sap 6 (anggaran)

7/24/2019 Sap 6 (Anggaran)

1/14

AKUNTANSI KEPRILAKUAN

SAP 6(Aspek Keperilakuan Pada Perencanaan Laba Dan Penganggaran)

Ole !

NI "A#AN PUTRI ADN#ANI $%&6%&'&'

NI "A#AN NOIA PUSPITASARI $%&6%&'&*

LU+ A#U RE,ITA PRATA-I $%&6%&'&*6

NI -ADE SULASTRI "IDIANTARI $%&6%&'&*.

/AKULTAS EKONO-I DAN 0ISNIS

UNIERSITAS UDA#ANA

1&$'21&$6


2/14

ASPEK KEPERILAKUAN PADA

PEREN3ANAAN LA0A DAN PEN,AN,,ARAN

A4 +ubungan Anggaran Dengan Akun5ansi

Anggaran dan akuntansi berkaitan erat sebab akuntansi menyajikan data historis yang

bermanfaat untuk mengadakan estimasi-estimasi didalam anggaran yang akan dijadikan

pedoman kerja diwaktu mendatang. Selain itu akuntansi juga melakukan pencatatan secara

sistematis dan teratur tentang pelaksanaan anggaran tersebut dari hari ke hari sehingga dapat

menyajikan data realisasi pelaksanaan anggaran secara lengkap. Data realisasi pelaksanaan

anggaran inilah yang nantinya akan dibandingkan dengan data yang tercantum dalam taksiran

anggaran itu sendiri untuk penilaian (evaluasi) kerja perusahaan. Dengan membandingkan

data akuntansi dan data anggaran dapat nilai sukses atau tidaknya perusahaan. !adi akuntansi

sangat bermanfaat untuk menunjang fungsi pengawasan kerja dari anggaran.

04 Penger5ian Anggaran

Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematis yang meliputi

seluruh kegiatan perusahaan dan dinyatakan dalam unit (satuan) moneter dan berlaku untuk

jangka waktu (periode) mendatang. "enganggaran adalah proses kegiatan yang menghasilkan

anggaran tersebut sebagai hasil kerja serta proses kegiatan yang berkaitan dengan

pelaksanaan fungsi-fungsi anggaran yaitu fungsi-fungsi pedoman kerja alat

pengorganisasian kerja dan alat pengawasan kerja.

34 Prsedur Pen7usunan Anggaran

#rang yang berwenang dan bertanggung jawab terhadap penyusunan anggaran serta

pelaksanaannya adalahpemimpin perusahaan. $eskipun demikian tugas untuk menyiapkan

dan menyusun anggaran serta kegiatan-kegiatan penganggaran lainnya tidak harus ditangani

sendiri oleh pimpinan tertinggi perusahaan melainkan dapat didelegasikan kepada bagian

lain dalam perusahaan. Adapun siapa atau bagian apa yang ditugaskan untuk mempersiapkan

dan menyusun anggaran tersebut sangat tergantung pada struktur organisasi dari setiap

perusahaan. Akan tetapi tugas mempersiapkan dan menyusun anggaran ini dapat

didelegasikan kepada bagian administrasi dan panitia anggaran.

D4 0erbagai /ungsi dari Perencanaan Laba dan Anggaran


3/14

Anggaran merupakan perencanaan manajerial untuk tindakan yang dinyatakan dalam

istilah-istilah keuangan. Anggaran merupakan rencana laba jangka pendek yang

komprehensif yang membuat tujuan dan target manajemen dilaksanakan. Anggaran adalah

alat manajerial yang memastikan pencapaian target organisasional dan memberikan pedoman

yang terperinci untuk operasi harian. Ada beberapa fungsi anggaran yaitu %

&. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan. Sebagai hasil

negoisasi antar anggota organisasi yang dominan anggaran memcerminkan konsensus

organisasional mengenai tujuan operasi untuk masa depan.

'. Anggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak yang mencerminkan

prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi.

. Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang menghubungkan

beragam departemen atau divisi organisasi antara yang satu dengan yang lainnya.. Dengan menetapkan tujuan dalam criteria kinerja yang dapat diukur anggaran

berfungsi sebagai standar terhadap mana hasil operasi actual dapat dibandingkan.

*. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen untuk

menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau kelemahan perusahaan.

+. Anggaran mencoba untuk memengaruhi dan memotivasi baik manajer maupun

karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan operasi yang

efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi.

,. Anggaran telah menjadi alat manajemen yang diterima untuk merencanakan dan

mengendalikan aktivitas organisasi. Anggaran diterapkan dengan berbagai tingkatan

kerumitan dan keberhasilan oleh kebanyakan organisasi bisnis dan nirlaba.

E4 Pandangan Perilaku Teradap Prses Pen7usunan Anggaran

erikut ini merupakan tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran.

$4 Taap perencanaan 5u8uan

ntuk menyusun rencana yang realistis dan menciptakan anggaran yang praktis

interaksi yang ekstensif diperlukan antara manajer lini dan manajer staf organisasi./emudian ketika memformulasikan tujuan organisasi dan menerjemahkannya ke

dalam target operasi diperlukan ke hati-hatian untuk menetapkan suatu hirarki tujuan

dan target yang realistis dan harmonis dengan target kebutuhan pribadi dari manajer

dan karyawan.

!ika sesuai dengan struktur organisasi dan gaya kepemimpinan maka manajer tingkat

bawah dan para karyawan sebaiknya diberikan kesempatan untuk berpartisipasi

dalam proses penetapan tujuan karena mereka akan lebih menerima tujuan yang telah

mereka formulasikan. "enjelasan tersebut menunjukkan bahwa konsep utama perilaku


4/14

yang berpengaruh terhadap tahapan penetapan tujuan adalah proses perencanaan yang

meliputi kesesuaian tujuan dan komitmen.

14 Taap i9ple9en5asi

pada tahap implementasi rencana formal tersebut digunakan untuk

mengomunikasikan tujuan dan strategi organisasi serta untuk memotivasi orang

secara positif dalam organisasi. 0al ini dicapai dengan menyediakan target kinerja

terperinci bagi mereka yang bertanggung jawab mengambil tindakan. Agar rencana

tersebut berhasil rencana itu harus dikomunikasikan secara efektif. /esalahpahaman

disini sebaiknya segera dideteksi dan diselesaikan. Setelah itu rencana formal

mungkin akan menerima kerjasama peruh dari berbagai kelompok yang ingin

dimotivasi. /onsep ilmu keprilakuan utama yang memmengaruhi tahap implementasi

adalah komunikasi kerjasama dan koordinasi.

/4 Knsekuensi Dis:ungsinal dan Prses Pen7usunan Anggaran

erbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan pengendalian dan

mekanisme evaluasi kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional seperti rasa

tidak percaya resistensi konflik internal dan efek samping lainnya yang tidak diinginkan.

$4 Rasa Tidak Perca7a

Suatu anggaran terdiri atas seperangkat tujuan-tujuan tertentu. 1alaupun anggaran

tersebut dapat disesuaikan untuk kejadian-kejadian yang tidak diantisipasi anggaran

menampilkan kesan infleksibilitas. Anggaran merupakan suatu sumber tekanan yang dapat

menimbulkan rasa tidak percaya rasa permusuhan dan mengarah pada kinerja yang

menurun. 2iset telah menemukan sejumlah besar rasa tidak percaya terhadap seluruh proses

anggaran pada tingkat penyelia. Alasan dari rasa tidak percaya ini didasarkan pada keyakinan

penyelia.

&. Anggaran cenderung terlalu menyederhanakan atau mendistorsi situasi 3riil4 dan

gagal untuk memungkinkan dimasukkannya variasi dalam faktor-faktor eksternal.'. Anggaran mencerminkan variabel-variabel kualitatif seperti pengetahuan mengenai

tenaga kerja kualitas bahan baku dan efisiensi mesin secara tidak memadai.

. Anggaran hanya mengonfirmasikan hal yang telah diketahui oleh penyelia.

. Anggaran sering kali digunakan untuk memanipulasi penyelia sehingga ukuran

kinerja yang diindikasikan dicurigai.

*. 5aporan anggaran menekankan pada hasil-hasil bukan pada alasan.

+. Anggaran mengganggu gaya kepemimpinan penyelia.

,. Anggaran cenderung menekankan kegagalan.

