ir arief daryanto - model kepemimpinan dan profil pemimpin agribisnis di masa depen

7/23/2019 Ir Arief Daryanto - Model Kepemimpinan Dan Profil Pemimpin Agribisnis Di Masa Depen

1/12

MODEL KEPEMIMPIN N D N

PROFIL PEMIMPIN GRIBISNIS

D I M S D E P A N

Oleh: Ir. Arief Daryanto, DipA gEc, ME c

1

Ir. Heny K.S. Daryanto, DipAgEc, DipMgt, MEc

2,

1

PENDAHULUAN

Indonesia tidak akan dapat lagi men gelak dari proses

liberalisasi ekonomi global, setelah disepakatinya

GATT

(Gene ral Agreement on Trade and Tarijfi

dan

pembentukan WTO

(World Trade Organisation).

Disamping itu, terdapat juga kecenderungan yang

tinggi untuk membentuk forum kerjasama regional

(regional arrangem ents)

dalam liberalisasi ekonomi

seperti misalnya European Union, APEC, NAFTA,

AFTA dan SA AR C. Upaya liberalisasi perdagangan

dan investasi di tataran global dan regional tersebut,

b a i k d e n g a n m e n g u r a n g i d a n m e n g h i l a n g k a n

hambatan-hambatan tar i f dan non-tar i f maupun

dengan pr insip-pr insip investasi yang menarik

dimaksudkan agar arus barang, jasa dan modal

meningkat dengan pesat. Pembukaaan hambatan-

hambatan perdagangan dan investasi dapat berupa

Free Trade Area, Common Market, Custom Union,

Free Trude in the Area

dan lain-lain.

Bagi Indonesia, l iberal isasi ekonomi merupakan

sebuah keharusan yang akan mendorong Indonesia

untuk lebih meningkatkan kemampuan profesional

SDM-nya di semua sektor pembangunan, termasuk

sektor agribisnis. Hal ini penting dilakukan m engingat

situasi persaingan dalam era liberalisasi sangat tinggi,

kompetisi merebut pasar juga sangat tinggi akibat

tidak adanya proteksi, dan membanjirnya produk-

produk luar dalam pasar domestik.

Globalisasi mengandung art i bahwa perusahaan-

perusahaan agribisnis di lndonesia dituntut untuk

menumbuhkan keunggulan daya saing global bagi

produk-produk yang dihasilkan baik untuk pasar

tradisional domestik dan pasar internasional. Dalam

era globalisasi sangatlah penting bagi perusahaan-

perusahaan agr ibisnis Indonesia untuk menjadi

p e r u sa h a a n d e n g a n k e l a s d u n i a

( wo r l d - c l a s s

agr ibus iness f i rms )

agar b i sa be rsa ing dengan

perusahaan-perusahaan agribisnis di negara-negara

lainnya. Meskipun perusahaan-perusahaan agribisnis

hanya berfokus pada wilayah geografis tunggal

domestik), karena kompetisi yang bersifat global

yang memungkinkan pesaing dar i mancanegara

memasuki pasar domestik, perusahaan-perusahaan

a g r i b i sn i s t e t a p d i t u n t u t u n t u k m e m p u n y a i

keunggulan daya saing global. Demikian juga apabila

perusahaan agribisnis ingin berhasil memperbesar

I

Staf Pengajar Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian,

Fakultas Pertanian IPB dan M MA-IP B.

S aat ~ n ia sedang mengambil program PhD di

Uni\,er.\ih

o New

England, Australia.

