Download - kelakuan dalam organisasi
-
7/25/2019 kelakuan dalam organisasi
1/23
Tugasan tingkah laku organisasi
Diploma Eksekutif Pengurusan
(Pengurusan Sumber Manusia) 1
ISI KANDUNGAN
Bil. Perkara Muka Surat
1 Isi Kandungan 1
2 Objektif 2
3 Pengenalan 3
4 Definisi Konflik 4-5
5 Konflik Dalam Pengurusan 6-9
6 Jenis-jenis Konflik 10-13
7 Cara Menyelesaikan Konflik 14-19
8 Rumusan/Kesimpulan/Cadangan 20-21
9 Penutup 22
10 Rujukan 23
-
7/25/2019 kelakuan dalam organisasi
2/23
Tugasan tingkah laku organisasi
Diploma Eksekutif Pengurusan
(Pengurusan Sumber Manusia) 2
Objektif
Objektif tugasan ini bertujuan untuk:
1. Mengenal pasti jenis-jenis konflik organisasi di tempat kerja.
2. Membincangkan tentang bagaimana masalah konflik di tempat kerja dapat
diselesaikan secara baik dan berkesan.
-
7/25/2019 kelakuan dalam organisasi
3/23
Tugasan tingkah laku organisasi
Diploma Eksekutif Pengurusan
(Pengurusan Sumber Manusia) 3
Pengenalan
Konflik memang tidak boleh dielakkan dalam kehidupan manusia. Konflik boleh berlaku
tanpa mengira masa dan tempat. Konflik yang berlaku dalam organisasi akan membawa
kesan konstruktif atau destruktif terhadap pencapaian sesebuah organisasi. Walau
bagaimanapun, pencapaian organisasi akan meningkat sekiranya konflik yang berlaku di
kalangan anggota boleh diuruskan dengan baik.
Konflik organisasi adalah satu aspek yang sukar untuk difahami dan diaplikasikan dalam
usaha untuk penambahbaikan organisasi. Ini kerana menurut Bond 1995, teori-teori
organisasi tidak dapat menggambarkan situasi konflik yang sebenar di tempat kerja dan tidak
dapat menghasilkan satu perspektif yang jelas dan mencukupi untuk mengkaji tingkah laku
pekerja di tempat kerja. Oleh yang demikian, pihak-pihak yang terlibat dalam prosespengurusan konflik wajarlah memahami punca-punca konflik, bentuk-bentuk konflik,
strategi-strategi untuk menangani konflik serta kesan-kesan konflik kepada sesebuah
organisasi.
Krisis dan pengurusan konflik boleh membawa kesan yang mudarat sekiranya pengurus
melaksanakan peraturan ketat dan mengambil tindakan berat sebelah dan tidak bertimbang
rasa ke atas pekerja mereka. Penggunaan pendekatan yang bersifat inovatif dan kreatif dalam
pengurusan konflik dapat menghindarkan keadaan yang tidak diingini berlaku. Cara
mengurus konflik adalah penting untuk menambahbaikan pembuatan keputusan dan
peruntukan sumber manusia sesebuah organisasi ke arah peningkatan organisasi yang
berkesan (George & Jones, 1999).
Bagi melicinkan pentadbiran, organisasi biasanya akan dibahagikan kepada beberapa jabatan
atau bahagian-bahagian. Faktor dominan yang mencetuskan konflik antara jabatan ialah
wujudnya keadaan saling kebergantungan antara satu sama lain. Perkara ini merujuk kepada
saling bersandaran antara anggota organisasi untuk menyempurnakan tugas yang diberi.
Potensi untuk berlaku konflik adalah tinggi sekiranya faktor saling kebergantungan antara
satu sama lain juga tinggi.
Aspek ini timbul adakalanya dari segi tugas yang berhubungan. Konflik akan berterusan
apabila sesuatu tugas itu didapati saling kebergantungan secara berurutan. Seorang pengurus
mungkin meminta pekerjanya untuk cuba mengurangkan kos tetapi pada masa yang sama
mereka perlu meningkatkan gaji pekerja. Contohnya, seorang ahli dalam organisasi yang
pendiam mungkin akan berkonflik dengan ahli yang peramah dan kuat berbual. Perbezaan
persepsi juga boleh menimbulkan konflik antara individu dalam membuat sesuatu keputusan
atau menyelesaikan masalah yang mempunyai pelbagai perbezaan pendapat. Konflik akan
menjadi lebih hebat lagi apabila pendapat ahli organisasi tidak diterima oleh ahli-ahli lain
untuk menyelesaikan masalah atau melaksanakan sesuatu tugas.
Konflik-konflik yang wujud dalam sesebuah organisasi seperti tempat kerja menimbulkan
pelbagai masalah kepada sesebuah organisasi. Oleh itu, amatlah perlu bagi sesebuah
organisasi seperti itu mencari jalan untuk mengurangkan konflik dalam kerja sebelum ianya
mengganggu ketenteraman dan produktiviti organisasi (Sabitha dan Mahmood Nazar, 1995).
Penyelesaian konflik memerlukan cara yang tertentu daripada pihak yang menghadapikonflik dalam sesuatu organisasi.
-
7/25/2019 kelakuan dalam organisasi
4/23
Tugasan tingkah laku organisasi
Diploma Eksekutif Pengurusan
(Pengurusan Sumber Manusia) 4
Definisi Konflik
Fitzgerald, McCrimmon, McKelvie & Nathan (2005) mendefinisikan konflik sebagai
pertentangan pandangan, minat dan matlamat yang berbeza. Manakala Hellriegel dan Slocum
(1996), Oyebade (1995), Robbin (1987) serta Deutsch (1973) mempunyai pandangan yang
sama tentang konsep konflik. Hellriegel dan Slocum (1996) pula mengatakan bahawa konflik
merupakan pertentangan pendapat yang timbul tentang sesuatu matlamat, pemikiran atau
emosi di kalangan individu, kumpulan, jabatan atau organisasi. Definisi ini adalah sama
dengan pandangan Oyebade (1995) dan Deutsch (1973) yang menerangkan bahawa konflik
timbul apabila terdapat pertentangan antara matlamat individu dengan matlamat organisasi.
Manakala Robbins (1987) pula mendefinisikan konflik sebagai segala bentuk perselisihan
dan pertentangan pendapat yang membawa kepada konflik yang lebih serius serta melibatkan
permusuhan secara terbuka.
