Download - BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
1/40
II-10
BAB II
LANDASAN TEORI
II.1 Pengukuran Kinerja
Definisi pengukuran kinerja menurut Mulyadi (1993)
adalah Penentuan secara periodik efektivitas operasional
suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya
berdasarkan sasaran, standard dan kriteria yang telah
ditetapkan sebelumnya.
Sedangkan menurut Anthony, Banker, Kaplan, dan
Young (1997) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai
The activity of measuring the performance of an activity or
the entire value chain. Hasil pengukuran kinerja tersebut
digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan
informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik
dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian
atas aktivitas perencanaan dan pengendalian.
Suatu sistem pengukuran kinerja sangat penting untuk
mengetahui keberhasilan perusahaan dalam mencapai
tujuannya, baik tujuan jangka panjang maupun jangka pendek
seperti yang telah ditetapkan dalam suatu strategi. Jadi untuk
mengetahui berhasil atau tidaknya suatu strategi yang telah
ditetapkan, diperlukan suatu pengukuran kinerja yang
merupakan alat bagi manajemen untuk mengevaluasi
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
2/40
II-11
kinerjanya. Seperti yang diungkapkan oleh Kaplan, Robert S.,
David P. Norton (1996) If you cant measure it, you cant
manage it
II.2 Pengukuran Kinerja Balanced Scorecard
II.2.1 Sejarah PerkembanganBalanced Scorecard
Balanced Scorecardpertama kali dipublikasikan oleh
Robert S. Kaplan dan David P. Norton di Harvard Business
Review tahun 1992 dalam sebuah artikel berjudul The
Balanced Scorecard Measures That Drives Performance.
Artikel tersebut merupakan laporan dari serangkaian riset dan
eksperimen terhadap beberapa perusahaan di Amerika serta
diskusi rutin dua bulanan dengan wakil dari berbagai bidang
perusahaan sepanjang tahun itu untuk mengembangkan suatu
model pengukuran kinerja baru. Balanced Scorecard
dikembangkan sebagai sistem pengukuran kinerja yang
memungkinkan para eksekutif memandang perusahaan dari
berbagai perspektif secara simultan.
Dalam perkembangannya, Balanced Scorecard
kemudian dikembangkan untuk menghubungkan tolok ukur
bisnis dengan strategi perusahaan. Norton dan Kaplan
menjelaskan tentang pentingnya memilih tolok ukur
berdasarkan keberhasilan strategis dalam artkel kedua
Harvard Business Review (1993), Putting the Balanced
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
3/40
II-12
Scorecard to Work. Dalam artikel ini, Kaplan dan Norton
menunjukan bagaimana beberapa perusahaan menggunakan
Balanced Scorecard. Pengukuran yang efektif harus
merupakan bagian yang integral dari proses manajemen.
Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen
yang dapat memotivasi berbagai temuan perbaikan pada area-
area seperti proses, pelanggan, dan pengembangan produk.
Perkembangan selanjutnya, Balanced Scorecard tidak saja
digunakan sebagai sistem pengukuran kinerja namun sebagai
sistem manajemen strategis. Keberhasilan pemanfaatan
Balanced Scorecard tersebut dilaporkan dalam sebuah artikel
di Harvard Business Review (1996) dengan judul Using
Balanced Scorecard as a Strategic Management System.
Artikel ini menjelaskan bagaimana suatu perusahaan harus
berkompetisi dalam era informasi sekarang ini dengan
meningkatkan kemampuannya dalam mengeksploitasi
intangible assets, lebih baik dari sekedar mengelola tangible
assets-nya.
Balanced Scorecard mendidik manajemen dan
organisasi untuk memandang perusahaan dari empat
perspektif yaitu finansial, pelanggan, pembelajaran dan
pertumbuhan, serta bisnis internal, yang menghubungkan
pengendalian operasional jangka pendek ke dalam visi dan
strategi bisnis jangka panjang. Selanjutnya manajemen
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
4/40
II-13
didorong untuk memfokuskan diri pada rasio-rasio kunci yang
kritis dan strategis melalui stretch target yang ditetapkan
bersama.
VISI &
STRATEGI
Tujuan
Tolok Ukur
Target
Inisiatif
PELANGGAN
Untuk mencapai
visi kami,
bagaimana
seharusnya kami
tampak di depan
pelanggan?
Tujuan
Tolok Ukur
Target
Inisiatif
FINANSIAL
Untuk sukses
secara finansial,
bagaimana
seharusnya kami
tampak di depan
pemegang
saham?
Tujuan
Tolok Ukur
Target
Inisiatif
PROSES BISNIS INTERNAL
Untuk
memuaskan
pemodal&
pelanggan, prosesbisnis apa yang
harus kami
unggulkan?
Tujuan
Tolok Ukur
Target
Inisiatif
PEMBELAJARAN&PERTUMBUHAN
Untuk mencapai
visi kami,
bagaimana kami
menjamin
kemampuan untuk
berubah&memb.
perbaikan?
Gambar 2.1 Konsep DasarBalanced Scorecard
II.2.2 DefinisiBalanced Scorecard
Konsep Balanced Scorecard berkembang sejalan
dengan perkembangan implementasinya. Balanced Scorecard
terdiri dari dua kata: Kartu Skor (Scorecard) dan Berimbang
(Balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untukmencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor ini dapat
juga digunakan untuk merencanakan skor yang hendak
dicapai atau yang diwujudkan personel di masa depan. Kata
berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja
personel diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
5/40
II-14
dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang,
internal dan eksternal.