ISSN. 0853 8468

akses pasar di negara-negara la in , maka sangat

diperlukan pemahaman yang lebih lengkap tentang

budaya, kelembagaan d an cara-cara melaku kan bisnis

di berbagai negara termasuk didalamny a sistem nilai

tukar, tarif , peraturan-peraturan dan hambatan-

h a m b a t a n p e r d a g a n g a n , d a n j u g a k e b u t u h a n -

k e b u t u h a n k o n su m e n b a r u d e n g a n k e i n g i n a n ,

kebutuhan da n preferensi yan g berbeda

Berhasil tidaknya perusahaan-perusahaan agribisnis

Indonesia untuk b ersaing pada tataran global sangat

bergantung pada sejauh mana perusahaan mampu

mengantisipasi

kecenderungan-kecenderungan

yang

t e r j a d i p a d a p a sa r g l o b a l , d a n p e n i n g k a t a n

sumberdaya manusia sebagai aktor pengembangan

agribisnis. Tidaklah mengherankan apabila minat

untuk mempelajari model kepemimpinan dan profil

pemimpin sebaga i e l emen-e lemen kunc i da l am

p e n g e m b a n g a n su m b e r d a y a m a n u s i a d i s e k t o r

agribisnis m eningkat a khir-akhir ini. Tulisan ini akan

membahas

tentang berbagai model kepemimpinan

dan profil pemimpin agribisnis yang dibutuhkan di

masa dep an. Sebelum mem bahas topik-topik tesebut,

definisi dan peranan sektor agribisnis dibahas secara

ringkas.

2. DEFINISI DAN PERANAN SEKTOR

AGRIBISNIS

Banya k pendapat tentang batasan dan ruang lingkup

agribisnis, tergantung pada unit dan tujuan analisis.

Secara tradisional , oleh Biere

( 1 9 8 8 )

agribisnis

diartikan sebagai aktivitas-aktivitas di luar pintu

gerbang usahatani

(beyond the farm gate, off-farm)

yang meliputi kegiatan industri dan perdagangan

sarana produksi usahatani, kegiatan industri yang

mengolah produk pertanian primer menjadi produk

olahan beserta perdagangannya, dan kegiatan yang

menyediakan jasa yang dibu tuhkan seperti misalnya

perbankan, angk utan, asuransi atau penyimpanan.

A d a n y a p e r u b a h a n - p e r u b a h a n d a l a m s t ru k t u r

produks i pe r t an ian dan semakin meningka tnya

kebutuhan koordinasi baik secara horizontal maupun

vertikal dalam sektor agribisnis dipandang perlu untuk

memperluas definisi tradisional di atas. Definis yang

lebih lengkap mengenai agribisnis diberikan oleh

pencetus awal ist i lah agribisnis yaitu Davis dan

Staf Pengajar Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian,

Fakultas Pertanian IPB. Saat ini ia sedang mengambil program

PhD di Universiv

o f Ne u

England. Australia.

GRlMEDl V O L U M E

5,

No. F ebrua r~

1999


2/12

Goldberg (1957) sebagai berikut: Agribusiness is

the sum total of all operations involved in the manu-

facture and distribution of farm supp lies; produc-

tion activities on the farm; and storage, processing

anddistribution of comm odities and items made rom

them . Definisi inilah yang sekarang sering digunakan

dalam literatur manajemen agribisnis (Sonka dan

Hudson 1989).

Antara def inis i yang dia jukan oleh Davis dan

Goldberg dengan pandangan tradisional mengenai

sektor agribisnis terdapat perbedaan yang sangat

penting. Perbedaan yang pertama adalah definisi

Davis dan Goldberg secara eksplisit memasukkan

subsektor produksi pertanian menjadi bagian dari

sektor agribisnis. Perbedaan yang kedua, dalam

definisi Davis dan Goldberg memasukkan pula

konsum en sebagai bagian dari sektor agribisnis. Salah

sa tu a l a san yang pen t ing un tuk memasukkan

konsum en dalam sektor agribisnis adalah pengakuan

tentang adanya permintaan konsumen yang selalu

meningkat terhadap produk-produk baru dan dampak

yang ditimbulkannya pada produk si, pengolahan dan

distribusi produk. Oleh karena itu, keberhasilan usaha

dalam sektor agribisnis membutuhkan pemahaman

t e n t a n g k e b u t u h a n , k e g u n a a n d a n p r e f e r e n s i

konsumen baik di pasar domestik maupun di pasar

intemasional.

Peranan atau sumbangan agribisnis terhadap output

nasional di berbagai negara diperlihatkan p ada Tabel

1. Pada Tabel 1 tersebut terlihat bahwa peranan sektor

pertanian dalam perekonomian cenderung menurun

sejalan dengan peningkatan pendapatan per kapita.

