bab ii landasan teori balanced scorecard

7/21/2019 BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard

1/40

II-10

BAB II

LANDASAN TEORI

II.1 Pengukuran Kinerja

Definisi pengukuran kinerja menurut Mulyadi (1993)

adalah Penentuan secara periodik efektivitas operasional

suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya

berdasarkan sasaran, standard dan kriteria yang telah

ditetapkan sebelumnya.

Sedangkan menurut Anthony, Banker, Kaplan, dan

Young (1997) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai

The activity of measuring the performance of an activity or

the entire value chain. Hasil pengukuran kinerja tersebut

digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan

informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik

dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian

atas aktivitas perencanaan dan pengendalian.

Suatu sistem pengukuran kinerja sangat penting untuk

mengetahui keberhasilan perusahaan dalam mencapai

tujuannya, baik tujuan jangka panjang maupun jangka pendek

seperti yang telah ditetapkan dalam suatu strategi. Jadi untuk

mengetahui berhasil atau tidaknya suatu strategi yang telah

ditetapkan, diperlukan suatu pengukuran kinerja yang

merupakan alat bagi manajemen untuk mengevaluasi


2/40

II-11

kinerjanya. Seperti yang diungkapkan oleh Kaplan, Robert S.,

David P. Norton (1996) If you cant measure it, you cant

manage it

II.2 Pengukuran Kinerja Balanced Scorecard

II.2.1 Sejarah PerkembanganBalanced Scorecard

Balanced Scorecardpertama kali dipublikasikan oleh

Robert S. Kaplan dan David P. Norton di Harvard Business

Review tahun 1992 dalam sebuah artikel berjudul The

Balanced Scorecard Measures That Drives Performance.

Artikel tersebut merupakan laporan dari serangkaian riset dan

eksperimen terhadap beberapa perusahaan di Amerika serta

diskusi rutin dua bulanan dengan wakil dari berbagai bidang

perusahaan sepanjang tahun itu untuk mengembangkan suatu

model pengukuran kinerja baru. Balanced Scorecard

dikembangkan sebagai sistem pengukuran kinerja yang

memungkinkan para eksekutif memandang perusahaan dari

berbagai perspektif secara simultan.

Dalam perkembangannya, Balanced Scorecard

kemudian dikembangkan untuk menghubungkan tolok ukur

bisnis dengan strategi perusahaan. Norton dan Kaplan

menjelaskan tentang pentingnya memilih tolok ukur

berdasarkan keberhasilan strategis dalam artkel kedua

Harvard Business Review (1993), Putting the Balanced


3/40

II-12

Scorecard to Work. Dalam artikel ini, Kaplan dan Norton

menunjukan bagaimana beberapa perusahaan menggunakan

Balanced Scorecard. Pengukuran yang efektif harus

merupakan bagian yang integral dari proses manajemen.

Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen

yang dapat memotivasi berbagai temuan perbaikan pada area-

area seperti proses, pelanggan, dan pengembangan produk.

Perkembangan selanjutnya, Balanced Scorecard tidak saja

digunakan sebagai sistem pengukuran kinerja namun sebagai

sistem manajemen strategis. Keberhasilan pemanfaatan

Balanced Scorecard tersebut dilaporkan dalam sebuah artikel

di Harvard Business Review (1996) dengan judul Using

Balanced Scorecard as a Strategic Management System.

Artikel ini menjelaskan bagaimana suatu perusahaan harus

berkompetisi dalam era informasi sekarang ini dengan

meningkatkan kemampuannya dalam mengeksploitasi

intangible assets, lebih baik dari sekedar mengelola tangible

assets-nya.

Balanced Scorecard mendidik manajemen dan

organisasi untuk memandang perusahaan dari empat

perspektif yaitu finansial, pelanggan, pembelajaran dan

pertumbuhan, serta bisnis internal, yang menghubungkan

pengendalian operasional jangka pendek ke dalam visi dan

strategi bisnis jangka panjang. Selanjutnya manajemen


4/40

II-13

didorong untuk memfokuskan diri pada rasio-rasio kunci yang

kritis dan strategis melalui stretch target yang ditetapkan

bersama.

VISI &

STRATEGI

Tujuan

Tolok Ukur

Target

Inisiatif

PELANGGAN

Untuk mencapai

visi kami,

bagaimana

seharusnya kami

tampak di depan

pelanggan?

Tujuan

Tolok Ukur

Target

Inisiatif

FINANSIAL

Untuk sukses

secara finansial,

bagaimana

seharusnya kami

tampak di depan

pemegang

saham?

Tujuan

Tolok Ukur

Target

Inisiatif

PROSES BISNIS INTERNAL

Untuk

memuaskan

pemodal&

pelanggan, prosesbisnis apa yang

harus kami

unggulkan?

Tujuan

Tolok Ukur

Target

Inisiatif

PEMBELAJARAN&PERTUMBUHAN

Untuk mencapai

visi kami,

bagaimana kami

menjamin

kemampuan untuk

berubah&memb.

perbaikan?

Gambar 2.1 Konsep DasarBalanced Scorecard

II.2.2 DefinisiBalanced Scorecard

Konsep Balanced Scorecard berkembang sejalan

dengan perkembangan implementasinya. Balanced Scorecard

terdiri dari dua kata: Kartu Skor (Scorecard) dan Berimbang

(Balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untukmencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor ini dapat

juga digunakan untuk merencanakan skor yang hendak

dicapai atau yang diwujudkan personel di masa depan. Kata

berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja

personel diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan


5/40

II-14

dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang,

internal dan eksternal.