Shimidt dan Kochan (1972) mendefinisikan konflik sebagai kewujudan peluang yang dirasai
untuk campur tangan demi pencapaian matlamat. Greenberg (1997) pula mendefinisikan
konflik sebagai pelencongan kepentingan-kepentingan, objektif atau keutamaan di antara
individu, kelompok, organisasi atau ketidakserupaan kepada kehendak sesuatu tugas, aktiviti
atau proses. Ketegangan yang wujud di antara dua atau lebih entiti sosial (individu, kumpulan
atau organisasi yang lebih besar) yang timbul daripada ketidakserasian antara tindak balas
yang sebenar atau yang diingini.
Wilmot & Hocker (2001) pula menafsirkan definisi konflik sebagai pergelutan di antara
sekurang-kurangnya dua pihak yang saling kebergantungan terhadap ketidakserasianmatlamat, kekurangan sumber dan campur tangan orang lain untuk mencapai matlamat
masing-masing. Pandangan Wilmot & Hocker selaras dengan pandangan Dessler (1998) yang
mengaitkan konsep kewujudan konflik dengan keadaan kebergantungan tugas dan
perkongsian sumber; perbezaan matlamat, nilai dan persepsi; ketidakseimbangan kuasa dan
kekaburan tanggungjawab di kalangan individu dalam kumpulan.
-
7/25/2019 kelakuan dalam organisasi
5/23
Tugasan tingkah laku organisasi
Diploma Eksekutif Pengurusan
(Pengurusan Sumber Manusia) 5
Kedua-dua pandangan tersebut juga mempunyai persamaan pendapat dengan konsep konflik
yang dinyatakan oleh Robbins (1996). Robbins mengaitkan kewujudan konflik kepada tigaelemen iaitu proses komunikasi, struktur dan variabel individu. Manakala Olorunsola (1997)
pula mengaitkan konflik dengan faktor komunikasi yang negatif, lemah dan kurang berkesan.
Kesemua definisi operational konflik menampakkan beberapa persamaan dari segi elemen-
elemen yang menjadi punca konflik. Elemen-elemen tersebut dapat dinyatakan seperti
berikut:
I. Perbezaan persepsi terhadap sesuatu perkara di antara pihak-pihak yang
terlibat.
II. Perbezaan atau ketidakselarasan matlamat semasa aktiviti dijalankan
III. Pembuatan keputusan
IV. Komunikasi
V. Nilai
VI. Emosi
VII. Tingkah laku
VIII. Kuasa
IX. Perubahan
-
7/25/2019 kelakuan dalam organisasi
6/23
Tugasan tingkah laku organisasi
Diploma Eksekutif Pengurusan
(Pengurusan Sumber Manusia) 6
Konflik dalam pengurusan
Setiap manusia berkomunikasi dan menjalinkan interaksi dengan persekitaran dan manusia
lain. Justeru itu, konflik telah menjadi satu fenomena yang lumrah, iaitu asam garam
kehidupan manusia sehingga sukar dielakkan lagi. Menurut Amstrong dan Page (1983)
sesebuah organisasi itu tidak boleh lari daripada berhadapan dengan konflik, kerana objektif,
nilai dan keperluan kumpulan atau individu dalam organisasi tidak selalunya sama.
Satu hakikat yang tidak dapat dinafikan ialah tidak adanya keselarasan dalam mendefinisikan
konflik secara khusus (Thomas 1976). Simmel (1955) berpendapat konflik adalah the central
form of interaction, kerana menurutnya interaksi adalah hubungan dan konflik juga adalah
hubungan. Kolbo dan Putnam (1992) pula berpendapat bahawa konflik wujud apabila berlaku
perbezaan pandangan yang menimbulkan emosi atau perasaan yang tidak menyenangkan.Konflik juga boleh wujud dalam keadaan apabila berlakunya aktiviti-aktiviti yang tidak
selaras atau tidak sesuai (Deutsh 1973); tidak ada kesesuaian tingkah laku di kalangan pihak
yang berbeza-beza kepentingan (Brown, 1983); apabila satu pihak bertindak balas hasil yang
negatif dari tindakan pihak yang satu lagi (Ack Off 1978 & Van de Villert 1984). Konflik
juga dilihat sebagai sesuatu yang berkaitan dengan perbezaan persepsi seseorang (Robbins
1984 & Van de Villert 1984).
Umumnya fenomena konflik boleh dilihat dari pelbagai sudut. Satu daripadanya ialah konflik
diri (intrapersonal), disebabkan masalah psikologi seperti rasa takut, malu, bersalah,
kecelaruan personaliti dan kegelisahan yang berlaku dalam diri seseorang individu serta
konflik antara individu (interpersonal), iaitu konflik antara manusia dengan manusia danpersekitarannya dengan merujuk kepada proses sosialisasi. Menurut Owens (1991) konflik
antara individu boleh berlaku dalam organisasi atau antara organisasi. Nan Lin (1973) pula
melihat konflik antara individu sebagai ketidakseimbangan antara sekurang-kurangnya dua
individu atau kumpulan, atau antara individu dengan persekitarannya. Konflik ini boleh
berlaku dalam bentuk fizikal atau psikologikal, seperti antara pekerja dengan pekerja, pekerja
dengan majikan dan kesatuan pekerja dengan pihak pengurusan.
Konflik juga boleh dikaji dari sudut jenis dan puncanya. Rata-ratanya, para pengkaji telah
mengemukakan tiga jenis konflik iaitu tugas, hubungan dan proses. Konflik tugas adalah
berkaitan kehendak dan matlamat kerja, manakala konflik hubungan berfokus kepada
hubungan antara individu (interpersonal relationships) dan konflik proses pula menyentuhbagaimana sesuatu kerja dapat diselesaikan. Kajian-kajian lalu telah membuktikan bahawa
kebanyakan konflik hubungan adalah negatif. Ini adalah kerana hubungan yang berkonflik
antara individu akan meningkatkan kecelaruan personaliti dan mengurangkan persefahaman
bersama, justeru menghalang penyempurnaan tugasan sesebuah organisasi.
Walau bagaimanapun, terdapat juga konflik konstruktif, iaitu yang bersifat membina kerana
lazimnya pihak yang terlibat sedia kerjasama, justeru mewujudkan suasana yang lebih
harmoni. Situasi ini boleh mendorong kepada peningkatan motivasi kerja, peningkatan
produktiviti, persekitaran kerja yang ceria, hubungan kemanusiaan yang harmoni, kerana
ketiadaan perasaan tidak puas hati, berdendam, sikap bermusuhan mahupun hasad dengki.
Namun begitu, terdapat juga konflik distruktif yang bersifat membinasakan. Mereka yangberhadapan dengan konflik ini sentiasa tidak berpuas hati dan menganggap wujud sesuatu
-
7/25/2019 kelakuan dalam organisasi
7/23
Tugasan tingkah laku organisasi
Diploma Eksekutif Pengurusan
(Pengurusan Sumber Manusia) 7
yang tidak adil dalam keputusan yang diambil untuk menyelesaikan sesuatu perkara. Sifat
konflik yang negatif ini biasanya digambarkan melalui tindakan memprotes secara langsungatau tidak langsung seperti mengabaikan perintah dan menunjukkan sikap bermusuhan.
