bernard edwin s analisis strategi

7/23/2019 Bernard Edwin S Analisis Strategi

http://slidepdf.com/reader/full/bernard-edwin-s-analisis-strategi 1/17

ESENSI, Vol. No. 1/2006

Silaban : “Analisis Startegi PT XYZ..........” 20

ANALISIS STRATEGI PT. XYZ DENGAN MODELMICHAEL PORTER

Bernard E Silaban, S.E.,M.Mi

I.

PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang

Dalam menghadapi era globalisasi dan perdagangan bebas saat ini, setiap

perusahaan akan menghadapi lingkungan bisnis yang semakin dinamis dengantingkat intensitas persaingan yang lebih tinggi. Agar dapat bersaing, bertahan,dan berkembang dalam lingkungan yang kompeitif tersebut, perusahaan sebagai

produsen barang dan/atau jasa dituntut untuk mampu memahami kekuatan-kekuatan persaingan dalam industrinya dan harus senantiasa mengembangkanstrategi bersaingnya.

Agar dapat menerapkan strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaanmaka perlu dilakukan analisis faktor-faktor yang ada di dalam lingkupperusahaan, baik yang menjadi kekuatan maupun yang menjadi kelemahan,

serta faktor-faktor yang ada diluar perusahaan yang dapat menjadi peluang danancaman bagi perkembangan perusahaan.

Para pembuat strategi diharuskan untuk membuat suatu formulasi strategiyang harus dikembangkan dan diaplikasikan dalam lingkungan bisnis danindustrinya guna mencapai tujuannya.

PT XYZ yang menjadi obyek penelitian ini adalah salah satu perusahaan yangmemproduksi instrument traffic signalling, seperti Area Traffic Control System (ATCS) yang merupakan suatu alat pengawas lalu lintas. Peralatan signalling dan

telekomunikasi yang diproduksi PT. XYZ semua dibawah pengaturan pemerintah,sehingga dapat terjamin mutu dan kelayakannya. Peralatan signalling beradadibawah kewenangan Ditjen Perhubungan Darat dan Pemerintah Daerah,sedangkan peralatan telekomunikasi dibawah kewenangan Dept. Perhubungan.

Pada tahun 1980-an PT. XYZ melebarkan usahanya dengan merancang

perangkat lunak (software) dan peralatan telekomunikasi yang kemudianberkembang menjadi Card-Phone Management System (CMS) atau suatu sistem

telepon dengan berbasis kartu. Dalam jangka waktu lima tahun dari tahun 1980s.d tahun 1985 perusahaan telah memproduksi perangkat telekomunikasi dan

traffic light atas permintaan Departemen Pendidikan dan Kebudayaan dan jugaPemerintah Daerah Bandung. Hal tersebut membuktikan bahwa produk

perusahaan ini mendapatkan kepercayaan dari pemerintah untuk diaplikasikan.

Pada saat ini telah banyak pelanggan yang menggunakan produk, perangkat dan

peralatan yang dikeluarkan PT. XYZ, seperti wartel-wartel, PT.Telkom,PT.Indosat, Pemerintah Daerah DKI, Pemerintah Daerah Bandung, DLLAJmaupun untuk perusahaan-perusahaan dan umum.

Menurut Michael Porter, semakin besar sebuah perusahaan semakin besarpula aksesnya pada sumber daya, dan pada umumnya dapat memilih strategi

bersaing dengan dasar keunggulan biaya dan diferensiasi, sedangkan

perusahaan yang lebih kecil sering bersaing dengan dasar fokus.

i Dosen Tetap Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Nusantara





Porter menekankan perlunya ahli strategi perusahaan untuk melakukan

analisis biaya manfaat untuk mengevaluasi “peluang bersama” di antaraperusahaan yang sudah ada. Berbagai aktifitas dan sumber daya untuk

memperkuat keunggulan bersaing tergantung pada berbagai faktor seperti tipeindustri, ukuran perusahaan, dan sifat persaingan. Beberapa strategi yang dapatdikembangkan adalah keunggulan biaya, diferensiasi atau fokus.

Berdasarkan permasalahan di atas, penulis mencoba melakukan penelitianuntuk mengetahui bagaimana PT. XYZ ini melakukan analisis kekuatanpersaingannya dan bagaimana strategi terbaik yang harus dilakukan sehingga

tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul “Analisis Strategi PT.XYZDengan Model Michael Porter”

1.2. Rumusan Masalah

Dengan mengacu pada latar belakang di atas, maka permasalahan dansekaligus tujuan penelitian disini adalah sebagai berikut:1.Bagaimana lingkungan persaingan industri yang dihadapi PT. XYZ?

2.Strategi apa yang terbaik bagi PT. XYZ untuk unggul dalam persaingandengan menggunakan model strategi generik Michael Porter?

1.3. Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah untuk menambahwawasan dan pengetahuan dalam analisis dan aplikasi manajemen strategi padasebuah perusahaan, dan hasil penelitian ini dapat dijadikan masukan bagi PT.

XYZ untuk meningkatkan daya saingnya.

II. LANDASAN TEORI

2.1. Strategi

Menurut Michael Porter (1985), strategi adalah alat untuk mencapaikeunggulan bersaing. Sedangkan menurut Chandler (1962), strategi adalah alatuntuk mencapai tujuan perusahaan. Kemudian menurut Hamel dan Prahalad

(1995), strategi adalah tindakan inkremental dan berkesinambungan yangdilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan olehpelanggan di masa depan, Freddy Rangkuti, hal. 3-4 [1]

Dari berbagai pengertian strategi di atas, penulis menarik kesimpulanbahwa strategi adalah serangkaian keputusan dan aksi yang diimplementasikandalam rangka memenangkan persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan.