Menurut Kaplan dan Norton (Yuwono, 2002),

Balanced Scorecard merupakan:...sekumpulan ukuran yang

memberikan para manajer puncak suatu pandangan bisnis

secara tepat namun dapat dipahami ...meliputi ukuran

keuangan yang menunjukkan hasil dari tindakan yang telah

dilakukan ...melengkapi ukuran-ukuran keuangan dengan

ukuran-ukuran operasional berdasarkan kepuasan pelanggan,

proses internal, dan inovasi organisasi serta memperbaiki

ukuran-ukuran aktivitas operasional yang merupakan

pengendali keuangan yang dihasilkan di masa mendatang.

Sedangkan menurut Anthony, Banker, Kaplan, dan

Young (Yuwono, 2002), Balanced Scorecard merupakan:

Pengukuran dan sistem manajemen yang memandang kinerja

unit bisnis dari empat perspektif: keuangan, pelanggan, proses

internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Jadi dengan demikian, Balanced Scorecard

merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan

pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif yang

dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang

kinerja bisnis. Balanced Scorecard melengkapi seperangkat

ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong

kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan


6/40

II-15

dari visi dan strategi. Tujuan dan ukuran memandang kinerja

perusahaan dari empat perspektif yaitu finansial, pelanggan,

proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Empat perspektif ini memberi kerangka kerja bagi Balanced

Scorecard.

Sementara tetap memperhatikan kinerja jangka

pendek, yaitu melalui perspektif finansial, Balanced

Scorecarddengan jelas mengungkapkan berbagai faktor yang

menjadi pendorong tercapainya kinerja finansial dan

kompetitif jangka panjang yang superior (Kaplan dan Norton,

2000).

II.2.3 Keunggulan dan ManfaatBalanced Scorecard

Keunggulan Balanced Scorecard dalam konsep

pengukuran kinerja adalah sebagai berikut:

Komprehensif: Sebelum konsep Balanced Scorecard

ditemukan, perusahaan beranggapan bahwa perspektif

keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk

mengukur kinerja perusahaan. Setelah keberhasilan

Balanced Scorecard, para eksekutif perusahaan baru

menyadari output yang dihasilkan oleh perspektif

keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari tiga

perspektif lainnya yaitu pelanggan, proses bisnis

internal dan pembelajaran pertumbuhan. Dengan


7/40

II-16

adanya perluasan pengukuran ini diharapkan manfaat

yang diperoleh oleh perusahaan adalah

pelipatgandaan keuntungan dijangka panjang dan

meningkatkan kemampuan perusahaan untuk

memasuki arena bisnis yang kompleks.

Koheren:Balanced Scorecard mewajibkan personal

untuk membangun hubungan sebab akibat diantara

berbagai sasaran yang dihasilkan dalam perencanaan

strategisnya. Setiap sasaran strategis yang ditetapkan

dalam perspektif non keuangan harus mempunyai

hubungan kausal dengan sasaran keuangan baik

secara langsung maupun tidak langsung.

Seimbang: Keseimbangan sasaran strategis yang

dihasilkan dalam empat perspektif meliputi jangka

pendek dan panjang berfokus pada faktor internal dan

eksternal. Keseimbangan dalam Balanced Scorecard

juga tercermin dengan selarasnya scorecard personal

staff dengan scorecard perusahaan sehingga setiap

personal yang ada dalam perusahaan bertanggung

jawab untuk memajukan perusahaan.

Terukur: Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif

dapat diukur adalah adanya keyakinan bahwa If we

can measure it, we can manage it, if we can manage


8/40

II-17

it, we can achieve it. Sasaran strategis yang sulit

diukur seperti pada perspektif pelanggan, proses

bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan

dengan menggunakan Balanced Scorecard dapat

dikelola sehingga dapat diwujudkan.

Adapun manfaatBalanced Scorecard (BSC) bagi

organisasi atau perusahaan menurut Kaplan dan Norton

(Gultom, 2009), antara lain:

Menglarifikasikan dan mengomunikasikan strategi

keseluruhan organisasi.

Menyelaraskan sasaran departemen dan individu

dengan strategi organisasi.

Mengaitkan sasaran strategis dengan target jangka

panjang dan anggaran tahunan,

Mengidentifikasikan dan menyelaraskan inisiatif

strategi,

Melaksanakan peninjauan strategi secara periodik,

Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk

memperbaiki strategi.

II.2.4 Empat PerspektifBalanced Scorecard

II.2.4.1 Perspektif Finansial


9/40

II-18

Pengukuran kinerja finansial akan menunjukan

apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan

perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan.

Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang

secara khusus berhubungan dengan keuntungan perusahaan.

Perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara

khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur,

pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham.

Pengukuran kinerja finansial mempertimbangkan

adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis yaitu growth,

sustain, dan harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran yang

berbeda, sehingga penekanan pengukurannya pun berbeda.

Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan

perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa

secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Di

sini, manajemen terkait dengan komitmen untuk

mengembangkan suatu produk/ jasa dan fasilitas produksi,

menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem,

infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung

hubungan global, serta membina dan mengembangkan

hubungan dengan pelanggan.

Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya

beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat

pengembalian modal yang rendah. Dengan demikian, tolok


10/40

II-19

ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah, misalnya

tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam

segmen pasar yang telah ditargetkan.

Sustain adalah tahapan kedua dimana perusahaan

masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan

mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap

ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang

ada, bahkan mengembangkannya, jika mungkin. Investasi

yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan

bottleneck, mengembangkan kapasitas, dan meningkatkan

perbaikan operasional secara konsisten. Sasaran finansial pada

tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas

investasi yang dilakukan. Tolok ukur yang kerap digunakan

pada tahap ini, misalROI, ROE, danProfit Margin.