Keseluruhan organisasi akan gagal mencapai objektifnya sekiranya konflik distruktif tidak
diuruskan dengan baik.
Para pengkaji telah mengklasifikasikan punca-punca konflik. Sebagai contoh, Bisno (1988)
telah mengemukakan lima punca konflik iaitu pertama faktor biososial, yang berkaitan
dengan perasaan kecewa dan tindakan kasar yang boleh menggawatkan lagi suasana.
Keduanya ialah faktor personaliti dan interaksi, seperti personality pengacau, gangguan
psikologi, lemah perasaan, kemahiran interpersonal, menyusahkan orang lain, persaingan dan
perbezaan dalam cara interaksi. Faktor ketiga, ialah struktur dalam organisasi dan
masyarakat, iaitu melibatkan kuasa, status, perbezaan taraf, hal awam, hak wanita dan tindakbalas terhadap sesuatu perkara. Keempat, ialah faktor yang disebabkan oleh konflik budaya
dan ideologi, yang biasanya melibatkan politik, kepercayaan agama dan budaya yang berkait
dengan sistem nilai seseorang. Faktor kelima berpunca daripada pertembungan antara dua
perbezaan seperti perbezaan kuasa, personaliti, gaya, ideologi dan sebagainya.
Deutsh(1973) pula mengemukakan beberapa punca konflik, meliputi (i)kawalan terhadap
sumber-sumber yang terhad atau tidak boleh dikongsikan (kewangan, harta, kuasa, prestij
atau makanan); (ii) kegemaran dan sikap suka menganggu (kegemaran dan citarasa seseorang
tidak digemari oleh individu yang lain); (iii) nilai-nilai individu (percubaan memaksa nilai-
nilai ke atas individu lain yang mempunyai nilai-nilai yang berbeza); (iv) kepercayaan
(seperti percubaan mengarah individu atau pihak lain menerima nilai yang sama) dan (v) sifathubungan antara individu dan pihak yang terlibat dalam konflik (pertentangan kemahuan
antara individu dan pihak-pihak tertentu).
Walau bagaimanapun, adalah penting untuk mengenal pasti tahap perkembangan konflik
dalam sesebuah organisasi. Schemerhon et al.(2003) menjelaskan bahawa pengurus
organisasi perlu mengenal pasti konflik terdahulu yang tidak selesai untuk membantu
menyelesaikan konflik seterusnya. Menurutnya lagi, adalah lebih baik untuk menyelesaikan
konflik utama untuk membolehkan kita menyelesaikan konflik tersebut sepenuhnya.
Tindakan ini adalah lebih baik daripada menafikan kewujudan konflik atau
menyelesaikannya untuk sementara waktu.
Judith pula telah membahagikan konflik kepada empat tahap iaitu konflik terpendam
(keadaan yang mengarah ke konflik), konflik dikesan (keadaan tegang mengarah kepada
tindakan), konflik sedar (keadaan tegang atau perubahan emosi telah dikesan) dan konflik
manifestasi (penyelesaian dan mengesan konflik sama ada negatif @ positif).
Beberapa penyelidik tentang konflik telah memberi perhatian kepada gaya pengurusan
sesuatu konflik. Lazimnya, kebanyakan gaya yang digunakan dalam menangani konflik
wujud dalam bentuk menang-menang (win-win), menang kalah (win lose) dan kalah kalah
(lose lose). Gaya-gaya ini menimbulkan persoalan sama ada : penyelesaian konflik itu
membawa kepada kepuasan bersama (mutual satisfaction) atau kedua-duanya kalah
berdasarkan kepentingan masing-masing. Walau bagaimanapun, implikasinya ialah gaya
-
7/25/2019 kelakuan dalam organisasi
8/23
Tugasan tingkah laku organisasi
Diploma Eksekutif Pengurusan
(Pengurusan Sumber Manusia) 8
yang terbaik adalah gaya menang-menang, gaya yang tidak mengambilkira risiko bagi kedua-
duanya pihak itu kalah atau menang dan gaya yang berkompromi.
Kilmann dan Thomas (1976) pula menjelaskan gaya pengurusan konflik yang ada dalam
cabang dimensi orthogonal iaitu gaya asertif dan kooperatif. Asertif mewakili keinginan
untuk memuaskan kehendak sendiri(the desire to satisfy ones own concerns) dan kooperatif
mewakili keinginan untuk memuaskan kehendak pihak yang satu lagi (the desire to satisfy
the concerns of the other party). Juateru itu, gaya yang tidak asertif boleh ditakrifkan sebagai
tidak berkeinginan untuk memuaskan kehendak diri sendiri manakala gaya tidak kooperatif
menunjukkan tiadanya keinginan untuk memuaskan kehendak orang lain.
Gaya pengurusan konflik yang dikemukakan Thomas dan Kilmann (1976) pula meliputi gaya
(i)persaingan
(competing), (ii)kolaborasi
(collaborating), (iii)kompromi
(compromising),
(iv) mengelak(avoiding) dan (v) akomodasi(accomodating). Manakala, Rahim & Bonoma
(1979) telah membahagikan gaya menyelesaikan konflik kepada dua dimensi utama iaitu
mengambil kira hati dan perasaan diri sendiri dan dalam masa yang sama mengambil kira hati
dan perasaan orang lain (concern for self and concern for others). Dimensi pertama
menerangkan darjah (tinggi atau rendah) seseorang individu cuba memuaskan diri mereka,
manakala dimensi kedua menerangkan darjah seseorang individu cuba untuk memuaskan
keperluan dan perasaan orang lain. Rangkuman kedua-dua dimensi di atas memberi lima
gaya pengurusan yang dikenali sebagai penyatuan (integating), kelembutan (obliging),
dominasi (dominating), mengelak (avoiding) dan kompromi (compromising).
Melalui beberapa kajian yang dijalankan, penyelidik telah mengemukakan pandangan mereka
tentang gaya pengurusan konflik yang terbaik. Sebagai contoh, Follett (1982) dan Van de
Vliert (1996) mengemukakan pandangan bahawa gaya integrasi adalah gaya yang terbaik.