2.2. Manajemen StrategisSeperti halnya pemasaran, keuangan dan kegiatan-kegiatan lain dalam

sebuah bisnis atau perusahaan, strategi juga memerlukan penerapan ilmu

manajemen di dalamnya, yang dinamakan manajemen strategi.

Manajemen strategi adalah seni dan pengetahuan untuk merumuskan,

mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yangmembuat organisasi mampu mencapai obyektifnyan, Fred R. David, hal.5 [2].

Manajemen strategi adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang

mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektifuntuk membantu mencapai sasaran perusahaan, Lawrence R Jauch dan William

F Glueck, hal.6 [3].





Berdasarkan definisi-definsi di atas, penulis menarik kesimpulan,

manajemen strategi adalah suatu rangkaian tindakan yang dilakukanmanajemen puncak sebagai pembuat keputusan bagi perusahaan, untuk

mencapai tujuan utama perusahaan dengan cara melakukan tahapan-tahapantindakan seperti formulasi, implementasi dan evaluasi strategi.

2.3. Jenis-jenis Strategi

1. Forward Integration:Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kendali atas penyalur ataupengecer

2. Backward Integration:Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kendali atas penyuplai.

3. Horizontal Integration:Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kendali atas pesaing.

4. Market Penetration:Mengapa peningkatan pangsa atas barang atau jasa yang ada, dalampasar yang telah ada melakukan usaha pemasaran.

5.

Market Development:Memperkenalkan barang atau jasa yang telah ada paad area geografikbaru.

6. Product Development:

Mencari peningkatan penjualan dengan improvisasi pada barang atau jasa atau membuat barang yang baru

7. Cencentric Deversification:

Menambah yang baru, namun berhubungan atas barang atau jasa yangsudah ada.

8. Conglomerate Diversification:

Menambah yang baru, namun atas barang atau jasa yang tidak tidak

berhubungan.9. Horizontal Diversification:

Menambah yang baru, tidak berhubungan dengan barang atau jasa yang

ada, namun ditujukan bagi konsumen yang ada sekarang10. Joint Venture:

Dua atau lebih perusahaan sponsor membentuk sebuah organisasi

terpisah bagi kegunaan perusahaan.

11. Retrenchment:Pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset dalammengantisipasi turunnya penjualan dan laba.

12. Divesture:

Menjual sebuah divisi atau bagian dari sebuah organisasi.13.

Liquidation:

Menjual keseluruhan aset perusahaan per bagian untuk nilai barang

berwujudnya, Fred R. David hal.46 [2].

2.4. Strategi Generik Michael Porter

Strategi bersaing mempunyai tujuan menegakkan posisi yang

menguntungkan, M. Porter, hal.1[4].

Strategi bersaing generik adalah pendekatan yang dilakukan untukmengungguli pesaing–pesaingnya dalam industri, dimana dalam struktur industri

tertentu berarti perusahaan dapat memperoleh tingkat pengembalian yang tinggisementara di lain pihak keberhasilan dalam salah satu dari strategi generik perlu





dilakukan peningkatan untuk memperoleh penerimaan yang layak dalam situasi

tertentu, M. Porter, hal.31[4].

Strategi jangka panjang seharusnya diperoleh dari suatu usaha perusahaanuntuk mencari keunggulan bersaing bersadarkan salah satu dari ketiga strategigenerik. Strategi generik tersebut adalah:1.

Strategi Keunggulan Biaya Menyeluruh

Untuk mendapatkan keunggulan biaya diperlikan konstruksi agresif darifasilitas yang efisien serta usaha yang giat untuk mencapai penurunanbiaya yang disebabkan oleh pengalaman

Pengendaliaan biaya dan overhead yang ketat serta meminimalkan biaya– biaya dalam bidang litbang, pelayanan, armada penjualan, periklanan danlain–lain. Biaya yang relatif lebih rendah dari pesaingnya akan menjadi

faktor utama yang menjiwai keseluruhan strategi pemasaran, meskipunmutu pelayanan dan bidang-bidang jasa yang lainnya tidak dapatdiabaikan.

Porter berpendapat bahwa dengan memiliki biaya rendah akan membantuperusahaan mendapatkan laba diatas rata-rata dan memberikanperusahaan tersebut ketahanan terhadap sivalitas dari para pesaing karena

biaya yang lebih rendah memungkinkan perusahaan untuk tetapmendapatkan laba setelah para pesaingnya mengorbankan laba merekadari persaingan.

Posisi biaya yang lebih rendah biasanya menempatkan perusahaan padaposisi yang menguntungkan dalam menghadapi produk atau jasa

pengganti, sehinggga posisi biaya rendah dapat melindungi perusahaan

dari lima kekuatan persaingan karena kekuatan tawar-menawar hanyaakan terus mengikis laba sampai para pesaing mengalah. Investasi sepertiini merupakan prasyarat untuk mempertahankan posisi biaya rendah, M.

Porter,hal. 33[4].

2. Strategi Diferensiasi

Strategi ini adalah strategi untuk mendiferensiasikan produk atau jasa

yang ditawarkan perusahaan dengan menciptakan suatu produk atau jasabaru yang dirasakan oleh seluruh indusrti sebagai sesuatu yang unik.Pendekatan ini bukan hanya untuk meningkatkan mutu fisik dari produkatau jasa saja, tetapi juga dapat menciptakan nilai tertentu bagi pembeli.

Strategi ini merupakan strategi yang baik untuk menghasilkan keuntungan

diatas rata-rata dalam suatu industri, karena strategi ini menciptakan

posisi yang aman untuk lima kekuatan persaingan meskipun caranyaberbeda dengan strategi keunggulan biaya menyeluruh. Penggunaanstrategi ini bukan berarti bahwa perusahaan mengabaikan faktor biaya,

tetapi biaya bukanlah target utama.

