analisis bisnis kuliner.pdf

7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf

1/189

ANALISIS STRATEGI BERSAING INDUSTRI KECIL

MAKANAN TRADISIONAL KHAS KOTA PAYAKUMBUH(Studi Kasus Industri Kecil Erina,

Kota Payakumbuh, Propinsi Sumatera Barat)

Oleh:VIONA MAYASARI

A14104020

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2008


2/189

RINGKASAN

VIONA MAYASARI. Analisis Strategi Bersaing Industri Kecil MakananTradisional Khas Kota Payakumbuh (Studi Kasus: Industri Kecil Erina,Kota

Payakumbuh, Propinsi Sumatera Barat). Di Bawah Bimbingan HENY K.S.DARYANTO

Usaha Kecil dan Menengah (UKM) mempunyai peran yang besar dalampembangunan ekonomi nasional. UKM mengalami perkembangan yang pesatsetiap tahunnya. Hal ini bisa dilihat dari laju pertumbuhan UKM yang cenderungmeningkat dalam beberapa tahun terakhir. Berdasarkan data BPS tahun 2004, laju

pertumbuhan UKM pada tahun 2001 adalah sebesar 3,8 persen dan meningkatmenjadi 5,45 persen pada tahun 2004. Payakumbuh merupakan salah satu Kota diPropinsi Sumatera Barat. UKM berkembang pesat di Kota Payakumbuh pada

beberapa tahun terakhir. Jumlah total usaha di Kota Payakumbuh pada tahun2006 adalah 14.925 unit. Berdasarkan data dari Dinas Perindustrian danPerdagangan Kota Payakumbuh (2006) diketahui bahwa usaha yang berkembang

pesat di Kota Payakumbuh didominasi oleh skala usaha mikro dan kecil (14.729unit) yang sebagian besar berada di Kecamatan Payakumbuh Barat (7.535 unitatau 51 persen).

Salah satu bentuk UKM yang berkembang pesat dan memberikankontribusi besar terhadap Pendapatan Daerah Regional Bruto (PDRB) adalahUKM yang bergerak di bidang agribisnis. UKM tersebut adalah UKM yang

bergerak di bidang pengolahan dan pendistribusian makanan tradisional/makanankhas daerah, (Riaswati A, 2004). UKM yang bergerak di bidang pengolahanmakanan tradisional di Kota Payakumbuh pada tahun 2006 adalah sebanyak 425unit usaha atau sekitar 25,45 % dari total usaha. Berdasarkan data di atas dapatdilihat bahwa industri yang bergerak di bidang pengolahan makanan tradisionalkhas Kota Payakumbuh sangat banyak sehingga berimplikasi terhadapmeningkatnya persaingan antar industri tersebut dalam merebut pangsa pasar.Erina adalah salah satu industri kecil makanan tradisional khas KotaPayakumbuh yang berlokasi Kelurahan Parit Rantang, Kecamatan PayakumbuhBarat, Kota Payakumbuh. Dalam menjalankan usaha makanan tradisional khasKota Payakumbuh, industri Erina mengalami persaingan yang cukup ketatdengan industri sejenisnya, terutama industri sejenis yang berskala mikro dan

kecil. Pesaing terdekat ErinaadalahDelima, Tek Itam, Gonjong Limo, PusakoMinang, Utama serta sejumlah industri kecil makanan tradisional lain di KotaPayakumbuh yang belum memiliki merk dagang. Erina harus segeramengembangkan keunggulan bersaing untuk menghadapi persaingan.

Tujuan dari penelitian ini adalah: melakukan identifikasi faktor eksternalpeluang dan ancaman yang mempengaruhi posisi persaingan Erina, melakukanidentifikasi faktor internal kekuatan dan kelemahan yang mempengaruhi posisi

persaingan Erina, mengetahui posisi bersaingErina bila dibandingkandengan pesaing utamanya dan menentukan alternatif strategi yang dapat dipiliholeh Erinauntuk menjalankan usahanya.


3/189

Perumusan strategi bersaing dilakukan dengan pendekatan manajemenstrategis. Analisis matriks EFE dan IFE digunakan untuk mengetahui faktoreksternal dan internal yang mempengaruhi posisi persaingan Erina. Analisismatriks CPM digunakan untuk mengetahui posisi bersaing Erinasaat ini relatif

terhadap pesaing utamanya. Terakhir analisis matriks IE, TOWS, dan QSPMdigunakan untuk mengetahui hasil analisis matriks EFE, IFE, dan CPM untukmendapatkan strategi bersaing yang terbaik bagi Erina.

Berdasarkan hasil analisis matriks EFE diketahui bahwa peluang utamabagi Erina adalah dukungan dari Dinas Koperasi dan UKM (0,3736),sedangkan ancaman utama bagi Erina adalah substitusi yang semakin banyakdan dikenal masyarakat (0,3874). Analisis matriks IFE menunjukkan bahwa harga

produk yang bersaing (0,4445) merupakan kekuatan utama Erina dan daerahpemasaran yang masih terbatas (0.2764) merupakan kelemahan utama Erina.Analisis matriks CPM membandingkan kekuatan Erina relatif terhadap lima

pesaing utamanya yakni: Delima, Tek Itam, Gonjong Limo, Pusako Minang, dan

Utama.Hasilnya menunjukkan bahwa Erinamemiliki keunggulan dalam hargajika dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya. Secara total Erina berada padaposisi kedua setelah Tek Tam.Analisis matriks IE menunjukkan bahwa Erinaberada pada kuadran V yakni pertahankan dan pelihara dimana strategi yangcocok adalah strategi pengembangan produk dan penetrasi pasar. Dari hasilanalisis matriks EFE, IFE, CPM, dan IE didapatkan strategi bersaing total yaknimengembangkan diri menjadi industri kecil makanan tradisonal khas KotaPayakumbuh yang mengedepankan variasi produk dengan kemasan menarik danharga yang terjangkau. Strategi bersaing total ini memberi dasar dan arah bagi

pengembangan strategi pada matriks TOWS dan matriks QSPM. Analisis matriksTOWS menghasilkan tujuh alternatif strategi. Analisis matriks QSPMmemeringkatkan ketujuh strategi tersebut sesuai dengan daya tariknya masing-masing. Tiga alternatif strategi terbaik bagi Erina berdasarkan hasil analisismatriks QSPM adalah (1) menjalin kerjasama dengan berbagai instansi

pemerintah dalam mengembangkan pasar dan menarik investor untukpengembangan usaha (6.3243), (2) melakukan inovasi rasa produk, kemasan, danmesin-mesin industri melalui kerjasama dengan berbagai instansi pemerintah(5.8290), dan (3) menggencarkan promosi produk (5.8019).

Kesimpulan utama yang dihasilkan adalah keunggulan bersaing yang akandibangun Erina yakni mempertahankan harga yang terjangkau serta inovasirasa dan kemasan produk. Saran penulis adalah Erina dapat bekerjasama

dengan instansi pemerintah dalam menarik investor yakni perantau-perantausukses suku Minangkabau, menggunakan kemasan aluminium foil yang lebihmenarik dan higienis, memanfaatkan teknologi yang dikembangkan olehDeperindag Kota Payakumbuh yakni memvariasikan rasa durian pada galamai dan

beras rendang, menggunakan mesin-mesin produksi modern makanan tradisionalkhas kota Payakumbuh, dan melakukan promosi melalui periklanan denganmenginformasikan produknya pada koran dan majalah yang jangkauan

promosinya dalam skala nasional.


4/189

ANALISIS STRATEGI BERSAING INDUSTRI KECIL

MAKANAN TRADISIONAL KHAS KOTA PAYAKUMBUH(Studi Kasus Industri Kecil Erina,

Kota Payakumbuh, Propinsi Sumatera Barat)

Skripsi

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanianpada Fakultas PertanianInstitut Pertanian Bogor

Oleh:

VIONA MAYASARI

A14104020

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2008


5/189

Judul : Analisis Strategi Bersaing Industri Kecil Makanan Tradisional Khas KotaPayakumbuh (Studi Kasus Industri Kecil Erina,Kota Payakumbuh,Propinsi Sumatera Barat).

Nama : Viona Mayasari

NRP : A14104020

Menyetujui,Dosen Pembimbing Skripsi

Dr. Ir. Heny. K. S. Daryanto, M.EcNIP 131 578 790

Mengetahui,Dekan Fakultas Pertanian

Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.AgrNIP 131 124 019

Tanggal lulus : Mei 2008


6/189

PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-

BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN BELUM PERNAH

DIAJUKAN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI

ATAU LEMBAGA MANAPUN.

Bogor, Mei 2008

Viona Mayasari

A14104020


7/189

RIWAYAT HIDUP

Penulis lahir di Kota Payakumbuh Propinsi Sumatera Barat pada tanggal

11 Januari 1987 sebagai anak pertama dari tiga bersaudara dari pasangan

Irianisman dan Nurseha, S.Pd.

Pendidikan formal penulis dimulai pada tahun 1992 di SD 17 Labuh

Basilang Kota Payakumbuh, setelah tiga tahun bersekolah disana penulis

melanjutkan pendidikan di SD 09 Ibuh Kota Payakumbuh selama dua tahun,

kemudian melanjutkan di SD 26 Bunian Kota Payakumbuh danselesai pada tahun

1998. Kemudian pendidikan di SLTP Negeri 1 Kota Payakumbuh hingga lulus

pada tahun 2001 dilanjutkan dengan pendidikan menengah atas di SMU Negeri 2

Kota Payakumbuh dan menamatkannya pada tahun 2004. Pada tahun yang sama

penulis diterima sebagai mahasiswa S1 Program Studi Manajemen Agribisnis,

Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor melalui Undangan Seleksi Masuk IPB

(USMI).

Semasa kuliah penulis juga aktif dalam organisasi kemahasiswaan yaitu

sebagai Staff Biro Leadership and ManagementKOPMA IPB (2004-2005), Staf

Departemen Kewirausahaan, Himpunan Mahasiswa Peminat Ilmu-Ilmu Sosial

Ekonomi Pertanian (MISETA) (2004-2005), Staf Departemen Keuangan KOPMA

IPB (2005-2006), Vice President of Finance, Archipelago Student Company-

UKM CENTURY IPB (2006-2007), Treasurer of CENTURY IPB pada tahun

2007-2008, dan sebagai panitia dalam berbagai kepanitiaan seminar di IPB.

Penulis juga menjadi asisten dosen pada mata kuliah Sosiologi Umum pada tahun

2006-2008.


8/189

KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Allah SWT yang Maha membukakan jalan bagi

hambaNya karena berkat rahmat, karunia, berkah, rahmah, hidayah, dan izinNya

saya dapat menyelesaikan penelitian saya yang berjudul Analisis Strategi

Bersaing Industri Kecil Makanan Tradisional Khas Kota Payakumbuh (Studi

kasus: Industri Kecil Erina, Kota Payakumbuh, Propinsi Sumatera Barat).