Menurut mereka apabila tahap integrasi atau kolaborasi dalam sesebuah organisasi
meningkat, konflik akan berkurangan. Para penyelidik mengganggap memaksa adalah gaya
terburuk kerana gaya tersebut bukan sahaja boleh menambahkan lagi konflik yang sedia ada
tetapi juga menambahkan kekecewaan dan menghalang kepada sebarang usaha untuk
mencari jalan penyelesaian (Rahim 1992 & Thomas 1979). Gaya tersebut juga akan
meninggalkan sisa-sisa kekecewaan yang berpanjangan kepada seseorang yang tidak dapat
memenuhi keperluan atau kehendaknya (Follett 1982). Kekecewaan seperti ini selalunya
membawa kepada berlakunya konflikkonflik lain yang lebih agresif pada masa akan datang
(Thomas 1979; Bergmann & Volkema, 1980 & Dubrin 1997). Walau bagaimanapun, Thomas(1977) dan Ding (1996) berpendapat pemilihan gaya pengurusan konflik seseorang individu
banyak bergantung kepada situasi yang sedang dihadapi dan gaya tersebut akan berubah-ubah
mengikut situasi yang timbul.
Walau bagaimanapun, kajian terkini mengenai pengurusan konflik di dalam negara tidak
banyak yang dapat ditemui. Namun begitu, kajian oleh Rahim (1983) menjelaskan bahawa
gaya pengurusan konflik bergantung pada jenis interaksi yang wujud antara individu iaitu
seseorang individu akan memilih gaya menurut arahan jika berhubung dengan pihak atasan
dan memilih gaya yang lain jika berinteraksi dengan rakan sekerja atau orang bawahan.
Menurutnya lagi, pendekatan memaksa adalah strategi yang digunakan untuk orang bawahan
dan pendekatan bertolak ansur digunakan jika kedua-dua pihak yang terlibat dengan konflikberada pada hierarki yang sama di dalam sesuatu organisasi.
-
7/25/2019 kelakuan dalam organisasi
9/23
Tugasan tingkah laku organisasi
Diploma Eksekutif Pengurusan
(Pengurusan Sumber Manusia) 9
Kajian oleh Turin Ahmad (1995), Shahibuddin (1997) dan juga Zobaidah (2002) mendapati
gaya kompromi dipilih oleh respondan kajian mereka, diikuti dengan gaya mengelak dankolaborasi. Walau bagaimanapun, organisasi-organisasi di Malaysia mempunyai ahli-ahli
yang tidak terkecuali daripada menghadapi konflik. Di antara faktor penyebab konflik adalah
tekanan persekitaran, maklumat dan tugas tidak jelas, pendapat yang berbeza di samping
faktor tanggungjawab dan komunikasi (Ramli 2000). Oleh itu, Mohd Shahar (1991)
berpendapat bahawa pihak pengurusan atau kepimpinan bertanggungjawab untuk mencari
strategi bagi menyelesaikan sesuatu konflik yang timbul di kalangan ahli dalam sesebuah
organisasi. Pandangan ini disokong oleh Muhammad Al-Buraey (1992) yang menegaskan
bahawa pentadbir merupakan peserta di dalam proses politik dan mesti melibatkan diri dalam
penyelesaian konflik, membuat keputusan dasar dan memberi arahan yang bersesuaian.
Para penyelidik telah membuktikan konflik organisasi mempunyai hubungan denganpencapaian prestasi sesebuah organisasi, kerana konflik boleh mengancam pengurusan
organisasi. Tahap konflik yang terlalu tinggi menyebabkan berlakunya kebimbangan,
ketidakpuasan dan kekecewaan sehingga menurunnya pencapaian prestasi organisasi itu. Ini
adalah kerana pengurusan organisasi terpaksa menghabiskan masa dan menggunakan sumber
yang ada untuk menyelesaikan sesuatu konflik itu.
-
7/25/2019 kelakuan dalam organisasi
10/23
Tugasan tingkah laku organisasi
Diploma Eksekutif Pengurusan
(Pengurusan Sumber Manusia) 10
Jenis-jenis konflik
Sejak konflik mempunyai kedua-dua positif serta konotasi negatif dan akibat, ia mesti diberi
perhatian dan diuruskan untuk kepentingan organisasi. Pengurusan perlu meninjau keadaan
untuk membuat keputusan sama ada untuk mengeksplotasi konflik atau untuk
menyelesaikannya. Thomas dan Schmidt telah melaporkan bahawa pengurus menghabiskan
sehingga dua puluh peratus daripada masa mereka dalam menangani keadaan konflik.
Oleh itu, ia adalah sangat penting bahawa pengurus memahami jenis konflik yang mereka
perlu berurusan dengan supaya mereka dapat merangka beberapa teknik yang standard dalam
menangani ciri-ciri umum konflik dalam setiap jenis kategori. Terdapat lima jenis asas
konflik. Ini adalah:
1. Konflik dalam individu:
Konflik dalam individu biasanya berkaitan nilai, di mana peranan bermain diharapkan
daripada individu yang tidak sesuai dengan nilai-nilai dan kepercayaan yang dipegang oleh
individu. Sebagai contoh, seorang setiausaha mungkin perlu berbohong di atas arahan yang
bosnya tidak ada di pejabat untuk mengelakkan pelawat yang tidak diingini atau panggilan
telefon yang tidak diingini.
Ini boleh menyebabkan konflik dalam fikiran setiausaha yang mungkin telah membangunkan
etika bercakap yang benar. Begitu juga, ramai orang India yang vegetarian dan datang ke
Amerika dan mendapati ia amat sukar untuk kekal vegetarian boleh menyoal keperluan
falsafah vegetarian sekali gus menyebabkan konflik dalam fikiran mereka.
Selain daripada konflik nilai, seseorang boleh berhadapan dengan konflik peranan. Sebagai
contoh, seorang operator telefon mungkin dinasihatkan dan diperlukan untuk menjadi sopan
kepada pelanggan oleh penyelianya, yang juga akan mengkritik bahawa dia telah
menghabiskan terlalu banyak masa dengan pelanggan-pelanggannya. Ini akan menyebabkan
konflik peranan dalam fikirannya.
Begitu juga seorang pegawai polis boleh dijemput ke majlis perkahwinan abangnya di mana
dia mungkin mendapati bahawa sesetengah tetamu menggunakan dadah yang menyalahi
undang-undang. Ia boleh menyebabkan konflik di dalam fikirannya tentang mana peranan dia
harus bermain - sebagai saudara atau sebagai seorang pegawai polis. Konflik dalam diriseseorang juga boleh timbul apabila seseorang terpaksa memilih antara dua pilihan sama
wajar atau tidak di antara dua kesan sama-sama tidak diingini.
2. Konflik antara individu:
Konflik interpersonal melibatkan konflik antara dua atau lebih individu dan mungkin konflik
yang paling biasa dan paling dikenali. Ini mungkin melibatkan konflik antara dua pengurus
yang bersaing untuk modal dan tenaga kerja sumber yang terhad.