Diferensiasi terkadang akan menghambat pencapaian tujuan untukmemperoleh bagian pasar yang tinggi, karena hal ini dapat mengakibatkan

produk yang dihasilkan ekslusif dan tidak semua pelanggan mampu ataumau membayar dengan harga yang lebih tinggi.





3. Strategi Fokus

Strategi generik yang terakhir adalah fokus, memusatkan pada kelompokpembeli, segmen lini produk, atau pasar geografis tertentu. Jika strategi

biaya rendah dan diferensiasi ditujukan untuk mencapai sasaran merekadikeseluruhan industri, maka strategi fokus dibangun untuk melayanitarget tertentu secara baik.

Strategi ini didasarkan pada pemikiran bahwa perusahaan dengandemikian akan mampu melayani target strategisnya yang sempit secaralebih efektif dan efisien ketimbang pesaing yang pesaing lebih luas.

Sebagai akibatnya, perusahaan akan mencapai diferesiasi karena mampumemenuhi kebutuhan target tertentu dengan lebih baik atau mencapaibiaya yang lebih rendah dalam melayani target ini atau bahkan mencapaikedua-duanya.

Meskipun strategi fokus untuk tidak mencapai biaya rendah ataudiferensiasi dari segi pandang pasar sebagai keseluruhan strategi ini,

sesungguhnya mencapai salah satu atau kedua posisi tersebut ditargetpasarmya yang lebih sempit, Porter, hal. 35[4].

Ketiga strategi generik di atas merupakan pendekatan alternatif yang

dapat digunakan untuk menanggulangi kekuatan-kekuatan persaingan.Perusahaan harus mengambil langkah-langkah untuk mencapai keunggulanbiaya, mengarahkan dirinya pada target tertentu (fokus) atau mencapai

kekhasan tertentu (diferensiasi).

2.5. Tahapan Manajemen Strategi

Proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap: perumusan strategi,implementasi strategi, dan evaluasi strategi.1. Perumusan Strategi

Keputusan perumusan strategi mengikat suatu organisasi pada produk,pasar, sumber daya, dan teknologi spesifik selama periode waktu tertentu.Perumusan strategi termasuk memutuskan bisnis baru apa yang perlu dimasuki,

bisnis apa yang harus dihentikan, bagaimana mengalokasikan sumberdaya,

apakah memperluas operasi atau diversifikasi, apakah akan memasuki pasarinternasional, apakah akan melakukan merjer atau membentuk usaha patungan,dan bagaimana menghindari pengambilalihan perusahaan pesaing, Fred R.David, hal.15 [ 2 ].

2. Implementasi StrategiImpelementasi strategi sering disebut juga tahap melakukan tindakan

dalam manajemen strategi. Melakukan implementasi berarti, mengarahkan atau

menggerakkan manajer-manajer dan karyawan-karyawan untuk menerapkanstrategi yang telah diformasikan ke dalam sebuah tindakan nyata. Strategiimplementasi memiliki tiga tindakan dasar yaitu: membuat tujuan tahunan,

membuat kebijakan dan mengalokasikan sumberdaya, Fred R. David, hal 15 [2].

3.Evaluasi StrategiTahap terakhir di dalam manajemen strategi adalah evaluasi strategi.

Semua strategi-strategi dapat dimodofikasi di masa yang akan datang, sebabfaktor eksternal dan internal selalu berubah. Di dalam evaluasi strategi terdapat

tiga tindakan dasar yaitu : melihat kembali faktor-faktor internal dan eksternaluntuk dasar penerapan strategi saat ini, mengukur kinerja perusahaan

mengambil tindakan pengkoreksian. Evaluasi strategi dibutuhkan karena,





keberhasilan saat ini adalah bukan merupakan jaminan untuk berhasil di hari

esok, Fred R. David hal.15 [2 ].

2.6. Lingkungan Industri

1. Perseteruan diantara Perusahaan yang Bersaing. Perseteruan diantaraperusahaan yang bersaing cenderung meningkat kalau jumlah pesaing

bertambah, karena perusahaan yang bersaing menjadi setara dalamukuran dan kemampuan, karena permintaan produk industri menurun,dan karena potongan harga menjadi biasa. Strategi yang dijalankan oleh

salah satu perusahaan dapat berhasil hanya sejauh bahwa strategi itumenyediakan keunggulan bersaing atas strategi yang dijalankan olehperusahaan pesaing, Fred R. David hal. 130, [ 2]

2. Ancaman Masuknya Pesaing Baru. Perusahaan baru datang kadang-

kadang masuk ke dalam industri dengan produk yang lebih tinggi, hargalebih rendah dan sumber pemasaran yang luar bisa. Hambatan untukmasuk dapat termasuk keperluan untuk memperoleh skala ekonomi

dengan cepat, keperluan pelanggan yang kuat, pilihan mereka yangkuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yangmemadai, kebijakan peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses kebahan baku, kepemilikan paten, lokasi yang tidak menguntungkan,

serangan balik oleh perusahaan yang ebrtahan, dan kejenuhan potensialpasar, Fred R. David hal. 130, [ 2 ].

3. Ancaman Potensial Produk Substitusi. Produk pengganti menempatkan

batas atas dari harga yang dapat ditetapkan sebelum konsumen akanpeindah ke produk pengganti. Kekuatan persaingan dari produkpengganti paling baik diukur dengan pangsa pasar yang direbut oleh

produk tersebut, di samping rencana perusahaan itu yang meningkatkan

kapasitas dan penetrasi pasar , Fred R. David hal. 130 [ 2]. 4. Kekuatan Menawar dari Pemasok. Demi kepentingan pemasok dan

produsen untuk saling membantu dengan harga yang wajar, mutu yang

diperbaiki, pengembangan pelayanan batu, penyerahan barang, tepatwaktu dan mengurangi biaya persediaan jadi meningkatkan kemampuanmeraih laba jangka panjang bagi semua pihak yang terkait. Perusahaan

biasanya dapat melakukan negosiasi persyaratan yang lebih baik

menguntungkan dengan pemasok kalau integrasi ke belakang strategimerupakan strategi yang banyak dipakai diantara perusahaan pesaingdalam industri, Fred R. David hal. 130 [ 2 ].

