pengaruh struktur organisasi terhadap anggaran partisipatif.pdf

7/24/2019 pengaruh struktur organisasi terhadap anggaran partisipatif.pdf

1/10

PENGARUH STRUKTUR DAN KULTURORGANISASIONAL TERHADAP KEEFEKTIFAN

ANGGARAN PARTISIPASIF DALAM PENINGKATAN

KINERJA MANAJERIAL

Dharma TintriFakultas Ekonomi Universitas Gunadarma

ABSTRAK

Bukti empiris menunjukkan adanya ketidakjelasan pengaruh anggaranpartisipatif terhadap peningkatan kinerja manajerial. Beberapa penelitian yangdilakukan menunjukkan adanya hubungaan positif dan signifikan antaraanggaran partisipatif dengan peningkatan kinerja manajerial. Beberapa pene-

litian lainnya menunjukkan hubungan tidak signifikan, bahkan beberapapenelitian menunjukkan sebaliknya, yaitu hubungan negatif.Penelitian ini dilakukan untuk merekonsiliasi hasil penelitian yang tidak

konsisten tersebut. Penelitian ini menguji pengaruh struktur dan kulturorganisasional terhadap keefektifan anggaran partisipatif dalam peningkatankinerja manajerial. etode analisis data yang digunakan adalah regresiberganda !multiple regresion", metode yang menghubungkan satu variabelterikat dengan beberapa variabel bebas dalam suatu model prediktif tunggal.

#asil penelitian menunjukkan bah$a partisipasi dalam penyusunananggaran tidak mempunyai pengaruh se%ara langsung terhadap kinerjamanajerial. Partisipasi yang tinggi dalam penyusunan anggaran akan mem-punyai pengaruh yang positif terhadap kinerja manajerial pada strukturdesentralisasi dan pengaruh negatif pada struktur sentralisasi. Partisipasiyang tinggi dalam penyusunan anggaran akan mempunyai pengaruh yangpositif terhadap kinerja manajerial pada kultur organisasional yang berorientasipada orang, dan mempunyai pengaruh yang negatif pada kultur organisaionalyang berorientasi pada pekerjaan.

Kata kunci& 'truktur (rganisasi, )ultur (rganisasi, *nggaran dan )inerjaanajerial

PENDAHULUANAnggaran partisipatif merupakan

pendekatan manajerial yang umumnyadinilai dapat meningkatkan keefektifanorganisasional melalui peningkatan kiner-ja manajerial. Bukti empiris menunjukkanadanya ketidakjelasan pengaruh anggar-an partisipatif terhadap peningkatan ki-nerja manajerial. Beberapa penelitian me-nemukan hubungan yang positif dan sig-nifikan antara anggaran partisipatif de-

ngan kinerja manajerial, beberapapenelitian menyatakan hubungan yang

tidak signifikan, bahkan beberapa penelitimenemukan hubungan yang negatif.

Untuk merekonsiliasi hasil penelitianyang tidak konsisten tersebut, diperlukanpendekatan kontingensi dan upaya untukmengevaluasi faktor-faktor kondisionalyang kemungkinan menyebabkan ang-garan partisipatif menjadi efektif (Givon-darajan, 1!"#. Berdasarkan telaah hasil

++, PEG*U# '+U)+U/. 01


2/10

penelitian yang menguji pengaruh faktorkondisional sebagai variabel moderatingyang mempengaruhi keefektifan anggar-an partisipatif dalam peningkatan kinerjamanajerial, Bro$nell (1!%a# mengelom-

pokkan kedalam empat kelompok varia-bel, yaitu kultural, organisasional, inter-personal dan individual. &esuai dengansaran Bro$nell (1!%a# yang juga men-jadi dasar penelitian Gul.dkk. (1'# yangmenguji pengaruh moderating strukturorganisasional terhadap hubungan antarapartisipasi dengan kinerja manajerial, pe-nelitian ini menguji pengaruh struktur dankultur organisasional terhadap keefektifananggaran partisipatif dalam peningkatankinerja manajerial.

asalah yang diteliti dalam penelitianini pada dasarnya dapat dirumuskandalam bentuk pertanyaan) (1# apakahpartisipasi yang tinggi dalam penyusunananggaran akan meningkatkan kinerjamanajerial* (%# apakah struktur organisa-sional (desentralisasi atau sentralisasi#mempengaruhi keefektifan anggaran par-tisipatif dalam peningkatan kinerja mana-jerial* dan (+# apakah faktor kultur orga-nisasional (yang berorientasi pada orang

atau yang berorientasi pada pekerjaan#mempunyai pengaruh terhadap hubunganantara partisipasi dengan kinerja mana-jerial.