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui peluang, ancaman, kekuatan, dan

kelemahan Erina serta merumuskan strategi bersaing bagi Erina sebagai

salah satu industri kecil penghasil makanan tradisional khas Kota Payakumbuh.

Penulis mengucapkan banyak terima kasih kepada seluruh pihak yang

telah membantu penelitian ini. Penulis menyadari bahwa dalam penulisan hasil

penelitian ini masih terdapat kekurangan, oleh karena itu segala kritik dan saran

yang membangun akan penulis terima dengan senang hati. Semoga tulisan ini

bermanfaat bagi para pembacanya.

Bogor, 16 Mei 2008

Penulis


9/189

UCAPAN TERIMA KASIH

Dengan segala kerendahan hati, penulis ingin menyampaikan rasa syukur

dan terimakasih kepada:

1. Allah SWT atas segala limpahan rahmat, karunia, hidayah, petunjuk dan

pertolongan tiada hingga, semoga hamba menjadi manusia yang senantiasa

bersyukur, menghilangkan belenggu dalam diri hingga menuju fitrah

sebagai khalifahMu di dunia ini. Amin.

2. Papa, atas segala bimbingan dan prinsip hidup beliau yang senantiasa

menjadi panutan dan inspirasi bagi penulis. Mama, atas sikap hidup yang

begitu tulus dalam mencintai penulis sehingga penulis mampu melewati

saat-saat terberat dalam hidup penulis. Orangtuaku tercinta, terima kasih

untuk segala doa, pengorbanan, motivasi, cinta, dan kasih sayang yang

tulus dan tiada hingga.I ll be somebody. Promise.

3. Adik-adikku tersayang, Riyant Lisano dan Wahyu Ikhsan, terima kasih

atas kasih sayang dan semangat yang diberikan pada penulis. Kakak akan

berusaha menjadi yang terbaik bagi kalian.

4. Dr. Ir. Heny. K. S. Daryanto, M.Ec sebagai Dosen Pembimbing Skripsi

yang telah memberikan bimbingan, nasehat, dan semangat sehingga

skripsi ini dapat diselesaikan.

5. Dr. Ir. Anna Fariyanti, MS yang telah bersedia menjadi Dosen Penguji

Utama bagi penulis.

6. Dra. Yusalina, MS yang telah bersedia menjadi Dosen Penguji Wakil

Departemen bagi penulis.


10/189

7. Dr. Ir. Bayu Krisnamurthi, MS sebagai Dosen Pembimbing Akademik atas

bimbingan selama penulis menuntut ilmu di Perguruan Tinggi.

8. Kakek, Nenek, Pak Dang, Bunda, Pak Itiang, Mami, Ma Ita, Om Niang,

One, Bunda Niken, Tek Leni, Mak Wo, dan seluruh keluarga besar penulis

atas motivasi dan doa tulus.Nana akan berusaha menjadi yang terbaik.

9. Ibu Hj. Ukraini serta segenap karyawan Erina atas bimbingan dan

bantuan yang telah diberikan kepada penulis selama penelitian.

10.Mba Dian dan Mba Dewi atas bantuan selama penulis kuliah di Jurusan

Manajemen Agribisnis IPB.

11.Dita, Dika, Dila, Cume, Mezhot, Cimey, Ciwel, Ichank, Mas Agus dan

teman-teman Ageberz 41 atas persahabatan, kerjasama, dan motivasi

selama penulis kuliah. Semoga persahabatan kita terus berlanjut sampai

kapanpun.

12.Greenhouses Crew: Kak Eka, Kak Nani, Kak Rahma, Kak Mae, Kak Eva,

Kak Izah, Kak Pinkan, MbaYuyun, Kak Isa, Kak Egi, Fitri, Evi, Ummi,

Mira, Yesti. Terimakasih telah menjadi keluarga selama penulis kuliah.

13.Rekan-rekan seperjuangan skripsi: Mita, Dian Sastro, Loci, Reni, dan

Gandhi. We will when we believe.

14.Rekan satu desa KKP: Erika, Nia, Yesi, Yani, Cecep, Yayan. Kenangan

kita di Bumiayu-Brebes akan selalu ada di hati.

15.Trisna Fajar Prasetyo, ST dan Shandy Triyana, SE sebagai sahabat, kakak,

dan inspirator bagi penulis.

16.Semua pihak yang telah membantu penulis hingga tulisan ini dapat

diselesaikan. Semoga Allah membalas segala amal kita. Amin.


11/189

DAFTAR ISI

Hal

DAFTAR TABEL .......................................................................................... viiDAFTAR GAMBAR ...................................................................................... viiiDAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. ix

I.PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang ............................................................................... 11.2 Perumusan Masalah ....................................................................... 31.3 Tujuan Penelitian ........................................................................... 51.4 Manfaat Penelitian ......................................................................... 61.5 Ruang Lingkup dan Keterbatasan Penelitian ................................. 7

II TINJAUAN PUSTAKA2.1 Defenisi Usaha Kecil dan Menengah (UKM) di Tingkat ..............

Internasional ................................................................................... 82.2 Defenisi Usaha Kecil dan Menengah (UKM) di Indonesia ........... 102.3 Peranan Industri Kecil.................................................................... 122.4 Makanan Tradisional...................................................................... 152.5 Penelitian Terdahulu ...................................................................... 18

III KERANGKA PEMIKIRAN

3.1 Manajemen Strategi ....................................................................... 273.2 Hirarki Strategi............................................................................... 303.3 Strategi Generik ............................................................................. 313.4 Proses Manajemen Strategi ............................................................ 33

3.4.1 Visi dan Misi Perusahaan................................................ 353.4.2 Analisis Lingkungan Perusahaan .................................... 37

3.4.2.1 Analisis Lingkungan Eksternal ........................... 373.4.2.2 Analisis Lingkungan Internal .............................. 45

3.4.3 Matriks EFE dan Matriks IFE.......................................... 483.4.4 Matriks Profil Persaingan (CPM) ................................... 493.4.5 Matriks Internal-Eksternal (IE) ....................................... 50

3.4.6 Matriks TOWS................................................................ 513.4.7 Matriks QSPM ................................................................ 523.5 Kerangka Pemikiran Penelitian...................................................... 53

IV METODE PENELITIAN

4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ......................................................... 564.2 Jenis dan Sumber Data ................................................................... 564.3 Metode Pengolahan dan Analisis Data .......................................... 58

4.3.1 Analisis Deskriptif .......................................................... 594.3.2 Analisis PEST ................................................................. 594.3.3 Analisis Lingkungan Industri .......................................... 60

4.3.4 Analisis Fungsional ......................................................... 60


12/189

4.3.5 Matriks EFE dan IFE ...................................................... 614.3.6 Matriks Profil Persaingan................................................ 644.3.7 Matriks Internal-Eksternal .............................................. 654.3.8 Matriks TOWS................................................................ 67

4.3.9 Matriks QSPM ................................................................ 68

V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan .......................................... 705.2 Organisasi Perusahaan .................................................................... 715.3 Sumberdaya Perusahaan.................................................................. 72

5.3.1 Sumberdaya Fisik............................................................ 735.3.2 Sumberdaya Manusia ...................................................... 775.3.3 Sumberdaya Modal ......................................................... 78

5.4 Kegiatan Operasional Erina ....................................................... 785.5 Pamasaran ....................................................................................... 80

5.6 Penelitian dan Pengembangan......................................................... 81

VI PERUMUSAN STRATEGI BERSAING

6.1 Analisis Lingkungan Umum ........................................................... 826.1.1 Politik dan Hukum ........................................................... 826.1.2 Ekonomi ........................................................................... 866.1.3 Sosial dan Budaya ............................................................ 886.1.4 Teknologi ......................................................................... 90

6.2 Analisis Industri .............................................................................. 906.2.1 Tingkat Persaingan dalam Industri .................................. 906.2.2 Ancaman Pendatang Baru................................................ 966.2.3 Ancaman Produk Pengganti ............................................. 986.2.4 Daya Tawar Pemasok....................................................... 986.2.5 Daya Tawar Pembeli ........................................................ 99

6.3 Analisis Lingkungan Internal .......................................................... 1006.3.1 Analisis Manajemen......................................................... 1006.3.2 Analisis Pemasaran .......................................................... 1016.3.3 Analisis Keuangan dan Akuntansi ................................... 1056.3.4 Analisis Produksi/Operasi ................................................ 1056.3.5 Analisis SDM................................................................... 108

6.4 Ikhtisar Analisis .............................................................................. 108

6.4.1 Identifikasi Peluang dan Ancaman................................... 1086.4.2 Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan ............................. 1096.4.3 Analisis Matriks EFE ....................................................... 1106.4.4 Analisis Matriks Profil Persaingan (CPM) ...................... 1116.4.5 Analisis Matriks IFE ........................................................ 1176.4.6 Analisis Matriks Internal-Eksternal (IE).......................... 1196.4.7 Analisis Matriks TOWS................................................... 1206.4.8 Analisis Matriks QSPM ................................................... 125


13/189

VII Kesimpulan dan Saran

7.1 Kesimpulan ................................................................................... 1287.2 Saran.............................................................................................. 129

DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 131LAMPIRAN.................................................................................................... 135


14/189

DAFTAR TABEL

Hal

1 Laju Pertumbuhan UKM Tahun 2001-2004 (Persen)............................... 22 Jumlah Perusahaan/Usaha Menurut Wilayah dan Skala Usaha................

di Kota Payakumbuh Tahun 2006............................................................. 23 Jumlah Usaha dan Tenaga Kerja Industri Pengolahan Makanan..............

Kota Payakumbuh Tahun 2006................................................................ 34 Definisi dan Kriteria UKM menurut World Bank,Europa.......................

Commision, dan Jepang............................................................................. 95 Definisi UKM dan Kriteria Penggolongannya.......................................... 116 Rata-Rata Struktur PDB UKM dan Besar Tahun 2001-2004................... 137 Sumbangan Laju PDB UKM Tahun 2001-2004 ....................................... 148 Penelitian-Penelitian Terdahulu ................................................................ 18

9 Kebutuhan Data Primer............................................................................. 5710 Kebutuhan Data Sekunder......................................................................... 5811 Alat Bantu untuk Analisis PEST............................................................... 6012 Alat Bantu untuk Analisis Lingkungan Industri ....................................... 6013 Alat Bantu untuk Analisis Fungsional ...................................................... 6114 Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal/Internal Perusahaan.............. 6215 Matriks EFE .............................................................................................. 6316 Matriks IFE ............................................................................................... 6417 Matriks Profil Persaingan (CPM).............................................................. 6518 Matriks TOWS.......................................................................................... 6819 Matriks QSPM .......................................................................................... 6820 Sumbangan Kelompok Pengeluaran thd Inflasi Nasional......................... 8721 Perbandingan Harga Produk Erina dengan Harga Produk ...................