Harvest adalah tahapan ketiga dimana perusahaan

benar-benar menuai hasil investasi di tahap-tahap

sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi

maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran

untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran finansial

utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolok ukur,

adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan

modal kerja.


11/40

II-20

Dalam pendekatan menggunakan metode Balanced

Scorecard penetapan tujuan strategi dalam kinerja finansial

dibagi menjadi tiga bagian yaitu:

Equity Management

Sesuai dengan model dasar pertanyaan yang dijadikan

kerangka pemikiran (Robert S. dan David Norton)

Untuk mencapai sukses secara finansial, apa yang

seharusnya diperlihatkan perusahaan kepada

pemegang saham?. Pertanyaan ini digunakan sebagai

dasar dalam menentukan tujuan strategi dalam equity

manajemen. Tujuan strategi kinerja finansial

perusahaan adalah untuk menjadikan perusahaan

dapat memberikan tingkat pengembalian investasi

terbaik.

Growth Management

Cara yang perlu ditempuh agar dapat bersaing harus

dapat mempertahankan penjualan produk pada

pelanggan yang ada serta berusaha untuk

meningkatkan penjualan produk dalam segmen pasar

sasaran. Oleh karena itu maka tujuan strategi yang

ditetapkan untuk growth manajemen adalah

mempertahankan dan meningkatkan pertumbuhan

pendapatan dari penjualan produk di segmen pasar

sasaran.


12/40

II-21

Cost Management

Dalam penetapan tujuan strategi untuk penghematan

atau penekanan biaya, baik biaya langsung maupun

tidak langsung harus diselaraskan dengan penetapan

tujuan strategi dalam perspektif lainnya sesuai dengan

visi, misi dan strategi yang telah ditetapkan.

Faktor-faktor pendorong untuk tercapainya

keberhasilan kinerja finansial jangka panjang adalah sebagai

berikut:

Keberhasilan perusahaan dalam memperhatikan

pelanggan dalam memenuhi kebutuhan sesuai dengan

keinginannya. Dalam menetapkan tujuan strategi

untuk keberhasilan perusahaan dalam memperhatikan

pelanggannya, akan diidentifikasikan dalam

perspektif pelanggan (customer perspective).

Keberhasilan perusahaan dalam menguasai proses

internal bisnisnya sesuai dengan kebutuhan dan

keinginan pelanggan. Hal ini akan diidentifikasikan

dengan menetapkan tujuan strategi didalam perspektif

proses bisnis internal.

Keberhasilan perusahaan dalam meningkatkan

kemampuan perusahaan sebagai penggerak untuk


13/40

II-22

dapat menguasai proses bisnis internal dalam

memenuhi keinginan konsumen atau memuaskan

pelanggan dan pemegang sahamnya melalui

pembelajaran untuk meningkatkan pendapatan

perusahaan dalam jangka panjang. Hal ini akan

diidentifikasi dalam perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan (Learning and Growth Perspective).

Faktor-faktor diatas termasuk kinerja non finansial,

untuk mengetahui keberhasilan kinerja non finansial maka

perlu dilakukan tujuan strategi dalam kinerja finansial.

Peningkatan Nilai Pemegang Saham

(Perspektif Finansial)

Strategi

Peningkatan

Penerimaan

Strategi

Peningkatan

Produktivitas

Strategi

Perluasan Pasar

(Peningkatan

Pangsa Pasar)

Strategi

Peningkatan

Nilai Bagi

Pelanggan

Strategi

Peningkatan

Efektivitas Biaya

Strategi

Peningkatan

Utilisasi Aset

Gambar 2.2 Keterkaitan Hubungan Sebab Akibat dalam Perspektif

Finansial

Pengukuran kinerja dengan memperhatikan aspek

finansial, yang dapat menunjukkan apakah perencanaan dan


14/40

II-23

pelaksanaan strategi yang telah dilakukan memberikan

perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan.

Pengukuran kinerja perusahaan di bidang finansial ini

menggunakan tolok ukur rasio likuiditas dengan melihat

Current Ratiodan Quick Ratio,rasio leveragedengan melihat

Debt to Net Worth dan Short term Debt to Liabilities, rasio

aktivitas/perputaran dengan melihat Inventory Turnover dan

Total Assets Turnover, dan rasio profitabilitas dengan melihat

NetProfit MargindanReturn On Investment(ROI).

1. Rasio Pengukuran Likuiditas

Rasio likuiditas mengukur sebaik apa sebuah

perusahaan dapat memenuhi kewajibannya memenuhi

hutang jangka pendek.

a. Current Ratio

Current Ratio (Rasio Lancar) sering disebut sebagai

rasio modal kerja, merupakan aset jangka pendek

dibagi dengan hutang jangka pendek. Rasio lancar

menunjukkan berapa kali aset lancar dapat membayar

hutang lancar. Nilai rasio lancar yang semakin tinggi

menunjukkan kinerja manajemen perusahaan dalam

mengelola aset lancar dan hutang lancar yang semakin

baik.

Current Ratio =gLancarHu

arAktivaLanc

tan


15/40

II-24

b. Quick Ratio

Quick Ratio (Rasio Cepat) merupakan rasio yang

membandingkan hutang lancar perusahaan dengan

aktiva cepatnya, yang terdiri dari kas, surat berharga

yang dapat diperjualbelikan, dan piutang dagang.

Aktiva ini dianggap cepat karena aktiva tersebut

merupakan kas atau yang bisa dikonversikan menjadi

kas dalam sehari. Jenis aktiva lain seperti inventori,

baik barang jadi, setengah jadi, atau bahan baku

memakan waktu yang lebih lama untuk dikonversikan

ke dalam bentuk kas. Dengan demikian aset ini harus

dikeluarkan dari kategori aset cepat. Nilai rasio cepat

yang semakin tinggi menunjukkan bahwa kinerja

manajemen perusahaan semakin meningkat.