Hal ini mencerminkan suatu proses tranformasi

struktural. Pada Tabel 1, India yang pendapatan per

kapitanya paling rendah d ibandingkan dengan negara-

n e g a r a l a i n , s e k t o r p e r t a n i a n n y a m e m p u n y a i

sumbangan yang paling tinggi sebesar

27

persen

terhadap GDP (Gross Domestic Product), sebaliknya

Amerika Serikat yang mempunyai pendapatan per

kapita paling tinggi, sektor pertaniannya mem punyai

sumbangan yang pal ing keci l sebesar

1

persen

terhadap GDP.

Dar i penga laman nega ra ma ju maupun nega ra

berkembang, nilai tambah (value added) terbesar

dalam sektor agribisnis ternyata berada di bagian hulu

dan hilir. Pada Tabel 1 terlihat bahwa sumbangan

relatif industri dan jasa pertanian jauh melampaui

sumbangan relatif sektor pertanian dalam GDP. Salah

satu ha1 yang menarik untuk d isimak d alam Tabel

adalah besarnya sum bangan relatif agribisnis Amerika

Se r i k a t d a l a m p e r e k o n o m i a n n y a . W a l a u p u n

sumbangan relatif sektor pertaniannya terhadap GD P

hanya sebesar 1 persen, namun sumbangan relatif

sektor agribisnisnya terhadap

GDP

adalah 14 kali lipat

dari sumbangan sektor pertanian. Hal ini berarti

bahw a pangsa industri dan jasa pertanian dalam

agribisnis adalah sangat tinggi, yaitu sebesar 91

persen. Belajar dari pengalaman Am erika Serikat ini,

negara-negara berkembang seperti Indonesia masih

memiliki ruang gerak yang luas bagi pengembangan

sektor agribisnis. Pad a Tabel 1 terlihat bahwa pang sa

industri dan jasa pertanian dalam a gribisnis di Indo-

nesia masih sebesar 63 persen, terendah dibandingkan

dengan negara-negara contoh lainnya.

Tabel

I

Pangsa Agribisnis dalam GDP di Beberapa Negara Persen).

Sumber: Pryor and Ho lt (1 998)

ISSN: 0853 8468 GRIMEDI V O L U M E 5

N o

Februan

999

Pangsa industri dan

jasa pertanian dalam

agribisnis

70

6 0

79

63

73

82

79

73

79

75

9 1

Negara

Philippines

India

Thailand

Indonesia

Malaysia

South Korea

Chile

Argentina

Brazil

Mexico

United States

Pangsa dalam

G P

Pertanian

2 1

2

7

11

2

0

13

8

9

11

8

9

1

Industri dan

jasa pertanian

50

4 1

43

3 3

3 6

36

34

9

30

7

13

Agribisnis

1

6

8

54

53

4 9

44

43

39

3

8

37

14


3/12

Catatan: Pangsa agribisnis dalam GDP meliputi

pangsa sektor pertanian ditambah dengan pangsa

industri dan jasa pertanian

Disamping sumbangan relatif yang sangat besar

terhadap output nasional, sektor agribisnis di Indo-

nesia dan negara-negara berkembang lainnya dapat

dijadikan sebagai motor pertumbuhan ekonomi dan

p en y ed i a l ap an g an k e r j a , s e r t a m em b er ik an

s u m b an g an b es a r t e rh ad ap p en u ru n an t i n g k a t

kemiskinan Daryan to 1998a, Daryan to 1998b, Pryor

dan Holt 1998).

3

PENGERTIAN KEPEMIMPINAN

LEADERSHIP)

Stogdill 1974) menyimpulkan bahwa banyak sekali

definisi mengenai kepemim pinan. Hal ini dikarenakan

b an y ak s ek a l i o ran g y an g t e l ah m en co b a

mendefinis ikan konsep kepemimpinan tersebut .

Namun demikian, semua definisi kepem impinan yang

ada mempunyai beberapa unsur yang sam a. Menurut

Sarros dan Butchatsky 1996), leadership is defined

as the purposejul behaviour of influencing others to

contribute to a comm only agreed goal for the ben-

ejit

of'

ndividual as well as the organization or com-

mon good'.