LITERATUR DAN PERUMUSANHIPOTESISFungsi dan Dampak Anggaran

Anggaran merupakan renana ke-uangan perusahaan yang digunakansebagai pedoman untuk menilai kinerja

(&hiff dan e$in, 1/#, alat untuk me-motivasi kinerja para anggota organisasi(0ho$ dkk., 1!!#, alat koordinasi dankomunikasi antara pimpinan dengan ba-$ahan dalam organisasi (enis,1#,dan alat untuk mendelegasikan $e$e-nang pimpinan kepada ba$ahan(2ofstede, 1"!#. Berbagai fungsi ang-garan tersebut, pada dasarnya merupa-

kan konsep anggaran yang lebih luassebagai alat pengendalian. 3engendaliandalam anggaran menakup pengarahanatau pengaturan orangorang dalam orga-nisasi, (2anson, 1""#. 4leh karena itu,

proses penyusunan anggaran merupakankegiatan yang penting dan sekaliguskompleks, karena anggaran mempunyaikemungkinan dampak fungsional terha-dap sikap dan perilaku anggota organi-sasi (Argyris,1'%* ilani, 1'#.

Argyris (1'%# yang melakukan studilapangan terhadap proses penyusunananggaran pada empat perusahaan manu-faktur skala menengah, menemukandampak disfungsional anggaran terhadapsikap dan perilaku. Aspek negatif darianggaran dapat menimbulkan konflik danketidaknyamanan diantara anggota orga-nisasi. Untuk mengatasi kemungkinandampak disfungsional, Argyris (1'%# me-nyarankan perlunya ba$ahan diberi ke-sempatan untuk berpartisipasi dalamproses penyusunan anggaran. 5ujuanyang diinginkan perusahaan akan lebihdapat diterima, jika anggota organisasidapat bersama-sama dalam suatu kelom-pok mendiskusikan pendapat mereka

mengenai tujuan perusahaan, dan terlibatdalam menentukan langkahlangkah untukmenapai tujuan tersebut.

Anggaran Partisipatif3artisipasi seara luas pada dasar-

nya merupakan proses organisasional,dimana para individu terlibat dan mempu-nyai pengaruh dalam perbuatan keputus-an yang mempunyai pengaruh searalangsung terhadap para individu tersebut.

6alam konteks yang lebih spesifik, par-tisipasi dalam penyusunan anggaranmerupakan proses dimana para individu,yang kinerjanya dievaluasi dan memper-oleh penghargaan berdasarkan penapai-an target anggaran, terlibat dan mempu-nyai pengaruh dalam penyusunan targetanggaran (Bro$nell. 1!%a#. &eperti yangdikemukakan ilani (1'#, bah$a ting-

23 4U*5 E)(( 6 B'' o. 7 4ilid 8, +ahun 7337


3/10

kat keterlibatan dan pengaruh ba$ahandalam proses penyusunan anggaran me-rupakan faktor utama yang membedakanantara anggaran partisipatif dengan ang-garan nonpartisipatif. Aspirasi ba$ahan

lebih diperhatikan dalam proses penyu-sunan anggaran partisipatif dibandingkandengan anggaran nonpartisipatif (&tedry,1"/#. Anggaran partisipatif lebih me-mungkinkan bagi para manajer (sebagaiba$ahan# untuk melakukan negosiasi de-ngan atasan, mengenai target anggaranyang menurut mereka dapat berpartisi-pasi dengan kinerja (e9uivo%al#. Bro$nell(1!%a#, urray, (1/# &hield dan7oung, (1+# mengemukakan kemung-kinan adanya variabel lain yang harusdipertimbangkan dalam hubungan antarapartisipasi dengan kinerja. Untuk mere-konsiliasi temuan penelitian yang berten-tangan tersebut, perlu digunakan pende-katan kontinjensi dan upaya untuk meng-identifikasi berbagai kondisi, yang menye-babkan anggaran partisipatif menjadiefektif (Govindarajan, 1!"#.