14 Resis5ensi


5/14

1alaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat didukung

anggaran masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu organisasi. Salah satu alasan

utama untuk hal itu adalah anggaran menandai dan membawa perubahan sehingga

merupakan suatu ancaman terhadap status 6uo. 5iteratur dalam bidang ilmu social

manajemen dan perilaku organisasi telah menggambarkan fenomena dari resistensi karyawan

untuk berubah. anyak orang menjadi terbiasa melakukan segala sesuatu dan memandang

kejadian dengan cara-cara tertentu serta tidak tertarik untuk berubah. $engubah resistensi

dan berhasil memperkenalkan inovasi yang meningkatkan kinerja organisasi merupakan suatu

tantangan bagi manajemen.

Alasan lain dari resistensi anggaran adalah proses anggaran memerlukan waktu dan

perhatian yang besar. $anajer atau penyelia mungkin merasa terlalu terbebani dengan

permintaan yang ekstensif atas waktu dan tanggung jawab rutin mereka. #leh karena itu

mereka tidak ingin terlibat dalam proses penyusunan anggaran.

Akhirnya banyak manajer dan penyelia kurang memahami seluk-beluk dari

penyusunan anggaran. $ereka sering kali takut untuk mengakuinya atau tidak mau cukup

mempelajari proses perencanaan dan penyusunan anggaran guna memberikan kontribusi

yang berarti.

%4 Kn:lik In5ernal

Anggaran memerlukan interaksi antara orang-orang pada berbagai tingkatan

organisasi yang berbeda. /onflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari interaksi ini

atau sebagai akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu departemen dengan

departemen lain. 7ejala-gejala umum dari konflik adalah ketidakmampuan mencapai kerja

sama antar pribadi dan antar kelompok selama proses penyusunan anggaran.

/onflik internal menciptakan suatu lingkungan kerja yang kompetitif dan

bermusuhan. /onflik dapat menyebabkan orang berfokus pada kebutuhan departemennya

sendiri secara eksklusif daripada kebutuhan dari organisasi secara total. Situasi ini

menyebabkan keselarasan tujuan menjadi lebih sulit jika tidak mungkin dicapai. 0al tersebut

menimbulkan kebencian kepada manajemen dan anggaran. ntuk membuat anggaran

berhasil tekanan ditingkatkan ke bawah dan ditolak oleh manajemen tingkat bawah sehingga

menimbulkan tekanan dan konflik yang lebih besar. "ersaingan di antara bawahan mungkin

meningkat dan kualitas kerja mungkin turun. 7una menghilangkan tekanan kesalahan akan

ditimpakan kepada individu atau kelompok tertentu. Semuanya akan mengarah pada konflik

yang lebih besar di antara individu dan organisasi.


6/14

ntuk mengakhiri siklus ini manajemen harus mengidentifikasikan dan mendiagnosis

penyebabnya. /emudian tindakan untuk menghilangkan konflik internal dan mengembalikan

hubungan kerja yang harmonis dan produktif dapat dimulai.

4 E:ek Sa9ping Lain 7ang Tidak Diinginkan

Anggaran barang kali menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah satu

pengaruhnya adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal yang kecil yang menentang

tujuan anggaran. /elompok-kelompok karyawan ini biasanya dibentuk untuk melawan

konflik internal dan tekanan yang diciptakan oleh anggaran tersebut. 8ujuan mereka adalah

mengurangi ketegangan. 9amun tujuan mereka dapat berlawanan dengan tujuan organisasi

dan dampak yang tidak diinginkan dari aktivitas mereka bisa juga berlawanan dengan tujuan

yang mereka maksudkan sebelumnya yaitu mengurangi ketegangan. /elompok karyawan ini

terkadang menggeser tanggung jawab ke departemen lain mempertanyakan validitas dari

data yang dianggarkan dan melakukan lobi untuk menurunkan standar. Situasi semacam itu

menimbulkan kesulitan bagi fungsi staf akuntansi untuk melimpahkan wewenang secara

efektif menciptakan iklim organisasi yang penuh dengan ketegangan dan merusak manfaat

dari anggaran.