Konflik ini boleh menjadi lebih teruk apabila sumber yang terhad tidak boleh dikongsi dan
mesti diperolehi. Begitu juga, jika terdapat dua profesor sama-sama layak dan kedua-duanya
adalah untuk kenaikan pangkat, tetapi hanya salah seorang daripada mereka boleh
-
7/25/2019 kelakuan dalam organisasi
11/23
Tugasan tingkah laku organisasi
Diploma Eksekutif Pengurusan
(Pengurusan Sumber Manusia) 11
dipromosikan kerana bajet dan kekangan kedudukan, maka ini boleh menyebabkan konflik
interpersonal antara kedua-dua profesor.
Satu lagi jenis konflik interpersonal boleh dikaitkan dengan perbezaan pendapat tentang
matlamat dan objektif organisasi. Sebagai contoh, beberapa ahli-ahli lembaga pengarah
sekolah mungkin ingin menawarkan kursus dalam pendidikan seks manakala yang lain
mungkin mendapati cadangan ini dari segi moral serangan itu menyebabkan konflik
interpersonal di kalangan ahli-ahli lembaga.
Begitu juga kolej atau universiti yang mungkin mempunyai dasar pendidikan yang berkualiti
supaya hanya pelajar yang berkualiti tinggi dibenarkan masuk manakala beberapa anggota
lembaga organisasi boleh mencadangkan "kemasukan terbuka" dasar di mana semua graduan
sekolah tinggi yang akan dianggap untuk berkelayakan. Keadaan seperti itu boleh
menyebabkan konflik di kalangan ahli-ahli lembaga yang mengawal. Selain konflik ke atas
sifat dan isi matlamat dan objektif, konflik juga boleh timbul atas cara-cara untuk mencapai
matlamat dan objektif.
Sebagai contoh, dua pengurus pemasaran boleh berhujah seperti mana kaedah promosi akan
menghasilkan jualan yang lebih tinggi. Konflik-konflik ini menjadi terserlahkan apabila
mereka berhujah berdasarkan pendapat dan bukan fakta. Fakta umumnya tidak dapat
dinafikan, menyebabkan perjanjian. Pendapat adalah sangat peribadi dan subjektif dan boleh
menyebabkan perbezaan pendapat dan kritikan.
Konflik-konflik interpersonal sering hasil pertempuran personaliti. Orang yang mempunyai
ciri-ciri dan sikap yang amat berbeza tetap mempunyai pandangan dan tujuan yang tidakselaras dengan pandangan dan tujuan orang lain.
3. Konflik antara individu dan kumpulan:
Seperti yang telah dibincangkan sebelum ini, semua kumpulan formal dan kumpulan tidak
rasmi telah mewujudkan norma-norma tertentu piawaian tingkah laku dan operasi yang
semua orang dijangka mematuhi. Ahli individu mungkin mahu kekal dalam kumpulan untuk
keperluan sosial tetapi mungkin tidak bersetuju dengan matlamat kumpulan dan kaedah untuk
mencapai matlamat tersebut.
Sebagai contoh, di restoran tertentu, semua tips yang dikongsi bersama oleh semua pelayanlelaki dan pelayan wanita. Sesetengah pelayan wanita tertentu yang mungkin terlalu sopan
dan cekap mungkin merasa bahawa dia layak lagi, sekali gus menyebabkan konflik antara
beliau dan kumpulan. Begitu juga, jika kumpulan akan melancarkan mogok untuk beberapa
sebab, beberapa ahli-ahli kumpulan yang mungkin tidak bersetuju dengan sebab-sebab ini
atau semata-mata mungkin tidak dari segi ekonomi mampu untuk melancarkan mogok, sekali
gus menyebabkan konflik dengan kumpulan.
Konflik ini juga mungkin antara pengurus dan sekumpulan orang bawahan atau di antara
pemimpin dan pengikut. Seseorang pengurus boleh mengambil tindakan disiplin terhadap
ahli kumpulan yang menyebabkan konflik dengan kumpulan itu dan ini boleh mengakibatkan
pengurangan produktiviti.
-
7/25/2019 kelakuan dalam organisasi
12/23
Tugasan tingkah laku organisasi
Diploma Eksekutif Pengurusan
(Pengurusan Sumber Manusia) 12
"Mutiny on Bounty" adalah contoh klasik pemberontakan kru kapal terhadap pemimpin
mereka, berdasarkan rawatan yang anak-anak kapal yang diterima di tangan pemimpinmereka. Konflik di kalangan angkatan tentera diambil begitu serius bahawa tentera harus
lebih taat kepada pemimpin mereka walaupun arahan itu salah dan bertentangan dengan apa
yang orang lain percaya.
4. Konflik antara kumpulan:
Sebuah organisasi merupakan rangkaian saling kumpulan, jabatan, bahagian atau pasukan
kerja. Konflik di antara kumpulan tidak begitu banyak bersifat peribadi kerana mereka adalah
disebabkan oleh faktor-faktor yang terdapat dalam struktur organisasi. Sebagai contoh,
terdapat konflik aktif dan berterusan di antara kesatuan dan pihak pengurusan.
Salah satu konflik yang paling biasa adalah antara talian dan ahli-ahli kakitangan organisasi.Pengurus talian boleh membenci pergantungan mereka kepada kakitangan untuk maklumat
dan cadangan. Kakitangan boleh membenci kegagalan mereka untuk melaksanakan secara
langsung keputusan sendiri dan cadangan mereka. Saling bergantung ini menyebabkan
konflik antara kumpulan.
Konflik-konflik antara unit juga boleh disebabkan oleh ganjaran yang tidak konsisten dan
kriteria prestasi yang berbeza untuk unit dan kumpulan yang berbeza. Sebagai contoh, jualan
orang-orang yang bergantung kepada komisen mereka sebagai ganjaran atas usaha mereka
boleh menjanjikan pelanggan mereka kuantiti tertentu produk dan penghantaran masa yang
jabatan pengeluaran mungkin mendapati mustahil untuk bertemu dengan itu menyebabkan
konflik antara kedua-dua unit.
Kumpulan yang berbeza fungsi dalam organisasi mungkin bercanggah antara satu sama lain
kerana objektif yang berbeza khusus mereka. Terdapat beberapa perbezaan asas di antara unit
yang berbeza organisasi kedua-dua struktur serta operasi dan proses, dan dengan itu setiap
unit membangunkan organisasi sub-struktur sendiri. Sub-struktur mengikut Lawrence dan
Lorsch, berbeza dari segi:
(a) Anak-matlamat yang boleh sangat khusus untuk pengeluaran tetapi sangat bendalir
untuk penyelidikan dan pembangunan,
(b) Orientasi masa yang jangka pendek untuk jualan dan jangka panjang untukpenyelidikan ,
(c) formaliti struktur yang amat tidak rasmi untuk penyelidikan dan sangat formal
dalam pengeluaran dan
(d) Gaya penyeliaan yang mungkin lebih demokratik dalam satu kawasan berbanding
dengan kawasan lain.