Berdasarkan saran Bro$nell (1!%a#variabel struktur organisasional dan kulturperlu dievaluasi sebagai faktor kemung-

kinannya mempunyai pengaruh moderatterhadap hubungan antara partisipasi de-ngan kinerja manajerial. Gul, dkk. (1"#selanjutnya melakukan penelitian yangmenguji pengaruh moderat variabelstruktur organisasional.

Struktur Organisasional dan Ang-garan Partisipatif

enurut 8eadler dan 5ushman(1!!# struktur organisasional merupakan

alat pengendalian organisasional yangmenunjukkan tingkat pendelegasian$e$enang manajemen punak dalampembuatan keputusan kepada seniormanajer dan manajer level menengah,yang seara ekstrem dikelompokkanmenjadi dua yaitu sentralisasi dan desen-tralisasi. &ebagian $e$enang pembuatankeputusan, pada struktur organisasional

yang tersentralisasi, dilakukan searaterpusat oleh manajemen punak. &truk-tur desentralisasi, di pihak lain, menun-jukkan adanya pendelegasian $e$enangpembuatan keputusan dari manajemen

punak kepada manajer pada tingkatlebih rendah. 6engan demikian, $e$e-nang pembuatan keputusan yang dila-kukan oleh ba$ahan relatif lebih besarpada struktur desentralisasi daripadastruktur sentralisasi (Gul, dkk., 1'#.&truktur desentralisasi memberikan tang-gungja$ab yang lebih besar pada paramanajer dalam kegiatan perenanaandan pengendalian (9aterhouse dan5iessen, 1!#.

3roses penyusunan anggaran seba-gai bagian dari kegiatan perenanaandan pengendalian suatu organisasi, se-perti yang dikemukakan oleh 0henhalldan orris (1!"#, akan menghadapi ma-salah yang lebih kompleks terutama da-lam kondisi lingkungan yang tidak menen-tu. :enomena yang akan datang relatiflebih sulit diprediksi dalam kondisi ling-kungan yang sering berubah. Galbraith(1+# mengemukakan pentingnya struk-tur desentralisasi untuk merespon keti-

dakpastian lingkungan, karena strukturdesentralisasi lebih memungkinkan bagimanajer pada tingkat yang lebih rendahuntuk memperoleh informasi yang lebihluas dibandingkan pada struktur sentrali-sasi. 4rganisasi dengan struktur desen-tralisasi lebih sesuai dengan kondisilingkungan yang tidak menentu daripadastruktur sentralisasi (&ekaran dan&nodgrass, 1!"#.

9aterhouse dan 5iessen (1!#

menyarankan untuk menggunakan sistemanggaran yang partisipatif untuk mengha-dapi kondisi lingkungan yang tidak me-nentu. enurut 5usman dan 8adler(1!# partisipasi lebih memungkinkanterjadinya pertukaran informasi antaraatasan dengan ba$ahan, sehingga dapatmengurangi ketidakpastian. 3ada organi-sasi dengan struktur desentralisasi, nilai-

++, PEG*U# '+U)+U/. 2:


4/10

nilai dan persepsi yang dimiliki para ang-gota kelompok dalam suatu organisasimembentuk dan mempengaruhi sikapdan perilaku kelompok yang bersangku-tan (&ein, 1!"* 2ofstede, 1!/* &ak-

mann, 1%* eshi dan ;oger, 1'#.6isamping terermin pada nilai-nilai, kul-tur oganisasional juga dimanifestasikanpada praktik-praktik organisasional, yangmembedakan antara satu kelompok orga-nisasional dengan kelompok organisasi-onal yang lain (otter dan 2eskett, 1%#.