Pesaingnya ................................................................................................ 10222 Faktor Peluang dan AncamanErina..................................................... 10823 Faktor Kekuatan dan Kelemahan Erina ............................................... 10924 MatriksExternal Factor Evaluation(EFE) Erina................................. 11025 Pembobotan Faktor Sukses Kritis CPM.................................................... 11226 Perbandingan Faktor Sukses Kritis Erinaterhadap Pesaingnya........... 11327 Total Skor untuk Kategori Kemasan Produk ............................................ 11428 Total Skor untuk Kategori Pelayanan ....................................................... 114

29 Total Skor untuk Kategori Harga.............................................................. 11430 Total Skor untuk Kategori Merk dan Promosi.......................................... 11531 Total Skor untuk Kategori Lokasi............................................................. 11532 Total Skor untuk Kategori Variasi Produk yang Ditawarkan ................... 11633 Skor Rataan Matriks CPM ........................................................................ 11634 MatriksInternal Factor Evaluation(IFE) Erina.................................. 11735 Matriks TOWS Erina ............................................................................ 125


15/189

DAFTAR GAMBAR

Hal

1 Hirarki Strategi.............................................................................................. 312 Model Manajemen Strategis ......................................................................... 353 Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Kekuatan Industri ....................... 424 Kerangka Pemikiran Penelitian..................................................................... 555 Matriks Internal-Eksternal ............................................................................ 666 Struktur Organisasi Industri Kecil Erina Tahun 2008............................. 717 Total Omset ErinaBulan Oktober 2007................................................... 898 Matriks IE Erina ....................................................................................... 120


16/189

DAFTAR LAMPIRAN

Hal

1 Jumlah dan Spesifikasi Karyawan ErinaTahun 2008.................... 1352 Proses Produksi Galamai danBeras RendangErina ..................... 1363 Proses Produksi Keripik Sanjai BaladoErina................................. 1374 Proses ProduksiBatiahErina .......................................................... 1385 Proses Produksi Karak Kaliang Erina............................................ 1396 Proses ProduksiKipang Erina........................................................ 1407 Daftar Produk dan Harga Produk di Kios Erina April2008............ 1418 Kapasitas Produksi Erinaper Hari Tahun 2008............................. 1429 Pengisian Kuesioner Bobot EFE......................................................... 143

10 Pengisian Kuesioner Bobot IFE.......................................................... 146

11 Matriks EFE Erina.......................................................................... 14912 Matriks IFE Erina........................................................................... 15013 Pengisian Kuesioner Bobot Matriks CPM.......................................... 15114 Penilaian Kuesioner Matriks CPM untuk Erina ............................. 15215 Penilaian Kuesioner Matriks CPM untuk Tek tam ......................... 15316 Penilaian Kuesioner Matriks CPM untuk Pusako Minang............ 15417 Penilaian Kuesioner Matriks CPM untuk Utama .......................... 15518 Penilaian Kuesioner Matriks CPM untuk Gonjong Limo.............. 15619 Penilaian Kuesioner Matriks CPM untuk Delima SY .................... 15720 Matriks QSPM Erina ...................................................................... 15821 Produk, Proses Produksi dan Pengemasan Produk Erina............... 159


17/189

I. PENDAHULUAN

1.1Latar Belakang

Usaha Kecil dan Menengah (UKM) mempunyai peran yang besar dalam

pembangunan ekonomi nasional. Selain berperan dalam pertumbuhan ekonomi

nasional dan penyerapan tenaga kerja, UKM juga berperan dalam pendistribusian

hasil-hasil pembangunan dan merupakan motor penggerak pertumbuhan aktivitas

ekonomi nasional. Dalam krisis ekonomi yang terjadi di Indonesia sejak beberapa

waktu yang lalu, banyak usaha berskala besar yang mengalami stagnasi, akan

tetapi sektor UKM terbukti tangguh dan memiliki daya tahan yang relatif kuat

dalam menghadapi krisis tersebut (Jafar, 2004).

Menurut data BPS tahun 2003, jumlah UKM di Indonesia adalah 42 juta

unit atau 99,99 persen dari jumlah seluruh unit usaha di Indonesia. Sebanyak

99,85 persen terdiri dari skala usaha kecil dan 0,14 persen dari skala usaha

menengah . Berdasarkan data tersebut dapat disimpulkan bahwa sebagian besar

usaha di Indonesia berada pada skala usaha kecil dan menengah.

UKM mengalami perkembangan yang pesat setiap tahunnya. Hal ini bisa

dilihat dari laju pertumbuhan UKM yang cenderung meningkat dalam beberapa

tahun terakhir. Berdasarkan data BPS tahun 2004, laju pertumbuhan UKM pada

tahun 2001 adalah sebesar 3,8 persen dan meningkat menjadi 5,45 persen pada

tahun 2004. Laju Pertumbuhan UKM dapat dilihat pada Tabel 1.


18/189

Tabel 1 Laju Pertumbuhan UKM Tahun 2001-2004 (Persen)

Jenis Usaha 2001 2002 2003 2004

Usaha Kecil 3,45 4,44 4,83 5,18

Usaha Menengah 4,64 4,87 5,84 6,10

Usaha Kecil dan Menengah 3,80 4,57 5,12 5,45

Usaha Besar 2,98 3,78 3,89 4,04

Total 3,45 4,23 4,61 4,86Sumber: Badan Pusat Statistika, 2004

Payakumbuh merupakan salah satu Kota di Propinsi Sumatera Barat.

UKM berkembang pesat di Kota Payakumbuh pada beberapa tahun terakhir.

Usaha yang bergerak di bidang usaha mikro terdiri dari 10.878 unit, bidang usaha

kecil sebanyak 3.851 unit dan usaha menengah dan besar sebanyak 196 unit.

Jumlah perusahaan atau usaha menurut wilayah dan skala usaha di Kota

Payakumbuh tahun 2006 dapat dilihat pada Tabel 2.

Tabel 2 Jumlah Perusahan/ Usaha Menurut Wilayah dan Skala Usaha diKota Payakumbuh Tahun 2006

Kecamatan Jumlah (Unit)

Usaha mikro Usaha Kecil

Usaha

Menengah Jumlah

& Besar

Payakumbuh Barat 5.275 2.260 95 7.630Payakumbuh Timur 1.606 313 6 1.925Payakumbuh Utara 3.997 1.278 95 5.370Jumlah 10.878 3.851 196 14.925

Sumber: Dinas Perindustrian dan Perdagangan dan Tenaga Kerja Kota Payakumbuh, 2006

Jumlah total usaha di Kota Payakumbuh pada tahun 2006 adalah 14.925

unit. Berdasarkan data di atas dapat diketahui bahwa usaha yang berkembang

pesat di Kota Payakumbuh didominasi oleh skala usaha mikro dan kecil yang

sebagian besar berada di Kecamatan Payakumbuh Barat.


19/189

1.2Perumusan Masalah

Salah satu bentuk UKM yang berkembang pesat dan memberikan

kontribusi besar terhadap Pendapatan Daerah Regional Bruto (PDRB) adalah

UKM yang bergerak di bidang agribisnis. UKM tersebut adalah UKM yang

bergerak di bidang pengolahan dan pendistribusian makanan tradisional/makanan

khas daerah (Riaswati A, 2004).

Payakumbuh, merupakan salah satu kota di Sumatera Barat. Payakumbuh

memiliki makanan tradisional yang unik dibandingkan dengan daerah-daerah lain

di Sumatera Barat. UKM yang bergerak di bidang pengolahan makanan

tradisional di Kota Payakumbuh pada tahun 2006 adalah sebanyak 425 unit usaha

atau sekitar 25,45 persen dari total industri. Tabel 3 menggambarkan jumlah usaha

industri pengolahan makanan Kota Payakumbuh pada tahun 2006.

Tabel. 3 Jumlah Unit Usaha Industri Pengolahan Makanan Tradisional KotaPayakumbuh Tahun 2006

No Jenis Industri Jumlah

1 Industri Roti dan Sejenisnya 103

2 Industri mie, bihun, soun dan sejenisnya 9

3 Industri makanan dari kedele dan kacang-kacangan

15

4 Industri kerupuk dan sejenisnya 234

5 Industri kue basah 33

6 Industri makanan yang belum termasukkelompok manapun

31

Total 425

Sumber: Dinas Perindustrian dan Perdagangan dan Tenaga Kerja Kota Payakumbuh, 2006

Berdasarkan Tabel 3 dapat dilihat bahwa industri yang bergerak di bidang

pengolahan makanan tradisional khas Kota Payakumbuh sangat banyak. Masing-

masing industri tersebut mengalami persaingan dalam merebut pangsa pasar.


20/189


21/189

adalah strategi yang disusun dengan mempertimbangkan kondisi industri yang

terdiri dari kekuatan dan kelemahan untuk untuk memanfaatkan peluang dan

mengantisipasi ancaman yang ada di dalam lingkungan yang selalu berubah dan

semakin kompetitif (David, 1998).

Erina harus mengetahui kekuatan dan kelemahannya dibandingkan

dengan pesaing-pesaing utamanya. Erina juga harus mengetahui kekuatan dan

kelemahan utama pesaingnya sehingga Erina dapat merumuskan keunggulan

bersaing relatif terhadap pesaing-pesaingnya untuk merebut pangsa pasar.

Kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan Erina dan pesaingnya dapat

dirumuskan pada posisi bersaing Erina dalam faktor-faktor sukses kritis yang

mempengaruhi industri kecil makanan tradisional khas kota Payakumbuh.

Bagi Erina,strategi bersaing yang baik akan sangat membantu mereka

menciptakan keunggulan bersaing yang mampu menghasilkan laba yang tinggi

secara berkelanjutan (sustainable). Berdasarkan hal tersebut, Erina harus

melakukan penetapan strategi bersaing yang tepat untuk mendukung

perkembangan perusahaan di masa yang akan datang. Masalah yang dibahas

dalam penelitian ini yaitu:

1. Apa saja faktor eksternal yang dapat menjadi peluang dan ancaman bagi

Erina?

2. Apa saja faktor internal yang dapat menjadi kekuatan dan kelemahan bagi

Erina?

3. Bagaimana posisi bersaing Erinadibandingkan dengan pesaing utamanya?

4. Apa alternatif strategi bersaing Erinauntuk menjalankan usahanya?


22/189

1.3Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah yang diuraikan di atas, maka tujuan dari

penelitian ini adalah:

1. Melakukan identifikasi faktor eksternal peluang dan ancaman yang

mempengaruhi posisi persaingan Erina.

2. Melakukan identifikasi faktor internal kekuatan dan kelemahan yang

mempengaruhi posisi persaingan Erina.

