnea para que quedar completa.

O sea, los muchachos s utilizaron el sistema, si lo entendieron, s lo empezaron a hacer y a cumplir lo que se les haba dicho, a quin deberan de recurrir. Pero a partir de enero 1978, se grav a las bebidas en polvo con un impuesto del 25% y se trat de atacar el precio del nuevo impuesto con produccin, lo que provoc que el Superintendente empezar a meterse, a no dejar que a estas gentes que funcionaran solas, sino a tener mando directo dentro de la planta; a hacer cambio entre la gente para aprovecharla mejor, por qu?, porque l conoca a los muchachos y conoca su capacidad porque los haba estado entrenando, pero empez a ejercer autoridad; s los coordinadores no tenan una autoridad muy fuerte, por su propia personalidad, la intervencin directa del Superintendente los empez a sumir.

Cuando ya estaba trabajando el proyecto, el lder nunca quiso soltar el canal de representacin sindical; nosotros queramos tener representantes de los equipos de trabajo, pero l acostumbraba tener dentro de sus representantes sindicales a las gentes que son de toda confianza, y en este caso, por ejemplo, la idea era que el grupo nombrara a sus representantes. Se supona que el grupo mismo iba a ir sacando a sus lderes, que fueran o no del favor del lder sindical; esa era una amenaza muy fuerte. Otra cosa era de que parte de la planeacin consista en que el grupo tomara una serie de decisiones sobre la marcha, sobre los problemas que se presentaran, y esto era algo que l no permita, por ejemplo, nosotros preveamos que el grupo, en un momento dado, iba a rechazar a los mismos elementos que no estaban funcionando adecuadamente, cosa a la que l tampoco estaba acostumbrado, porque l era el que decida cuando entraba o sala la gente, como en todos los sindicatos. Y si en un momento dado, el grupo rechazaba a alguien suyo, pues no le pareci esto no?

Se supona que no era necesaria una autoridad externa a los grupos, sino que los mismos grupos iban a crear su propia autoridad, su propia responsabilidad, y el coordinador nada ms iba a ser el elemento de ayuda, de orientacin de direccin. Esa fue otra limitacin que tuvimos porque queramos realmente escoger un coordinador por las cualidades que nosotros considerbamos que deba de tener.

Queramos seleccionar a una persona de fuera, una persona con preparacin tcnica; entonces por ah se empez, no fue por la parte de Operaciones. En Cafs tenemos supervisores que tienen 20 aos con nosotros; pareca ser que sobraban dos personas o tres; entonces, haba que seleccionar de esos los menos malos, para que se pasaran a Tang. A pesar de que no estabamos convencidos de que eso era lo mejor, tenamos que tomar esa decisin, porque era difcil liquidar a unas nuevas personas y por otro lado estar contratando gente nueva; pues en el concepto de ellos era tonto: Cmo estas corriendo gente con dinero, y por otro lado vas a traer otras gentes?, entonces se trat de hacer la seleccin de lo menos malo a lo mejor, y se seleccionaron dos coordinadores que vivieron un papel muy difcil porque no estaban capacitados ni con habilidades ni con conocimientos ni con autoridad ni realmente con nada; vivieron la clsica posicin de sandwich de que les dan responsabilidad pero no les dan autoridad; y presiones por arriba y por abajo.

Cundo ustedes entrevistan a la gente ya para ser contratadas para esta planta, como respondan, con un entusiasmo por esta nueva experiencia? La entendan? .

Yo creo que ... desde luego muchisimo entusiasmo; yo recuerdo que lo que ms se le quedaba a ellos grabado era: No va a haber supervisores, como que era el punto para ellos, el punto ms atractivo, o sea, va a ser cosa de nosotros, nada ms.

Eso y el aspecto de salarios eran los dos puntos; pero sobre todo decan: Claro, pero porqu los supervisores tienen que andar tras nosotros, con el latiguito; entonces claro: Yo le entro. Y creo yo, que fue una de las cosas que el lder sindical ms compar; que no iba a ver supervisores son del lado de la empresa, o sea, la que l le atraa era, Empresa, tu me quitas supervisin, tu me quitas ojos. Yo pongo los mos. Bueno, era lo que siempre ha existido pero nada ms que en este caso era sin los ojos de la empresa y era parte de la queja despus tambin de l: Bueno. qu pasa?, sigue habiendo mucha supervisin.