onsep kultur organisasional yangdigunakan oleh 2ofstede, dkk. (1/# da-lam penelitian lintas kultur antar depar-temen dalam perusahaan, pada dasarnyamerupakan pengembangan dari konsepdimensi kultur (nasional# 2ofstede (1!/#yang banyak digunakan dalam penelitian-penelitian perbedaan kultur antar negara,antara lain oleh &oeter dan &hreuder(1!!#, 2arrison (1%, 1+#, 3ratt #, kulturmerupakan keseluruhan pola pemikiran,perasaan dan tindakan dari suatu kelom-pok sosial, yang membedakan dengankelompok sosial yang lain. ultur dapatdiklasifikasikan kedalam berbagai tingkat-an, antara lain nasional, daerah, gender,

generasi, kelas sosial, organisasionalperusahaan. 3ada tingkat organisasional,kultur merupakan seperangkat asumsi-asumsi, keyakinan-keyakinan, yang ber-orientasi pada orang dan yang ber-orientasi pada pekerjaan.

+abel >. Pengaruh )ultur (rganisasional terhadap #ubungan Partisipasi8dengan )inerja anajerial

Orientasi pada Oran Orientasi pada Pe!er"aan

3artisipasi 5inggi inerja 5inggi inerja ;endah

3artisipasi ;endah inerja ;endah inerja 5inggi

Anggaran yang disusun searapartisipatif lebih menerminkan bah$a

keputusan-keputusan yang penting dalamproses penyusunan anggaran dibuatseara kelompok daripada dibuat searaindividual. enurut 2ofstede, dkk. (1/#,pembuatan keputusan seara kelompokmerupakan karakteristik yang menonjoldari dimensi kultur yang berorientasi padaorang. 3artisipasi umumnya diterimasebagai penerapan pemikiran ?human

relations@ dalam penyusunan anggaran(Argyris, 1'%#. &esuai dengan karak-

teristik dimensi kultur organisasional yangdisajikan dalam 5abel %, konsep ?humanrelations@ merupakan faktor yang menon-jol dalam kultur organisasional yangberorientasi pada orang. Berdasarkan pe-mikiran tersebut, partisipasi dalam penyu-sunan anggaran kemungkinan akan lebihefektif pada kultur organisasional yangberorientasi pada orang daripada kultur

++, PEG*U# '+U)+U/. 2>


6/10

organisasional yang berorientasi padatugas.

;umusan hipotesis yang menyata-kan pengaruh kultur organisasional yangakan diuji dalam penelitian ini adalah

sebagai berikut)#>& Partisipasi yang tinggi dalam penyu-

sunan anggaran akan mempunyaipengaruh positif terhadap kinerjamanajerial pada kulturorganisasional yang berorientasipada orang, dan mempunyaipengaruh negatif pada kulturorganisasional yang berorien-tasipada pekerjaan.

METODOLOGI PENELITIAN5eknik pengumpulan data menggu-nakan kuesioner. @ariabel penelitian ter-diri dari partisipasi, struktur organisasio-nal, kultur organisasional dan manajerial.

@ariabel partisipasi diukur denganinstrumen yang dikembangkan oleh i-lani (1'#. &etiap responden dimintauntuk menja$ab enam butir pertanyaanyang mengukur tingkat partisipasi, penga-ruh yang dirasakan dan kontribusi dalamproses penyusunan anggaran, denganmemilih skala di antara 1-. Angka 1 me-nunjukkan tingkat partisipasi yang tinggi,sedangkan angka menunjukkan tingkatpartisipasi yang rendah. 3enggunaan ins-trumen ini menunjukkan konsistensi inter-nal yang memadai, yang dinyatakandengan koefisien (;ronba%h# alphasebesar /,.

@ariabel struktur organisasional diu-kur dengan instrumen yang dikembang-kan oleh Gordon dan 8arayanan (1!>#.

nstrumen tersebut berisi lima pertanyaanyang mengukur tingkat pendelegasian$e$enang manajer, diantaranya dalamlima bidang pembuatan keputusan yaitupengembangan produk atau jasa baru,pengangkatan dan pemberhentian karya-$an, pemilihan investasi, alokasi ang-garan dan penentuan harga jual.