3. Mengetahui posisi bersaing Erina bila dibandingkan dengan pesaing

utamanya.

4. Menentukan alternatif strategi yang dapat dipilih oleh Erina untuk

menjalankan usahanya.

1.4Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberi manfaat bagi berbagai pihak yang

berkepentingan:

1. Perusahaan, penelitian ini diharapkan dapat menjadi pertimbangan dan

masukan dalam menjalankan usaha dengan menerapkan sistem manajemen

yang strategis.

2. Penulis, bagi penulis penelitian ini adalah kesempatan untuk mengamalkan

ilmu yang penulis dapat di bangku kuliah, belajar memahami dan

menyelesaikan persoalan manajemen dalam dunia bisnis yang sebenarnya.

3. Pembaca, penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan pembaca, dan

dapat dijadikan acuan atau perbandingan dalam melakukan studi lanjutan,

khususnya mengenai strategi bersaing industri kecil di bidang makanan

tradisional khas daerah.


23/189

1.5Ruang Lingkup dan Keterbatasan Penelitian.

Penelitian ini dibatasi hanya pada tahap pertama proses manajemen

strategi dengan menggunakan metode tahap pemasukan (input stage) dan tahap

pemanduan (matching stage).Hasil dan formulasi strategi ini dimaksudkan untuk

memberikan masukan dan sebagai bahan pertimbangan bagi manajemen dalam

melakukan perencanaan, sedangkan tahap implementasi dan tahap evaluasi

strategi di perusahaan merupakan wewenang penuh manajemen perusahaan.

Penelitian ini juga tidak membahas masalah yang terkait dengan proses dan

pengembangan produksi.


24/189

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Definisi Usaha Kecil dan Menengah (UKM) di Tingkat Internasional

Singapura mendefinisikan UKM sebagai usaha yang memiliki minimal 30

% pemegang saham lokal serta aset produktif tetap (Fixed Productive Asset) di

bawah SG $ 15 juta (sebanding dengan US $ 8,7 juta). Untuk perusahaan jasa,

jumlah karyawannya minimal 200 orang. Sedangkan Korea Selatan

mendefinisikan UKM sebagai usaha yang jumlah karyawannya di bawah 300

orang dan jumlah aset kurang dari US$ 60 juta.1

Malaysia menetapkan definisi UKM sebagai usaha yang memiliki jumlah

karyawan yang bekerja penuh (full time worker) kurang dari 75 orang atau yang

modal pemegang sahamnya kurang dari M$ 2,5 juta (sebanding dengan US$ 6.6

juta) berdasarkan kurs per 4 Juni 2003, MYR = 0,26 USD. Defenisi ini masih

dibagi lagi menjadi dua, yaitu:

Small Industry (SI), dengan kriteria jumlah karyawan antara 5-50

orang atau jumlah modal saham sampai sejumlah M$ 500 ribu

(atau sebanding dengan US$ 132 ribu).

Medium Industry(MI), dengan kriteria jumlah karyawan antara 50-

75 orang atau jumlah modal saham antar M$ 500 ribu-M$ 2,5

juta.2

World Bank, membagi UKM ke dalam tiga jenis, yaitu Medium

Enterprise, Small Enterprise, dan Micro Enterprise. Europa Commision,

membagi UKM ke dalam tiga jenis, yaitu: Medium-Sized Enterprise, Small-Sized

Enterprise, dan Micro-Sized Enterprise. Sedangkan Jepang, membagi UKM

1UKM di Indonesia.Sri Adingsih, www.lfip.org. 2002 Diakses Tanggal 10 Januari 2008

2 UKM di Indonesia.Sri Adingsih, www.lfip.org. 2002 Diakses Tanggal 10 Januari 2008


25/189

dalam empat kategori, yaitu: Mining and Manufacturing, Wholesale, Retail, dan

Services.3

Tabel. 4 Definisi dan Kriteria UKM menurut World Bank, Europa

Commision, dan Jepang

Kategori Kriteria

World Bank Medium Enterprise Jumlah karyawan maksimal 300 orang

Pendapatan setahun hingga sejumlah $ 15 juta

Jumlah aset hingga sejumlah $ 15 juta

Small Enterprise Jumlah karyawan kurang dari 30 orang

Pendapatan setahun tidak melebihi $ 3 juta

Jumlah aset tidak melebihi $ 3 jutaMicro Enterprise Jumlah karyawan kurang dari 10 orang

Pendapatan setahun tidak melebihi $ 100 ribu

Jumlah aset tidak melebihi $ 100 ribu

Europa Commision Medium-Sized Enterprise Jumlah karyawan kurang dari 250 orang


(sebanding dengan $ 58.5 juta),

berdasarkan kurs per 4 Juni 2003, EUR = 1.17USD

Jumlah aset tidak melebihi $ 43 juta

(sebanding dengan $ 50.3 juta)

Small-Sized Enterprise Jumlah karyawan kurang dari 50 orang


(sebanding dengan $ 11,7 juta)



Micro-Sized Enterprise Jumlah karyawan kurang dari $ 10 juta orang




Jepang Mining and Manufacturing Jumlah karyawan maksimal 300 orang

Jumlah modal saham sampai sejumlah 300 juta

(atau sebanding dengan US$ 2,5 juta)

Wholesale Jumlah karyawan maksimal 100 orang


(atau sebanding dengan US$ 840 ribu)

Retail Jumlah karyawan maksimal 54 orang

Jumlah modal saham sampai 50 juta


Services Jumlah karyawan maksimal 100 orang



3UKM di Indonesia.Sri Adingsih, www.lfip.org. 2002 Diakses Tanggal 10 Januari 2008


26/189

2.2 Definisi Usaha Kecil dan Menegah (UKM) di Indonesia

Menurut BPS (1998), industri pengolahan adalah suatu kegiatan

perekonomian yang melakukan kegiatan mengubah barang dasar secara mekanik,

kimia, atau dengan tangan sehingga menjadi barang yang lebih tinggi nilainya,

dengan maksud mendekatkan produk tersebut kepada konsumen akhir, termasuk

dalam kegiatan jasa industri dan pekerjaan perakitan (assembling).Industri adalah

suatu usaha dalam perekonomian yang merupakan proses yang bertujuan untuk

menghasilkan barang dan jasa. Adapun pengertian industri kecil yaitu suatu

kegiatan industri yang menghasilkan barang-barang melalui proses pengolahan

dengan menggunakan keterampilan atau teknologi sederhana, madya, dan modern.

Berdasarkan Undang-Undang No.9 tahun 1995 tentang pembinaan usaha

kecil 4, memberikan definisi industri kecil adalah sebagai berikut:

1. Memiliki kekayaan bersih maksimal Rp 200 juta, tidak termasuk tanah

dan bangunan tempat usaha.

2. Memiliki penjualan tahunan paling banyak Rp 1 Miliar.

3. Dimiliki atau dikelola oleh Warga Negara Indonesia (WNI).

4. Berdiri sendiri, bukan merupakan anak perusahaan atau cabang

perusahaan yang dimiliki, dikuasai atau berafiliasi baik langsung

maupun tidak langsung dengan usaha menengah atau besar.

5. Berbentuk usaha orang perseorangan, badan usaha yang tidak berbadan

hukum atau usaha yang berbadan hukum, termasuk koperasi.

4Kualitas UKM.Muhammad Jafar Hafsah, www.smecda.com 2002 Diakses Tanggal 10 Januri 2008


27/189

Tabel. 5 Definisi UKM dan Kriteria Penggolongannya

Sumber Kriteria Penggolongan UKM BPS Tahun 2004 Berdasarkan jumlah tenaga kerja Industri kerajinan rumah tangga

(jumlah pekerja 1-4 orang)

Industri kecil


Industri menengah


Industri besar

(jumlah pekerja 100 orang ataulebih)

Deperindag Tahun 1993 Berdasarkan produk yang Industri kecil pengolahan pangan

dihasilkan Industri sandang pangan dan kulit

Industri kecil kimia dan bangunan

Industri kecil kerajinan dan umumDeperindag Tahun 1993 Berdasarkan tipe industri dan Industri kecil tersier

penggunaan teknologi (teknologi yang sederhana)

Industri kecil modern

(teknologi madya)

Industri kerajinan

(teknologi sederhana atau madya)

Sumber : Badan Pusat Statistik (2004) dan Deperindag (1993)

Sementara itu, menurut UU No.10 tahun 1999, usaha menengah adalah

entitas usaha dengan aset bersih Rp. 200 juta sampai Rp 1 miliar termasuk tanah

dan bangunan. Sedangkan menurut Keputusan Menperindag (Kepmenperindag)

No.257/MPP/KEP/7/1997 menyebutkan bahwa yang termasuk dengan industri

kecil dan menengah adalah usaha dengan nilai investasi maksimal Rp. 5 miliar

termasuk tanah dan bangunan.5

Tambunan (1997), membedakan pengertian antara industri rumah tangga

(RT) dengan industri kecil. Industri RT dikelompokkan sebagai industri yang

memakai tenaga kerja keluarga dan tidak dibayar, tidak mempunyai tempat kerja

khusus, biasanya digabungkan dengan RT itu sendiri dan teknologi yang

digunakan adalah teknologi yang sederhana (tradisional). Sementara industri kecil

adalah industri dengan sifat-sifat tempat produksi terpisah dari rumah, tetapi

5 UKM di Indonesia.Sri Adingsih, www.lfip.org. 2002 Diakses Tanggal 10 Januari 2008


28/189

masih dalam lingkungan halaman dengan menggunakan tenaga kerja yang digaji

dan teknologi serta metode yang digunakan lebih maju dibandingkan dengan

industri RT.

Berdasarkan definisi-definisi di atas, maka Erina dapat digolongkan

menjadi industri kecil yang bergerak di bidang pengolahan, karena industri kecil

Erina berdiri sendiri, bukan merupakan anak perusahaan atau cabang

perusahaan yang dimiliki, tidak dikuasai atau berafiliasi baik langsung maupun

tidak langsung dengan usaha menengah atau besar dan berbentuk usaha

perseorangan.

2.3 Peranan Industri Kecil

Industrialisasi dalam suatu tahap pembangunan dianggap sebagai suatu

simbol kemajuan dan kesuksesan pembangunan di suatu negara. Selain itu,

industrialisasi dianggap sebagai kunci yang dapat membawa masyarakat ke arah

kemakmuran, serta dapat mengatasi masalah kesempatan kerja yang semakin

menyempit pada sektor pertanian (Akmal, 2006).

Implikasi lain yang menyatakan bahwa industri sangat penting untuk

dikembangkan yaitu karena penanaman modal di sektor industri dinilai sangat

menguntungkan dibandingkan dengan sektor pertanian yang dinilai kurang

menguntungkan dan lambat pertumbuhannya. Demikian halnya dengan

keberadaan industri kecil di suatu negara khususnya negara berkembang lebih

memberikan peranan yang besar terutama dalam masalah-masalah yang

berhubungan dengan ekonomi dan sosial dalam negeri (Akmal, 2006).