Yo creo que eso es lo que entenda sobre todo los obreros: el que no va haber supervisores y adems vamos a tener posibilidades de mayores ingresos.

En cuanto al entrenamiento, durante los primeros tres meses, estar enfocado al primer puesto asignado. La gerencia revisar el desempeo y la produccin. Cuando se alcancen los niveles deseados, se podr iniciar el entrenamiento para los diferentes puestos. Siete personas de los distintos departamentos, podrn estar simultaneamente en perodo de entrenamiento.

El orden estar sujeto a los siguientes criterios:

-Antigedad.-Necesidades de la organizacin.-Necesidades de la gente.La decisin ser hecha por el coordinador de acuerdo con el sindicato.

Y el trabajo en equipo y el aprendizaje les era atractivo?

Yo creo que ms que el trabajo en equipo, la posibilidad de aprendizaje, si les era muy atractiva, porque mucha gente lo que mencionaba era: Es que se pasa unos aos haciendo lo mismo.

Ahora, en relacin a la capacitacin misma y al entrenamiento de trabajo en equipo, continu tambin ya cada uno de los trabajadores tuvo un puesto fijo?; se abandon aquel intento de trabajar en equipo?.

Bueno, lo que sucede es que ahora, de hecho, se esta trabajando con la capacitacin en general, de acuerdo a las modificaciones a la ley, o porque se supone que antes de que la ley fuera modificada ya aqu se estaba capacitando a la gente, no solamente as sucedi con el proyecto de Tang. No! Sino independientemente, aqu, en esta planta, se ha buscado siempre que la gente que tiene deseos de capacitarse, se capacite y entonces se haca individualmente. Hubo cursos para fogoneros, para montacarguistas, y para soldadores; en fin, y lo aprovecharon muchos; eso antes de que se vinieran las reformas a la ley; despus vino el proyecto de la planta Tang y fue donde hubo mucho inters para que se capacitara esa gente. Aunque la verdad es que, para ser sincero, pues yo, que ya le dije a usted que soy mecnico, no es cosa del otro mundo, definitivamente. La verdad es que no se necesita ser muy capaz para estar en Tang; prueba de ello es que yo tengo trabajadores de nuevo ingreso y que con su primaria algunos, con su secundaria, pues van directamente a trabajar en las lneas de Tang, nada ms que van, lgico a los puestos de ensobrado o de la lnea de frascos, porque los puestos principales los ocupa la gente que ya tiene experiencia y tiene capacidad porque, adems, se la dieron, que son, por ejemplo, los operadores de mquinas Hooller, los operadores de etiquetadoras.

Los trabajadores que si se necesitan ahorita yo selecciono ese personal con que tengan su primaria, que sea gente joven con inters de desarrollarse, van a trabajar perfectamente. Lo que pasa es que fue un experimento, pues, creo que bonito, a m me sirvi tambin al mismo tiempo porque conoc otro sistema de trabajo que me pareci bonito.

Actualmente creo que todo el mundo est tranquilo; yo me siento a gusto, porque logr de hecho, con ese paso que dimos de Tang, beneficiar posteriormente a mis gentes de Cafs.

Entonces, el experimento en si iba funcionando, usted cree que de no haber estado esta comparacin entre un grupo de obreros y otro, continuara?.

No lo creo, no lo creo, por que a veces los ingenieros o quien proyecta este tipo de cosas nuevas tambin se equivocan; y nosotros que estamos dentro de los centros de trabajo, que conocemos todas sus reas, pues verdaderamente tenemos mucha experiencia para que nos demos cuenta, desde un principio, a veces que va a fallar algo; por eso, ve usted, que inclusive cuando me hablaron de este proyecto que lo consider muy bonito tambin consider que no era para toda la vida; era una experiencia que dio sus frutos; eso hasta ah, nada ms, porque definitivamente yo creo que si se sigue ese sistema no hubiera sido ni de beneficio para los trabajadores ni para la empresa.

Para satisfacer las necesidades de capacitacin, la compaa proveer una hora de tiempo laboral tres veces a la semana, mismo tiempo que el trabajador dar fuera de las horas de trabajo. Si la carga de trabajo absorbe el tiempo destinado a la capacitacin, se repondr ese tiempo en cuanto se pueda.

El trabajador recibir un manual de entrenamiento que deber estudiar fuera de las horas de trabajo. Al finalizar un perodo de entrenamiento, el trabajador presentar una prueba que le aplicar un supervisor. En caso de que falle tendr tres oportunidades ms.