5. Kekuatan Menawar dari Konsumen. Kekuatan menawar konsumen juga

lebih besar kalau produk yang dibeli standar atau tidak berbeda.Perusahaan pesaing mungkin menawarakan garansi lebih panjang atau

pelayanan khusus untuk memperoleh loyalitas pelanggan kalau kekuatan

menawar dari konsumen luar biasa. Konsumen sering dapat melakukannegosiasi harga jual, jaminan, dan asesoris kemasan sampai tingkattertentu, Fred R. David hal. 131 [ 2].





Sumber: Fred R. David (2)

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Metode Penelitian

Pada kesempatan ini penulis menggunakan jenis penelitian deskriptif dan

pengujian model. Penelitian deskriptif adalah menguraikan tentang sifat- sifat(karakteristik ) dari suatu keadaan secara faktual dan sistematis, Sugiono, hal.11[6]. Sedangkan pengujian model dilakukan dengan mencocokan karakteristikperusahaan dengan model strategi generik Michael Porter.

3.2. Metode Pengumpulan Data

Penulis menggunakan pengumpulan data melalui:1. Riset ke pusatakaan (Library Research)

Yaitu pengumpulan data melalui literatur-literatur atau kepustakaan sertamembaca dan mempelajari buku-buku yang ada hubungannya dengan

permasalahan yang sedang dibahas, sehingga akan diperoleh berbagai informasiyang akan dipakai sebagai dasar untuk pembahasan penelitian ini.2. Riset Lapangan (Field Research)

Yaitu melakukan pengamatan langsung ke perusahaan yang dijadikan

objek penelitian dengan cara melakukan wawancara dengan pihak yangberkepentingan pada perusahaan yang diteliti.3. Kuesioner ( Angket )

Merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan caramenyebar kuesioner berisi beberapa pertanyaan kepada para supervisor danmanajer, jumlah responden yang diambil yaitu 6 orang manajer dan 1 orang

supervisor personalia.Teknik sampling yang digunakan adalah purposive sampling yaitu teknik

penentuan sampel dengan pertimbangan tertentu, Sugiono, hal.78 [6].

3.3. Metode Analisis Data

Metode analisa yang digunakan untuk menganalisis data adalah :A. Analisis Lingkungan persaingan industri perusahaan ada 5 jenis, yaitu:

1.

Entri potensial dari pesaing baru (Masuknya pesaing baru):1) Skala ekonomi

2) Pengenalan merek

Ancaman dari produk substitusi

Perseteruan diantara perusahaanyang bersaing

Entri potensial dari pesaing baru

Kekuatan menawardari konsumen

Kekuatan menawarDari pemasok





3) Kemungkinan masuk ke jalur distribusi

4) Kebutuhan modal5) Mudah tidaknya masuk ke teknologi modern6) Mudah tidaknya masuk ke sumber bahan baku7) Kurva pengalaman.

2. Perseteruan diantara perusahaan yang bersaing :1)

Jumlah pesaing yang dekat

2) Pertumbuhan industri relatif3) Pilihan- pilihan produk4) Pertumbuhan kapasitas produksi

5) Keanekaragaman pesaing.3. Kekuatan menawar dari konsumen :

1) Jumlah pembeli utama2) Ketersediaan produk subtitusi

3) Biaya bagi pembeli4) Ancaman pembeli langsung ke pemasok5) Ancamam industri langsung ke distributor

6)

Pembeli memberikan profit.4. Kekuatan menawar dari pemasok :

1) Jumlah pemasok penting2) Ketersediaan pengganti produk penyalur

3) Ancaman supplier langsung ke konsumen4) Ancaman industri langsung ke sumber bahan baku5) Kontribusi penyalur kepada pelayanan.

5. Potensial ancaman produk pengganti :1) Ketersediaan produk pengganti2) biaya beralih bagi pemakai

3) Agressivitas dan profitabilitas produk substitusi

4) Harga dan nilai produk substitusi.

B. Mencocokan karakteristik operasi perusahaan dengan Model

Strategi Generik Michael PorterKarakteristik Perusahaan Yang Sesuai Dengan Masing – Masing Strategi1. Overall low Cost Leadership Strategies

Strategi bersaing dengan menjadi harga produk termurah.

2. Differentiation StrategiesStrategi dengan menawarkan diferensiasi produk dan atribut yang unik

untuk memenangkan persaingan serta meraih profit yang lebih besar.3. Focus Strategies

Strategi yang mengkhususkan diri melayani suatu pasar atau segmentertentu yang lebih fokus yang cenderung yang tidak dilayani dengan baik oleh

pesaing utama. Arthur A. Thompson, hal. 442 [5].

IV. ANALISIS DAN PEMBAHASAN

4.1. Analisis Lingkungan Persaingan Industri

Analisis lingkungan persaingan merupakan pendekatan yang dipakai secara

luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Intensitaspersaingan diantara perusahaan amat bervariasi tergantung kepada jenis

industrinya. Berikut ini dilakukan analisis lingkungan industri berdasarkan data-data yang diperoleh melalui kuesioner.





4.1.1. Entri Potensial Pesaing Baru

Hal ini menerangkan bahwa perusahaan baru dengan mudah masuk keindustri tertentu, dan intensitas persaingan diantara perusahaan meningkat.