Anggaran sering kali dipandang sebagai alat tekanan manajerial. #rang-orang

merasakan tekanan ketika manajemen puncak berusaha memperbaiki efisiensi dengan

memperoleh lebih banyak output dari tingkat input yang ada (atau lebih rendah). Sementara

sedikit tekanan memang diinginkan tekanan yang berlebihan dapat dihubungkan dengan

frustasi emosi yang meningkat dan penyakit fisik yang ditimbulkan oleh stress.

8ekanan anggaran lebih bahaya bagi penyelia yang bertanggung jawab memenuhi

target tertentu. /arena penyelia sering kali tidak mampu melimpahkan tanggung jawab ini

kepada bawahan mereka akhirnya melakukan berbagai tindakan yang disfungsional yang

salah satunya adalah mendistorsi proses pengukuran. 0al ini dapat dilakukan dengan

memanipulasi secara terang-terangan terhadap data atau membuat keputusan operasi yang

meningkatkan kinerja dengan segera tetapi dapat merugikan prusahaan dalam jangka

panjang. $isalnya seorang mandor dapat menunda aktivitas pemeliharaan yang dibutuhkan

membebankan beban tertentu kea kun yang berbeda atau memasukkan faktor kelonggaran ke

dalam anggaran guna meningkatkan kemungkinan untuk memenuhi atau melampaui standar

kinerja.

:fek samping lainnya yang tidak diinginkan yang dapat berkembang adalah

penekanan yang berlebihan pada kinerja departemental dan kurang menekankan pada kinerja

organisasi secara keseluruhan. Dengan memfokuskan perhatian secara eksklusif pada kinerja


7/14

departemental ketergantungan dan ekonomi antar departemen yang penting dapat

diabadikan.

ntuk membuat anggaran berhasil. /aryawan harus menyadari bahwa fungsi

anggaran sebagai wahana yang positif untuk operasi organisasi yang mulus. Daripada

memandang anggaran sebagai cara yang mengerikan untuk memeras keringat karyawan

sampai titik penghabisan orang harus belajar untuk memandang anggaran sebagai alat untuk

menciptakan keselarasan tujuan dan sebagai standar kinerja yang dimaksudkan untuk

memberikan manfaat kepada seluruh karyawan perusahaan.

$anajemen dan tenaga kerja yang berpendidikan kemungkinan besar akan bekerja

sama dalam menyusun anggaran dan rencana laba. 8anpa pendidikan anggaran kerja sama

semacam itu mustahil akan terjadi. 8anpa memedulikan canggihnya teknik anggaran proses

anggaran dapat menjadi pemborosan terhadap dana perusahaan jika masalah potensial tidak

dibahas dan diselesaikan.

,4 Rele;ansi Knsep Il9u Keperilakuan dala9 Lingkungan Perencanaan

$4 Da9pak dari Lingkungan Perencanaan

5ingkungan perencanaan mengacu pada struktur proses dan pola-pola interaksi

dalam penetapan kerja. 0al tersebut terkadang disebut budaya atau iklim organisasi. 0al ini

meliputi tingkat formalitas dalam interaksi manusia penerimaan manajemen puncak terhadap

ide-ide baru prosedur dan perangkat untuk membuat agar pekerjaan dilakukan perasaan

identifikasi dengan organisasi tingkat kohesi dari tenaga kerja dan seterusnya.

kuran dan struktur gaya kepemimpinan jenis sistem pengendalian dan stabilitas

lingkungan dari suatu organisasi merupakan beberapa faktor yang memengaruhi lingkungan

kerja dimana perencanaan terjadi. 5ingkungan kerja atau budaya organisasi memengaruhi

perilaku sehingga memengaruhi proses perencanaan. "erilaku manusia bersifat adaptif dan

berbeda dari satu lingkungan kerja ke lingkungan kerja lain. Dengan demikian dalam satuberbeda dari satu lingkungan tindakan tertentu oleh manajemen puncak dapat mendorong

perilaku dan hasil anggaran yang menguntungkan sementara tindakan yang sama di

lingkungan yang berbeda dapat mendorong perilaku yang tidak diinginkan dan hasil anggaran

yang disfungsional.