29/189

Menurut Sriyana (2007), perkembangan sektor UKM yang pesat

tercermin dari kontribusi mereka dalam berbagai indikator ekonomi yaitu

perannya dalam peningkatan PDB, jumlah unit usaha yang terbentuk, dan dalam

penyerapan tenaga kerja.

a. Peranan terhadap Peningkatan PDB

Perekonomian Indonesia tahun 2004 yang diciptakan UKM berdasarkan

besaran PDB atas dasar harga berlaku mencapai Rp. 1.138 triliun, sedangkan atas

dasar harga konstan 1993 sebesar Rp. 276 triliun, dengan pertumbuhan mencapai

5,45 persen terhadap tahun 2003 dimana laju pertumbuhannya selalu bergerak

lebih tinggi dibandingkan dengan total PDB nasional sebesar 4,86 persen. Rata-

rata struktur PDB usaha kecil, usaha menengah dan usaha besar tahun 2001-2004

(%) dapat dilihat pada Tabel 6.

Tabel. 6 Rata-rata Struktur PDB UKM dan Besar Tahun 2001-2004 (Persen)

LAPANGAN USAHA Rata-Rata Tahun 2001-2004

Kecil Menengah Besar Jumlah

1. Pertanian, Perkebunan,Peternakan, Kehutanan, dan 85,89 9,05 5,06 100,00

Perikanan

2. Pertambangan dan Penggalian 7,42 3,09 89,49 100,00

3. Industri Pegolahan 14,95 12,80 72,25 100,00

4. Listrik, Gas, dan Air Bersih 0,54 7,34 92,12 100,00

5. Bangunan 43,57 22,61 33,82 100,00

6. Perdagangan, Hotel, danRestoran 75,19 21,06 3,75 100,00

7. Pengangkutan dan Komunikasi 35,35 26,40 38,25 100,00

8. Keuangan, Persewaan, dan Jasa 16,17 46,32 37,51 100,00

Perusahaan

9. Jasa-jasa 35,78 7,22 57,00 100,00

PDB 40,65 15,39 43,96 100,00

PDB TANPA MIGAS 46,00 17,27 36,73 100,00Sumber: Badan Pusat Statistika, 2004


30/189


31/189

Jumlah itu naik 2,2 juta pekerja setara 2,6 persen dibandingkan dengan tahun

2005.

2.4 Makanan Tradisional

Setiap daerah mempunyai ciri dan karakter tersendiri yang membedakan

antara daerah yang satu dengan daerah yang lainnya. Ciri dan karakter yang

membedakan itu dapat disebabkan oleh faktor lingkungan, sosial, dan budaya.

Perbedaaan tersebut secara jelas tampak dan tercermin dari sikap dan perilaku

warga masyarakat yang bersangkutan, termasuk jenis makanan yang dikonsumsi.

Makanan dan minuman erat sekali kaitannya dengan tradisi suatu masyarakat,

oleh karena itu makanan dan minuman tersebut disebut makanan khas daerah atau

makanan tradisional (Hadisantoso, 1993).

Makanan tradisional adalah makanan dan minuman termasuk makanan

jajanan serta bahan campuran yang digunakan secara tradisional dan telah lama

berkembang secara spesifik di daerah atau masyarakat Indonesia. Pada umumya,

makanan tradisional diolah dari resep yang sudah dikenal masyarakat setempat

dengan bahan-bahan yang diperoleh dari sumber lokal yang memiliki cita rasa

yang relatif sesuai dengan selera masyarakat setempat (Prasetya, 2007).

Makanan tradisonal mempunyai khasiat bagi kesehatan. Makanan

tradisional dapat dikategorikan sebagai makanan fungsional. Hal ini dapat dilihat

dari sifatnya yaitu mempunyai karakteristik sensori, bergizi, dan mempunyai sifat

fisiologis berkhasiat bagi kesehatan. Menurut Khomsan (1998), makanan

tradisional merupakan beragam jenis makanan yang biasa dikonsumsi masyarakat


32/189

menurut golongan suku bangsa dan wilayah-wilayah spesifik berdasarkan kepada

salah satu kriteria berikut, yaitu:

1. Diolah menurut resep-resep makanan atau masakan atau komposisi bumbu

yang telah dikenal dan diterapkan secara turun temurun dalam sistem

sosial keluarga atau masyarakat bersangkutan.

2. Bahan-bahan baku tersedia setempat, baik merupakan usaha tani sendiri

maupun yang tersedia dalam sistem pasar setempat.

3. Cara pengolahannya spesifik menurut cara-cara yang telah dikembangkan

oleh masyarakat setempat.

Tjahyadi (1994) mengungkapkan bahwa makanan dan minuman

tradisional Indonesia dapat dibedakan dari makanan asing karena nama, bahan

dasar termasuk bumbu maupun kondisi zat gizinya. Makanan asing yang ada di

Indonesia umumnya mahal dan bersifat siap saji, kurang sehat dan memiliki kadar

kolesterol yang tinggi. Komposisi makanan utama tradisional Indonesia umumnya

kaya karbohidrat, serat maupun bumbu, sedangkan makanan asing kaya akan

lemak dan natrium.

Saat ini makanan tradisional telah menyebar hampir merata ke seluruh

penjuru tanah air, seiring dengan mobilitas penduduk yang tinggi serta sarana

perhubungan yang baik. Meskipun telah terkenal ke segala penjuru tanah air,

tetapi karena teknologi dan manajemen pemasaran yang masih tradisional,

pengembangannya masih kalah dari makanan impor (Hadisantoso, 1993).

Menurut Hadisantoso (1993), masalah yang ditemui berkaitan dengan

makanan tradisional antara lain:


33/189

1. Kecenderungan makanan tradisional Indonesia tersisih dengan munculnya

makanan asing.

2. Banyak produk makanan tradisional dikembangkan belum dengan

profesional.

3. Banyak produk makanan tradisional hampir belum disentuh oleh ilmu

pengetahuan dan teknologi, menghasilkan produk yang sehat, bergizi,

higienis, aman, dan bermutu sesuai dengan persyaratan yang ditetapkan.

4. Belum semua produk rumah tangga yang tergabung dalam suatu asosiasi

sehingga menyulitkan dalam pembinaannya di lapangan.

Menurut Khomsan (1998), ada beberapa alasan mengapa makanan

tradisional perlu dipertahankan bahkan dilestarikan, diantaranya:

1. Dari sudut pandang sistem budayaKekhususan makanan menurut golongan etnik dan wilayah bersifat

memperkaya khasanah ragam makanan Indonesia. Kondisi ini penting

dalam kaitannya dengan pengembangan pariwisata.

2. Dari sudut pandang kelestarian lingkunganPenggunaan bahan-bahan makanan yang tersedia setempat, termasuk dari

usahatani sendiri dapat bersifat mempertahankan kondisi keseimbangan

ekosistem.

3. Dari sudut pandang ekonomi dan sumberdaya keluargaPenggunaan bahan-bahan makanan usaha tani sendiri dan yang tersedia

setempat dapat lebih dihemat.

4. Dari sudut pertanianMakanan tradisional dapat memberikan peluang yang luas bagi usaha tani

kultur majemuk, khususnya tanaman pangan beranekaragam.


34/189

2.5 Penelitian Terdahulu

Penelitian dengan menggunakan pendekatan manajemen strategis untuk

menganalisis strategi bersaing suatu perusahaan telah banyak dilakukan, namun

untuk komoditas yang berbeda dan alat analisis yang berbeda. Penelitian-

penelitian terdahulu yang menjadi referensi penelitian ini dapat dilihat pada Tabel

8.

Tabel. 8 Penelitian-Penelitian Terdahulu

No. Penulis Tahun Judul Alat Analisis

1 Etriya 2000 Analisis Strategi Bersaing Internal Factor Analysis (IFE)Komoditi Sayuran di PT.X, Eksternal Factor Analysis(EFE)

Kabupaten Bogor, Jawa Barat Internal-Eksternal Matriks(IE)

SWOT Matriks

Analitical Hierarchy Process(AHP)

2 H.R. Natalia 2002 Kajian Strategi Bersaing Internal Factor Analysis(IFE)

PerusahaanLettuce di PT XYZ, Eksternal Factor Analysis(EFE)

Kabupaten Sukabumi, Propinsi Internal-Eksternal Matriks(IE)

Jawa Barat SWOT Matriks

QSPM Matriks

3 I.Budiman 2004 Analisis Strategi Bersaing Obat Internal Factor Analysis (IFE)Tradisional: Studi Kasus di Taman Eksternal Factor Analysis(EFE)

Sringanis Desa Cimanengah- Competitive Profile Matriks

Cipaku, Kota Bogor, Jawa Barat (CPM)

Internal-Eksternal Matriks(IE)

SPACE Matriks

4 D.W.Okta 2004 Analisis Formulasi Bersaing Internal Factor Analysis(IFE)

Minuman Sari Buah Sirsak PT. Eksternal Factor Analysis(EFE)

Minuman SAP dalam Menghadapi SWOT Matriks

Persaingan Industri MinumanRingan QSPM Matriks

5 W.R.Agustina 2004 Analisis Strategi Pemasaran Internal Factor Analysis(IFE)

Makanan Tradisional Gepuk dan Eksternal Factor Analysis(EFE)

Ikan Balita Khas Bogor Merek Internal-Eksternal Matriks(IE)

Karuhun pada PT Intrafood SWOT Matriks

Citarasa Nusantara, Bogor, JawaBarat

Analitical Hierarchy Process(AHP)

6 A.Al- 2007 Analisis Strategi Bersaing Internal Factor Analysis(IFE)

Muttaqien AgrowisataVin's Berry Park Desa Eksternal Factor Analysis(EFE)

Jambudipa, Kecamatan Cisarua- Internal-Eksternal Matriks(IE)

Lembang, Kabupaten Bandung, Competitive Profile Matriks

Jawa Barat (CPM)

SWOT Matriks

QSPM Matriks


35/189

Etriya (2001) menganalisis strategi bersaing komoditi sayuran di PT. X,

Kabupaten Bogor, Jawa Barat. PT. X merupakan perusahaan agribisnis sayuran

dengan teknik budidaya hidroponik dan melakukan penjualan di dalam dan di luar

negeri, negara tujuan ekspornya adalah Taiwan, Hongkong, dan Jepang.