Menurut Kaplan dan Norton (Yuwono, 2002),
Balanced Scorecard merupakan:...sekumpulan ukuran yang
memberikan para manajer puncak suatu pandangan bisnis
secara tepat namun dapat dipahami ...meliputi ukuran
keuangan yang menunjukkan hasil dari tindakan yang telah
dilakukan ...melengkapi ukuran-ukuran keuangan dengan
ukuran-ukuran operasional berdasarkan kepuasan pelanggan,
proses internal, dan inovasi organisasi serta memperbaiki
ukuran-ukuran aktivitas operasional yang merupakan
pengendali keuangan yang dihasilkan di masa mendatang.
Sedangkan menurut Anthony, Banker, Kaplan, dan
Young (Yuwono, 2002), Balanced Scorecard merupakan:
Pengukuran dan sistem manajemen yang memandang kinerja
unit bisnis dari empat perspektif: keuangan, pelanggan, proses
internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Jadi dengan demikian, Balanced Scorecard
merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan
pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif yang
dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang
kinerja bisnis. Balanced Scorecard melengkapi seperangkat
ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong
kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
6/40
II-15
dari visi dan strategi. Tujuan dan ukuran memandang kinerja
perusahaan dari empat perspektif yaitu finansial, pelanggan,
proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Empat perspektif ini memberi kerangka kerja bagi Balanced
Scorecard.
Sementara tetap memperhatikan kinerja jangka
pendek, yaitu melalui perspektif finansial, Balanced
Scorecarddengan jelas mengungkapkan berbagai faktor yang
menjadi pendorong tercapainya kinerja finansial dan
kompetitif jangka panjang yang superior (Kaplan dan Norton,
2000).
II.2.3 Keunggulan dan ManfaatBalanced Scorecard
Keunggulan Balanced Scorecard dalam konsep
pengukuran kinerja adalah sebagai berikut:
Komprehensif: Sebelum konsep Balanced Scorecard
ditemukan, perusahaan beranggapan bahwa perspektif
keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk
mengukur kinerja perusahaan. Setelah keberhasilan
Balanced Scorecard, para eksekutif perusahaan baru
menyadari output yang dihasilkan oleh perspektif
keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari tiga
perspektif lainnya yaitu pelanggan, proses bisnis
internal dan pembelajaran pertumbuhan. Dengan
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
7/40
II-16
adanya perluasan pengukuran ini diharapkan manfaat
yang diperoleh oleh perusahaan adalah
pelipatgandaan keuntungan dijangka panjang dan
meningkatkan kemampuan perusahaan untuk
memasuki arena bisnis yang kompleks.
Koheren:Balanced Scorecard mewajibkan personal
untuk membangun hubungan sebab akibat diantara
berbagai sasaran yang dihasilkan dalam perencanaan
strategisnya. Setiap sasaran strategis yang ditetapkan
dalam perspektif non keuangan harus mempunyai
hubungan kausal dengan sasaran keuangan baik
secara langsung maupun tidak langsung.
Seimbang: Keseimbangan sasaran strategis yang
dihasilkan dalam empat perspektif meliputi jangka
pendek dan panjang berfokus pada faktor internal dan
eksternal. Keseimbangan dalam Balanced Scorecard
juga tercermin dengan selarasnya scorecard personal
staff dengan scorecard perusahaan sehingga setiap
personal yang ada dalam perusahaan bertanggung
jawab untuk memajukan perusahaan.
Terukur: Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif
dapat diukur adalah adanya keyakinan bahwa If we
can measure it, we can manage it, if we can manage
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
8/40
II-17
it, we can achieve it. Sasaran strategis yang sulit
diukur seperti pada perspektif pelanggan, proses
bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan
dengan menggunakan Balanced Scorecard dapat
dikelola sehingga dapat diwujudkan.
Adapun manfaatBalanced Scorecard (BSC) bagi
organisasi atau perusahaan menurut Kaplan dan Norton
(Gultom, 2009), antara lain:
Menglarifikasikan dan mengomunikasikan strategi
keseluruhan organisasi.
Menyelaraskan sasaran departemen dan individu
dengan strategi organisasi.
Mengaitkan sasaran strategis dengan target jangka
panjang dan anggaran tahunan,
Mengidentifikasikan dan menyelaraskan inisiatif
strategi,
Melaksanakan peninjauan strategi secara periodik,
Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk
memperbaiki strategi.
II.2.4 Empat PerspektifBalanced Scorecard
II.2.4.1 Perspektif Finansial
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
9/40
II-18
Pengukuran kinerja finansial akan menunjukan
apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan
perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan.
Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang
secara khusus berhubungan dengan keuntungan perusahaan.
Perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara
khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur,
pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham.
Pengukuran kinerja finansial mempertimbangkan
adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis yaitu growth,
sustain, dan harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran yang
berbeda, sehingga penekanan pengukurannya pun berbeda.
Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan
perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa
secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Di
sini, manajemen terkait dengan komitmen untuk
mengembangkan suatu produk/ jasa dan fasilitas produksi,
menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem,
infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung
hubungan global, serta membina dan mengembangkan
hubungan dengan pelanggan.
Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya
beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat
pengembalian modal yang rendah. Dengan demikian, tolok
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
10/40
II-19
ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah, misalnya
tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam
segmen pasar yang telah ditargetkan.
Sustain adalah tahapan kedua dimana perusahaan
masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan
mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap
ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang
ada, bahkan mengembangkannya, jika mungkin. Investasi
yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan
bottleneck, mengembangkan kapasitas, dan meningkatkan
perbaikan operasional secara konsisten. Sasaran finansial pada
tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas
investasi yang dilakukan. Tolok ukur yang kerap digunakan
pada tahap ini, misalROI, ROE, danProfit Margin.
Harvest adalah tahapan ketiga dimana perusahaan
benar-benar menuai hasil investasi di tahap-tahap
sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi
maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran
untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran finansial
utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolok ukur,
adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan
modal kerja.