Tabel 4.1. Data jawaban responden tentangentri potensial dari pesaing baru (masuknya pesaing baru)

No Faktor-faktorlingkungan industri

R 1 R 2 R 3 R 4 R 5 R 6 R 7 Rata-rata

1 Skala ekonomi S S T T T T T T

2 Pengenalan merek S S S S S S S S

3 Kemungkikan masuk ke jalurdistribusi kebutuhan modal

S S S S S S S S

4 Mudah tidaknya masuk keteknologi modern

S S T S S S S S

5 Mudah tidaknya masuk kesumber bahan baku/supplier

T T T T T T S T

6 Kurva pengalaman T T T T T T T T

Seda

ngKeterangan: R

1 : Responden 1 . . . dst

T: Tinggi S: Sedang R: Rendah

Data tabel 4.1 menunjukan bahwa:

1. Skala ekonomi PT. XYZ sesuai hasil responden adalah tinggi, ini berarti

ancaman terhadap entri potensial dari pesaing baru (masuknya pesaingbaru) rendah, jadi ancaman dari pendatang baru tidak terlalumengancam PT. XYZ.

2. Pengenalan merek, dari hasil responden PT. XYZ adalah sedang, jadiancaman terhadap masuknya pesaing baru tidak terlalu mengancammaka pesaing-pesaing baru bisa mudah masuk dengan produk yang

sudah dikenal.

3. Kemungkinan masuk ke jalur distribusi pada PT. XYZ sedang, jadiancaman terhadap masuknya pesaing baru tidak terlalu mengacanm, iniberarti PT. XYZ harus berhati-hati terhadap para pesaingnya, karena bisasaja bila kurangnya saluran distribusi yang memadai maka akan

menguntungkan bagi pesaing untuk bisa masuk.4. Kebutuhan modal dari hasil responden PT. XYZ adalah sedang, berarti

ancaman terhadap masuknya pesaing baru tidak terlalu mengancam, jika

modal yang dikeluarkan tidak terlalu tinggi ini berarti PT. XYZ memilikiancaman yang besar dari pesaing karena memiliki modal yang lebihbesar.

5. Mudah tidaknya masuk ke teknologi modern, dari hasil responden PT.XYZ adalah sedang, jadi ancaman terhadap masuknya pesaing baru tidak

terlalu mengancam, dan PT. XYZ dapat bersaing karena sudah memilikiteknologi yang modern.

6. Mudah tidaknya masuk ke sumber bahan baku / supplier, dari hasilresponden di atas menunjukkan tinggi, jadi ancaman terhadap masuknyapesaing baru tidak mengancam dan PT. XYZ dengan mudah masuk keakses bahan baku karena dekat dengan sumber bahan baku.

7.

Karena pengalaman, dari hasil responden di atas menunjukkan bahwakarena pengalaman dari PT. XYZ tinggi jadi ancaman terhadap masuknya





pesaing baru tidak mengancam karena PT. XYZ memiliki pengalaman

yang cukup dengan pesaing-pesaingnya.

Dilihat dari data-data di atas, maka ancaman PT. XYZ terhadap masuknyapesaing baru adalah tidak terlalu megancam, ini berarti masih ada peluang bagipesaing baru untuk masuk jika pesaing baru memiliki sumber daya dalam jumlahbesar dan kemauan yang kuat untuk memperoleh pangsa pasar.

4.1.2. Perseteruan diantara perusahaan yang bersaing

Strategi yang digunakan oleh salah satu perusahaan dapat berhasil hanyasejauh bahwa strategi itu menyediakan keunggulan bersaing atas strategi yangdijalankan perusahaan pesaing.

Tabel 4.2. Data jawaban responden tentangperseteruan diantara perusahaan yang bersaing

No Faktor-faktorlingkungan industri


1 Jumlah pesaing yang dekat R R R R R R R R

2 Pertumbuhan industrirelatif

S S S S S S S S

3 Pilihan-pilihan produk S R R S S R R R

4 Pertumbuhan kapasitas

produksi

R R S S R R R R

5 Keanekaragaman pesaing S S R R R S R R

Rendah

Keterangan: R1: Responden 1 . . . dst

T: Tinggi S: Sedang R : Rendah

Data tabel 4.2 di atas menunjukkan bahwa :1. Jumlah pesaing yang dekat dengan PT. XYZ adalah rendah, jadi ancaman

pesaing dalam lingkungan industri sangat ketat, ini berarti sangat sulit

bagi perusahaan untuk bersaing.2. Pertumbuhan industri relatif PT. XYZ adalah sedang, jadi ancaman

pesaing dalam lingkungan industri tidak terlalu tinggi tetapi masih bisabisa memberikan keuntungan.

3. Pilihan-pilihan produk PT. XYZ adalah rendah, jadi ancaman pesaingdalam lingkungan industri sangat tinggi, karena memiliki pilihan-pilihan

produk yang terbatas.4. Pertumbuhan kapasitas produksi PT. XYZ adalah rendah, jadi ancaman

pesaing dalam lingkungan industri sangat bagus, ini berarti tidak terlalubanyak kapasitas produksi yang dikeluarkan.

5. Keanekaragaman pesaing PT. XYZ adalah rendah, jadi ancaman pesaing

dalam lingkungan industri menguntungkan karena sedikitnya pesaingdiantara perusahaan yang sejenis.

Dilihat dari data-data di atas maka ancaman PT. XYZ terhadap perseteruan

diantara perusahaan yang bersaing ini menguntungkan bagi perusahaan karenamemiliki sedikit pesaing dalam perusahaan yang sejenis, berarti perusahaan

masih bisa untuk mempertahankan pelanggannya.





4.1.3. Kekuatan menawar dari konsumen

Kekuatan menawar merupakan kekuatan utama yang mempengaruhiintensitas persaingan dalam industri.