14 Ukuran dan S5ruk5ur Organisasi

kuran dan struktur dari suatu organisasi memengaruhi perilaku manusia dan pola

interaksi dalam tahap penetapan tujuan implementasi serta pengendalian dan evaluasi

terhadap proses perencanaan. kuran organisasi mungkin dipandang sebagai jumlah


8/14

karyawan nilai dolar dari pabrik fisik volume penjualan jumlah kantor cabang atau ukuran

kuantitatif lainnya yang membedakan organisasi. 0al tersebut meliputi jumlah lapisan

wewenang jumlah kantor atau posisi pada setiap lapisan tanggung jawab dari setiap kantor

dan prosedur untuk membuat pekerjaan dilakukan.

kuran organisasi memengaruhi struktur organisasi. Di perusahaan-perusahaan kecil

struktur perencanaan dan pengendalian adalah relatif sederhana karena aktifitas organisasi

hanya dilaksanakan oleh sedikit orang. Aktivitas dapat dikendalikan dengan mudah dan

masalah keselarasan tujuan dapat dibahas dengan cepat.

kuran organisasi mengacukan proses anggaran dengan cara-cara lain. $isalnya

manajer pada berbagai tingkatan organisasi dapat menyaring informasi dan meneruskan ke

atas atau ke bawah hanya informasi yang menguntungkan bagi mereka. $anajer atau

penyelia hanya dapat melaksanakan bagian tanggung jawab mereka yang konsisten dengan

tujuan dan kepentingan mereka sendiri.

5ingkungan perencanaan juga dipengaruhi oleh tingkat wewenang atau hak prerogatif

untuk pengambilan keputusan yang diberikan kepada manajer subunit dan tingkat bawah.

Aspek dari struktur organisasi ini biasanya dinyatakan dengan istilah sentralisasi atau

desentralisasi. #rganisasi tersentralisasi ditandai dengan konsentrasi pengambilan keputusan

pada tingkat manajerial yang lebih tinggi. #rganisasi terdesentralisasi ditandai dengan

manajer tingkat bawah yang memiliki hak prerogatif untuk pengambilan keputusan yang

relatif lebih besar. /arena rencana laba yang efisien harus dibuat secara khusus untuk

lingkungan organisasi tertentu perusahaan-perusahaan yang tersentralisasi membutuhkan

suatu sistem yang menyediakan pemantauan yang sangan ketat terhadap seluruh aktivitas

organisasi. "erusahaan-perusahaan yang terdesentralisasi akan membutuhkan suatu sistem

yang meningkatkan partisipasi kerja sama dan koordinasi tingkat perusahaan.

%4 ,a7a Kepe9i9pinan

7aya kepemimpinan juga memengaruhi lingkungan perencanaan organisasi. 8eori ;

dari $c7regor menjelaskan gaya kepemimpinan yang otoriter dan dikendalikan secara ketat

dimana kebutuhan akan efisiensi dan pengendalian mengharuskan pendekatan manajerial

tersebut untuk berurusan dengan bawahannya. ntuk memantau kinerja bawahan para

pemimpin ini menugaskan staf mereka untuk mengumpulkan informasi yang memungkinkan

dilakukannya pengawasan secara tidak langsung.


9/14

Diterapkan pada fungsi perencanaan 8eori ; mengimplikasikan bahwa anggaran

akan disusun oleh manajemen puncak (pengontrol atau direktur perencanaan) dan dikenakan

pada manajemen tingkat bawah. Dengan demikian dalam gaya kepemimpinan otoriter

anggaran dipandang sebagai alat pengendalian manajemen yang di dasain untuk memastikan

kepatuhan karyawan terhadap harapan dari manajemen puncak. Dalam fase tindak lanjut

varians anggaran akan diinvestigasi oleh pengontrol atau direktur perencanaan dan bukannya

ditangani sebagai fungsi lini. 0al ini memungkinkan manajemen untuk mempertahankan

tanggung jawab atas pengendalian biaya.

8eori = dari $c7regor dan gaya kepemimpinan demokratis 5ikert mendorong tingkat

keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penentuan tujuan dan pengambilan keputusan.