Quick Ratio =gLancarHu

PersediaanarAktivaLanc

tan

2. Rasio PengukuranLeverage

Rasio leverage mengukur sejauh mana perusahaandibiayai oleh hutang.

a. Debt to Net Worth

Debt to Net Worth (Hutang Terhadap Kekayaan

Bersih) merupakan hutang/ kewajiban total dibagi


16/40

II-25

total kekayaan bersih. Semakin kecil nilai rasio ini

berarti kinerja perusahaan semakin meningkat.

Debt to Net Worth = %100tan

xaTotalAktiv

gTotalHu

b. Short term Debt to Liabilities

Short term Debt to Liabilities(Hutang Jangka Pendek

Terhadap Total Hutang) merupakan ukuran dari

kedalaman dan bentuk hutang, diukur sebagai hutang

jangka pendek dibagi dengan total hutang. Semakin

rendahnya hutang jangka pendek dibandingkan total

hutang menunjukkan bahwa kinerja manajemen

perusahaan dalam mengelola hutang semakin baik.

Short term Debt to Liabilities =

%100tan

tan xgTotalHu

dekgJangkaPenHu

3. Rasio Pengukuran Aktivitas

Rasio aktivitas digunakan untuk mengukur tingkat

efektivitas perusahaan dalam memanfaatkan sumber-

sumber daya yang dimilikinya seperti yang ditunjukan

oleh tingkat penjualan dengan investasi dalam

berbagai rekening aktiva.

a. Inventory Turnover


17/40

II-26

Inventory Turnover (Tingkat Perputaran Inventori)

merupakan biaya penjualan dibagi rata-rata inventori.

Semakin tinggi nilai tingkat perputaran inventori,

kinerja perusahaan semakin baik, karena akan

memenuhi kebutuhan aliran kas dan modal kerja.

Inventory Turnover=Persediaan

ualanaPokokPenjHarg

b. Total Assets Turnover

Total assets turnover (tingkat perputaran harta total)

menunjukkan seberapa jauh perusahaan menggunakan

harta total secara efisien. Semakin tinggi tingkat

perputaran harta total, berarti perusahaan semakin

efisien mengelola harta totalnya. Peningkatan nilai ini

dapat dilakukan melalui peningkatan penjualan dan/

atau penjualan terhadap harta perusahaan yang tidak

produktif. Perputaran harta total yang semakin tinggi

menunjukkan bahwa kinerja perusahaan semakin

baik.

Total Assets Turnover = aTotalAktiv

ersihPenjualanB

4. Rasio Pengukuran Profitabilitas

Rasio profitabilitas digunakan untuk mengukur

tingkat efektivitas manajemen seperti yang ditunjukan


18/40

II-27

oleh laba yang dihasilkan dari penjualan dan

pendapatan selama periode tertentu.

a. Net Profit Margin(Keuntungan Bersih)

Net Profit Margin mampu menggambarkan

kesuksesan dari suatu operasi perusahaan, dan biasa

digunakan untuk memperkirakan atau

memproyeksikan profitabilitas dalam suatu rencana

bisnis. Semakin tinggi nilainya menunjukkan kinerja

perusahaan semakin baik.

Net Profit Margin = %100tan

xUsahaPendapa

LabaBersih

b. Return On Investment(ROI)

Return On Investment (Tingkat Pengembalian

Investasi) mengukur efektivitas perusahaan dalam

memanfaatkan seluruh sumber dayanya, disebut juga

sebagai tingkat pengembalian atas aset (Return On

Assets/ROA). Nilai persentase ROI yang semakin

tinggi menunjukkan bahwa kinerja perusahaan

semakin baik.Return On Investment(ROI)= %100x

aTotalAktiv

LabaBersih

II.2.4.2 Perspektif Pelanggan


19/40

II-28

Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok

pengukuran, yaitu customer core measurement dan customer

value prepositions.

1. Customer Core Measurement

Customer Core Measurement memiliki beberapa

komponen pengukuran yaitu market share, customer

retention, customer acquisition, customer satisfaction,

dan customer profitability.

PANGSA PASAR

PROFITABILITAS

PELANGGAN

AKUISISI

PELANGGAN

RETENSI

PELANGGAN

KEPUASAN

PELANGGAN

Gambar 2.3 Tolok Ukur Utama Perspektif Pelanggan

a. Market Share

Pengukuran ini mencerminkan bagian-bagian

yang dikuasai perusahaan atas seluruh pasar,

meliputi jumlah pelanggan, jumlah penjualan,

dan volume unit penjualan.

b. Customer Retention


20/40

II-29

Mengukur tingkat di mana perusahaan dapat

mempertahankan hubungan dengan konsumen.

Kebutuhan mempertahankan pelanggan

(customer retention) merupakan hal yang

diupayakan perusahaan-perusahaan masa kini.

Mereka menyadari bahwa menarik seorang

pelanggan baru bisa lima kali lipat dari biaya

mempertahankan pelanggan yang sudah ada.

Customer Acquisition

Mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis

mampu menarik pelanggan baru atau

memenangkan bisnis baru. Indikator yang

digunakan untuk tujuan strategi meningkatkan

kepercayaan pelanggan atas produk serta

pelayanan jasa yang diberikan oleh perusahaan

adalah tingkat pelanggan akuisisi (new customer/

NC), mencerminkan kemampuan perusahaan

dalam menarik jumlah konsumen baru (new

customer).

c. Customer Satisfaction

Menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait

dengan kriteria kinerja spesifik dalam value

proposition. Pelanggan yang puas cenderung

akan menjadi pelanggan yang setia. Akan tetapi,


21/40

II-30

hubungan antara kepuasan pelanggan dan

kesetiaan pelanggan dan kesetiaan beragam

diantara industri dan keadaan bersaingnya.