Si califica, tendr oportunidad de operar el equipo para el cul se prepar, por lo menos durante dos semanas.

Quin haca la supervisin de la calidad del obrero para poder operar otros puestos?

Haba unos exmenes, tericos y prcticos.

El obrero los demandaba en determinado momento, o se le deca ya puedes pasar?

No. Se supone que haba fechas para presentar los exmenes y esto era parte de lo que se alargaba; por ejemplo, se haba dicho que cada perodo no recuerdo cada cuanto tiempo - se iban a presentar exmenes y no se haca nada; entonces nosotros desde el rea de Relaciones Industriales decamos: Qu pasa con los exmenes? No se pudo hacer por esto, por lo otro, por las presiones de produccin; el equipo no esta funcionando bien; en fin una serie de cosas de ste tipo.

Pues yo creo que a los obreros se les levantaron muchas expectativas: t sabes que cuando se levanta una expectativa, si no se cumple la frustracin es muy grande; entonces la gente estaba muy frustrada. Adems cuando no saban que hacer: Que venga Recursos Humanos para un grupito, no? Para ms menos dorar la pldora, verdad?, porque no haba otro tipo de entrenamiento; se les volva a pasar el audiovisual de lo que esperaba de ellos y lo que iba a ser el sistema.

Para que!

Y yo deca Por favor ya no. Para qu estamos levantando y levantando expectativas que no estamos cumplindole a la gente y eso va a acabar en una agresin terrible para la empresa.

Se trat de que si vendan grandes cantidades, tambin el precio se poda mantener bajo; entonces se produjo en tal forma y fue tan irregular todo el sistema que creo que durante todo 1978 jams se volvi al sistema inicial, salvo los intentos que hicimos por apagar un poco la inquietud del lder del sindicato que empez a exigir que ya se le hicieran los exmenes a su gente para empezar a ser promociones y logramos hacer dos grupos: uno que pasaron del uno al dos y otros que lograron pasar al tres.

Entonces no haba habido aumentos de sueldo? Bueno, hubo el aumento de sueldo, que fue a partir del da 9 de enero de 78, por la revisin, pero no por el sistema. Ms o menos por septiembre del 78 se decidi tener las primeras pruebas, que, cuando se les aplic provocaron muchos problemas porque la gente difcilmente escriba, no se saba comunicar; al aplicar esas primeras pruebas se vio que no era como se haba planeado, primero se plante desde un principio del sistema que se les iba a dar la informacin de sus temas y a las dos semanas se les aplicara el examen sobre los mismos temas en cuestionarios de respuesta mltiple, donde ellos noms tendrn que escoger; por la premura y por la presin que empez a ejercer el presidente sindical, lo nico que hice fue decirle al superintendente: Necesito sacar la primera remesa porque nos paran la planta, porque esa fue la condicin. Los muchachos produjeron todo ese ao; jams vieron el sistema; empezaron a ver poco con las pruebas en septiembre y otro grupo que fue en octubre, los dos grupos que se hicieron; al primer grupo prcticamente se les pas a todos.

De cuntos fue ese grupo?

El grupo creo que fue de 9 personas las que estaban planeadas de acuerdo al sistema, porque se sacaban dos de empaque, dos de frascos, o sea, eran 9; entonces saqu yo mi primer grupo, y despus saqu al otro, y ya tena yo al menos 18 gentes; de esas 18 creo que 4 no pasaron el examen y se les iba a dar otra oportunidad y se les dio; total yo saqu 18 de 46 y con eso acab; el ao del 78 pudimos tener una revisin.

El trabajador al aprender un nuevo puesto, obtendra por los conocimientos adquiridos y por la flexibilidad de ocupar diversos puestos, un aumento en su salario, an sin laborar en el puesto. Si se entrena en los tres puestos de su equipo, se har acreedor del salario de tarifa de equipo. Esto lo responsabiliza en el trabajo de cualquier puesto de su equipo y a permanecer en el mismo durante seis meses. Podr despus pasar a un segundo equipo, en el que se podr entrenar para los diversos puestos, por lo cual se hace acreedor a un porcentaje mayor sobre el salario obtenido. De esta manera podr dominar todos los puestos de los tres equipos hasta obtener la tarifa de planta, que supone el conocimiento del sistema completo.