Men urut definisi tersebut, kepemimpinan

dapat didefinisikan sebagai suatu perilaku dengan

tujuan tertentu untuk mempengaruhi aktivitas para

anggota kelompok untuk mencapai tujuan bersama

yang dirancang untuk memberikan manfaat individu

dan organisasi. Sedangk an menurut Anderson 1988),

leadership means using power to influence the

thoughts and actions of others in such a way that

achieve high performance .

Berdasarkan definisi-definisi di atas, kepemimpinan

m em i l i k i b eb e rap a im p l ik as i . Pe r t am a ,

kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak

lain, yaitu para karyawan atau bawahan

Vbllowers).

Para karyawan atau bawahan h ams memiliki kemauan

untuk menerima arahan dari pemimpin. Walaupun

demikian, tanpa adanya karyawan atau bawahan,

kepem impinan tidak akan ada juga.

Kedua , seorang pemimpin yang efek t i f ada lah

seseorang yang dengan kekuasaannya (his or her

p o w e r )

mampu menggugah peng iku tnya un tuk

mencapai kinerja yang mem uaskan. Menurut French

dan Raven

1

968) , kekuasaan yang dimiliki oleh para

pemimpin dapat bersumber dari:

Reward power,

yang didasarkan atas persepsi

b a w a h a n b a h w a p e m i m p i n m e m p u n y a i

kemam puan dan sumberdaya untuk mem berikan

penghargaan kepada bawahan yang mengikuti

arahan-arahan pemimpinnya.

Coercive power,

yang didasarkan atas persepsi

b a w a h a n b a h w a p e m i m p i n m e m p u n y a i

k e m a m p u a n m e m b e r i k a n h u k u m a n b a g i

bawahan yang tidak mengikuti arahan-arahan

pemimpinnya

Legitimate pow er, yang didasarkan atas persepsi

bawahan bahwa pemimpin mem punyai hak untuk

m en g g u n ak an p en g a ru h d an o to r i t a s y an g

dimilikinya.

Referentpower, yang didasarkan a tas identifikasi

pengenalan) bawahan terhadap sosok pemim pin.

Para pemimpin dapat m enggunakan pengaruhnya

karena karakteristik pribadinya, reputasinya atau

karismanya.

Expert pow er, yang didasarkan atas persepsi

bawahan bahw a pemim pin adalah seeorang yang

memiliki kompetensi dan mempunyai keahlian

dalam bidangnya.

Para pemimpin dapat menggunakan bentuk-bentuk

k ek u as aan a t au k ek u a t an y an g b e rb ed a u n tu k

mempengaruhi perilaku bawahan dalam berbagai

situasi.

Ketiga, kepemimpinan harus memiliki kejujuran

t e rh ad ap d i r i s en d i r i ( i n t e g r i t y ) , s ik ap

b e r t a n g g u n g j a w a b y a n g t u l u s

( c o m p a s s i o n ) ,

pengetahuan (cognizance) , keberanian bertindak

GRIMEDI

- V O L U M E 5 , No -

Februarl 999


4/12

sesuai dengan keyakinan (commitment), epercayaan

pada diri sendiri dan orang lain

(conJidence)

dan

kemampuan untuk meyakinkan orang lain (commu-

nication) dalam membangun organisasi.

Walaupun kepemimpinan (leadership) seringkali

disamakan dengan m anajemen (management),kedua

konsep tersebut berbeda. Perbedaan antara pemimpin

dan manajer dinyatakan secara jelas oleh Bennis and

Nanus 1 995). Pemim pin berfokus pada mengerjakan

yang benar sedangkan manajer mem usatkan perhatian

pada mengerjakan secara tepat ( managers are

people who do things right and leaders are people

who do the right thing, I ) . Ke p e m i m p i n a n

memastikan tangga yang kita daki bersandar pada

t e m b o k se c a r a t e p a t , s e d a n g k a n m a n a j e m e n

mengusahakan agar kita mendaki tangga seefisien

mungkin.

sangat penting untuk dipelajari (crucial), namun

kedua

ha1 tersebut disadar i sebagai komponen

organisasi yang sangat komplek.