Satu contoh klasik antara unit konflik adalah antara jualan dan pengeluaran seperti yang
dinyatakan sebelum ini. Jabatan jualan biasanya berorientasikan pelanggan dan mahu
mengekalkan inventori yang tinggi untuk mengisi pesanan ia diterima yang merupakan
pilihan yang mahal berbanding jabatan pengeluaran yang sangat mengambil berat tentangkeberkesanan kos yang memerlukan sedikit inventori produk siap di tangan yang mungkin.
-
7/25/2019 kelakuan dalam organisasi
13/23
Tugasan tingkah laku organisasi
Diploma Eksekutif Pengurusan
(Pengurusan Sumber Manusia) 13
Begitu juga, konflik antara kumpulan mungkin timbul antara pekerja peralihan siang hari dan
pekerja syif malam yang mungkin menyalahkan antara satu sama lain untuk apa-apa yangtidak kena dari alat hilang untuk masalah penyelenggaraan.
5. Konflik antara organisasi:
Konflik juga berlaku antara organisasi yang bergantung pada satu sama lain dalam beberapa
cara. Konflik ini mungkin antara organisasi pembeli dan organisasi pembekal mengenai
kuantiti, kualiti dan penghantaran kali bahan-bahan mentah dan isu-isu dasar yang lain.
Konflik tersebut juga boleh menjadi antara kesatuan sekerja serta badan menggunakan ahli-
ahli mereka, di antara agensi-agensi kerajaan yang mengawal organisasi tertentu dan
pertubuhan-pertubuhan yang terjejas oleh mereka.
-
7/25/2019 kelakuan dalam organisasi
14/23
Tugasan tingkah laku organisasi
Diploma Eksekutif Pengurusan
(Pengurusan Sumber Manusia) 14
Cara menyelesaikan konflik
Mengikut Kilmann dan Thomas (Thomas, 1975; Kilmann & Thomas, 1977), pengurusan
konflik boleh dilihat melalui Model Dwi-Dimensi Tingkah Laku Berkonflik yang
mengelaskan lima mod atau gaya resolusi konflik. Gaya-gaya yang dimaksudkan ialah
persaingan, kolaborasi, elakan, akomodasi, dan kompromi.
ELAKAN
Satu pihak menggunakan tingkah laku bukan-asertif dan pasif serta mengundurkan diri
daripada konflik. Mana-mana pihak pun tidak dapat mencapai matlamat. Contohnya, seorang
rakan kongsi melakukan kesilapan apabila ia memberi persembahan bisnes kepada pihak luar.
Anda tidak mahu memalukannya maka anda mendiamkan diri. Ini menyebabkan pihak luar
tidak menerima maklumat yang tepat.
Kebaikan
1. Mengeluarkan anda dari keadaan di mana
penglibatan anda hanya akan menghasilkan
akibat negatif.
2. Boleh melindungi anda daripada pengaruh
buruk orang lain.
3. Dapat melengahkan masa supaya anda
dapat peluang mengumpul lebih maklumat
untuk digunakan semasa menghadapi konflikkelak.
4. Dapat menumpukan perhatian kepada isu-
isu yang lebih penting.
5. Menjauhkan diri anda daripada isu-isu
yang boleh diuruskan oleh orang lain tanpa
penglibatan anda
Keburukan
1. Menbenarkan konflik membesar (snowball
effect).
2. Membentuk tapak untuk letupan konflik
yang lebih besar kelak.
3. Mengelakkan penemuan penyelesaian
dicari.
4. Menyebabkan orang lain berpendapat anda
tidak ambil tahu.
5. Meninggalkan kesan agar anda tidak boleh
berubah.
6. Memperkukuhkan pendapat bahawa
-
7/25/2019 kelakuan dalam organisasi
15/23
Tugasan tingkah laku organisasi
Diploma Eksekutif Pengurusan
(Pengurusan Sumber Manusia) 15
konflik adalah buruk dan patut dielakkan.
Masa sesuai digunakan
1. Isu berkenaan tidak penting pada anda.
2. Isu yang dipertikaikan tidak memberi
kesan kepada keputusan atau perjanjian.
3. Isunya tebal dengan emosi yang kuat dan
boleh merosakkan perhubungan
Masa tidak sesuai digunakan
1. Isu etika dan keselamatan yang boleh
mencederakan anda atau rakan sekerja.
2. Perhubungan tidak berisiko dan tidak
mudah pecah.
AKOMODASI
Salah pihak mengetepikan hak dan matlamat demi memuaskan kehendak pihak lain.
Contohnya, anda tidak mahu meminta rakan memulangkan buku dan nota anda walaupun
anda amat memerlukannya untuk persediaan peperikaan.
Kebaikan
1. Apabila anda salah; ini menunjukkan anda
orang munasabah.
2. Apabila anda merupakan minoriti danpihak lawan mempunyai majoriti yang terlalu
banyak; ini menunjukkan anda orang
fleksibel.
3. Memimimunkan kerugian anda, khasnya
jika anda akan menemui kekalahan;
memajukan harmoni dgn orang lain.
4. Menunjukkan anda mempercayai kata
putus orang lain
Keburukan
1. Mengurangkan kreativiti
2. Membentuk tapak untuk letupan konflik
yang lebih besar kelak.
3. Penyelesaian mungkin mengakibatkan
kesukaran yang lebih besar daripada masalah
asal.
4. Orang yg membuat akomodasi mungkin
menukar pendiriannya kelak.
5. Boleh menunjukkan komitmen yang
-
7/25/2019 kelakuan dalam organisasi
16/23
Tugasan tingkah laku organisasi
Diploma Eksekutif Pengurusan
(Pengurusan Sumber Manusia) 16
rendah
6. Kurangkan kuasa kedudukan orang yang
menyerah diri
7. Boleh menghasilkan persaingan jika
dilakukan dengan kerapnya
Masa sesuai digunakan
1. Isu berkenaan tidak penting kepada anda.
2. Anda berminat mengekalkan perhubungan
sedia ada
Masa tidak sesuai digunakan
1. Isu etika dan keselamatan yang boleh
mencederakan anda atau rakan sekerja.