El supervisor jalaba mucho a la gente; tena sus preferidos; haba gentes a las que nosotros ya habamos empezado a buscarles su promocin, porque ya haban estado en las mquinas por X tiempo; entonces l lo que haca era: Ahora t te me vas para ac y t empiezas a operar la mquina y aprndele, chavo, aprndele y sobre la marcha; y el muchacho meta mano a las mquinas, entonces el representante sindical empez a sentirse nuevamente amenazado, porque no era normal que un supervisor o un superintendente metiera las manos en las mquinas; en las mquinas solamente las metan el lder sindical que es de extraccin mecnico. El es el mecnico de primera de Cafs de Mxico, l esta todava dentro de la nmina.

Otra amenaza es que no requeran de sus mecnicos, que es su grupo preferido dentro del grupo de Cafs; entonces si los muchachos empiezan a meter las manos y empiezan a hacer de todo, empiezan a no necesitarse los mecnicos. Y yo pienso que el sistema tiene ese modelo; pero dentro de nuestro sistema sindical y de operacin de las plantas, siempre tienes un operador y un mecnico; no existe esa dualidad, no es comn. El plan si lo prev, pero nuestro sistema no. Inicialmente el representante sindical se le mencion que el operador de almacn cuando ascendiera al nivel dos podra manejar el montacargas, en el nivel tres, estaba previsto dentro del plan que el operador del montacargas tambin pudiera hacerle reparaciones, y eso desde el principio no lo acept; entonces se convino con l en que fueran reparaciones menores; como cambiar un neumtico, como cambiarle bujas o lo que usar la mquina; ya cuando requiera de un mecnico especializado para montacargas; as fue como el lder sindical acept todo eso.

Los mecnicos estn de planta en Cafs?

Si, y pertenecen al grupo de Cafs de Mxico

Y son llamados cuando se requieren sus servicios?

As es. El mecnico especializado, que no haba, el que puede reparar cualquier mquina de la planta, el mecnico de primera es el que nada ms repara mquinas de una determinada rea. El representante sindical quera incrementar su grupo de mecnicos, eso lo empez a atacar a l.

Con este sistema los salarios se promueven en un continuo aprendizaje en todos los niveles, a la vez que se hace un reconocimiento econmico a los trabajadores que se esfuercen por superarse.

Ellos tenan una expectativa en cierto tiempo ya de ocupar puestos y sobre todo de tener ingresos mayores; al no darse el proceso que les apoyar para que ellos pasaran a sus puestos y tuvieran estos ingresos, ellos lo que vean era: pasa el tiempo y no tenemos ya los puestos y entonces presionaban a su representante sindical para que pidiera a la empresa que ocurriera. El rea de Operaciones deca: No, pues no saben hacer todo el trabajo y no se ha dado entrenamiento, cmo quieren el puesto? . La empresa se haba comprometido con muchas cosas que no haban sucedido.

Cada uno de los equipos conocer cules son los niveles esperados de desempeo, as como los de toda la planta, con objeto de que se autorregulen y conozcan los resultados que se deben obtener.

Hacia finales de 1978, se hizo una evaluacin y se acord hacer cambios, en cuanto a la forma en como se deba de manejar ahora el sistema, o sea, bamos a estar ms en contacto con el supervisor; a los coordinadores se les iba a preparar en cuanto a un plan y una capacitacin; ah se acord que eso era lo que ms haca falta, que la gente estuviera ms involucrada, ahora se iba a tener un control ms estricto en cuanto a lo que hacan los coordinadores principalmente, se iba a buscar mejorar las relaciones con el lder sindical para evitar ms problemas; tambin se acord que se debera de programar mejor la produccin porque todo ese ao haba sido de lo ms irregular. Paso algo muy curioso, se produjo en forma bestial; se tena lleno el almacn all en Tang en frasco y en sobre, que nada ms era para tres das, se tena en Fnix se tena en Coltongo; todo estaba saturado en cuanto a produccin y no se desplazaba; se tuvieron que destruir por marzo de 79 cerca de ocho toneladas de Tang.

Y por qu se ator el mercado?.