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
11/40
II-20
Dalam pendekatan menggunakan metode Balanced
Scorecard penetapan tujuan strategi dalam kinerja finansial
dibagi menjadi tiga bagian yaitu:
Equity Management
Sesuai dengan model dasar pertanyaan yang dijadikan
kerangka pemikiran (Robert S. dan David Norton)
Untuk mencapai sukses secara finansial, apa yang
seharusnya diperlihatkan perusahaan kepada
pemegang saham?. Pertanyaan ini digunakan sebagai
dasar dalam menentukan tujuan strategi dalam equity
manajemen. Tujuan strategi kinerja finansial
perusahaan adalah untuk menjadikan perusahaan
dapat memberikan tingkat pengembalian investasi
terbaik.
Growth Management
Cara yang perlu ditempuh agar dapat bersaing harus
dapat mempertahankan penjualan produk pada
pelanggan yang ada serta berusaha untuk
meningkatkan penjualan produk dalam segmen pasar
sasaran. Oleh karena itu maka tujuan strategi yang
ditetapkan untuk growth manajemen adalah
mempertahankan dan meningkatkan pertumbuhan
pendapatan dari penjualan produk di segmen pasar
sasaran.
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
12/40
II-21
Cost Management
Dalam penetapan tujuan strategi untuk penghematan
atau penekanan biaya, baik biaya langsung maupun
tidak langsung harus diselaraskan dengan penetapan
tujuan strategi dalam perspektif lainnya sesuai dengan
visi, misi dan strategi yang telah ditetapkan.
Faktor-faktor pendorong untuk tercapainya
keberhasilan kinerja finansial jangka panjang adalah sebagai
berikut:
Keberhasilan perusahaan dalam memperhatikan
pelanggan dalam memenuhi kebutuhan sesuai dengan
keinginannya. Dalam menetapkan tujuan strategi
untuk keberhasilan perusahaan dalam memperhatikan
pelanggannya, akan diidentifikasikan dalam
perspektif pelanggan (customer perspective).
Keberhasilan perusahaan dalam menguasai proses
internal bisnisnya sesuai dengan kebutuhan dan
keinginan pelanggan. Hal ini akan diidentifikasikan
dengan menetapkan tujuan strategi didalam perspektif
proses bisnis internal.
Keberhasilan perusahaan dalam meningkatkan
kemampuan perusahaan sebagai penggerak untuk
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
13/40
II-22
dapat menguasai proses bisnis internal dalam
memenuhi keinginan konsumen atau memuaskan
pelanggan dan pemegang sahamnya melalui
pembelajaran untuk meningkatkan pendapatan
perusahaan dalam jangka panjang. Hal ini akan
diidentifikasi dalam perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan (Learning and Growth Perspective).
Faktor-faktor diatas termasuk kinerja non finansial,
untuk mengetahui keberhasilan kinerja non finansial maka
perlu dilakukan tujuan strategi dalam kinerja finansial.
Peningkatan Nilai Pemegang Saham
(Perspektif Finansial)
Strategi
Peningkatan
Penerimaan
Strategi
Peningkatan
Produktivitas
Strategi
Perluasan Pasar
(Peningkatan
Pangsa Pasar)
Strategi
Peningkatan
Nilai Bagi
Pelanggan
Strategi
Peningkatan
Efektivitas Biaya
Strategi
Peningkatan
Utilisasi Aset
Gambar 2.2 Keterkaitan Hubungan Sebab Akibat dalam Perspektif
Finansial
Pengukuran kinerja dengan memperhatikan aspek
finansial, yang dapat menunjukkan apakah perencanaan dan
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
14/40
II-23
pelaksanaan strategi yang telah dilakukan memberikan
perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan.
Pengukuran kinerja perusahaan di bidang finansial ini
menggunakan tolok ukur rasio likuiditas dengan melihat
Current Ratiodan Quick Ratio,rasio leveragedengan melihat
Debt to Net Worth dan Short term Debt to Liabilities, rasio
aktivitas/perputaran dengan melihat Inventory Turnover dan
Total Assets Turnover, dan rasio profitabilitas dengan melihat
NetProfit MargindanReturn On Investment(ROI).
1. Rasio Pengukuran Likuiditas
Rasio likuiditas mengukur sebaik apa sebuah
perusahaan dapat memenuhi kewajibannya memenuhi
hutang jangka pendek.
a. Current Ratio
Current Ratio (Rasio Lancar) sering disebut sebagai
rasio modal kerja, merupakan aset jangka pendek
dibagi dengan hutang jangka pendek. Rasio lancar
menunjukkan berapa kali aset lancar dapat membayar
hutang lancar. Nilai rasio lancar yang semakin tinggi
menunjukkan kinerja manajemen perusahaan dalam
mengelola aset lancar dan hutang lancar yang semakin
baik.
Current Ratio =gLancarHu
arAktivaLanc
tan
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
15/40
II-24
b. Quick Ratio
Quick Ratio (Rasio Cepat) merupakan rasio yang
membandingkan hutang lancar perusahaan dengan
aktiva cepatnya, yang terdiri dari kas, surat berharga
yang dapat diperjualbelikan, dan piutang dagang.
Aktiva ini dianggap cepat karena aktiva tersebut
merupakan kas atau yang bisa dikonversikan menjadi
kas dalam sehari. Jenis aktiva lain seperti inventori,
baik barang jadi, setengah jadi, atau bahan baku
memakan waktu yang lebih lama untuk dikonversikan
ke dalam bentuk kas. Dengan demikian aset ini harus
dikeluarkan dari kategori aset cepat. Nilai rasio cepat
yang semakin tinggi menunjukkan bahwa kinerja
manajemen perusahaan semakin meningkat.