2. Anda tidak mahu memulakan satu
precedent (contoh duluan, prajadian)
PERSAINGAN
Satu pihak mencapai matlamatnya dengan menafikan hak orang lain. Keadaan ini dikenali
sebagai "saya menang-anda kalah"
Kebaikan
1. Keputusan boleh dibuat dengan lebih cepat
2. Mengutamakan matlamat dan bukan pihak
lain (baik hanya apabila hubungan dengan
pihak lain tidak penting)
3. Menunjukkan komitmen yang tinggi
4. Menunjukkan isu itu pentingan
Keburukan
1. Meredakan konflik kepada pilihan yang
terhad.
2. Mengurangkan kreativiti
3. Memburukkan hubungan pihak-pihak yang
terlibat
4. Boleh menyebabkan konflik meletup kelak
5. Menggalakkan tingkah laku tersembunyi
(terselindung)
6. Mendefinisikan pemenang dan si kalah
Masa sesuai digunakan 1. Tindakan yang pantas diperlukan.
-
7/25/2019 kelakuan dalam organisasi
17/23
Tugasan tingkah laku organisasi
Diploma Eksekutif Pengurusan
(Pengurusan Sumber Manusia) 17
2. Isu-isu legaliti dan etika tidak penting
3. Hanya terdapat 1 hadian (semua pihak
mempunyai peluang yang sama untukmemenanginya)
Masa tidak sesuai digunakan
1. Anda berminat mengekalkan perhubungan
sedia ada.
2. Pengetahuan anda amat terhad dalam isu
yang dipertikaikan
KOMPROMI
Kedua-dua pihak ingin melepaskan sesuatu untuk mendapat sebahagian daripada matlamat.
Semua piha mencari jalan tengah bagi menyelesaikan konflik yg wujud. Ia juga dikenali
sebagai "kami bersama-sama menang dan kalah sedikit".
Kebaikan
1. Penyelesaian yang cepat dicapai
2. Boleh dianggap sebagai kemenangan bagi
semua pihak
3. Menunjukkan keseimbangan kuasa
4. Boleh berbentuk kreatif
5. Kelihatan munasabah pada pihak yang luar
6. Boleh digunakan sebagai jalan akhir
sekiranya cara-cara lain tidak berjaya
Keburukan
1. Penyelesaian mungkin tidak menepati
kehendak isu berkonflik
2. Boleh dianggap sebagai kegagalan untuk
semua pihak
3. Lebih menghadkan kreativit daripada
memajukannya
4. Boleh merupakan satu bentuk elakan
kerana semua pihak tidak membuat
keputusan contohnya menyelesaikan masalah
dengan melambung duit syiling
Masa sesuai digunakan
1. Matlamat anda dan pihak lain benar-benar
"mutually exclusive" (satu pihak mesti
menanggung kerugian)
-
7/25/2019 kelakuan dalam organisasi
18/23
Tugasan tingkah laku organisasi
Diploma Eksekutif Pengurusan
(Pengurusan Sumber Manusia) 18
2. Anda telah mencuba strategy lain dan tidak
memperoleh hasil yang dikehendaki.
3. Anda dapat menyerah isu-isu yang tidakpenting kepada kedudukan anda
Masa tidak sesuai digunakan
1. Isu etika dan keselamatan yang boleh
mencederakan anda atau rakan sekerja.
2. Matlamat-matlamat anda dan pihak lain
adalah serasi
KOLABORASI
Kedua-dua pihak mencari dengan aktifnya penyelesaian yang boleh memenuhi semua
kehendak masing-masing. Tiada pihak yang rugi atau perlu mengetepikan sebarang hak untuk
memuaskan keinginan pihak lain. Juga dikenali sebagai "saya menang - anda menang".
Kebaikan
1. Memuaskan kehendak semua pihak.
2. Mempromosikan kreativiti
3. Mengiktirafkan kepentingan matlamat
semua pihak
4. Menunjukkan kepentingan perhubungansemua pihak
5. Menghormati pihak lain
6. Membina kepercayaan dalam hubungan
7. Menunjukkan komitmen tinggi demi
mencari penyelesaian
8. Mendapat komitmen untuk menyelesaikan
masalah daripada semua pihak
9. Mempromosikan idea bahawa konflik
boleh berbentuk produktif
Keburukan1. Makan masa yang panjang
2. Makan tenaga yang banyak
Masa sesuai digunakan
1. Isu amat penting dan memerlukan
perancangan teliti
2. Anda mahu input yang terbaik untuk
menyelesaikan masalah
-
7/25/2019 kelakuan dalam organisasi
19/23
Tugasan tingkah laku organisasi
Diploma Eksekutif Pengurusan
(Pengurusan Sumber Manusia) 19
3. Anda ingin membina perhubungan yang
kukuh.
Masa tidak sesuai digunakan
1. Anda tidak mempunyai masa
2. Anda tidak boleh berlaku fleksibel kerana
perjanjian luar, isu-isu etika atau
perundangan
-
7/25/2019 kelakuan dalam organisasi
20/23
Tugasan tingkah laku organisasi
Diploma Eksekutif Pengurusan
(Pengurusan Sumber Manusia) 20
Rumusan / kesimpulan / cadangan
Secara umumnya, kajian menunjukkan bahawa pengurus dan pekerja berkongsi pendapat
bahawa konflik adalah sesuatu yang wujud secara semula jadi. Mereka juga sependapat
bahawa konflik adalah perkara yang negatif. Walau bagaimanapun, pengurus dan pekerja
tidak pula menerima kenyataan bahawa konflik perlu berlaku dalam sesebuah organisasi.
Sesuatu yang menarik dapat diperhatikan ialah pandangan Armstrong dan Page (1983)
bahawa sesebuah organisasi itu tidak boleh lari daripada berhadapan dengan konflik, kerana
objektif, nilai dan keperluan ahlinya tidak selalunya sama.
Walau bagaimanapun, pengurus dan pekerja memaparkan pandangan yang berbeza sedikit
mengenai jenis konflik yang kerap berlaku. Dari sudut pandangan pengurus, konflik antara
pekerja dengan pekerja paling kerap berlaku, jika dibandingkan dengan konflik yang berlakuantara organisasi dengan pekerja. Pekerja pula melihat konflik antara organisasi dengan
pekerja lebih kerap berlaku berbanding dengan konflik antara pekerja dengan pekerja. Namun
begitu, kedua-dua pihak pengurus dan pekerja sependapat bahawa konflik yang paling kurang
berlaku ialah antara pentadbir dan pentadbir. Perbezaan pandangan tidaklah menimbulkan
kontroversi kerana sebagai menyetujui pandangan Robbins (1984) dan Van de Villert (1984),
konflik dilihat sebagai sesuatu yang berkaitan dengan perbezaan persepsi seseorang.