Porque muchos de los planes que se hicieron fueron en base a promociones, a que las jarras traan ms porcentaje; pero tambin vinieron prohibiciones en cuanto a que hicieras tus promociones en cantidades en los productos para vender ms; se empez a restringir mucho toda esa flexibilidad que antes haba para incitar a la gente a que te comprara. Entonces, a la gente en vez de dedicarla a producir la dedicamos a destruir durante cerca de cuatro semanas; los frascos, los sobres, por qu no contratamos personal; como no se estaba produciendo, dijimos qu hacemos con la gente?, pues vamos aprovecharla y se utiliz a la gente de Tang a destruir.

Eso ya no sala al mercado?

Ya no, es que la vida del producto en el mercado despus de que sali de las bodegas es aproximadamente de ocho meses; era lo que se haba estado produciendo ocho meses antes que no haba sido desplazado. Durante 1979, yo pienso que nada ms seis meses se produjo y seis meses se estuvo destruyendo.

Qu barbaridad, fue un ao de prdida total!

Completamente. Ahora qu fue lo que pas?, hubo muchos problemas tcnicos que no se pudieron solucionar. El laminado con el que se hacen los sobres tena un defecto; se deslaminaba, o sea, vena por dentro con un plstico y por fuera es de aluminio; entonces a la hora en que se formaba el sobre y se sellaba, el problema es que se empezaba a delaminar; el aluminio noms se pegaba al plstico y se abran fcilmente los sobres.

Entonces si antes tenamos programada la venta del producto en ocho meses, eso lo acortaba a dos, tres meses, porque luego luego haba contaminacin de aire y humedad del medio ambiente, no quedaba completamente sellado. Aparte de eso, dos mquinas que se haban pedido a ingeniera, que iban a solucionar mucho el problema porque las mquinas que haban antes para hacer los sobres eran mquinas Hooller que eran ya mquinas muy viejas, entonces dijeron: Las nuevas van a venir a solucionar el problema. Llegan las nuevas en 79, los primeros tres meses del ao y son mquinas que, si las otras estaban produciendo por decirte algo 80 90 sobres por minuto, stos apenas sacaban 20; por qu?, porque las especificaciones que se dieron quedaron mal; entonces resultaron mquinas sumamente lentas, y aparte se tardaron cerca de tres meses o ms en que empezaran a producir; porque tenan una bola de defectos terribles, entonces a parte de la gente la ocupaba en sas, que no funcionaban; y estaban tambin descompuestas y paradas las mquinas otras de produccin por que no haba refacciones.

No, y para qu producas si no ibas a poder envasar! no?.

Bueno, despus el frasco; empezaron a inventar muchas cosas all en mercadotecnia; que primero una jarra con agarradera; despus ms chiquita, una bombonsita que para bombones, despus otra vez la grande; y de todas esas mquinas ninguna se hizo en mquina, porque ninguno de los frascos tena las caractersticas para la mquina envasadora de frascos y no se poda etiquetar en la etiquetadora que exista; no se poda llenar el producto en los frascos por que no pasaban los frascos en las lneas.

Entonces era manual?.

Manual, exactamente as era, le decan la vaca por que era algo as, bajaban dos tubos de arriba de donde estaba el producto; tenan su palanquita manual y entonces por ah pasaban y fuiii... la cargaban y la pasaban y otra estaba rasndole para darles el peso al tapado de las jarras; como tenan la manijita no haba ninguna mquina que pudiera cerrarlas automticamente, era a mano todo eso A mano!

Quin fue el genio que ide esas jarras?

Todo se hizo en mercadotecnia, o sea, como vez, fue un crisis que sufri la misma empresa. Todo mundo trat de buscar de salvar o vender en alguna forma y sacar producto y justificar a la planta, era abrir mercado y producir; entonces se aunaron errores y errores. Las jarras cambiaban de tamao, grandes, chiquitas, gordas, delgaditas; hubo de todo, todo para nada, y entonces las lneas y todo lo que se les haba enseado a la gente eran lneas manuales, t veas un operador de una Hooller dando a la jarra.

Y ante esto, los obreros como reaccionaron?

Pues imagnate; se carcajeaban del sistema, de todo lo que les habamos dicho, jams volvieron a pedir que se les hiciera exmenes ni nada.

Para enroscar manualmente!

Y no haba represalias de Estados Unidos cuando suceda una destruccin del producto?

Pues en realidad mira, el americano es ms dado a cuidar sus normas de calidad; l prefiere destruir a destruir su imagen; en General Foods t puedes tener una gran confianza en los productos que se vende de que tienen las normas de calidad estrictas; es algo en lo que se invierte mucho y es ms respetado. O sea, esas ocho toneladas t las habras podido meter en el mercado, an as como promocin, reempacando; dos jarras por una... cosas por el estilo; pero nunca se hizo eso, se iba a la basura.