Quick Ratio =gLancarHu
PersediaanarAktivaLanc
tan
2. Rasio PengukuranLeverage
Rasio leverage mengukur sejauh mana perusahaandibiayai oleh hutang.
a. Debt to Net Worth
Debt to Net Worth (Hutang Terhadap Kekayaan
Bersih) merupakan hutang/ kewajiban total dibagi
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
16/40
II-25
total kekayaan bersih. Semakin kecil nilai rasio ini
berarti kinerja perusahaan semakin meningkat.
Debt to Net Worth = %100tan
xaTotalAktiv
gTotalHu
b. Short term Debt to Liabilities
Short term Debt to Liabilities(Hutang Jangka Pendek
Terhadap Total Hutang) merupakan ukuran dari
kedalaman dan bentuk hutang, diukur sebagai hutang
jangka pendek dibagi dengan total hutang. Semakin
rendahnya hutang jangka pendek dibandingkan total
hutang menunjukkan bahwa kinerja manajemen
perusahaan dalam mengelola hutang semakin baik.
Short term Debt to Liabilities =
%100tan
tan xgTotalHu
dekgJangkaPenHu
3. Rasio Pengukuran Aktivitas
Rasio aktivitas digunakan untuk mengukur tingkat
efektivitas perusahaan dalam memanfaatkan sumber-
sumber daya yang dimilikinya seperti yang ditunjukan
oleh tingkat penjualan dengan investasi dalam
berbagai rekening aktiva.
a. Inventory Turnover
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
17/40
II-26
Inventory Turnover (Tingkat Perputaran Inventori)
merupakan biaya penjualan dibagi rata-rata inventori.
Semakin tinggi nilai tingkat perputaran inventori,
kinerja perusahaan semakin baik, karena akan
memenuhi kebutuhan aliran kas dan modal kerja.
Inventory Turnover=Persediaan
ualanaPokokPenjHarg
b. Total Assets Turnover
Total assets turnover (tingkat perputaran harta total)
menunjukkan seberapa jauh perusahaan menggunakan
harta total secara efisien. Semakin tinggi tingkat
perputaran harta total, berarti perusahaan semakin
efisien mengelola harta totalnya. Peningkatan nilai ini
dapat dilakukan melalui peningkatan penjualan dan/
atau penjualan terhadap harta perusahaan yang tidak
produktif. Perputaran harta total yang semakin tinggi
menunjukkan bahwa kinerja perusahaan semakin
baik.
Total Assets Turnover = aTotalAktiv
ersihPenjualanB
4. Rasio Pengukuran Profitabilitas
Rasio profitabilitas digunakan untuk mengukur
tingkat efektivitas manajemen seperti yang ditunjukan
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
18/40
II-27
oleh laba yang dihasilkan dari penjualan dan
pendapatan selama periode tertentu.
a. Net Profit Margin(Keuntungan Bersih)
Net Profit Margin mampu menggambarkan
kesuksesan dari suatu operasi perusahaan, dan biasa
digunakan untuk memperkirakan atau
memproyeksikan profitabilitas dalam suatu rencana
bisnis. Semakin tinggi nilainya menunjukkan kinerja
perusahaan semakin baik.
Net Profit Margin = %100tan
xUsahaPendapa
LabaBersih
b. Return On Investment(ROI)
Return On Investment (Tingkat Pengembalian
Investasi) mengukur efektivitas perusahaan dalam
memanfaatkan seluruh sumber dayanya, disebut juga
sebagai tingkat pengembalian atas aset (Return On
Assets/ROA). Nilai persentase ROI yang semakin
tinggi menunjukkan bahwa kinerja perusahaan
semakin baik.Return On Investment(ROI)= %100x
aTotalAktiv
LabaBersih
II.2.4.2 Perspektif Pelanggan
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
19/40
II-28
Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok
pengukuran, yaitu customer core measurement dan customer
value prepositions.
1. Customer Core Measurement
Customer Core Measurement memiliki beberapa
komponen pengukuran yaitu market share, customer
retention, customer acquisition, customer satisfaction,
dan customer profitability.
PANGSA PASAR
PROFITABILITAS
PELANGGAN
AKUISISI
PELANGGAN
RETENSI
PELANGGAN
KEPUASAN
PELANGGAN
Gambar 2.3 Tolok Ukur Utama Perspektif Pelanggan
a. Market Share
Pengukuran ini mencerminkan bagian-bagian
yang dikuasai perusahaan atas seluruh pasar,
meliputi jumlah pelanggan, jumlah penjualan,
dan volume unit penjualan.
b. Customer Retention
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
20/40
II-29
Mengukur tingkat di mana perusahaan dapat
mempertahankan hubungan dengan konsumen.
Kebutuhan mempertahankan pelanggan
(customer retention) merupakan hal yang
diupayakan perusahaan-perusahaan masa kini.
Mereka menyadari bahwa menarik seorang
pelanggan baru bisa lima kali lipat dari biaya
mempertahankan pelanggan yang sudah ada.
Customer Acquisition
Mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis
mampu menarik pelanggan baru atau
memenangkan bisnis baru. Indikator yang
digunakan untuk tujuan strategi meningkatkan
kepercayaan pelanggan atas produk serta
pelayanan jasa yang diberikan oleh perusahaan
adalah tingkat pelanggan akuisisi (new customer/
NC), mencerminkan kemampuan perusahaan
dalam menarik jumlah konsumen baru (new
customer).
c. Customer Satisfaction
Menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait
dengan kriteria kinerja spesifik dalam value
proposition. Pelanggan yang puas cenderung
akan menjadi pelanggan yang setia. Akan tetapi,
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
21/40
II-30
hubungan antara kepuasan pelanggan dan
kesetiaan pelanggan dan kesetiaan beragam
diantara industri dan keadaan bersaingnya.