;esponden diminta untuk memilihskala satu sampai dengan tujuh padasetiap pertanyaan mengenai strukturorganisasional, sesuai dengan yang di-praktikkan oleh perusahaan. a$aban

responden digunakan untuk menentukanapakah struktur organisasional pada pe-rusahaan responden menerapkan struktursentralisasi (ditunjukkan dengan skalarendah# atau desentralisasi (ditunjukkandengan skala tinggi#. Uji rehabilitas datayang dihasilkan dari instrumen struktur or-ganisasional dalam penelitian ini menun-jukkan ;ronba%h alpha sebesar /,>".

@ariabel anajerial diukur denganmenggunakan instrumen selfrating yangdikembangkan uleh ahoney, dkk.(1"+#. 6alam instrumen ini setiap res-ponden diminta untuk mengukur sendirikinerjanya dengan memilih skala satusampai dengan sembilan. inerja mana-jerial yang diukur meliputi delapan dimen-si yaitu perenanaan, investigasi, koordi-nasi, evaluasi, supervisi, pengaturan stafnegosiasi, dan representasi, serta satudimensi pengukuran kinerja seorang ma-najer seara keseluruhan. &kala kinerjaterdiri dari 1-+ untuk kinerja diba$ah rata-

rata, > C " untuk kinerja rata-rata, dan - untuk kinerja di atas rata-rata.

Metode Analisis Dataetode analisis data yang digunakan

dalam penelitian ini adalah regresi ber-ganda (multiple regresion#. etode yangmenghubungkan satu variabel terikatdengan beberapa variabel bebas dalamsuatu model prediktif tunggal ini, sesuaidengan hipotesis yang diuji dalam

penelitian ini disajikan dalam 3ersamaan (odel Analisis 6ata#.

inerja manajerial merupakan varia-bel terikat yang dalam penelitian inidiprediksi dipengaruhi variabel-variabelbebas, yaitu partisipasi, interaksi antarapartisipasi dengan struktur, dan interaksiantara partisipasi dengan kultur.

2= 4U*5 E)(( 6 B'' o. 7 4ilid 8, +ahun 7337


7/10

7 D /E 1F1E %F%E + F+E >(F1C F%#H E'(F1 - F%#H E e (1#di mana,7 D kinerja, diukur berdasarkan penjumlahan skor setiap butirF1 D partisipasi, diukur berdasarkan penjumlahan skor yang telah

distandarisasi (F%1- F%#IJ1H

F% D struktur organisasional, diukur berdasarkan penjumlahan skor yangtelah distandarisasi (F%1C F%#I J%H

F+ D kultur organisasional, diukur berdasarkan penjumlahan skor yang

telah distandarisasi (F+1C F+#I J+H(F1C F%#H D interaksi antara partisipasi dengan struktur organisasional

yang diukur berdasarkan nilai absolut perbedaan antara F1dengan F%(F1C F+#H D interaksi antara partisipasi dengan kultur organisasional yang diukur

berdasarkan nilai absolut perbedaan antara F1dengan F+

Hasi# Pene#itian dan Pem$ahasanuesioner dikirimkan kepada +//

orang manajer yang memimpin departe-

menIfungsional (2eterogen# dari emiten-emiten melalui 35 B?. ;espon yang

diterima sejumlah '+ orang manajer(1,"K# yang mengirimkan ja$aban..&ejumlah 11 diantaranya, karena pengi-siannya tidak lengkap, tidak digunakandalam analisis data. 6ata diolah searakomputasi menggunakan &33& version"./.

&esuai dengan yang disarankanoleh ahoney dkk. (1"+#, bah$a kede-lapan butir instrumen variabel kinerja ma-najerial harus menjelaskan paling sedikit

'' persen dimensi kinerja manajerial se-ara keseluruhan. Berdasarkan uji regresisetiap dimensi kinerja seara bebas ter-hadap dimensi kinerja keseluruhan.@ariasi dimensi kerja seara keseluruhan

dijelaskan oleh kedelapan dimensi kinerjadengan "K. &edang koefisien generasiantara setiap dimensi kinerja dengan skortotal (dimensi seara keseluruhan# me-nunjukkan korelasi yang signifikan padalevel /,/1 dengan rentang koefisien an-tara /,>+ sId /,/. &ebagian besar kore-lasi antara masing-masing dimensi terha-dap skor total menunjukkan koefisieni le-bih besar dibandingkan denga koefisien

korelasi antar dimensi kinerja (delapandimensi#. orelasi dimensi kinerja individudengan kedelapan variabel bebas tidaksignifikan, seperti yang ditunjukkan 5abel'.