Dalam semua hal, jika kepuasan meningkat,

demikian juga halnya dengan kesetiaan.

d.

Customer Profitability

Mengukur laba bersih dari seorang pelanggan

atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus

diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.

Perusahaan haruslah secara aktif mengukur nilai

dan profitabilitas pelanggan perseorangan.

Pemasaran yang dilakukan merupakan seni

menarik dan mempertahankan pelanggan yang

menguntungkan (profitable customer).

Namun perusahaan sering menemukan antara 20-

40% pelanggan tidak menguntungkan. Selain itu,

banyak perusahaan yang melaporkan bahwa

pelanggan mereka yang paling menguntungkan

bukanlah pelanggan mereka yang paling besar,

melainkan pelanggan mereka yang menengah

(mid size customer).


22/40

II-31

Pelanggan terbesar menuntut banyak pelayanan

dan diskon paling besar, sehingga mengurangi

tingkat keuntungan perusahaan. Pelanggan kecil

membayar harga penuh dan menerima pelayanan

minimal, tetapi biaya transaksi dengan pelanggan

kecil mengurangi profitabilitas perusahaaan.

Pelanggan menengah memperoleh pelayanan

baik dan membayar hampir penuh, sehingga

dalam banyak kasus, merekalah yang paling

menguntungkan. Kebanyakan perusahaan gagal

mengukur profitabilitas individual.

2. Customer Value Proposition

Customer value proposition merupakan pemicu

kinerja yang terdapat pada core value proposition

yang didasarkan pada atribut sebagai berikut

product/service attributes, customer relationship, dan

image and relationship.

a.

Product/Service Attributes

Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan

kualitas. Pelanggan memiliki preferensi yang

berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Ada

yang mengutamakan fungsi dari produk, kualitas

atau harga yang murah. Perusahaan harus


23/40

II-32

mengidentifikasi apa yang diinginkan pelanggan

atas produk yang ditawarkan. Selanjutnya,

pengukuran kinerja ditetapkan berdasarkan hal

tersebut.

b. Customer Relationship

Menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses

pembelian produk yang ditawarkan perusahaan.

Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi

responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap

pelanggan berkaitan dengan masalah waktu

penyampaian. Waktu merupakan komponen yang

penting dalam persaingan perusahaan. Konsumen

biasanya menganggap penyelesaian order yang

cepat dan tepat waktu sebagi faktor yang penting

bagi kepuasan.

c.Image and Relationship

Menggambarkan faktor-faktor intangible yang

menarik seorang konsumen untuk berhubungan

dengan perusahaan. Membangun image dan

reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan

menjaga kualitas.

II.2.4.3 Perspektif Proses Bisnis Internal


24/40

II-33

Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan

dengan menggunakan analisis value-chain. Disini manajemen

mengidentifikasi proses internal bisnis yang kritis yang harus

diunggulkan perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini

memungkinkan manajer mengetahui seberapa baik bisnis

perusahaannya berjalan, apakah produk atau perusahaan

sesuai dengan perspektif pelanggan. Perspektif ini harus

didesain dengan hati-hati oleh pihak yang paling mengetahui

misi perusahaan yang mungkin tidak dapat dilakukan oleh

konsultan luar.

Perbedaan perspektif bisnis internal antara

pendekatan tradisional dan pendekatan Balanced Scorecard

adalah :

1. Pendekatan tradisional berusaha untuk mengawasi

dan memperbaiki proses bisnis yang sudah ada

sekarang. SebaliknyaBalanced Scorecard melakukan

pendekatan atau berusaha untuk mengenali semua

proses yang diperlukan untuk menunjang keberhasilan

strategi perusahaan, meskipun proses-proses tersebut

belum dilaksanakan.

2. Dalam pendekatan tradisional, sistem pengukuran

kinerja hanya dipusatkan pada bagaimana cara

menyampaikan barang atau jasa. Sedang dalam


25/40

II-34

pendekatan Balanced Scorecard, proses inovasi

dimasukan dalam perspektif proses bisnis internal.

Aktivitas penciptaan nilai perusahaan, terangkai

dalam suatu rantai nilai perusahaan. Dimulai dari proses

perolehan bahan baku sampai penyampaian produk ke

konsumen. Hal ini sejalan dengan apa yang dilakukan Shank

dan Govindarajan yaitu:

The value chain for any firm in any business is

linked set of value creating activities from basic raw

mataurial sources to the ultimatau product or service that is

delievered to customer. Aktivitas penciptaan nilai diatas

diistilahkan sebagi proses bisnis internal.

Kaplan dan Norton membagi proses bisnis internal

kedalam inovasi, operasi dan layanan purna jual. Selanjutnya,

pengukuran kinerja dalam perspektif ini berpedoman pada

proses-proses di atas.

Identifikasi

Kebutuhan

Pelanggan

Identifikasi

Pasar

Kepuasan

Pelanggan

Desain

Produk

Mencipta

kan

Produk

Menyerah

kan

Produk

Pelayanan

Pelanggan

Proses Inovasi Proses Operasional Proses Pelayanan

Gambar 2.4 Model Rantai Nilai Genetik Perspektif Proses Bisnis Internal

1. Proses Inovasi


26/40

II-35

Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman

tentang kebutuhan laten dari pelanggan dan

menciptakan produk dan jasa yang dibutuhkan. Proses

inovasi dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh

bagian R&D sehingga setiap keputusan pengeluaran

suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat-syarat

pemasaran dan dapat dikomersilkan (didasarkan pada

kebutuhan pasar). Aktivitas R&D ini merupakan

aktivitas penting dalam menentukan kesuksesan

perusahaan, terutama untuk jangka panjang.