Dalam semua hal, jika kepuasan meningkat,
demikian juga halnya dengan kesetiaan.
d.
Customer Profitability
Mengukur laba bersih dari seorang pelanggan
atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus
diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.
Perusahaan haruslah secara aktif mengukur nilai
dan profitabilitas pelanggan perseorangan.
Pemasaran yang dilakukan merupakan seni
menarik dan mempertahankan pelanggan yang
menguntungkan (profitable customer).
Namun perusahaan sering menemukan antara 20-
40% pelanggan tidak menguntungkan. Selain itu,
banyak perusahaan yang melaporkan bahwa
pelanggan mereka yang paling menguntungkan
bukanlah pelanggan mereka yang paling besar,
melainkan pelanggan mereka yang menengah
(mid size customer).
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
22/40
II-31
Pelanggan terbesar menuntut banyak pelayanan
dan diskon paling besar, sehingga mengurangi
tingkat keuntungan perusahaan. Pelanggan kecil
membayar harga penuh dan menerima pelayanan
minimal, tetapi biaya transaksi dengan pelanggan
kecil mengurangi profitabilitas perusahaaan.
Pelanggan menengah memperoleh pelayanan
baik dan membayar hampir penuh, sehingga
dalam banyak kasus, merekalah yang paling
menguntungkan. Kebanyakan perusahaan gagal
mengukur profitabilitas individual.
2. Customer Value Proposition
Customer value proposition merupakan pemicu
kinerja yang terdapat pada core value proposition
yang didasarkan pada atribut sebagai berikut
product/service attributes, customer relationship, dan
image and relationship.
a.
Product/Service Attributes
Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan
kualitas. Pelanggan memiliki preferensi yang
berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Ada
yang mengutamakan fungsi dari produk, kualitas
atau harga yang murah. Perusahaan harus
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
23/40
II-32
mengidentifikasi apa yang diinginkan pelanggan
atas produk yang ditawarkan. Selanjutnya,
pengukuran kinerja ditetapkan berdasarkan hal
tersebut.
b. Customer Relationship
Menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses
pembelian produk yang ditawarkan perusahaan.
Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi
responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap
pelanggan berkaitan dengan masalah waktu
penyampaian. Waktu merupakan komponen yang
penting dalam persaingan perusahaan. Konsumen
biasanya menganggap penyelesaian order yang
cepat dan tepat waktu sebagi faktor yang penting
bagi kepuasan.
c.Image and Relationship
Menggambarkan faktor-faktor intangible yang
menarik seorang konsumen untuk berhubungan
dengan perusahaan. Membangun image dan
reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan
menjaga kualitas.
II.2.4.3 Perspektif Proses Bisnis Internal
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
24/40
II-33
Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan
dengan menggunakan analisis value-chain. Disini manajemen
mengidentifikasi proses internal bisnis yang kritis yang harus
diunggulkan perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini
memungkinkan manajer mengetahui seberapa baik bisnis
perusahaannya berjalan, apakah produk atau perusahaan
sesuai dengan perspektif pelanggan. Perspektif ini harus
didesain dengan hati-hati oleh pihak yang paling mengetahui
misi perusahaan yang mungkin tidak dapat dilakukan oleh
konsultan luar.
Perbedaan perspektif bisnis internal antara
pendekatan tradisional dan pendekatan Balanced Scorecard
adalah :
1. Pendekatan tradisional berusaha untuk mengawasi
dan memperbaiki proses bisnis yang sudah ada
sekarang. SebaliknyaBalanced Scorecard melakukan
pendekatan atau berusaha untuk mengenali semua
proses yang diperlukan untuk menunjang keberhasilan
strategi perusahaan, meskipun proses-proses tersebut
belum dilaksanakan.
2. Dalam pendekatan tradisional, sistem pengukuran
kinerja hanya dipusatkan pada bagaimana cara
menyampaikan barang atau jasa. Sedang dalam
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
25/40
II-34
pendekatan Balanced Scorecard, proses inovasi
dimasukan dalam perspektif proses bisnis internal.
Aktivitas penciptaan nilai perusahaan, terangkai
dalam suatu rantai nilai perusahaan. Dimulai dari proses
perolehan bahan baku sampai penyampaian produk ke
konsumen. Hal ini sejalan dengan apa yang dilakukan Shank
dan Govindarajan yaitu:
The value chain for any firm in any business is
linked set of value creating activities from basic raw
mataurial sources to the ultimatau product or service that is
delievered to customer. Aktivitas penciptaan nilai diatas
diistilahkan sebagi proses bisnis internal.
Kaplan dan Norton membagi proses bisnis internal
kedalam inovasi, operasi dan layanan purna jual. Selanjutnya,
pengukuran kinerja dalam perspektif ini berpedoman pada
proses-proses di atas.
Identifikasi
Kebutuhan
Pelanggan
Identifikasi
Pasar
Kepuasan
Pelanggan
Desain
Produk
Mencipta
kan
Produk
Menyerah
kan
Produk
Pelayanan
Pelanggan
Proses Inovasi Proses Operasional Proses Pelayanan
Gambar 2.4 Model Rantai Nilai Genetik Perspektif Proses Bisnis Internal
1. Proses Inovasi
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
26/40
II-35
Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman
tentang kebutuhan laten dari pelanggan dan
menciptakan produk dan jasa yang dibutuhkan. Proses
inovasi dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh
bagian R&D sehingga setiap keputusan pengeluaran
suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat-syarat
pemasaran dan dapat dikomersilkan (didasarkan pada
kebutuhan pasar). Aktivitas R&D ini merupakan
aktivitas penting dalam menentukan kesuksesan
perusahaan, terutama untuk jangka panjang.