+abel 0a. )oefisien )orelasi > .'% ."1 ."" 1.//&taf .%+ .+' .+' .>" .'" 1.//

8egosiasi .%+ .%> .%1 .>% .>% ."' 1.//

;epresentasi .+1 .+1 .+% .'1 .'1 .>% .'1 1.//

;atatan&r .+1 signifikan pada p /./1 * r .%+ signifikan pada p /./'

++, PEG*U# '+U)+U/. 20


8/10

+abel 0b. )orelasi antara + .>1 .' .'' .'"

Govindarajan (1!"# ."1 ."> .> .'% ."/ ."! .>! .+

Bro$nell ' .'! .%! .'1 .>% .% .+> .>/

2eneman (1># '' .>1 .+ ++ .>> .+" .>/ .>1

2asil analisis regresi seara keselu-ruhan menunjukkan angka 7sebesar >%persen, F A1/, dengan signifikasi P ku-rang dari /.///1. Berarti ada hubunganyang signifikan antara kinerja manajerialdengan semua prediktornya. @ariasi peru-bahan kinerja manajerial dijelaskan oleh

semua variabel bebas sebesar >% persen.5abel menunjukkan bah$a partisipasidalam penyusunan anggaran tidak

mempunyai pengaruh seara langsungterhadap kinerja manajerial. 5emuan inimendukung hasil penelitian ilani (1'#*Bro$nell dan 2irst (1!"#, dan sesuaidengan kesimpulan yang dikemukakanantara lain oleh Bro$nell (1!%a#, urray(1/#, &hield dan 7oung (1+# bah$a

kemungkinan ada variabel lain yangharus dipertimbangkan dalam hubunganantara partisipasi dengan kinerja.

+abel 2. 'tatistik / 1 C + %>./ ',>"

inerja anajerial C % %% C "> >,/! ,/!

'umber& # menunjukkan koefisien yangpositif sebesar 1,+1>, tingkat signifikasikurang dari /./1. Artinya, struktur desen-tralisasi mempunyai pengaruh mo-derating terhadap hubungan antara ang-garan partisipatif dan peningkatan kinerja

manajerial. 6engan demikian, hasil pene-litian ini mendukung 2%. 2al ini menun-jukkan bah$a partisipasi yang tinggi da-lam penyusunan anggaran akan mempu-nyai pengaruh yang positif terhadapkinerja manajerial pada struktur desen-tralisasi, dan pengaruh negatif padastruktur sentralisasi.

+abel 8. #asil *nalisis egresi

/aria$e# K0e3isien Kesa#ahan Standar Ni#ai2t Pr0$a$i#itas

(onstanta# (/# "%,! +,"+" 1,%"> .///

3artisipasi (1# -,>>/ %,1>! -/,+' 5s

&truktur 4rganisasi (%# -1,> %,1%" -/,/> 5s

ultur 4rganisasional (+# -1/,+'% %,/%1 -/,1'" 5s

3artisipasi-&truktur (># 1,+1> /,>'1 %,1' .//'

3artisipasi-ultur ('# !,1%+ 1,' >,"%> .//1

;%D .>% * 4verall : D 1/,// *&ig. : D .///

22 4U*5 E)(( 6 B'' o. 7 4ilid 8, +ahun 7337


9/10

'umber& , 4ktober, h. !>>-!"/.

Bruns, 9.. dan .2. 9aterhouse. 1'.

MB.detar1 60ntr0# and Orani7a2ti0n Str.4t.re,N ournal or Aount-ing ;esearh, @ol. 1+, 8o.%, h. 1-%/+.

0henhall* ;.2. dan 6. orris. 1!". MTheImpa4t 03 Str.4t.re5 En-ir0nment5and Interteri!at4e 0n the Per4ei-edUse3.#ness 03 ManaementA440.ntin S1stems.N 5he

++, PEG*U# '+U)+U/. 28


10/10

Aounting ;evie$, 8o. 1, anuari,h. 1"-+'.