Tabel 4.3. Data Jawaban Responden tentangKekuatan Menawar dai Konsumen

NoFaktor-faktor

lingkungan industriR 1 R 2 R 3 R 4 R 5 R 6 R 7

Rata-rata

1 Jumlah pembeli utama S S S S S S S S

2 Ketersediaan produksubstitusi

T T S S S S S S

3 Biaya bagi pembeli untukberpindah

R R R R R R R R

4 Ancaman pembeli langsungke pemasok

S S S S S S S S

5 Ancaman industri langsungke distributor

S S S S S S S S

6 Pembeli memberikan profit T T T T T T T T

Sedang

Keterangan: R1 : Responden 1 . . . dst

T: Tinggi S: Sedang R: Rendah

Data tabel 4.3 di atas menunjukkan bahwa:1. Jumlah pembeli utama PT. XYZ adalah sedang, jadi ancaman terhadap

kekuatan menawar dari konsumen tidak terlalu tergantung karena PT.

XYZ sudah memiliki umlah pelanggan tetap.2. Ketersediaan produk substitusi PT. XYZ adalah sedang, jadi ancaman

terhadap kekuatan menawar dari konsumen cukup bagus karena tidakbanyak pilihan-pilihan produk substitusi.

3. Biaya bagi pembeli untuk berpindah pada PT. XYZ adalah rendah, jadiancaman terhadap kekuatan menawar dari konsumen sangat

mengancam pembeli untuk berpindah ke pesaing.

4. Ancaman pembeli langsung ke pemasok pada PT. XYZ adalah sedang, jadi ancaman terhadap kekuatan menawar dari konsumen tidak terlalumengancam ini berarti masih memungkinkan konsumen untuk membeli

langsung ke PT. XYZ tetapi tidak menutup kemungkinan pembeli

membeli ke supplier.5. Ancaman industri langsung ke distributor pada PT. XYZ adalah sedang,

ini berarti tidak terlalu mudah bagi perusahaan untuk tidak tergantungke distributor.

6. Pembeli memberikan profit pada PT. XYZ adalah tinggi, ini berarti baik

untuk perusahaan karena perusahaan akan selalu berusaha untukmemaksimumkan pengembalian atas modalnya.

Dilihat dari data-data diatas maka PT. XYZ masih ada peluang untuk

mempertahankan pembeli karena dengan mengurangi biaya, maka pembeli akanmenuntut kualitas yang lebih tinggi, pelayanannya yang lebih baik, serta harga

yang lebih murah.





4.1.4. Kekuatan Menawar dari Pemasok

Kekuatan menawar dari pemasok mempengaruhi intensitas persaingandalam suatu industri, terutama kalai jumlah pemasok banyak.

Tabel 4.4. Data Jawaban Responden tentangKekuatan Menawar dari Pemasok

NoFaktor-faktorlingkungan industri


1 Jumlah pemasok penting R R R R R R R R

2 Ketersediaan penggantiproduk penyalur

T T T T T T T T

3 Ancaman supplierlangsung ke konsumen

R R R R R R R R

4 Ancaman industrilangsung ke sumberbahan baku

S R S R R S R R

5 Kontribusi penyalurkepada pelayanan

T T S T S T T T

Rendah


T: Tinggi S: Sedang R: Rendah Data tabel 4.4 menunjukkan bahwa :

1. Jumlah pemasok penting pada PT. XYZ adalah rendah, jadi ancaman

terhadap kekuatan menawar dari pemasok sangat mengancam karenamasih tergantung kepada pemasok yang ada.

2.

Ketersediaan pengganti produk penyalur pada PT. XYZ adalah tinggi, jadiancaman terhadap kekuatan menawar dari pemasok tidak mengancamkarena tersedinya produk pengganti bagi perusahaan.

3. Ancaman supplier langsung ke konsumen pada PT. XYZ adalah rendah

jadi kemungkinan menjual ke konsumen kecil tetapi masih ada peluang

bagi supplier untuk menjual langsung ke pembeli.4. Ancaman industri langsung ke sumber bahan baku pada PT. XYZ adalah

rendah jadi ancaman terhadap kekuatan menawar dari pemasok tinggi

karena masih sangat tergantung dengan sumber bahan baku yang sulitdidapat.

5. Kontribusi penyalur kepada pelayanan pada PT. XYZ adalah tinggi jadi

ancaman kekuatan menawar dari pemasok tidak terlalu mengancamkarena tidak terlalu tergantung karena pelanggan sudah puas denganpelayanan yang diberikan.

Dilihat dari data-data di atas maka ancaman PT. XYZ terhadap kekuatanmenawar dari pemasok adalah tidak terlalu mengancam, karena didominasi olehsejumlah kecil maupun perusahaan besar dan lebih terkonsentrasi dari pada

industri yang menjadi pembeli mereka.

4.1.5. Potensial Ancaman Produk PenggantiPotensi pengembangan produk pengganti menempatkan batas atas dari

harga yang dapat ditetapkan sebelum konsumen akan pindah ke produk

pengganti.Tabel 4.5. Data Jawaban Responden tentang

Potensial Pengembangan Produk Pengganti





NoFaktor-faktor

lingkungan industriR 1 R 2 R 3 R 4 R 5 R 6 R 7

Rata-

rata

1 Ketersediaan produk

pengganti

T T T T T T T T

2 Biaya beralih bagi pemakai T S S S S S S S

3 Agresivitas danprofitabilitas produk

substitusi

T T T T T T T T

4 Harga dan nilai produk

substitusi

T T T T T T T T

Tinggi


T: Tinggi S: Sedang R : Rendah Data tabel 4.5 di atas menunjukkan bahwa:

1.

Ketersediaan produk pengganti pada PT. XYZ adalah tinggi, jadi ancamanproduk pengganti cukup mengancam karena banyak produk pengganti

maka bagi konsumen tidak terlalu sulit mendapatkannya.

2. Biaya beralih bagi pemakai produk pada PT. XYZ adalah sedang, jadiancaman beralih/berpindahnya pelanggan ke produk substitusimemungkinkan.