Dalam perkembangannya, model yang relatif baru

dalam studi kepemimpinan disebut sebagai model

kepemim pinan transformasional. Model ini dianggap

sebagai model yang terbaik dalam menjelaskan

karakterist ik pemimpin. Konsep kepemimpinan

transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang

dikembangkan dalam pendekatan watak, gaya dan

kontingensi.

Berikut ini akan dibahas tentang perkembangan

pemikiran ahli-ahli manajemen mengenai model-

model kepemimpinan yang ada dalam literatur.

a)

Model

Watak

Kepemimpinan

Traits Model of Lepdership)

4. MODEL-MODEL KEPEMIMPINAN

Banyak studi mengenai kecakapan kepemimpinan

(leadership skills) yang dibahas dar i berbagai

perspektif yang telah dilakukan oleh para peneliti.

Analisis awal tentang kepemimpinan, dari tahun

1900-an hingga tahun 1950-an, memfokuskan

perhat ian pada perbedaan karakter is t ik antara

pemimpin (leaders) dan pengikutlkaryawan @llow-

ers).Karena hasil penelitian pada saat periode tersebu t

menunjukk an bahwa tidak terdapat satu pun sifat atau

watak (trait) atau kombinasi sifat atau watak yang

dapat menerangkan sepenuhnya tentang kem ampuan

para pemim pin, maka perhatian para peneliti bergeser

pada masalah pengaruh situasi terhadap kemampuan

dan tingkah laku para pemimpin.

Studi-studi kepemim pinan selanjutnya berfokus pada

tingkah laku yang diperagakan oleh para pemimpin

yang efektif. Untuk m emaham i faktor-faktor apa saja

yang mernpengaruhi tingkah laku para pemimpin

yang efektif , para peneli t i menggunakan model

kontingensi (contingency model). Dengan model

kontingensi tersebut para peneliti menguji keterkaitan

antara watak pribadi, variabel-variabel situasi dan

keefektifan pemimpin.

Studi-studi tentang kepemimpinan pada tahun 1970-

a n d a n 1 9 8 0 - a n , s e k a l i l a g i m e m f o k u sk a n

perhatiannya kepada karakteristik individual para

pemimpin yang mempengaruhi keefektifan mereka

dan keberhasilan organisasi yang mereka pimpin.

Hasil-hasil penelitian pada periode tahun 1970-an dan

1980-an mengarah kepada kes impulan bahwa

pemimpin dan kepemimpinan adalah persoalan yang

Pada umumn ya studi-studi kepemim pinan pada tahap

awal mencoba meneliti tentang watak individu yang

melekat pada diri para pemimpin, seperti misalnya:

kecerdasan, ke jujuran, kematangan, ke tegasan,

kecakapan berbicara, kesupelan dalam bergaul, sta-

tus sosial ekonom i mereka dan lain-lain Bas s 1960,

Stodgill 1974).

Stodgill 1 974) menyatakan bahwa terdapat enam

kategori faktor pribadi yang membedakan antara

pemimpin dan pengikut, yaitu kapasitas, prestasi,

tanggung jawab, partisipasi, status dan situasi. Nam un

demikian banyak studi yang menunjukkan bahwa

faktor-faktor yang mem bedakan antara pemimpin dan

pengikut dalam satu studi tidak konsisten dan tidak

d i d u k u n g d e n g a n h a s i l - h a s i l s t u d i y a n g l a i n .

Djsamp ing itu, watak pribadi bukanlah faktor yang

dominan dalam menentukan keberhasilan kinerja

manajerial para pemimpin. Hingga tahun 1950-an,

lebih dari 100 studi yang telah dilakukan untuk

mengidentifikasi watak atau sifat personal yang

dibutuhkan oleh pemim pin yang baik, dan dari studi-

studi tersebut dinyatakan bahwa hubungan antara

karakteristik watak den gan efektifitas kepemimpinan,

walaupun positif, tetapi tingkat signifikasinya sangat

rendah Stodg i l l 1970 ) . Bukt i -buk t i yang ada

menyarankan bahwa leadership is a relation that

exists between persons in a social situation, and that

persons who are leaders in one situation may not

necessarily be leaders in other situation Stodgill

1970). Apabila kepem impinan didasarkan pada faktor

situasi, maka pen garuh watak y ang dim iliki oleh para

p e m i m p i n m e m p u n y a i p e n g a r u h y a n g t i d a k

signi fikan.