0ho$, 0. 9., ean 0.0., dan &.9.9illiam. 1!!, NParti4ipati-e B.d2etin8 E33e4ts 03 a Tr.th2Ind.4in

Pa1 S4heme and In30rmati0nAs1mmetr1 0n s#a4! and Per30r2man4e,N 5he Aounting ;evie$,8o. 1, anuari, h. 111-1%%.

Galbraith, .;. 1+, Desinin 60m2p#e9 Orani7ati0n, Addison-9esley,;eading A.

Gordon, G.G. 11, MInd.str1 Determi2nant 03 Orani7ati0na# 6.#t.re,NAademy of anagement ;evie$,@ol. 1', 8o. %, h. +"->1'.

Govindarajan, @. 1!", MImpa4t 03 Parti24ipati0n in the B.detar1 Pr04ess0n Attit.des and Per30rman4e8Uni-ersa#isti4 and 60ntien41 Per2spe4ti-es,N 6eisions &ienes, :all,h. >"-'1".

Gul, :.A., . &.. 5sui, &.0.0. :ong, dan2.7.. $ok. 1', MDe4entra#i7a2ti0n as a M0deratin Fa4t0r inB.detar1 Parti4ipati0n2Per30r2man4e Re#ati0nship8 S0me H0nK0n E-iden4e,N Aounting and

Bussines ;esearh,@ol %', 8o. !,h. 1/-11+.

2anson, ?.. 1", MThe B.detar160ntr0# F.n4ti0n,N5he Aounting;evie$,April, h. %+-%>+.

2arrison, G.. 1% MThe 6r0ss26.#t.ra#Genera#i7a$i#it1 03 The Rea#it0nBet:een Parti4ipati0n5 B.desEmphasis and J0$ re#ated Atti2t.des.N Aounting, 4rganiOationsand &oiety, @ol. 1!, 8o. >, h. +1-

++.2ofstede, G. 1>, 6.#t.res and Orani2

7ati0ns8 Inter4.#t.ra# 600perati0nand Its Imp0rtan4e 30r S.r-i-a#,2arper 0ollins 3ublishers, ondon, h.1!1.

2ood, .8. dan oberg, 0.&. 11,MAccounting Firms ultures andreativit! Among Accountants,NAounting 2oriOons,&epetember, h.

1%-%/.otter, .3. dan 2eskett, .. 1%, 60r2

p0rate 6.#t.res and Per30rman4e,aJ$ell amillan, 0anada.

erhant, .A. 1!1, MThe Desin 03 the60rp0rate B.detin S1stem8 In23#.en4es 0n Manaeria# Beha-i0rand Per30rman4e,N 5he Aounting;evie$, h. !1+-!%!.

ilani, . 1', MThe Re#ati0nship 03Parti4ipati0n in B.detSettin t0Ind.stria# S.per-is0r Per30rman4eand Attit.des8 A Fie#d St.d1,N 5heAounting ;evie$, April, h. %>-%!>.

urray, 6. 1/, MThe Per30rman4eE33e4ts 03 Parti4ipati-e B.detin8An Interati0n 03 Inter-enin andM0deratin /aria$#es,N Behavioral;esearh in Aounting, @ol. %, h.1/>-1%1+.

3ratt, .., 0. ohr$eis, and 3. Beaulieu.1+, MThe Intera4ti0n $et:een

Nati0na# and Orani7ati0na# 6.#2t.res in A440.ntin Firms8 AnE9tensi0n,N Aounting, 4rganiOa-tions and soiety,@ol. 1!, 8o. I!, h."%1-"%!.

3ratt, .., and 3. Beaulieu. 1%,MOrani7ati0na# 6.#t.res in P.$#i4A440.ntin8 Si7e5 Te4hn0#015Ran!5 and F.n4ti0na# Area,NAounting, 4rganiOations and&oiety, @ol. 1, 8o. , h. ""-"!>.

&hiff, ., dan e$in, A. 7. 1/, MTheImpa4t 03 Pe0p#e 0n B.dets,N 5heAounting ;evie$, April, h. %'-%".

2 4U*5 E)(( 6 B'' o. 7 4ilid 8, +ahun 7337

pengaruh struktur organisasi terhadap anggaran partisipatif.pdf

Documents