2. Proses Operasi
Proses operasi adalah proses untuk membuat dan
menyampaikan produk/ jasa. Aktivitas di dalam
proses operasi terbagi kedalam dua bagian: 1) proses
pembuatan produk dan 2) proses penyampaian produk
kepada pelanggan. Pengukuran kinerja yang terkait
dalam proses operasi dikelompokan pada waktu,
kualitas dan biaya.
3.
Proses Pelayanan Purna Jual
Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan
setelah penjualan produk/ jasa tersebut dilakukan.
Aktivitas yang terjadi dalam tahapan ini, misalnya
penanganan garansi dan perbaikan penanganan atas
barang yang rusak dan yang dikembalikan serta
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
27/40
II-36
pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat
mengukur apakah upayanya dalam pelayanan purna
jual ini telah memenuhi harapan pelanggan, dengan
menggunakan tolok ukur yang bersifat kualitas, biaya
dan waktu seperti yang dilakukan dalam proses
operasi. Untuk siklus waktu, perusahaan dapat
menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan
pelanggan diterima hingga keluhan tersebut
diselesaikan.
II.2.4.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber
dari faktor sumber daya manusia, sistem dan prosedur
organisasi termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan
pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan
perbaikan individu dan organisasi dalam organisasi knowledge
worker, manusia adalah sumber daya utama. Dalam berbagai
kasus, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan
fondasi keberhasilan bagi knowledge worker organization
dengan tetap memperhatikan faktor sistem dan organisasi.
Hasil pengukuran ketiga perspektif sebelumnya akan
menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan
orang, sistem dan prosedur yang ada saat ini dengan yang
dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Itulah
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
28/40
II-37
mengapa perusahaan harus melakukan investasi ketiga faktor
tersebut untuk mendorong perusahaan menjadi sebuah
organisasi pembelajaran (learning organization).
Menurut Kaplan dan Norton learning lebih sekedar
training karena pembelajaran meliputi pula proses
mentoring dan tutoring, seperti kemudahan dalam
komunikasi di segenap pegawai yang memungkinkan untuk
siap membantu jika dibutuhkan.
Dalam perspektif ini, perusahaan melihat tolok ukur
Employee Capabilities, Information System Capabilities, dan
Motivation, Empowerment, and Alignment. Diagram
keterkaitan sebab akibat yang memungkinkan peningkatan
pembelajaran dan pertumbuhan organisasi ditunjukkan dalam
gambar 2.5.
Peningkatan Pembelajaran dan
Pertumbuhan Organisasi
Mempertahankan
Orang-orang Kunci
Peningkatan
Produktivitas
Karyawan
Kepuasan Karyawan
Kompetensi Karyawan Infrastruktur Teknologi
Kultur Perusahaan
Untuk Melaksanakan
Tindakan
Pelatihan
Fungsional
Silang Terus
Menerus
Pembentukan
Kelompok
Belajar
Inovasi dan
Pengembangan
Pemberdayaan
Karyawan
Pembentukan
Tim Fungsional
Silang
Gambar 2.5 Keterkaitan Hubungan Sebab Akibat dalam Perspektif
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
29/40
II-38
Pembelajaran dan Pertumbuhan
1. Employee Capabilities
Salah satu perubahan manajemen dalam lima belas
tahun terakhir adalah peran pegawai di organisasi.
Faktanya, tidak ada yang lebih baik bagi transformasi
revolusioner dari pemikiran era industri ke era
informasi ketimbang filosofi manajemen baru, yaitu
bagaimana para pegawai menyumbangkan segenap
kemampuannya untuk organisasi.
Untuk itu, perencanaan dan upaya implementasi
reskilling pegawai yang menjamin kecerdasan dan
kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai
tujuan organisasi. Perlunya mengembangkan
kemampuan pegawai bergantung pada berbagai faktor
yang mendukung untuk perbaikan produktivitas. Hal
ini diperlukan dalam mengidentifikasi keterampilan
kinerja jabatan khusus yang dibutuhkan, untuk
menganalisis keterampilan dan kebutuhan akanpelatihan perspektif, dana untuk mengembangkan
pengetahuan spesifik yang dapat diukur dan sasaran
kinerja.
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
30/40
II-39
Pendekatan indeks produktivitas parsial tenaga kerja
digunakan untuk mengukur kemampuan setiap
karyawan dalam melaksanakan tugas masing-masing
untuk menghasilkan keuntungan bagi perusahaan
dalam kurun waktu satu tahun. Penggunaan indeks
tersebut, menggunakan pendekatan indeks
produktivitas berdasarkan model Kendrik-Creamer,
yaitu rasio antara performansi produktivitas tenaga
kerja pada periode pengukuran dan indeks
performansi produktivitas tenaga kerja. Persamaan
yang digunakan untuk menghitung produktivitas ini
adalah sebagai berikut:
aTenagaKerjJumlah
akSebelumPajLabaB ersih
jatenagaparsialsoduktivita
)
kerPr
2. Information Systems Capabilities
Bagaimanapun juga, meski motivasi dan keahlian
pegawai telah mendukung pencapaian tujuan-tujuan
perusahaan, masih diperlukan informasi-informasi
yang terbaik. Dengan kemampuan sistem informasiyang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan
manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat
dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-
baiknya.