El diseo de la operacin Tang est basado en la satisfaccin de las necesidades humanas que pueden obtenerse en el trabajo y busca los siguiente logros:

Reduccin del agotamiento fsico provocado por una sola labor.

El diseo de los puestos busca que el trabajador aumente su inters en su trabajo y en lograr mayor calidad, de lo que resultar una labor ms atractiva, desempeada con mayor cuidado.

Las reuniones de solucin de problemas fomentarn la creatividad intelectual del trabajador al buscar mejorar su trabajo y el de los dems.

Las reuniones de solucin de problemas fomentarn la creatividad intelectual del trabajador al buscar mejorar su trabajo y el de los dems.

Al conocer los objetivos de toda planta y los resultados del desempeo, el trabajador conocer mejor su trabajo y el lugar que ocupa en el proceso, as como el desempeo de su propio equipo.

El sistema de pagos, la organizacin y el entrenamiento promueven el aprendizaje continuo e ilimitado.

La reunin de equipo y la labor de los coordinadores facilitarn la participacin de los trabajadores en la toma de decisiones.

Los equipos de trabajo y las reuniones de solucin de problemas promueven la solidaridad entre los trabajadores, quienes descubrirn las ventajas del trabajo en conjunto.

Este sistema, en su conjunto reconoce el desarrollo del aprendizaje de los trabajadores, as como el uso de su habilidad y de su inteligencia en el logro de los resultados colectivos.

Este sistema, que brinda oportunidades a los trabajadores y les reconoce sus logros, har que ellos valoricen su capacidad y sus resultados. El trabajador podr sentirse orgulloso de una empresa que valora a la persona y su trabajo.

El lmite a este desarrollo depender de la habilidad y el deseo del propio trabajador por aumentar su capacidad y compartir el xito de su trabajo con sus compaeros.

En noviembre de 1979 fue la junta en la que se finiquit el proyecto; algo que impact mucho en esa reunin fue que se dieron los resultados de la produccin. Jams se mencionaron los errores de la compra de las mquinas, no se mencion el problema de la compra de la materia prima que fue un fracaso; se mencion obviamente la destruccin del producto; porqu?, porque toda la culpa se les carg a los coordinadores; de que los seores no tenan la suficiente gente para recuperar el producto y se haba tenido almacenado ah hasta que caduc, sin poderlo recuperar y todo era por las exigencias de que saca jarra, saca sobre y miles y miles de cajas que regresaban a ser destruidas; dicen todo eso y al seor que vino de Estado Unidos simplemente le presentan nmeros; le dicen que la gente estaba haciendo sabotaje.

Qu gente estaba haciendo sabotaje?

Los obreros, eran los obreros, por que ellos controlaban la produccin; a eso se le llam sabotaje, no control de la produccin. Y eso fue una palabra clave porque el ejecutivo de Estados Unidos le impact mucho: You mean sabotage?

Y qu responsabilidad real tuvieron los obreros en general para que fracasara el proyecto?

Yo pienso que los muchachos estuvieron bien escogidos, como grupo inicial, pero era un grupo que se le debi de haber mantenido sin contaminarlo con personal de nuevo ingreso, que no conocan el proyecto; aparte de eso, se debi de haber mantenido a los muchachos interesados y haberles cumplido de acuerdo a lo programado: sus exmenes, su entrenamiento, etc., cumplirles, en una palabra. Algunos de ellos, cuando yo los desped me dijeron; Si Licenciado, cometimos un error, porque ellos saban, estuvieron conscientes de lo que estaban haciendo.

Y qu era?

Mira, as empez el lo, llegaba yo y vea funcionando toda la planta, sala por una puerta y entraba por la del almacn en la parte trasera de la planta. Y los muchachos a base de chiflidos controlaban la produccin; empezaban a ver como se empezaba a separar de la lnea y el operador apagaba la mquina y empezaba a dizque a hacerle limpieza.

Y por qu empezaron a tener este tipo de reacciones?

Pues su reaccin fue por todo lo que pas, la falta de respeto hacia el propio sistema: que se les prometieron siempre muchas cosas y jams se les cumpli nada, y al final, en el reporte, los hacen aparecer como los responsables.

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