2. Proses Operasi

Proses operasi adalah proses untuk membuat dan

menyampaikan produk/ jasa. Aktivitas di dalam

proses operasi terbagi kedalam dua bagian: 1) proses

pembuatan produk dan 2) proses penyampaian produk

kepada pelanggan. Pengukuran kinerja yang terkait

dalam proses operasi dikelompokan pada waktu,

kualitas dan biaya.

3.

Proses Pelayanan Purna Jual

Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan

setelah penjualan produk/ jasa tersebut dilakukan.

Aktivitas yang terjadi dalam tahapan ini, misalnya

penanganan garansi dan perbaikan penanganan atas

barang yang rusak dan yang dikembalikan serta


27/40

II-36

pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat

mengukur apakah upayanya dalam pelayanan purna

jual ini telah memenuhi harapan pelanggan, dengan

menggunakan tolok ukur yang bersifat kualitas, biaya

dan waktu seperti yang dilakukan dalam proses

operasi. Untuk siklus waktu, perusahaan dapat

menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan

pelanggan diterima hingga keluhan tersebut

diselesaikan.

II.2.4.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber

dari faktor sumber daya manusia, sistem dan prosedur

organisasi termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan

pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan

perbaikan individu dan organisasi dalam organisasi knowledge

worker, manusia adalah sumber daya utama. Dalam berbagai

kasus, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan

fondasi keberhasilan bagi knowledge worker organization

dengan tetap memperhatikan faktor sistem dan organisasi.

Hasil pengukuran ketiga perspektif sebelumnya akan

menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan

orang, sistem dan prosedur yang ada saat ini dengan yang

dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Itulah


28/40

II-37

mengapa perusahaan harus melakukan investasi ketiga faktor

tersebut untuk mendorong perusahaan menjadi sebuah

organisasi pembelajaran (learning organization).

Menurut Kaplan dan Norton learning lebih sekedar

training karena pembelajaran meliputi pula proses

mentoring dan tutoring, seperti kemudahan dalam

komunikasi di segenap pegawai yang memungkinkan untuk

siap membantu jika dibutuhkan.

Dalam perspektif ini, perusahaan melihat tolok ukur

Employee Capabilities, Information System Capabilities, dan

Motivation, Empowerment, and Alignment. Diagram

keterkaitan sebab akibat yang memungkinkan peningkatan

pembelajaran dan pertumbuhan organisasi ditunjukkan dalam

gambar 2.5.

Peningkatan Pembelajaran dan

Pertumbuhan Organisasi

Mempertahankan

Orang-orang Kunci

Peningkatan

Produktivitas

Karyawan

Kepuasan Karyawan

Kompetensi Karyawan Infrastruktur Teknologi

Kultur Perusahaan

Untuk Melaksanakan

Tindakan

Pelatihan

Fungsional

Silang Terus

Menerus

Pembentukan

Kelompok

Belajar

Inovasi dan

Pengembangan

Pemberdayaan

Karyawan

Pembentukan

Tim Fungsional

Silang

Gambar 2.5 Keterkaitan Hubungan Sebab Akibat dalam Perspektif


29/40

II-38

Pembelajaran dan Pertumbuhan

1. Employee Capabilities

Salah satu perubahan manajemen dalam lima belas

tahun terakhir adalah peran pegawai di organisasi.

Faktanya, tidak ada yang lebih baik bagi transformasi

revolusioner dari pemikiran era industri ke era

informasi ketimbang filosofi manajemen baru, yaitu

bagaimana para pegawai menyumbangkan segenap

kemampuannya untuk organisasi.

Untuk itu, perencanaan dan upaya implementasi

reskilling pegawai yang menjamin kecerdasan dan

kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai

tujuan organisasi. Perlunya mengembangkan

kemampuan pegawai bergantung pada berbagai faktor

yang mendukung untuk perbaikan produktivitas. Hal

ini diperlukan dalam mengidentifikasi keterampilan

kinerja jabatan khusus yang dibutuhkan, untuk

menganalisis keterampilan dan kebutuhan akanpelatihan perspektif, dana untuk mengembangkan

pengetahuan spesifik yang dapat diukur dan sasaran

kinerja.


30/40

II-39

Pendekatan indeks produktivitas parsial tenaga kerja

digunakan untuk mengukur kemampuan setiap

karyawan dalam melaksanakan tugas masing-masing

untuk menghasilkan keuntungan bagi perusahaan

dalam kurun waktu satu tahun. Penggunaan indeks

tersebut, menggunakan pendekatan indeks

produktivitas berdasarkan model Kendrik-Creamer,

yaitu rasio antara performansi produktivitas tenaga

kerja pada periode pengukuran dan indeks

performansi produktivitas tenaga kerja. Persamaan

yang digunakan untuk menghitung produktivitas ini

adalah sebagai berikut:

aTenagaKerjJumlah

akSebelumPajLabaB ersih

jatenagaparsialsoduktivita

)

kerPr

2. Information Systems Capabilities

Bagaimanapun juga, meski motivasi dan keahlian

pegawai telah mendukung pencapaian tujuan-tujuan

perusahaan, masih diperlukan informasi-informasi

yang terbaik. Dengan kemampuan sistem informasiyang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan

manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat

dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-

baiknya.