7aya kepemimpinan demokratis memungkinkan fleksibilitas dalam proses penyusunan

anggaran dan memberikan peluang kepada karyawan untuk terlibat dalam perancangan arah

organisasi mengekspresikan ide-ide mereka tentang bagaimana perusahaan sebaiknya

beroperasi dan memanfaatkan bakat mereka secara efektif. Dengan pendekatan partisipatif

dibutuhkan waktu yang lebih banyak untuk menyelesaikan anggaran karena adanya

komunikasi dan negosiasi bolak-balik antar departemen. 9amun riset telah mengungkapkan

bahwa orang mengidentifikasikan dirinya lebih dekat dengan anggaran dana melakukan

usaha yang lebih besar guna mencapai tujuan yang dinyatakan katika mereka berpartisipasi

dalam menetapkan tujuan ini.

0opwood (&>,) membedakan antara gaya kepemimpinan yang dibatasi oleh anggaran

dengan yang sadar akan laba. "ara pemimpin yang dibatasi oleh anggaran akan mengevaluasi

bawahannya berdasarkan pada seberapa baik tujuan jangka pendek dicapai. Sebaliknya para

pemimpin yang sadar akan laba lebih memperhatikan kesuksesan jangka panjang dan tidak

terlalu menekankan pada kepatuhan yang kaku pada anggaran sekarang. 0opwood

menemukan bahwa gaya kepemimpinan yang dibatasi oleh anggaran dihubungkan dengan

layanan yang buruk kepada pelanggan ketegangan dan rasa tidak percaya di antara

karyawan serta kekurangan inovasi.

ntuk dapat mempraktikkan gaya kepemimpinan secara efektif manajer atau atasan

harus memperhatikan dan menyesuaikan dengan tingkat perkembangan bawahannya. Ada

empat jenis perkembangan bawahan yaitu% &) bawahan yang memiliki kecakapan rendah dan

komitmen tinggi ') bawahan yang memiliki sedikit kecakapan dan komitmen rendah )

bawahan yang memiliki kecakapan tinggi dan komitmen bervariasi dan ) bawahan yang

memiliki kecakapan tinggi dan komitmen tinggi.

4 S5abili5as Lingkungan Organisasi


10/14


11/14

bagian atau lebih pihak di mana keputusan tersebut akan memilik dampak masa depan

terhadap mereka yang membuatnya.4 Dengan kata lain pekerja dan manajer tingkat bawah

memiliki suara dalam proses manajemen. /etika diterapkan kepada perencanaanpartisipasi

mengacu pada keterlibatan manajer tingkat menengah dan bawah dalam pengambilan

keputusan yang mengarah pada penentuan tujuan operasional dan penetapan sasaran kinerja.

-an:aa5 pa5isipasi

Salah satu manfaat dari partisipasi yang berhasil adalah bahwa partisipan menjadi

terlibat secara emosi dan bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan mereka. "atisipasi dapat

meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang lebih besar pada semua tingkatan

manajemen. "artisipasi yang berarti juga meningkatkan rasa kesatuan kelompok yang pada

gilirannya cenderung untuk meningkatkan kerja sama antar anggota kelompok dalam

penetapan tujuan. 8ujuan organisasi yang dibantu penetapannya oleh orang-orang tersebut

kemudian akan dipandang sebagai tujuan yang selaras dengan tujuan pribadi mereka. "roses

ini disebut dengan internalisasi tujuan.

0a5asan dan per9asalaan par5isipasi

"artisipasi dalam penetapan tujuan mempunyai keterbatasannya tersendiri. "roses

partisipasi memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk menetapkan isi dari anggaran

mereka. /ekuasaan ini bisa digunakan dengan cara yang memiliki konsekuensi disfungsional

bagi organisasi itu. Sebagai contoh para manajer bisa memasukkan 3slackorganisasional4 ke

dalam anggaran mereka.Slack adalah selisih antara sumber daya yang sebenarnya diperlukan

untuk secara efisien menyelesaikan suatu tugas dan jumlah sumber daya yang lebih besar

diperuntukkan bagi tugas tersebut. Dengan kata lain slack adalah penggelembungan

anggaran. eberapa orang beragumentasi bahwa sejumlah kecil slack diperlukan karena

mengurangi sebagian tekanan dan memungkinkan berpadunya tujuan pribadi dan organisasi

sehingga membuat keselarasan tujuan lebih mungkin terjadi. 8etapi slack yang berlebihan

jelas merugikan kepentingan organisasi.