Faktor-faktor utama yang menjadi kekuatan internal perusahaan adalah

loyalitas karyawan yang tinggi dan hubungan kekeluargaan yang erat, besarnya

pangsa pasar dalam negeri, produk berkualitas dan kontinu. Faktor kelemahan

perusahaan di antaranya adalah dominasi pimpinan dalam mengambil keputusan

dan kecilnya pangsa pasar di negara tujuan ekspor. Analisis lingkungan eksternal

menunjukkan bahwa terdapat beberapa peluang yang dapat dimanfaatkan di

antaranya adalah permintaan akan sayur yang tinggi, adanya tren pola hidup sehat,

hubungan baik serta kepercayaan yang tinggi dari pelanggan. Faktor eksternal

yang menjadi ancaman bagi perusahaan adalah fluktuasi nilai tukar rupiah

terhadap dolar, persaingan di pasar bebas, dan pemberlakuan PPN 10 persen untuk

pertanian.

Hasil matriks IE pada PT. X berada pada sel IV dengan strategi grow and

build. Matriks SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi yang dapat dijalankan

PT. X dengan mengunakan metode PHA dapat dilakukan prioritas strategi yang

akan diimplementasikan. Prioritas pertama strategi PT X adalah ekspansi pasar

dalam negeri ke kota besar daerah tujuan wisata.

Natalia (2002) menganalisis strategi bersaing perusahaan lettuce di PT.

XYZ, Kabupaten Sukabumi, Propinsi Jawa Barat. Hasil analisis lingkungan

eksternal menunjukkan bahwa faktor-faktor yang menjadi peluang di antaranya

adalah permintaan akan lettuce yang tinggi, serta peluang pasar domestik dan


36/189

ekspor masih terbuka luas. Faktor ancaman adalah persaingan ketat dalam pasar

bebas (AFTA) dan kondisi politik serta keamanan yang tidak stabil.

Faktor kekuatan yang dimiliki perusahaan adalah kekuatan tawar menawar

perusahaan yang cukup kuat, loyalitas karyawan serta produk yang berkualitas

dan kontinu. Faktor kelemahan dari PT. XYZ adalah daerah pemasaran yang

masih terbatas dan juga fasilitasResearch and Development(R&D) yang terbatas.

Hasil matriks IE menunjukkan bahwa posisi perusahaan saat ini ada pada kuadran

IV atau pada posisi tumbuh dan bina.

Pendekatan matriks SWOT pada PT. XYZ menghasilkan 12 alternatif

strategi yang kemudian disederhanakan menjadi tujuh strategi yang benar-benar

relevan dengan kondisi dan kemampuan perusahaan saat ini. Berdasarkan matriks

QSPM, strategi yang menjadi prioritas utama dengan bobot 7,066 adalah menjalin

kerjasama dengan distibutor untuk memperluas daerah pemasaran.

Budiman (2004) menganalisis strategi bersaing obat tradisional di Taman

Sringanis Desa Cimanengah-Cipaku, Kota Bogor, Jawa Barat. Kekuatan internal

yang dimiliki oleh Taman Sringanis adalah kualitas produk yang baik, produk

inovatif sesuai kebutuhan, produk yang informatif, harga relatif murah, citra baik

di mata konsumen, manajemen kebersamaan dan keterbukaan, loyalitas dan rasa

memiliki dari karyawan, kapasitas produksi yang meningkat, penjualan yang

semakin meningkat, penggunaan model pribadi, hubungan baik dengan pemasok

dan mitra tani, dan hubungan baik dengan instansi pemerintah.

Faktor kelemahan Taman Sringanis adalah: manajemen yang sederhana,

terjadi tumpang tindih jabatan, misi perusahaan yang tidak berorientasi pada laba,

pemasaran dan jalur distribusi yang terbatas, peningkatan total biaya produksi,


37/189

sistem pembukuan yang belum baik, dan keterbatasan tingkat pendidikan

karyawan. Nilai total skor IFE (Internal Factor Evaluation) Taman Sringanis

adalah 3,1703 yang menunjukkan bahwa Taman Sringanis berada dalam kondisi

internal yang kuat.

Hasil analisis lingkungan eksternal Taman Sringanis mengidentifikasikan

tujuh faktor peluang dan sembilan faktor ancaman. Faktor peluang yang dihadapi

Taman Sringanis adalah pertumbuhan ekonomi Indonesia yang membaik,

peningkatan nilai konsumsi rumah tangga, pertumbuhan jumlah penduduk,

Undang-Undang otonomi daerah, perkembangan teknologi informasi, peluang

ekspor yang semakin besar, dan trend back to nature. Faktor ancaman bagi Taman

Sringanis adalah situasi politik dan stabilitas negara, laju inflasi, adanya produk

substitusi, kenaikan TDL dan BBM, peningkatan jumlah pelaku industri, fluktuasi

harga dan kontinuitas bahan baku, ancaman pendatang baru, kekuatan pembeli

untuk memilih, dan bertambahnya produk impor. Total skor matriks EFE adalah

2,3840 yang menunjukkan bahwa Taman Sringanis memiliki kemampuan rata-

rata dalam memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dari lingkungan

eksternal.

Hasil matriks CPM menunjukkan bahwa nilai total skor yang diperoleh

Taman Sringanis adalah 2,1709 sedangkan untuk Karyasari adalah 3,0130. Angka

tersebut menunjukkan bahwa Karyasari lebih unggul dibandingkan dengan Taman

Sringanis, namun tidak dapat diartikan bahwa Karyasari 80 persen lebih bagus

dari pada Taman Sringanis.

Matriks IE menggambarkan posisi Taman Sringanis saat ini yaitu pada

kotak IV di kuadran matriks IE. Strategi yang dilakukan perusahaan dalam posisi


38/189


39/189

meliputi kebijakan pemerintah daerah untuk menaikkan tarif air bersih,

pekembangan teknologi yang mudah diikuti pesaing, jumlah pesaing semakin

banyak, produk substitusi yang sudah dikenal masyarakat, dan karakteristik

pesaing yang agresif dan inovatif.

Pembobotan diakukan pada analisis IFE, menghasilkan skor 3,02, dan

matriks EFE 2,063. Analisis matriks IE memberikan posisi perusahaan pada sel

IV yaitu strategi tumbuh dan bina. Analisis SWOT menghasilkan tujuh alternatif

strategi dilanjutkan dengan analisis QSPM. Hasil analisis memberikan prioritas

strategi bersaing yang harus diterapkan perusahaan yaitu memanfaatkan kemajuan

teknologi pengemasan dalam meningkatkan keungggulan bersaing serta

memperluas jaringan distribusi.

Agustina (2004) menganalisis Strategi Pemasaran Makanan Tradisional

Gepuk dan Ikan Balita Khas Bogor Merek Karuhun Pada PT Intrafood Citarasa

Nusantara, Bogor, Jawa Barat. Menurut hasil analisis faktor eksternal perusahaan

dengan matriks EFE berdasarkan nilai bobot tertinggi, maka faktor strategis

eksternal yang menjadi peluang terpenting yaitu loyalitas konsumen terhadap

merek cukup tinggi. Sedangkan faktor strategis eksternal yang dapat menjadi

ancaman terbesar keberadaan perusahaan yaitu tingginya tingkat inflasi,

ketidakstabilan kondisi politik, keamanan, perekonomian Indonesia, dan musim

mempengaruhi persediaan bahan baku.

Dari hasil identifikasi tersebut, perusahaan memiliki kondisi internal yang

tergolong sedang dan memiliki kemampuan tergolong tinggi dalam merespon

kondisi eksternal. Hal ini ditunjukkan dengan total skor matriks IFE sebesar 2,531

dan total skor matriks EFE sebesar 3,258. Berdasarkan hasil yang diperoleh dari


40/189


41/189

strategis. Analisis Matriks EFE dan IFE digunakan untuk mengetahui faktor

eksternal dan internal yang mempengaruhi posisi persaingan Vins Berry Park.

Berdasarkan hasil analisis mariks EFE diketahui bahwa peluang utama

bagi Vins Berry park adalah tren back to nature (0,2241), sedangkan ancaman

utama bagi Vins Berry Park adalah tingkat persaingan yang tinggi (0,1802).

Analisis matriks IFE menunjukkan bahwa unggul dalam budidaya stroberi

(0,2173) adalah kekuatan utama Vins Berry Park, sedangkan kelemahan

utamanya adalah promosi belum optimal (0,1030).

Analisis matriks CPM membandingkan kekuatan Vins Berry Park relatif

terhadap enam pesaing utamanya yakniLittle Farmers, Kavling Stroberi, Rumah

Stroberi, Spirit Camp, Pesona Strawberry dan Strawberry Land. Hasilnya

menunjukkan bahwa Vins Berry Parkmemiliki keunggulan dalam jasa agro dan

kelemahan dalam harga jika dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya. Secara

total Vins Berry Parkmasih berada di bawahLitte Farmers, Rumah Stoberi, dan

Spirit Camp.

Analisis Matriks IE menunjukkan bahwa Vins Berry Park berada pada

kuadran V yakni pertahankan dan pelihara, strategi yang cocok adalah strategi

pengembangan produk dan penetrasi pasar. Dari analisis matriks EFE, IFE, CPM,

dan IE didapatkan strategi bersaing total yakni menjadi agrowisata stroberi

dengan muatan edukasi dan entertainment yang dapat diperoleh dengan harga

terjangkau. Strategi ini akan memberi dasar dan arah bagi pengembangan strategi

pada matriks TOWS dan matriks QSPM. Dari analisis matriks TOWS dan QSPM,

maka strategi bersaing yang dipilih adalah menciptakan paket agrowisata dengan

muatan edukasi yang lebih baik dan menarik.


42/189

Berdasarkan penelitian-penelitian di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa

kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat dianalisis dengan menggunakan

matriks Internal Factor Analysis (IFE) sedangkan faktor eksternal yang

mempengaruhi perusahaan dianalisis dengan menggunakan Eksternal Factor

Analysis (EFE). Selanjutnya tahap pencocokan dianalisis dengan menggunakan

matriks Internal-Eksternal (IE). Strategi keputusan dapat dirumuskan dengan

TOWS matriks, sementara Budiman (2004) merumuskan strategi dengan

menggunakan SPACE Matriks. Al-Muttaqien (2007) dan Budiman (2004)

menggunakan Competitive Profile Matriks (CPM) untuk menganalisis informasi

persaingan yang dihadapi perusahaan. Kebijakan pada tahap akhir dapat

dirumuskan dengan menggunakan QSPM matriks. Sementara Etriya (2004) dan

W.R. Agustina (2004) merumuskan keputusan akhir dengan menggunakan

Analytical Hierarchy Process(AHP).

Metode penelitian saya adalah metode deskriptif dan kuantitatif, dimana

kekuatan dan kelemahan perusahaan dianalisis dengan matriks IFE, peluang dan

ancaman yang mempengaruhi perusahaan dianalisis dengan matriks EFE. Posisi

perusahaan dalam faktor-faktor strategis relatif terhadap pesaing-pesaingnya

dianalisis dengan menggunakan matriks CPM seperti metode yang digunakan

oleh Budiman (2004) dan Al-Muttaqien (2007). Perumusan strategi bersaing

perusahaan dianalisis dengan menggunakan matriks IE, TOWS, dan QSPM.