3. Motivation, Empowerment, and Alignment
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
31/40
II-40
Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses
yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian
motivasi dan inisiatif yang sebesar-besarnya bagi
pegawai. Paradigma manajemen terbaru menjelaskan
bahwa proses pembelajaran sangat penting bagi
pegawai untuk melakukan trial and error sehingga
turbulensi lingkungan sama-sama dikenali tidak saja
oleh jenjang manajemen strategi tetapi juga oleh
segenap pegawai didalam organisasi sesuai
kompetensinya masing-masing. Sudah barang tentu
upaya itu perlu dukungan motivasi yang besar dan
pemberdayaan pegawai berupa delegasi wewenang
yang memadai untuk mengambil keputusan. Tentu,
itu semua tetap dibarengi dengan upaya penyesuaian
yang terus menerus sejalan dengan tujuan organisasi.
II.2.5 Integrasi Empat Perspektif Dalam Balanced
Scorecard
Keempat perspektif Balanced Scorecard yang
diintegrasikan akan tampak seperti dalam gambar 2.6,
sedangkan pembelajaran double loop (double loop strategic
and operational learning) dengan Balanced Scorecard
ditunjukkan dalam gambar 2.7.
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
32/40
II-41
VISI MISI SASARAN TEMA STRATEGIK
PERSPEKTIF FINANSIAL
PERSPEKTIF PELANGGAN
PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL
PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN
Apa hasil-hasil finansial yang dibutuhkan untuk memenuhi
ekspektasi pemegang saham ?
Apa kebutuhan pelanggan yang harus dipenuhi untuk
memenuhi ekspektasi pelanggan ?
Apa proses-proses yang harus dilaksanakan untuk
memenuhi ekspektasi pelanggan dan ekspektasi pemegang
saham ?
Apa nilai-nilai organisasional yang terpenting untuk
memenuhi sasaran dan tujuan strategik perusahaan ?
- Tujuan-tujuan- Ukuran-ukuran
- Target-target
- Program-program
(inisiatif)
- Tujuan-tujuan
- Ukuran-ukuran
- Target-target
- Program-program
(inisiatif)
- Tujuan-tujuan
- Ukuran-ukuran- Target-target
- Program-program
(inisiatif)
- Tujuan-tujuan
- Ukuran-ukuran
- Target-target
- Program-program
(inisiatif)
Gambar 2.6 Integrasi Empat Perspektif dalamBalanced Scorecard
Sebagai Sistem Manajemen
Pembaharuan
dan perbaikan
strategi
Input utama
untukpembuatan
keputusan
Keputusan Strategik
Visi Misi Sasaran Tema Strategik
Balanced Scorecard
Tujuan Ukuran Target Program
Pembuat Keputusan Operasional
Umpan balikdari scorecard
Pembandingan
hasil-hasilaktual
Gambar 2.7Double Loop LearningdenganBalanced Scorecard
(Pembelajaran Strategis dan Operasional)
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
33/40
II-42
II.2.6 Hubungan Balanced Scorecard dengan Visi, Misi,
dan Strategi Perusahaan
Visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan
cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang
ingin dicapai di masa depan. Merupakan hal yang sangat baik
jika setiap orang di dalam perusahaan mengerti akan menjadi
apa perusahaan tempat mereka bekerja di masa depan.
Organisasi atau perusahaan membutuhkan visi yang dapat
digunakan sebagai:
Penyatuan tujuan, arah, dan sasaran perusahaan.
Dasar untuk pemanfaatan dan alokasi sumber daya
serta pengendaliannya.
Pembentuk dan pembangun budaya perusahaan(corporate culture).
Dalam konteks sistem manajemen kinerja, pernyataan
visi digunakan sebagai pijakan awal dalam menyusun misi,
strategi, maupun variabel dan benchmarking yang nantinya
akan digunakan. Misi merupakan rangkaian kalimat yang
menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi, yang
memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada
masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa (Wheelen,
2004). Tujuan dari pernyataan misi adalah mengomunikasikan
kepadastakeholder, di dalam maupun luar organisasi, tentang
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
34/40
II-43
alasan pendirian perusahaan dan ke arah mana perusahaan
akan menuju.
Adapun strategi perusahaan (corporate strategy)
merupakan pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan
utama atau kebijakan perusahan dengan rangkaian tindakan
dalam sebuah pernyataan yang saling mengikat. Strategi
perusahaan biasanya berkaitan dengan prinsip-prinsip secara
umum untuk mencapai misi yang dicanangkan perusahaan,
serta bagaimana perusahaan memilih jalur yang spesifik untuk
mencapai misi tersebut (Lynch, 2000).
Pentingnya perusahaan memiliki strategi adalah:
Strategi perusahaan melibatkan semua pihak dalam
organisasi, yang mencakup seluruh area dan fungsi
bisnis.
Strategi perusahaan berkonsentrasi pada kelangsungan
hidup bisnis perusahaan, sebagai tujuan minimal, dan
pada penciptaan nilai tambah, sebagai tujuan
maksimal.
Strategi perusahaan meliputi seluruh jangkauan dan
kedalaman aktivitas organisasi.
Strategi perusahaan mengarahkan perubahan dan
mencakup hubungan antara perusahaan dan
lingkungannya.
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
35/40
II-44
Strategi perusahaan merupakan pusat bagi
pengembangan keunggulan kompetitif perusahaan
yang berkelanjutan.
Pengembangan strategi perusahaan merupakan hal
yang sangat krusial untuk memicu penjualan,
keuntungan, pangsa pasar, dan nilai saham.
Sistem pengukuran kinerja harus dapat memotivasi
para manajer dan karyawan untuk mengimplementasikan
strategi unit bisnisnya. Perusahaan yang dapat
menerjemahkan strateginya ke dalam sistem pengukuran akan
memiliki kemampuan yang lebih baik dalam menjalankan
tugas tersebut, sebab perusahaan telah mengomunikasikan
tujuan dan targetnya kepada para pegawai. Kaplan dan Norton
menyatakan pentingnya penciptaan suatu scorecard yang
mengomunikasikan suatu strategi unit bisnis sebagai berikut:
The scorecard describes the organizations vision of
the future to the entire organization. It creates shared
understanding.