I4 Taap I9ple9en5asi

Setelah menetapkan tujuan organisasi direktur perencanaan kemudian

mengonsolidasikan tujuan tersebut ke dalam anggaran formal yang komprehensif. /erangka

kerja untuk tindakan di tingkat perusahaan kemudian disetujui oleh presiden direktur atau

dewan komisaris. Anggaran tersebut kemudian diimplementasikan kepada karyawan untuk


12/14

memberikan informasi mengenai harapan manajemen alokasi sumber daya kuota produksi

dan tenggang waktu.

ntuk membuat anggaran dapat digunakan dengan efektif setiap pekerja harus

mampu memaknai anggaran tersebut sebagai langkah perbaikan kinerja sebelumnya dan

bukan merupakan beban dalam melakukan pekerjaan. Setiap karyawan harus mengetahui

bahwa anggaran merupakan alat perencanaan organisasi dan sebagai pengendali atas aktivitas

organisasi. /arena apabila para karyawan tidak memiliki pemahaman yang posistif

mengenai anggaran proses penyusunan anggaran yang tercanggih sekalipun dapat

menyebabkan terjadinya pemborosan dana perusahaan dan kegagalan perusahaan dalam

memperbaiki efisiensi operasional.

$4 Peng9unikasian Anggaran

/ontroler atau direktur perencanaan bertanggung jawab dalam mengimplementasikan

anggaran. 0al ini dapat dilakukan dengan mengomunisasikan sasaran operasional yang

disetujui kepada orang-orang yang berada di tingkat organisasi yang lebih rendah. 0al ini

sering disebut 3menjual4 anggaran ke bawah. $asalah komunikasi yang biasanya terjadi

dalam tugas menjual anggaran ini diantaranya dikarenakan pesan tersebut harus dipahami

oleh orang yang memiliki latar belakang dan pelatihan yang beragam serta berada di tingkat

organisasi yang berbeda. ntuk mengatasi masalah tersebut pengontrol harus

menterjemahkan sasaran organisasi secara keseluruhan ke dalam sasaran yang dapat

dipahami oleh semua pihak.

Sasaran dapat dikomunikasikan dengan efektif jika dijelaskan dengan cara probadi

dan dilengkapi dengan pedoman tertulis atau diskusi tindak lanjut informal dengan pemimpin

subbagian. Selain bertujuan untuk menginformasikan manajer tingkat bawah mengenai

tanggung jawab mereka komunikasi atas sasaran juga dimaksudkan untuk memperoleh

kepercayaan dari karyawan tingkat bawah.

14 Ker8a Sa9a dan Krdinasi

Agar implementasi anggaran dapat berjalan dengan baik dibutuhkan kerja sama dari

orang-orang yang memiliki bakat dan skill yang berbeda. "erlu diketahui pula bahwa konflik

yang terjadi dalam organisasi dapat mengurangi kerja sama antar sub-unit. $aka dari itu

sebisa mungkin konflik dihindari oleh masing-masing karyawan dan apabila masalah telah

terjadi harus segera ditangani untuk menghindari konflik organisasi yang lebih serius.

Direktur perencanaan sebaiknya juga menyadari bagaimana sikap karyawan terhadap

anggaran dan proses penyusunan anggaran. !ika anggaran tersebut dianggap rendah oleh

manajemen non-keuangan maka kecil kemungkinan bahwa anggaran tersebut akan diterima.


13/14

0al ini dapat menimbulkan masalah potensial bagi kinerja organisasi keseluruhan karena sub-

unit organisasi kunci yang tidak bekerja sama dalam rencana keseluruhan akan merusak

koordinasi antar departemen yang diharapkan.

/oordinasi merupakan seni menggabungkan seluruh sumber daya organisasi secara

efektif. Dari sudut pandang keprilakuan hal ini berarti menggabungkan bakat dan kekuatan

dari setiap partisipan organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai tujuan yang sama.

ntuk melaksanakan hal tersebut pelaksana harus dapat mengomunikasikan bagaimana

pekerjaan setiap orang memberikan kontribusi pada pencapaian tujuan organisasi. Selain itu

pertanggung jawaban setiap individu dalam pekerjaannya juga harus dijalankan.