3. Motivation, Empowerment, and Alignment


31/40

II-40

Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses

yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian

motivasi dan inisiatif yang sebesar-besarnya bagi

pegawai. Paradigma manajemen terbaru menjelaskan

bahwa proses pembelajaran sangat penting bagi

pegawai untuk melakukan trial and error sehingga

turbulensi lingkungan sama-sama dikenali tidak saja

oleh jenjang manajemen strategi tetapi juga oleh

segenap pegawai didalam organisasi sesuai

kompetensinya masing-masing. Sudah barang tentu

upaya itu perlu dukungan motivasi yang besar dan

pemberdayaan pegawai berupa delegasi wewenang

yang memadai untuk mengambil keputusan. Tentu,

itu semua tetap dibarengi dengan upaya penyesuaian

yang terus menerus sejalan dengan tujuan organisasi.

II.2.5 Integrasi Empat Perspektif Dalam Balanced

Scorecard

Keempat perspektif Balanced Scorecard yang

diintegrasikan akan tampak seperti dalam gambar 2.6,

sedangkan pembelajaran double loop (double loop strategic

and operational learning) dengan Balanced Scorecard

ditunjukkan dalam gambar 2.7.


32/40

II-41

VISI MISI SASARAN TEMA STRATEGIK

PERSPEKTIF FINANSIAL

PERSPEKTIF PELANGGAN

PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL

PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN

Apa hasil-hasil finansial yang dibutuhkan untuk memenuhi

ekspektasi pemegang saham ?

Apa kebutuhan pelanggan yang harus dipenuhi untuk

memenuhi ekspektasi pelanggan ?

Apa proses-proses yang harus dilaksanakan untuk

memenuhi ekspektasi pelanggan dan ekspektasi pemegang

saham ?

Apa nilai-nilai organisasional yang terpenting untuk

memenuhi sasaran dan tujuan strategik perusahaan ?

- Tujuan-tujuan- Ukuran-ukuran

- Target-target

- Program-program

(inisiatif)

- Tujuan-tujuan

- Ukuran-ukuran

- Target-target

- Program-program

(inisiatif)

- Tujuan-tujuan

- Ukuran-ukuran- Target-target

- Program-program

(inisiatif)

- Tujuan-tujuan

- Ukuran-ukuran

- Target-target

- Program-program

(inisiatif)

Gambar 2.6 Integrasi Empat Perspektif dalamBalanced Scorecard

Sebagai Sistem Manajemen

Pembaharuan

dan perbaikan

strategi

Input utama

untukpembuatan

keputusan

Keputusan Strategik

Visi Misi Sasaran Tema Strategik

Balanced Scorecard

Tujuan Ukuran Target Program

Pembuat Keputusan Operasional

Umpan balikdari scorecard

Pembandingan

hasil-hasilaktual

Gambar 2.7Double Loop LearningdenganBalanced Scorecard

(Pembelajaran Strategis dan Operasional)


33/40

II-42

II.2.6 Hubungan Balanced Scorecard dengan Visi, Misi,

dan Strategi Perusahaan

Visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan

cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang

ingin dicapai di masa depan. Merupakan hal yang sangat baik

jika setiap orang di dalam perusahaan mengerti akan menjadi

apa perusahaan tempat mereka bekerja di masa depan.

Organisasi atau perusahaan membutuhkan visi yang dapat

digunakan sebagai:

Penyatuan tujuan, arah, dan sasaran perusahaan.

Dasar untuk pemanfaatan dan alokasi sumber daya

serta pengendaliannya.

Pembentuk dan pembangun budaya perusahaan(corporate culture).

Dalam konteks sistem manajemen kinerja, pernyataan

visi digunakan sebagai pijakan awal dalam menyusun misi,

strategi, maupun variabel dan benchmarking yang nantinya

akan digunakan. Misi merupakan rangkaian kalimat yang

menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi, yang

memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada

masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa (Wheelen,

2004). Tujuan dari pernyataan misi adalah mengomunikasikan

kepadastakeholder, di dalam maupun luar organisasi, tentang


34/40

II-43

alasan pendirian perusahaan dan ke arah mana perusahaan

akan menuju.

Adapun strategi perusahaan (corporate strategy)

merupakan pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan

utama atau kebijakan perusahan dengan rangkaian tindakan

dalam sebuah pernyataan yang saling mengikat. Strategi

perusahaan biasanya berkaitan dengan prinsip-prinsip secara

umum untuk mencapai misi yang dicanangkan perusahaan,

serta bagaimana perusahaan memilih jalur yang spesifik untuk

mencapai misi tersebut (Lynch, 2000).

Pentingnya perusahaan memiliki strategi adalah:

Strategi perusahaan melibatkan semua pihak dalam

organisasi, yang mencakup seluruh area dan fungsi

bisnis.

Strategi perusahaan berkonsentrasi pada kelangsungan

hidup bisnis perusahaan, sebagai tujuan minimal, dan

pada penciptaan nilai tambah, sebagai tujuan

maksimal.

Strategi perusahaan meliputi seluruh jangkauan dan

kedalaman aktivitas organisasi.

Strategi perusahaan mengarahkan perubahan dan

mencakup hubungan antara perusahaan dan

lingkungannya.


35/40

II-44

Strategi perusahaan merupakan pusat bagi

pengembangan keunggulan kompetitif perusahaan

yang berkelanjutan.

Pengembangan strategi perusahaan merupakan hal

yang sangat krusial untuk memicu penjualan,

keuntungan, pangsa pasar, dan nilai saham.

Sistem pengukuran kinerja harus dapat memotivasi

para manajer dan karyawan untuk mengimplementasikan

strategi unit bisnisnya. Perusahaan yang dapat

menerjemahkan strateginya ke dalam sistem pengukuran akan

memiliki kemampuan yang lebih baik dalam menjalankan

tugas tersebut, sebab perusahaan telah mengomunikasikan

tujuan dan targetnya kepada para pegawai. Kaplan dan Norton

menyatakan pentingnya penciptaan suatu scorecard yang

mengomunikasikan suatu strategi unit bisnis sebagai berikut:

The scorecard describes the organizations vision of

the future to the entire organization. It creates shared

understanding.