The scorecard creates a holistic model of strategy
that allows all employees to see how they contribute
to organizational success. Without such linkage,
individuals and departments can optimize their local
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
36/40
II-45
performance but not contribute to achieving strategic
objectives.
The scorecard focuses change efforts. If the rights
objectives and measures are identified, successful
implementation will likely occur. If not, investment
and initiatives will be wasted.
Selanjutnya Kaplan dan Norton juga mengemukakan
tiga prinsip penting yang memungkinkanBalanced Scorecard
organisasi terhubung dengan strategi, yaitu cause and effect
relationships, performance drivers, dan leinkage to financial.
II.2.4.1 Cause and Effect Relationships
Prinsip ini sangat penting bagi Balanced Scorecard
karena prinsip inilah yang membedakan Balanced Scorecard
dengan konsep-konsep yang lain. Dengan prinsip ini,
Balanced Scorecard mampu menjabarkan tujuan dan
pengukuran penting masing-masing perspektif dengan baik
dalam satu kesatuan yang padu.
Menurut Kaplan dan Norton sebuah strategi adalah
seperangkat hipotesis dalam model hubungan cause dan
effect, yaitu suatu hubungan yang dapat diekspresikan melalui
kaitan antara pernyataan if then. Pengembangan Balanced
Scorecard yang baik harus dapat menjelaskan rangkaian cerita
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
37/40
II-46
dari seluruh Strategy Unit Bisnis (SBU) dalam hubungan
cause dan effect.Melalui hubungan cause dan effect ini pula,
suatu strategi dapat dianimasikan dan dikritisi bersama, baik
sebelum, selama dan sesudah dieksekusi.
II.2.4.2 Performance Drivers
SebuahBalanced Scorecard yang baik harus memiliki
bauran hasil (lagging indicators) yang memadai dan pemicu
kinerja (leading indicators) yang digunakan oleh SBU.
Outcomes (lagging indicators) mencerminkan tujuan umum
dari berbagai strategi yang dimiliki oleh kebanyakan
perusahaan, seperti profitability, market share, customer
satisfaction, customer retention, danemployee skills.
Sedangkan performance drivers (leading indicators)
mencerminkan keunikan strategi unit bisnis. Identifikasi
performance drivers membantu mengatasi kelemahan dari
outcomes measures. Pemahaman mengenai pertumbuhan
segmen pasar (outcomes measures) akan lebih bermanfaat jika
diketahui faktor-faktor yang menyebabkan pergerakannya
(performance drivers).
II.2.4.3 Linkage to Financials
Semua pengukuran yang berkaitan dengan pencapaian
tujuan perusahaan harus dikaitkan dengan tujuan finansial
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
38/40
II-47
sebagai tujuan akhir. Hal seperti ini dikatakan Kaplan dan
Norton Ultimately causal paths from all the measures on a
scorecard should be linked to financial objectives. Dengan
demikian tolok ukur finansial dapat digunakan untuk menguji
hasil dari performance driver, dalam hal sejauh mana
efektivitasnya dalam memberikan hasil.
II.2.7 Kunci Keberhasilan Dalam Membangun Balanced
Scorecard
Dalam prakteknya, penerapan konsep Balanced
Scorecard ini tidaklah semudah yang diperkirakan karena
penerapan konsep ini membutuhkan suatu komitmen dari
manajemen pusat maupun karyawan yang terlibat dalam
organisasi. Menurut Mavrinac (1999) sebagian besar
perusahaan atau organisasi mengalami kesulitan pendeteksian
terhadap keselarasan aktivitas dan strategi perusahaan dengan
tujuan yang hendak dicapai oleh organisasi dalam jangka
panjang. Sasaran strategi dalam perspektif pelanggan, proses
internal bisnis serta pembelajaran dan pertumbuhan
merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam
pendekatan Balanced Scorecard sasaran di ketiga perspektif
tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategi
non-keuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipat
ganda.
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
39/40
II-48
Sebagai sebuah konsep yang relatif baru, kesuksesan
dan kegagalan implementasi hendaknya dipandang secara
positif. Hanya dengan memperhatikan dan memahami poin-
poin utama dari konsep dan penerapan Balanced Scorecard
suatu kegagalan dapat diminimalisasi. Scorecardadalah suatu
sarana untuk mengkomunikasikan persepsi strategis suatu
perusahaan secara sederhana dan mudah dimengerti oleh
seluruh pihak terutama orang-orang dalam organisasi yang
mengeksekusi strategi perusahaan.
Dengan demikian, kebersamaan dan kesabaran
mengenali, memahami, sekaligus menerima kultur dan
mindsetorang-orang dalam organisasi sangatlah penting. Hal
ini dimaksudkan agar proses scorecard tetap sejiwa dan
selaras nafas organisasi, tanpa melupakan peranscorecarditu
sendiri untuk menghasilkan perbaikan dan perubahan. Adapun
yang termasuk dalam karakteristik implementasi Balanced
Scorecardyang sukses adalah sebagai berikut:
Prioritas
Komposisiproject group
Cakupanproject
Mendasarkanscorecard pada strategi perusahaan
Berbagai tolok ukur yang didefinisikan secara jelas
dan konsisten
-
7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard
40/40
Keseimbangan dan hubungan sebab akibat antar
berbagai tolok ukur
Menyusun sasaran
Hubungan dengan sistem-sistem pengendalian yang
ada
Meyakinkan kemungkinan dikerjakannya tolok ukur
dan pengukuran
Pelatihan dan informasi
Pengembangan suatu organisasi pernbelajaran
Menindaklanjuti konsep