Pengurus dan pekerja turut mengemukakan pandangan bahawa kes-kes konflik seperti yang
terpendam, dirasai dan yang berlaku secara terang-terang tidak begitu ketara dalam
organisasi. Namun begitu, sebagai pengurus beberapa kes konflik yang dinampak dapat
dikesan oleh pengurus. Judith telah mengemukakan tahap-tahap konflik seperti konflikterpendam, konflik dikesan, konflik sedar dan konflik manifestasi, Oleh itu, sebagai
menyetujui pandangan Mohd Shahar (1991) maka wajar bagi pengurus memahami punca dan
tahap konflik di kalangan stafnya, justeru mencari strategi bagi menyelesaikan sesuatu
konflik yang timbul di kalangan ahli organisasinya.
Menyentuh tentang gaya pengurusan konflik, maklum balas kajian menunjukkan pengurus
dan pekerja sependapat menyatakan bahawa gaya bersepadu dan gaya bertolak ansur selalu
digunakan. Namun begitu, gaya-gaya lain yang digunakan sekali sekala meliputi gaya
mengelak, menguasai dan gaya bekerjasama. Beberapa kajian lalu telah mengemukakan
pandangan mereka tentang gaya pengurusan konflik yang terbaik, seperti gaya integrasi oleh
Follet (1982), gaya terburuk seperti gaya memaksa (Rahim 1992 & Thomas 1979). Namunbegitu, oleh kerana kajian juga mendapati kesan konflik terhadap pengurus dan pekerja
adalah tinggi, maka barisan pentadbir organisasi bolehlah mengambil kira pandangan Ding
(1996) bahawa gaya pengurusan konflik banyak bergantung kepada situasi yang dihadapi dan
akan berubah-ubah mengikut situasi yang timbul.
Maklum balas yang diterima turut menjelaskan bahawa barisan pentadbir selalu
menggunakan beberapa pendekatan seperti matlamat kongsi bersama, bertolak ansur,
memperbanyakkan sumber, pertemuan semuka dan mengenal pasti perbezaan staf, dan
kesemua pendekatan ini mencapai tahap kejayaan yang tinggi. Namun begitu, sesuatu yang
amat menarik dapat dilihat ialah pengurus jarang menggunakan pendekatan membawa masuk
orang luar apabila mengurus konflik, dan kejayaannya di tahap memuaskan sahaja.
-
7/25/2019 kelakuan dalam organisasi
21/23
Tugasan tingkah laku organisasi
Diploma Eksekutif Pengurusan
(Pengurusan Sumber Manusia) 21
Oleh kerana organisasi di Malaysia mempunyai ahli-ahli yang tidak terkecuali daripada
menghadapi konflik, manakala konflik dalam organisasi boleh mengancam pengurusanorganisasi, maka hasil kajian diharap membantu barisan pentadbiran organisasi untuk
menggunakan gaya dan pendekatan yang berkesan untuk menangani konflik.
-
7/25/2019 kelakuan dalam organisasi
22/23
Tugasan tingkah laku organisasi
Diploma Eksekutif Pengurusan
(Pengurusan Sumber Manusia) 22
Penutup
Perbincangan mengenai konflik penting untuk memberi gambaran mengenai amalan
pengurusan konflik dalam organisasi di Malaysia. Maklum balas yang positif daripada kajian
boleh dijadikan asas perbincangan untuk barisan pentadbir mengesan dan memantau jenis-
jenis dan tahap konflik yang berlaku di sekolah rendah. Sebaliknya, gaya dan pendekatan
pengurusan konflik tertentu yang menunjukkan tanda-tanda masalah boleh diperbaiki, sekali
gus memantapkan pentadbiran dalam organisasi di Malaysia.
-
7/25/2019 kelakuan dalam organisasi
23/23
Tugasan tingkah laku organisasi
Diploma Eksekutif Pengurusan
Rujukan
Maimunah Aminuddin, HUMAN RESOURCES MANAGEMENT, Principles and
practices. First Publisher 2008. Oxford University Press 2008.
Profesor Madya Zainal Ariffin Ahmad, Pusat Pengajian Pengurusan, University Sains
Malaysia.
Ibrahim bin Taib, M.Sc. (Guide and Counseling), Peranan Kaunseling Dalam
Memantapkan Sesebuah Organisasi, 2003
Ainon Mohd & Abdullah Hassan (1990), Kursus Berfikir Untuk Kolej dan Universiti,
Utusan Publication & Distribution Sdn. Bhd., KL
Borders, L.D & Drury, S.U. (1992), Counseling Programs A guide to Evaluations.
Corwin Press, California.
www.utusan.com.my/utusan/info.asp
http://www.merdeka.com/gaya/cara-mengatasi-konflik-di-tempat-kerja.html
http://achail.blogspot.my/2014/12/konflik-sosial-sebuah-analisis.html
http://www.hep.uum.edu.my/index.php/heponline/135-pengurusan-konflik-di-tempat-
kerja
http://mutiaradibandartenggara.blogspot.my/2009/12/menangani-konflik-di-tempat-
kerja.html
http://www.utusan.com.my/utusan/info.asphttp://www.utusan.com.my/utusan/info.asphttp://www.merdeka.com/gaya/cara-mengatasi-konflik-di-tempat-kerja.htmlhttp://achail.blogspot.my/2014/12/konflik-sosial-sebuah-analisis.htmlhttp://achail.blogspot.my/2014/12/konflik-sosial-sebuah-analisis.htmlhttp://www.hep.uum.edu.my/index.php/heponline/135-pengurusan-konflik-di-tempat-kerjahttp://www.hep.uum.edu.my/index.php/heponline/135-pengurusan-konflik-di-tempat-kerjahttp://www.hep.uum.edu.my/index.php/heponline/135-pengurusan-konflik-di-tempat-kerjahttp://mutiaradibandartenggara.blogspot.my/2009/12/menangani-konflik-di-tempat-kerja.htmlhttp://mutiaradibandartenggara.blogspot.my/2009/12/menangani-konflik-di-tempat-kerja.htmlhttp://mutiaradibandartenggara.blogspot.my/2009/12/menangani-konflik-di-tempat-kerja.htmlhttp://mutiaradibandartenggara.blogspot.my/2009/12/menangani-konflik-di-tempat-kerja.htmlhttp://mutiaradibandartenggara.blogspot.my/2009/12/menangani-konflik-di-tempat-kerja.htmlhttp://www.hep.uum.edu.my/index.php/heponline/135-pengurusan-konflik-di-tempat-kerjahttp://www.hep.uum.edu.my/index.php/heponline/135-pengurusan-konflik-di-tempat-kerjahttp://achail.blogspot.my/2014/12/konflik-sosial-sebuah-analisis.htmlhttp://www.merdeka.com/gaya/cara-mengatasi-konflik-di-tempat-kerja.htmlhttp://www.utusan.com.my/utusan/info.asp