GRIMEDl - V O L U M E

5. No 1 ebruan

999


5/12

Kegagalan studi-studi tentang kepimpinan pada

periode awal ini, yang tidak berhasil meyakinkan

adanya hubungan yang jelas antara watak pribadi

pemimpin dan kepem impinan, mem buat para peneliti

untuk mencari faktor-faktor lain selain faktor watak),

seperti misalnya faktor situasj, yang diharapkan dapat

secara jelas m enerangkan p erbed aan karakteristik

antara pemimpin dan pengikut.

b) Model K epemimpinan Situasional

Model of Situasional Leadership)

M o d e l k e p e m i m p i n a n s i t u a s i o n a l m e r u p a k a n

pengembangan model watak kepemimpinan dengan

fokus utama faktor situasi sebagai variabel penentu

kemampuan kepemimpinan. Studi-s tudi tentang

kepemimpinan situasional mencoba mengidentifikasi

karakteristik situasi atau keadaan sebagai faktor

penentu utama yang membuat seorang pemimpin

berhasil melaksanakan tugas-tugas organisasi secara

efektif dan efisien. Dan juga model ini membahas

aspek kepemimpinan lebih berdasarkan fungsinya,

bukan lagi hanya berdasarkan watak kepribadian

pemimpin.

Hencley 1973) meny atakan bahwa faktor situasi

lebih menentukan keberhasilan seorang pemimpin

dibandingkan dengan watak pribadinya. Menurut

pendekatan kepemim pinan situasional ini, seseorang

bisa dianggap sebagai pemimpin a tau pengikut

tergantung pada situasi atau keadaan yang dihadapi.

Banyak studi yang mencoba untuk m engidentifikasi

karakteristik situasi khusus yang bagaimana yang

mempengaruhi kinerja para pemimpin. Hoy dan

Miskel 1987), misalnya, menyatakan bahwa terdapat

empat faktor yang m empengaruhi kinerja pemimp in,

yaitu sifat struktural organisasi structu ralprop erties

of the organisation), iklim atau lingkungan organisasi

organisational climate), karakteristik tugas atau

peran role charac teristics) dan karakteristik bawahan

s u b o r d i n a t e c h a r a c t e r i s t i c s ) . K a j i a n m o d e l

ke pe mimpina n s i t ua s iona l l e b ih me n je l a ska n

fenomena kepemimpinan d ibandingkan dengan

model terdahulu. Namun demikian model ini masih

dianggap belum memadai karena model ini tidak

dapat memprediksikan kecakapan kepemimpinan

leadership skills) ya ng m ana yang lebih efektif dalam

situasi tertentu.

c)

Model Pemimpin yang Efektif

Model of Effective Leaders)

M o d e l k a j i a n k e p e m i m p i n a n i n i m e m b e r i k a n

informasi tentan g tipe-tipe tingk ah laku types

o

behaviours) para pemimpin yang efektif. Tingkah

laku para pemim pin dapat dikatagorikan menjadi dua

dimensi, yaitu struktur kelembagaan initiating struc-

ture) dan konsiderasi considera t ion) . Dim ensi

struktur kelembagaan m enggambarkan sam pai sejauh

mana para pemim pin mendefinisikan dan meny usun

interaksi kelom pok dalam rangka pencapaian tujuan

organisasi serta sampai sejauh mana para pemim pin

mengorganisasikan kegiatan-kegiatan kelompok

mereka. Dimensi ini dikaitkan dengan usaha para

pemimpin mencapai tujuan organisasi . Dimensi

konsiderasi menggambarkan sampai sejauh mana

t ingka t hubunga n ke r j a a n t a r a pe mimpin d a n

bawahannya, dan sampai sejauh mana pemimpin

memperhatikan kebutuhan sosial dan emosi bagi

bawahan seperti misalnya kebutuhan akan pengakuan,

kepuasan kerja dan penghargaan yang mem pengaruhi

kinerja mereka dalam o rganisasi. Dimensi konsiderasi

i n i j uga d ika i tka n de nga n a d a nya pe nde ka t a n

kepemimpinan yang mengutam akan komunikasi dua

arah, partisipasi dan hubung an manu siawi hum an

relations).