Direktur perencanaan harus memahami setiap perilaku individu dinamika kelompok

struktur organisasi dan peran formal. "engetahuan dan pemahaman terhadap factor-faktor

yang mempengaruhi perilaku individu dan kelompok dibutuhkan untuk memodifikasi

perilaku individu dalam organisasi.

=4 Taap Pengendalian Dan E;aluasi Kiner8a

Dalam tahap pengendalian dan evaluasi kinerja kinerja actual dibandingkan dengan

standar yang dianggarkan guna menentukan bidang permasalahan dalam organisasi tersebut

dan menyarankan tindakan yang sesuai untuk memperbaiki kinerja yang tidak sesuai standar.

"erbandingan antara biaya actual dan biaya yang dianggarkan juga akan mengindikasikan

kinerja diatas anggaran.

Lapran > lapran Kiner8a

ntuk mempertahankan kendali atas biaya dan menjaga agar karyawan termotivasi

kea rah pencapaian sasaran laporan kinerja sebaiknya disusun dan didistribusikan paling

tidak secara bulanan. "enerbitan laporan kinerja yang tepat waktu dapat mendorong

karyawan untuk bekerja lebih baik lagi. 5aporan kinerja nantinya akan menjadi umpan balik

bagi kinerja karyawan.

/urangnya umpan balik kinerja dapat membuat karyawan tidak mengetahui tingkat

pencapaian nyata yang telah mereka lakukan sebelumnya dan dapat merugikan tingkat

aspirasi mereka berikutnya. 8ingkat aspirasi adalah standar yang dikenakan sendiri yang

dituju oleh orang tersebut. 8ingkat aspirasi adalah sasaran yang bahkan jika hampir dicapai

mengarah pada perasaan berhasil yang subjektif dan bila tidak mengarah pada perasaan

gagal yang subjektif. "ergeseran dalam tingkat aspirasi dapat disebabkan oleh perubahan

dalam keyakinan karyawan mengenai kemampuannya untuk mencapai sasaran kinerja.


14/14

:valuasi dan umpan balik kinerja yang berkala akan meningkatkan efisiensi

organisasi dengan mengindikasikan sasaran yang harus direvisi untuk siklus perencanaan

berikutnya. $anajer dapat menyimpulkan hal-hal tersebut dari yang diketahui mengenai

tingkat aspirasi karena tingkat aspirasi akan naik ketika kinerja yang terwujud berhadapan

atau melebihi anggaran kinerja actual memenuhi atau melampaui anggaran kinerja yang

menguntungkan dapat menandai bahwa sasaran tersebut sebaiknya dinaikkan untuk

menyesuaikan dengan tingkat aspirasi yang baru. !ika kinerja actual hanya sedikit dibawah

tingkat kinerja yang diharapkan maka tidak ada perubahan segera dalam tujuan anggaran

yang diperlukan karena orang-orang akan berjuang untuk mencapai sasaran yang telah

ditetapkan. !ika kinerja actual jauh dibawah tingkat yang diharapkan maka sasaran harus

diturunkan sehingga tingkat aspirasi tidak turun ke tingkat yang sangat rendah. !ika sasaran

diturunkan maka orang-orang akan kembali berjuang untuk mencapai sasaran tersebut.

Dengan demikian umpan balik kinerja secara periodic dapat memicu perasaan

subjektif akan keberhasilan atau kegagalan. /eberhasilan atau kegagalan didefinisikan oleh

hubungan antara kinerja actual bulan ini dengan standar yang ditetapkan di masa lalu.

erdasarkan pada standar kinerja yang ditentukan sebelumnya karyawan akan dinilai dengan

cara yang tegas dan absolute mengenai keberhasilan atau kegagalannya dalam mencapai

anggaran. "enilaian tersebut dapat membuat perubahan perilaku individu agar dapat

memperoleh keberhasilan dalam mencapai anggaran yang telah ditentukan sebelumnya.

Dengan demikian system akuntansi melalui penyesuaian anggaran dan informasi yang

dihasilkan oleh system tersebut dalam bentuk laporan kinerja dapat mengubah perilaku

manusia.

Da:5ar Pus5aka

?khsan 5ubis Arfan. '@&&.Akuntansi Keperilakuan Edisi 2.!akarta% Salemba :mpat.

sap 6 (anggaran)

Documents