43/189

III. KERANGKA PEMIKIRAN

3.1 Manajemen Strategis

Menurut Pearce dan Robinson (1997), manajemen strategis adalah

sekumpulan keputusan dan tindakan yang terangkum dalam formulasi dan

implementasi dari rencana yang dirancang untuk mencapai tujuan dan sasaran

perusahaan. Sedangkan manajemen strategis menurut David (2004) adalah seni

dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi

keputusan lintas fungsional yang membuat perusahaan mampu mencapai

objektifnya. Fokus manajemen strategis terletak pada memadukan manajemen,

pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi-operasi, penelitian dan

pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan

organisasi.

Menurut Pearce dan Robinson (1997) sasaran-sasaran perusahaan terdiri

dari sembilan tugas penting, yaitu:

1. Merumuskan misi perusahaan, meliputi rumusan umum tentang

maksud keberadaan (purpose), filosofi (philosophy), dan tujuan (goal).

2. Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi intern

dan kapabilitasnya.

3. Menilai lingkungan ekstern perusahaan, meliputi baik pesaing maupun

faktor-faktor kontekstual umum.

4. Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokkan sumber dayanya

dengan lingkungan ekstern.

5. Mengidentifikasi opsi yang paling dikehendaki dengan mengevaluasi

setiap opsi yang ada berdasarkan misi perusahaan.


44/189

6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi umum

(grand strategy) yang akan mencapai pilihan yang paling dikehendaki.

7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang

sesuai dengan sasaran jangka panjang dan strategi umum yang dipilih.

8. Mengimplementasikan pilihan strategis dengan cara mengalokasikan

sumber daya anggaran yang menekankan pada kesesuaian antara tugas,

SDM, struktur, teknologi, dan sistem imbalan.

9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategis sebagai masukan bagi

pengambilan keputusan yang akan datang.

Strategi merupakan rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang

menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan

dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan itu

dapat dicapai melalui pelaksanaan strategi yang tepat oleh organisasi. Sedangkan

manajemen strategi meliputi perencanaan, pengarahan, pengorganisasian, dan

pengendalian atas keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan perusahaaan yang

berkaitan dengan strategi (Jauch dan William, 1996).

Tiga hal yang menentukan keberhasilan organisasi menurut Pearce dan

Robinson (1997) yaitu: (1) strategi harus konsisten dengan kondisi lingkungan

persaingan, artinya strategi harus bisa memanfaatkan peluang yang ada atau yang

diperkirakan akan ada dan meminimalisasi dampak dari ancaman-ancaman yang

besar, (2) strategi harus realistis dalam hal kemampuan internal perusahaan

dimana pemanfaatan peluang pasar haruslah didasarkan tidak hanya pada peluang

itu sendiri tetapi juga pada kekuatan internal perusahaan, dan (3) strategi harus

dilaksanakan dengan cermat.


45/189


46/189


47/189

bagian dari total pasar dimana perusahaan bisa mengklaimnya dan

mempertahankannya karena keunggulan bersaing yang dimilikinya.

Bagian bawah hirarki ini disebut level fungsional, disusun oleh manajer

produk, wilayah, dan fungsional lainnya. Mereka mengembangkan target tahunan

dan strategi jangka pendek pada area fungsional seperti produksi, operasi,

keuangan, pengembangan dan penelitian, pemasaran dan sumberdaya manusia.

Tetapi tujuan utama mereka adalah mengeksekusi atau mengimplementasikan

rencana strategis perusahaan.

Gambar. 1 Hirarki Strategi (Pearce dan Robinson, 1997)

3.3 Strategi Generik

Ide yang mendasari konsep strategi generik adalah bahwa keunggulan

bersaing merupakan inti dari setiap strategi dan pencapaian keunggulan bersaing

mengharuskan perusahaan membuat pilihan tentang keunggulan bersaing yang

ingin dibangun dan area dimana perusahaan akan mencapainya. Porter (1993)

menyatakan bahwa suatu organisasi dapat memperoleh keunggulan bersaing dari

tiga macam dasar yang berbeda yaitu:

Kantor PusatPerusahaan

Unit BisnisStrategis



Produksi Keuangan Pemasaran R & D SDM

Strategi Korporasi

Strategi Bisnis

StrategiFungsional


48/189


49/189


50/189

David (2004) mengungkapkan bahwa proses manajemen strategis terdiri

dari tiga tahap: perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi.

Perumusan strategi termasuk mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan

ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan, dan kelemahan internal,

menetapkan objektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan

memilih strategi tertentu untuk dimasuki.

Tahap implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan

objektif tahunan, melengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan, dan

mengalokasikan sumberdaya sehingga perusahaan dapat melaksanakan strategi

yang dirumuskan, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengubah arah

usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan

sistem informasi, dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan prestasi

organisasi.

Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Pada

tahap ini aktivitas-aktivitas perusahaan pada tahap-tahap sebelumnya dinilai.

Penilaian dititikberatkan kepada sejauh mana strategi yang diterapkan berfungsi

dengan baik. Evaluasi strategi terutama berarti usaha untuk mendapatkan

informasi ini. Tiga macam aktivitas mendasar untuk melakukan evaluasi strategi

adalah (1) meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar

strategi sekarang, (2) mengukur prestasi, dan (3) mengambil tindakan korektif

(David, 1998).

Proses manajemen strategis paling baik dapat dipelajari dan diterapkan

menggunakan suatu model (David, 2004). Setiap model menggambarkan

semacam proses. Kerangka kerja yang diilustrasikan pada Gambar 2 diterima


51/189


52/189

memusatkan perhatian pada permasalahan keuangan maupun non-keuangan,

memiliki dimensi waktu, menjembatani alasan keseimbangan (trade off), dapat

meredam konflik serta dapat diukur.

Menurut Hax dan Majluf (1984) pernyataan misi dari suatu bisnis adalah

suatu pernyataan yang menggambarkan tujuan dari adanya suatu bisnis

sebagaimana juga tingkat profesionalitas suatu bisnis untuk mencapai posisi

bersaing yang kompetitif. Informasi utama yang harus terkandung dalam sebuah

pernyataan misi adalah defenisi yang jelas mengenai cakupan bisnis saat ini dan di

masa yang akan datang. Informasi penting lain yang harus terkandung dalam

pernyataan misi adalah pilihan cara atau jalan untuk mencapai sebuah posisi

bersaing yang kompetitif.

Misi merupakan suatu tujuan yang unik yang membedakannya dari

perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasi

suatu perusahaan. Pada model manajemen strategis pernyataan misi diperlukan

sebelum strategi alternatif dapat dirumuskan dan diimplementasikan (Pearce dan

Robinson, 1997). David (1998) menyatakan bahwa pernyataan misi sangat

penting bagi manajemen strategis pada suatu perusahaan karena penyataan misi

merupakan dasar untuk menetapkan prioritas, strategi, rencana, dan penugasan

kerja.

Menurut Vern Mc Ginnis dalam David (2004) suatu pernyataan misi harus

(1) menetapkan apa sebenarnya organisasi dan organisasi ingin menjadi apa, (2)

cukup dibatasi untuk tidak menyertakan beberapa usaha dan cukup luas yang

memberi ruang pada pertumbuhan kreatif, (3) membedakan suatu organisasi dari

semua yang lain, (4) dipakai sebagai kerangka kerja untuk mengevaluasi


53/189

efektivitas saat ini dan masa depan, dan (5) dinyatakan dalam istilah yang cukup

jelas untuk dipahami secara meluas di seluruh organisasi.

3.4.2 Analisis Lingkungan Perusahaan

Menurut Kotler (2000), perusahaan yang sukses adalah perusahaan yang

dapat mengenali dan memberi interaksi secara menguntungkan terhadap

kebutuhan dan kecenderungan yang belum terpenuhi dalam lingkungan.

Lingkungan perusahaan dapat didefinisikan sebagai keseluruhan faktor yang

mempengaruhi perusahaan baik organisasi maupun kegiatannya. Analisis

lingkungan perusahaan didefinisikan sebagai suatu proses yang digunakan oleh

perumus strategi untuk memantau lingkungan perusahaan dalam menentukan

peluang dan ancaman perusahaan (Jack dan Gleuch, 1991).

Lingkungan perusahaan dapat dibagi menjadi dua yaitu lingkungan

eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan eksternal merupakan lingkungan di

luar perusahaan yang meliputi variabel peluang dan ancaman yang relatif bukan

dalam kendali dan kontrol perusahaan. Sedangkan lingkungan internal adalah

lingkungan di dalam perusahaan yang terdiri dari variabel kekuatan dan

kelemahan yang relatif dapat dikendalikan dan berada dalam kontrol manajemen

perusahaan.

3.4.2.1 Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal merupakan suatu proses yang digunakan

oleh perumus strategi untuk memantau lingkungan eksternal dalam menentukan

peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan, sehingga perusahaan dapat


54/189

memanfaatkan peluang yang ada dengan sebaik mungkin dan meminimalisasi

ancaman yang ada. Analisis lingkungan eksternal diperlukan untuk mengetahui

faktor-faktor yang dapat memberikan peluang dan ancaman bagi perusahaan yang

berasal dari luar perusahaan.

Analisis lingkungan eksternal dibagi menjadi tiga yaitu analisis

lingkungan umum, analisis lingkungan industri, dan analisis lingkungan

operasional (Pearce dan Robinson, 1997). Ketiganya menjadi landasan

perusahaan dalam menentukan peluang dan ancaman dalam lingkungan

bersaingnya.

Lingkungan Umum

Lingkungan umum adalah faktor yang tidak dapat dipengaruhi oleh

perusahaan, tetapi mempengaruhi kinerja perusahaan seperti inflasi, stabilitas

politik dan kepastian hukum. Pearce dan Robinson (1997) menyatakan bahwa

lingkungan umum terdiri atas sekumpulan kekuatan yang timbul dan berada di

luar jangkauan perusahaan dan terlepas dari situasi operasional perusahaan, dalam

artian perusahaan tidak mampu mempengaruhi, akan tetapi kegiatan perusahaan

dapat dipengaruhi oleh faktor-faktor yang berada pada lingkungan umum tersebut.

Faktor lingkungan umum yang akan mempengaruhi kinerja perusahaan adalah

politik, ekonomi, sosial dan budaya, dan teknologi.

a. Politik dan Kebijakan Pemerintah

Perubahan kondisi politik dan kebijakan pemerintah suatu negara sangat

penting dicermati oleh perumus strategi dalam menentukan peluang dan ancaman

suatu perusahaan. Perubahan politik dan kebijakan pemerintah membatasi operasi

perusahaan secara legal dan berdasarkan regulasi yang ada.