Halpin 1966), Blake and Mouton 1 985) menyatakan

bahwa tingkah laku pemimpin yang efektif cenderung

menu njukkan kinerja yang tinggi terhadap dua aspek

di atas. Mereka berpendapat bahwa pemim pin yang

efektif adalah pemimpin yang m enata kelembagaan

o r ga n i sa s inya s e c a r a s a nga t t e r s t r uk tu r , da n

mempunyai hubungan yang persahabatan yang sangat

baik, saling percaya, saling menghargai dan senantiasa

hangat dengan bawahannya. Secara ringkas, model

kepemimpinan efekt if ini mendukung anggapan

bahwa pemimpin yang efektif adalah pemimpin yan g

dapat menangani kedua aspek organisasi dan manusia

sekaligus dalam organisasinya.

d) Model Kepemimpinan Kontingensi

Contingency Model)

S t u d i k e p e m i m p i n a n je n i s i n i m e m f o k u s k a n

perhatiannya pada kecocokan antara karakteristik

wa tak pr ibad i pemimpin , t ingkah lakunya dan

va r i a be l - va r i a be l s i t ua s iona l . K a la u mode l

kepemimpinan situasional berasumsi bahwa situasi

yang berbeda membutuhkan tipe kepemimpinan yang

berbeda, maka model kepemimpinan kontingensi

mem fokuskan perhatian yang lebih luas, yakni pada

aspek-aspek keterkaitan antara kondisi atau variabel

situqsional dengan w atak atau tingkah laku dan knteria

kinerja pemim pin Hoy and Miskel 1987).

Mo del kepemimpinan Fiedler 1967) disebut sebagai

m o d e l k o n t i n g e n s i k a r e n a m o d e l t e r s e b u t

beranggapan bahwa kontribusi pemimpin terhadap

efektifitas kinerja kelompok tergantung pada cara atau

gaya kepemim pinan leadership style) dan kesesuaian


6/12

situasi ( the javourableness of the situation) yang

dihadapinya. Menurut Fiedler, ada tiga faktor utama

yang mempengaruhi kesesuaian situasi dan ketiga

faktor ini selanjutnya mempengaruhi keefektifan

pemimpin. Ketiga faktor tersebut adalah hubungan

antara pemimpin dan bawahan (leuder-member re-

lations) , struktur tugas ( the task structure) dan

kekuatan posisi (position power).

Hu b u n g an an t a ra p em im p in d an b awah an

menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin itu

dipercaya dan disukai oleh bawahan, dan kemauan

bawahan untuk mengikut i petunjuk pemimpin.

Struktur tugas menjelaskan sampai sejauh m ana tugas-

tugas dalam organisasi didefinisikan secara jelas dan

sampai sejauh mana definisi tugas-tugas tersebut

dilengkapi dengan petunjuk yang rinci dan prosedur

yang baku. Kekuatan posisi menjelaskan sampai

sejauh mana kekuatan atau kekuasaan yang dimiliki

oleh pemimpin karena posisinya diterapkan dalam

organisasi untuk menanamkan rasa m emiliki akan arti

penting dan nilai dari tugas-tugas mereka masing-

masing. Kekuatan posisi juga menjelaskan sampai

sejauh mana pemimpin (misalnya) menggunakan

o to r i t a s n y a d a l am m em b er ik an h u k u m an d an

penghargaan, promosi dan penurunan pangkat (de-

motions).