3. Agresivitas dan proftiabilitas produk substitusi pada PT. XYZ adalahtinggi, jadi ancaman produk pengganti sangat mengancam karenamenjanjikan potensi keuntungan.

4. Harga dan nilai produk substitusi pada PT. XYZ adalah tinggi jadi

ancaman produk pengganti mengancam karena walaupun harga tinggi

tetapi memiliki nilai produk yang bagus sehingga pembeli puas denganproduk yang dibeli.

Dari data-data di atas maka dapat disimpulkan bahwa ancaman produkpengganti cukup tinggi, dalam arti dapat mengancam posisi PT. XYZ, karenaketersediaan produk pengganti yang banyak sehingga banyak pilihan bagi

konsumen untuk berpindah.

Untuk mengetahui bagaimana keadaan sebenarnya tentang lingkungan

persaingan industri, penulis mengobservasi data hasil tanggapan respondentersebut dalam tabel-6 berikut:

Tabel 4.6. Data Kumulatif Jawaban Responden tentang

Lingkungan Persaingan Industri

Rendah Sedang Tinggi

Entri potensial dari pesaing baru(masuknya pesaing baru)

√

Perseteruan diantara perusahaan yangbersaing

√

Kekuatan menawar dari konsumen √

Kekuatan menawar dari pemasok √

Potensial ancaman dari produkpengganti

√





Dari tabel 4.6 di atas menunjukkan bahwa lingkungan persaingan yang

dihadapi oleh PT. XYZ adalah:1. Entri potensial dari pesaing baru (masuknya pesaing baru) sdang, jadi

ancaman masuknya pesaing baru sangat tinggi sehingga masih adapeluang bagi pendatang baru untuk masuk jika perusahaan tidakmemiliki sumber daya dalam jumlah besar dan kemauan yang kuat untukmemperoleh pangsa pasar.

2. Perseteruan diantara perusahaan yang bersaing sangat kecil atau lemah,ini berarti tingkat persaingan diantara perusahaan yang bersaing tidakterlalu ketat/tinggi sehingga masih punya kesempatan untuk

memungkinkan persaingan.3. Kekuatan menawar dari konsumen sedang, ini berarti perusahaan masih

punya kesempatan di dalam mempengaruhi intensitas persaingan dalamsuatu industri, dimana industri dapat memperoleh pengembalian

serendah mungkin yang dapat diterima. Untuk mengurangi biaya,pembeli akan menuntut kualitas yang bagus, pelayanan yang lebih baik,serta harga yang lebih murah.

4.

Kekuatan menawar daari pemasok sangat kecil sehingga didominasi olehsejumlah kecil, karena pemasok tergantung kepada perusahaan sehinggaperusahaan bisa mempengaruhi pemasok untuk menguntungkanperusahaan.

5. Potensial ancaman dari produk pengganti tinggi atau besar, ini berartidengan kemampuan perusahaan memuaskan kebutuhan yang tidak jauhberbeda dari permintaan konsumen, tetapi dengan karakteristik berbeda,

harga produk pengganti dapat menjadi batas tinggi dari harga yang akanditetapkan perusahaan.

4.2. Analisis Strategi Generik Michael Porter

Setelah melihat kondisi dari persaingan industri maka selanjutnya akandianalisis kesesuaian dengan 3 model strategi generik Michael Porter, berikut ini

akan dianalisis satu per satu :1. Fokus produksi dalam PT. XYZ adalah biaya produksi murah karena skala

ekonomi besar, dimana perusahaan melakukan biaya rendah dalam

suatu industri terhadap perubahan harga dan diferensiasi produk untuk

menarik pembeli. Jadi berdasarkan fokus produksi PT. XYZ menunjukkanstrategi overal low cost leadership (keunggulan biaya).

2. Fokus pemasaran dalam PT. XYZ adalah nilai produk bagus dengan hargamurah, dimana perusahaan memberikan kualitas barang bagus dengan

harga yang murah sehingga para pembeli puas dengan produk yangditawarkan dan tidak berpindah ke pesaing. Jadi berdasarkan fokus

pemasaran PT. XYZ menunjukkan strategi overal low cost leadership

(keunggulan biaya).3. Fokus produk dalam PT. XYZ adalah model standar atau terbatas dan

terspesialisasi, segmentasi pembeli, area geografis, aplikasi pengguna,

dimana produk yang dibuat disesuai dengan keinginan pembeli karenaproduk yang ditawarkan terbatas. Jadi berdasarkan fokus produk PT. XYZ

menunjukkan 2 strategi yaitu oveal low cost leadership (keunggulanbiaya) dan fokus.

4. Fokus inovasi dalam PT. XYZ adalah inovasi dan kurva pengalaman yangmenurunkan biaya dimana berdasarkan pengalaman perusahaan

melakukan penurunan biaya serta melakukan inovasi terhadap produkyang ditawarkan agar berinovasi untuk menarik pembeli. Jadi





berdasarkan fokus inovasi PT. XYZ menunjukkan strategi overall low cost

leadership (keunggulan biaya).5. Fokus harga dalam PT. XYZ adalah marjin rendah namun volume besar

artinya laba tinggi karena volume penjualan besar meski profit marjinrendah, jadi berdasarkan fokus harga PT. XYZ menunjukkan strategioverall low cost leadership (keunggulan biaya).

6.

Faktor lainnya dalam PT. XYZ memiliki keunggulan dalam iklan dan

tenaga penjual yang intensif. Jadi berdasarkan fokus lainnya PT. XYZmenunjukkan strategi diferensiasi .

Untuk melihat kesesuaian karakteristik perusahaan Strategi Generik ModelMichael Porter dapat dilihat pada tabel-7 di bawah ini :

Tabel 4.7.