55/189

Arah dan stabilitas faktor-faktor politik merupakan pertimbangan penting

bagi para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Kendala politik

dikenakan atas perusahaan melalui keputusan tentang perdagangan yang adil,

program perpajakan, ketentuan upah minimum, kebijakan tentang polusi dan

penetapan harga, undang-undang perlindungan pekerja, konsumen dan

lingkungan. Tindakan politik yang dirancang untuk melindungi dan memberi

manfaat bagi perusahaan meliputi undang-undang paten, subsidi pemerintah, dan

hibah dana riset produk.

Menurut Pearce dan Robinson (1997) aktivitas politik memiliki implikasi

yang signifikan pada dua fungsi pemerintah yang sangat berpengaruh dalam

lingkungan eksternal perusahaan yaitu fungsi supplier dan fungsi pelanggan.

Fungsi supplier pemerintah berarti sebagian aktivitas politik pemerintah dapat

membatasi peran pemerintah sebagai pemasok bagi perusahaan-perusahaan

tertentu yang mengandalkan sumber daya pemerintah untuk beroperasi. Fungsi

pelanggan menempatkan pemerintah sebagai pelanggan perusahaan-perusahaan

tertentu yang kelangsungan operasinya berasal dari kebutuhan politik pemerintah

yang harus dipenuhi (Pearce dan Robinson, 1997).

David (2002) menyebutkan beberapa variabel yang harus diperhatikan

dalam mengamati perubahan politik dan kebijakan pemerintah seperti undang-

undang tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar

negeri serta stabilitas pemerintahan.

b. Ekonomi

Faktor ekonomi berkaitan dengan arah dan kecenderungan ekonomi

tempat perusahaan beroperasi. Faktor ekonomi menentukan iklim bisnis suatu


56/189

negara sehingga memiliki implikasi terhadap cara perusahaan menjalankan

operasinya. Beberapa faktor utama seperti kecenderungan pertumbuhan produk

domestik bruto, suku bunga primer, tingkat inflasi, pola konsumsi dari segmen

yang menjadi target pasar, level dari disposable income, dan anggaran belanja

pemerintah (RAPBN) biasanya akan mempengaruhi peluang dan ancaman bagi

perusahaan.

Dalam perencanaan strategisnya, setiap perusahaan harus

mempertimbangkan ketersediaan kredit secara umum, tingkat penghasilan yang

dibelanjakan (disposible income), serta kecenderungan belanja masyarakat

(propensity to spend) (Pearce dan Robinson, 1997).

c. Sosial Budaya

Kecenderungan sosial dan budaya yang terjadi akan membentuk cara

hidup, pekerjaan, memproduksi, mengkonsumsi dari suatu masyarakat. Perubahan

kecenderungan akan menciptakan konsumen yang berbeda dan konsekuensinya

maka akan timbul pula kebutuhan yang berbeda, produk yang berbeda, pola

distribusi yang berbeda dan pada akhirnya strategi yang berbeda.

Faktor-faktor sosial yang penting diperhatikan oleh perumus strategi

adalah pertumbuhan populasi, kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup

masyarakat. Faktor-faktor tersebut berkembang dari pengaruh kultural, ekologi,

demografi, agama, pendidikan, dan etnik.

d. Faktor Teknologi

Faktor keempat dalam lingkungan umum adalah perubahan teknologi.

Perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi

industrinya agar dapat menghindari keusangan dan mendorong inovasi. Kekuatan


57/189

teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus

dipertimbangkan dalam merumuskan strategi. Teknologi dapat menjadi

keunggulan bersaing yang lebih berdaya guna bagi perusahaan dibandingkan

dengan keunggulan yang sudah ada karena perkembangan teknologi dapat

menurunkan biaya operasi, menciptakan produk dan jasa baru untuk diferensiasi

dan membuat produk dan jasa yang ada menjadi ketinggalan. Adaptasi teknologi

yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru,

penyempurnaan produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik

produksi dan pemasaran.

Lingkungan Industri

Industri dapat didefinisikan sebagai kumpulan atau sekelompok

perusahaan yang menghasilkan barang atau jasa yang sejenis yang dapat saling

menggantikan. Porter (1993) menyatakan bahwa pemahaman karakteristik

industri sangat penting dalam upaya merumuskan strategi bersaing, yaitu dengan

cara perusahaan menyesuaikan diri atau merumuskan kecocokan strategis

(strategic fit) dengan kondisi lingkungan yang senantiasa berubah.

Lingkungan industri adalah komponen dari lingkungan yang lebih

interaktif bagi perusahaan dalam arti mempengaruhi kinerja perusahaan, tetapi

dalam batas tertentu juga dapat dipengaruhi oleh tindakan perusahaan. Analisis

industri sangat penting untuk menentukan seberapa jauh industri masih menarik

dan melihat faktor penentu yang diperlukan untuk mencapai keberhasilan dalam

industri tersebut. Keadaan persaingan dalam suatu industri bergantung pada lima

kekuatan pokok yaitu: tingkat rivalitas di antara perusahaan yang ada, ancaman

masuknya pendatang baru, ancaman terhadap produk substitusi, daya tawar


58/189


59/189

yang besar dan beragam, penerapan strategi yang benar, dan hambatan keluar

industri yang tinggi. Intensitas persaingan anggota industri ini mempengaruhi

harga dan biaya yang dengan sendirinya akan mempengaruhi potensi laba dalam

industri tersebut.

b.Ancaman Pendatang Baru

Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan

untuk merebut bagian pasar, serta seringkali juga sumberdaya yang besar.

Akibatnya menyebabkan harga dapat menjadi turun dan biaya membengkak

sehingga mengurangi kemampulabaan perusahaan.

Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri bergantung dari

rintangan masuk yang ada, jika hambatan masuk tinggi dan calon pendatang baru

memperkirakan akan menghadapi perlawanan keras dari peserta persaingan yang

sudah ada, pendatang baru ini bukan merupakan ancaman yang serius. Menurut

Pearce dan Robinson (1997) rintangan masuk terdiri dari enam sumber utama

yaitu: skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya beralih

pemasok, akses ke saluran distribusi dan biaya tak menguntungkan terlepas dari

skala kebijakan pemerintah.

c. Produk/Jasa Substitusi

Produk atau jasa pengganti adalah produk yang dapat menggantikan apa

yang saat ini dibuat dan dipasarkan oleh anggota-anggota industri. Dengan adanya

produk pengganti diperkirakan permintaan akan menurun, sehingga dapat

mempengaruhi harga yang akhirnya mengurangi potensi laba bagi perusahaan.

Semua perusahaan dalam industri pada hakikatnya (dalam arti luas) bersaing

dengan industri-industri yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti


60/189


61/189

juga mempengaruhi kemampulabaan dalam industri. Kekuatan tawar menawar

pembeli bergantung pada sifat dan karakter dalam industri.

Pembeli yang memiliki banyak alternatif tempat untuk membeli

produk/jasa biasanya juga cenderung memiliki daya tawar kuat, mampu menekan

harga dan kondisi transaksi jual beli. Pembeli mempunyai posisi yang kuat jika

produk yang dibeli tidak mempengaruhi mutu dari produk, produk yang dibeli

merupakan produk standar, pembeli mengeluarkan biaya pengalihan yang kecil

serta pembeli mempunyai informasi yang sempurna.

Kelompok pembeli disebut kuat jika terjadi situasi berikut: kelompok

pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah relatif besar terhadap penjualan

pihak penjual, produk yang dibeli dari industri adalah produk standar, produk

industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli lain-lain.

3.4.2.2. Analisis Lingkungan Internal

Analisis internal merupakan pengkajian faktor-faktor dan kekuatan-

kekuatan dalam suatu perusahaan. Pengindentifikasian faktor internal dapat

memberikan gambaran kondisi suatu perusahaan (Kotler, 2000). Analisis

lingkungan internal adalah suatu proses yang digunakan oleh perumus strategi

dalam memantau lingkungan internalnya untuk mengetahui kekuatan dan

kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan sehingga dalam merumuskan

strateginya perusahaan dapat memaksimalkan kekuatan yang dimilikinya dengan

sebisa mungkin memperbaiki kelemahan yang dimilikinya.

Menurut Pearce dan Robinson (1997), lingkungan internal perusahaan

menggambarkan kuantitas dan kualitas sumber daya manusia, fisik, dan finansial


62/189

perusahaan dan dapat memperkirakan kelemahan (weakness) dan kekuatan

(strength) struktur organisasi maupun manajemen perusahaan. Melalui

pendekatan fungsional komponen-komponen yang menyusun kekuatan dan

kelemahan perusahaan terdiri dari:

a.Manajemen

Stoner dan Freeman (1996) menyatakan bahwa manajemen adalah suatu

proses merencanakan, mengorganisasikan, memimpin, dan mengendalikan

pekerjaan anggota organisasi dan menggunakan semua sumberdaya organisasi

untuk mencapai sasaran organisasi yang sudah ditetapkan. Dari defenisi itu kita

dapat menyarikan lima kegiatan manajemen yang utama yaitu perencanaan,

pengorganisasian, pemotivasian, penunjukkan staf dan pengendalian.

Kegiatan manajemen merupakan tahap penting dari proses manajemen

strategis. Kegiatan perencanaan merupakan bagian dari tahap perumusan strategi.

Pengorganisasian, pemotivasian dan penunjukan staf merupakan bagian dari tahap

implementasi strategi. Tahap evaluasi strategi dilakukan melalui kegiatan

pengendalian.

b. Pemasaran

Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, mengantisipasi,

menciptakan, dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk

dan jasa (David, 2002). Analisis pemasaran mencakup analisis kekuatan dan

kelemahan termasuk pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan informasi

tentang pasar, strategi penetapan harga, dan loyalitas kepada merek.

Evans dan Bergman dalam David (2002) menyatakan bahwa terdapat

sembilan dasar fungi pemasaran: (1) analisis pelanggan, (2) membeli sediaan, (3)


63/189


64/189


65/189


66/189

diidentifikasikan dan dievaluasi. Matriks ini berfungsi melakukan penyederhanaan

terhadap kekuatan dan kelemahan perusahaan dibandingkan dengan pesaing.

3.4.5 Matriks Internal-Eksernal (IE)

Parameter yang digunakan meliputi kekuatan internal perusahaan dan

pengaruh eksternal yang dihadapai dengan menggabungkan antara matriks EFE

dan IFE yang menghasilkan matriks IE berisikan sembilan macam sel yang

memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks EFE dan IFE. Tujuan

dari pemetaan ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat

yang lebih detil (Rangkuti, 2000). Matriks IE mengidentifikasikan sembilan sel

strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel tersebut dapat

dikelompokkan menjadi t

analisis bisnis kuliner.pdf

Documents