The scorecard creates a holistic model of strategy

that allows all employees to see how they contribute

to organizational success. Without such linkage,

individuals and departments can optimize their local


36/40

II-45

performance but not contribute to achieving strategic

objectives.

The scorecard focuses change efforts. If the rights

objectives and measures are identified, successful

implementation will likely occur. If not, investment

and initiatives will be wasted.

Selanjutnya Kaplan dan Norton juga mengemukakan

tiga prinsip penting yang memungkinkanBalanced Scorecard

organisasi terhubung dengan strategi, yaitu cause and effect

relationships, performance drivers, dan leinkage to financial.

II.2.4.1 Cause and Effect Relationships

Prinsip ini sangat penting bagi Balanced Scorecard

karena prinsip inilah yang membedakan Balanced Scorecard

dengan konsep-konsep yang lain. Dengan prinsip ini,

Balanced Scorecard mampu menjabarkan tujuan dan

pengukuran penting masing-masing perspektif dengan baik

dalam satu kesatuan yang padu.

Menurut Kaplan dan Norton sebuah strategi adalah

seperangkat hipotesis dalam model hubungan cause dan

effect, yaitu suatu hubungan yang dapat diekspresikan melalui

kaitan antara pernyataan if then. Pengembangan Balanced

Scorecard yang baik harus dapat menjelaskan rangkaian cerita


37/40

II-46

dari seluruh Strategy Unit Bisnis (SBU) dalam hubungan

cause dan effect.Melalui hubungan cause dan effect ini pula,

suatu strategi dapat dianimasikan dan dikritisi bersama, baik

sebelum, selama dan sesudah dieksekusi.

II.2.4.2 Performance Drivers

SebuahBalanced Scorecard yang baik harus memiliki

bauran hasil (lagging indicators) yang memadai dan pemicu

kinerja (leading indicators) yang digunakan oleh SBU.

Outcomes (lagging indicators) mencerminkan tujuan umum

dari berbagai strategi yang dimiliki oleh kebanyakan

perusahaan, seperti profitability, market share, customer

satisfaction, customer retention, danemployee skills.

Sedangkan performance drivers (leading indicators)

mencerminkan keunikan strategi unit bisnis. Identifikasi

performance drivers membantu mengatasi kelemahan dari

outcomes measures. Pemahaman mengenai pertumbuhan

segmen pasar (outcomes measures) akan lebih bermanfaat jika

diketahui faktor-faktor yang menyebabkan pergerakannya

(performance drivers).

II.2.4.3 Linkage to Financials

Semua pengukuran yang berkaitan dengan pencapaian

tujuan perusahaan harus dikaitkan dengan tujuan finansial


38/40

II-47

sebagai tujuan akhir. Hal seperti ini dikatakan Kaplan dan

Norton Ultimately causal paths from all the measures on a

scorecard should be linked to financial objectives. Dengan

demikian tolok ukur finansial dapat digunakan untuk menguji

hasil dari performance driver, dalam hal sejauh mana

efektivitasnya dalam memberikan hasil.

II.2.7 Kunci Keberhasilan Dalam Membangun Balanced

Scorecard

Dalam prakteknya, penerapan konsep Balanced

Scorecard ini tidaklah semudah yang diperkirakan karena

penerapan konsep ini membutuhkan suatu komitmen dari

manajemen pusat maupun karyawan yang terlibat dalam

organisasi. Menurut Mavrinac (1999) sebagian besar

perusahaan atau organisasi mengalami kesulitan pendeteksian

terhadap keselarasan aktivitas dan strategi perusahaan dengan

tujuan yang hendak dicapai oleh organisasi dalam jangka

panjang. Sasaran strategi dalam perspektif pelanggan, proses

internal bisnis serta pembelajaran dan pertumbuhan

merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam

pendekatan Balanced Scorecard sasaran di ketiga perspektif

tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategi

non-keuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipat

ganda.


39/40

II-48

Sebagai sebuah konsep yang relatif baru, kesuksesan

dan kegagalan implementasi hendaknya dipandang secara

positif. Hanya dengan memperhatikan dan memahami poin-

poin utama dari konsep dan penerapan Balanced Scorecard

suatu kegagalan dapat diminimalisasi. Scorecardadalah suatu

sarana untuk mengkomunikasikan persepsi strategis suatu

perusahaan secara sederhana dan mudah dimengerti oleh

seluruh pihak terutama orang-orang dalam organisasi yang

mengeksekusi strategi perusahaan.

Dengan demikian, kebersamaan dan kesabaran

mengenali, memahami, sekaligus menerima kultur dan

mindsetorang-orang dalam organisasi sangatlah penting. Hal

ini dimaksudkan agar proses scorecard tetap sejiwa dan

selaras nafas organisasi, tanpa melupakan peranscorecarditu

sendiri untuk menghasilkan perbaikan dan perubahan. Adapun

yang termasuk dalam karakteristik implementasi Balanced

Scorecardyang sukses adalah sebagai berikut:

Prioritas

Komposisiproject group

Cakupanproject

Mendasarkanscorecard pada strategi perusahaan

Berbagai tolok ukur yang didefinisikan secara jelas

dan konsisten


40/40

Keseimbangan dan hubungan sebab akibat antar

berbagai tolok ukur

Menyusun sasaran

Hubungan dengan sistem-sistem pengendalian yang

ada

Meyakinkan kemungkinan dikerjakannya tolok ukur

dan pengukuran

Pelatihan dan informasi

Pengembangan suatu organisasi pernbelajaran

Menindaklanjuti konsep

bab ii landasan teori balanced scorecard

Documents