Kesesuaian Karakteristik Perusahaan Strategi Generik Model Michael Porter

NoFaktor-faktor

Persaingan

Overall low

cost leadership

Diferensia

siFokus

1 Fokus produksi Biaya produksi

murah karenaskala ekonomiyang besar

___ ___

2 Fokus pemasaran Nilai produkbagus denganharga murah

___ ___

3. Fokus produk Model standaratau terbatas

___ Terspesialisasisegmentasipembeli, area,

geografis,

aplikasipengguna

4. Fokus inovasi Inovasi dankurva

pengalamanyangmenurunkan

biaya

___ ___

5. Fokus harga Marjin rendahvolume besar

___ ___

6. Faktor lain-lain ___ Memiliki

iklan dantenagapenjualyang

intensif

___

Total 5 1 1

Berdasarkan total poin dari model strategi generik Michael Porter, makapenulis menyimpulkan strategi yang cocok bagi PT. XYZ adalah overall costleadership (keunggulan biaya menyeluruh), dimana PT. XYZ mempersiapkan

dirinya, untuk menjadi produsen berbiaya rendah di dalam industrinya. Sumber

keunggulan biaya bervariasi. sumber-sumber itu mungkin mencakup skalaekonomi yang besar dengan biaya produksi murah, nilai produk bagus dengan

harga yang murah, model yang standar atau terbatas, inovasi dan kurva





pengalaman yang menurunkan biaya, marjin rendah namun volume besar,

memiliki iklan dan tenaga penjual yang intensif serta faktor-faktor lainnya yangmendukung untuk menekan biaya produksi. Keunggulan biaya terjadi apabila

biaya produksi yang dikeluarkan PT. XYZ dalam melaksanakanaktivitas nilai lebihrendah dibanding dengan biaya produksi para pesaingnya. Memiliki posisi biayarendah akan membuat PT. XYZ mendapatkan laba yang cukup tinggi apabilabiaya rendah yang dihasilkan oleh PT. XYZ diikuti dengan kualitas yang baik.

Dalam melakukan strategi overall cost leadership (keunggulan biayamenyeluruh) PT. XYZ harus melakukan terobosan-terobosan teknologi dalam

industri yang bisa membuat strategi perusahaan menjadi lebih efektif danmelakukan perbedaan-perbedaan produk untuk mempertahankan keunggulanbiayanya dalam meningkatkan efisiensi perusahaan. Pada dasarnya posisi biayarendah akan melindungi posisi perusahaan terhadap para pesaingnya di industri

sejenis, selain itu posisi biaya rendah dapat melindungi perusahaan dariserangan produk substitusi karena faktor harga.

Meski produk yang diawarkan perusahaan terbatas atau tidak terlalubervariasi sehingga bisa saja pembeli beralih ke pesaing yang lebih menawarkanproduk yang bervariasi. Tetapi dengan pengalaman yang dimiliki olehperusahaan, maka selain biaya yang lebih murah, perusahaan dapat melakukan

inovasi-inovasi baru walau dengan marjin rendah namun volume besar.

V. KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. KesimpulanBerdasarkan hasil pembahasan pada bab sebelumnya, maka pada bagian

ini akan diambil suatu kesimpulan sebagai berikut.

1. Lingkungan persaingan industri yang dihadapi PT. XYZ adalah:- Entri potensial dari pesaing baru (masuknya pesaing baru) sedang, jadi

ancaman masuknya pesaing baru sangat tinggi sehingga masih ada

peluang bagi pendatang baru untuk masuk.- Perseteruan diantara perusahaan yang bersaing sangat kecil atau

lemah, ini berarti tingkat persaingan diantara perusahaan yang

bersaing tidak terlalu ketat/tinggi sehingga masih punya kesempatan

untuk memenangkan persaingan.- Kekuatan menawar dari konsumen sedang, ini berarti perusahaan

masih punya kesempatan di dalam mempengaruhi konsumen.- Kekuatan menawar dari pemasok cukup kecil, karena pemasok

tergantung kepada perusahaan sehingga perusahaan bisamempengaruhi pemasok untuk menguntungkan perusahaan.

- Potensial ancaman dari produk pengganti cukup tinggi atau besar, ini

berarti kemampuan perusahaan memuaskan kebutuhan konsumentidak jauh berbeda dari produk substitusi.

2. Berdasarkan analisis kekuatan persaingan industrinya, denga total poin

terbesar dari model strategi generik Michael Porter, maka penulismenyimpulkan strategi yang cocok bagi PT. XYZ adalah overall cost

leadership (keunggulan biaya menyeluruh).

5.2. Saran Meskipun strategi Overall Cost Leadeship merupakan pilihan terbaik,

sampai batas tertentu yang masih memungkinkan dilakukan dengan baik, makaPT. XYZ dianjurkan untuk dapat mengkombinasikannya dengan strategi

Differentiation





DAFTAR PUSTAKA

[ 1 ]. Freddy Rangkuti, Analisis SWOT: Teknik Membedah Kasus Bisnis, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.2004.

[ 2 ]. Fred R. David, Manajemen Strategi Konsep, Edisi kedelapan, 2001.

[ 3 ]. Lawrence R. Jauch dan William F. Gulueck, Manajemen Strategi dan

Kebijakan Perusahaan, Di-Indonesiakan oleh Murad dan AR. HarySitanggang, Edisi ketiga, 1988.

[ 4 ]. Michael E. Porter, Strategi Bersaing , Di-Indonesiakan oleh Agus

Maulana, Edisi ketiga, 1994.

[ 5]. Arthur A. Thompson, Jr , Economics of The Firm, Fifth Edision, 1989.

[ 6 ]. Sugiono, Metodologi Penelitian Bisnis, Cetakan Ketiga, Alfabeta,Bandung 2001.

bernard edwin s analisis strategi

Documents