Model kontingensi yang lain, Path-Goal Theory,

berpendapat bahwa efektifitas pemimpin ditentukan

oleh interaksi antara tingkah laku pemimpin dengan

karakteristik situasi (House 197 1 ) . Menurut House,

tingkah laku pemimpin dapat dikelompokkan dalam

kelompok: supportive leadership (menunjukkan

perhat ian terhadap kesejahteraan bawahan dan

menciptakan iklim kerja yang bersahabat), directive

leadership (mengarahkan bawahan untuk bekerja

sesuai dengan peraturan, prosedur dan petunjuk yang

ada), participative leadership (konsultasi dengan

bawahan dalam pengam bilan keputusan) dan achieve-

ment -o r ien ted leader sh ip (menen tukan tu juan

organisasi yang m enantang dan m enekankan perlunya

k iner ja yang memuaskan) . Menuru t Pa th -Goal

Theory, dua variabel situasi yang sanga t menentukan

efektifitas pemimpin adalah karakteristik pribadi para

bawahankaryawan dan lingkungan internal organisasi

seperti misalnya peraturan dan prosedur yang ada.

Walau p u n m o d e l k ep em im p in an k o n t i n g en s i

dianggap lebih sempurna dibandingkan mod el-model

sebelumnya dalam memaham i aspek kepemimpinan

dalam organisasi, namun demikian model ini belum

dapat menghasilkan klarifikasi yang jelas tentang

kombinasi yang paling efektif antara karakteristik

pr ibad i , t ingkah laku pemimpin dan var iabe l

situasional.

e) Model Kepemimpinan Transformasional

Mod el of Transformational Leadership)

Model kepemimpinan transformasional merupakan

m o d e l y an g r e l a t i f b a r u d a l am s tu d i - s t u d i

kepemimpinan. Burns 1 978) merupakan salah satu

penggagas yang secara

eksplisit mendefinisikan

kepemimpinan transformasional. M enurutnya, untuk

memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang

model kepemimpinan transformasional, model ini

perlu dipertentangkan dengan model kepemimpinan

t r an s ak s io n a l . Kep em im p in an t r an s ak s io n a l

didasarkan pada otoritas birokrasi dan legitimasi di

dalam organisasi. Pemimpin transaksional pada

hakekatnya menekankan bahwa seorang pemimpin

perlu menentukan apa yang perlu dilakukan para

bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi.

Disamping itu, pemimpin transaksional cenderung

memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas

o r g an i s a s i . Un tu k m em o t iv as i ag a r b awah an

melakukan tanggunglawab mereka, para pemimpin

transaksional sangat mengandalkan pada sistem

p em b er i an p en g h a r g aan d an h u k u m an k ep ad a

bawahannya.

Seb a l i k n y a , Bu r n s m en y a t ak an b ah wa m o d e l

kepemimpinan transformasional pada hakekatnya

menekankan seorang pemimpin perlu memotivasi

para bawahannya untuk melakukan tanggunglawab

mereka lebih dari yang mereka harapkan. Pemimpin

transformasional harus mam pu mend efinisikan,

mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi

o rgan isas i , dan bawahan harus mener ima dan

mengakui kredibilitas pemimpinnya.

Hater dan Bass (1988) menya takan bahwa the dy-

namic of transformatiorzal leade rship involve stro ng

pe rso na l identzfication with the leader; join ing in a

sh are d vision of the future, o r goi ng beyond the self-

in teres t exchange

of

r ewards fo r compl iance .

Dengan demik ian , pemimpin t r ans fo rmas ional

m e r u p a k a n p e m i m p i n y a n g k a r i s m a t i k d a n

mempunyai peran sen t r a l dan s t r a teg is da lam

membaw a organisasi mencapai tujuannya. Pemimpin

transformasional juga ham s mempunyai kem ampuan

u n tu k m en y am ak an v i s i m as a d ep an d en g an

bawahannya, serta mempertinggi kebutuhan bawahan

pada tingkat yang lebih tinggi dari pada apa yang

mereka butuhkan. Menurut Yammarino dan Bass

(1990), pemimpin transformasional hams mampu

membujuk para bawahannya melakukan tugas-tugas

mereka melebihi kepentingan mereka sendiri demi

kepentingan organisasi yang lebih besar.

Yamm arino dan Bass

(1

990) juga menyatakan bahwa

pemimpin transformasional mengartikulasikan visi

masa depan organisasi yang realistik, menstimulasi

ISSN: 0853 8468


7/12

bawahan dengan cara yang intelektual, dan menaruh

W a la upun pe ne l i t i a n m e nge na i m ode l t r a ns -

parhatian pada perbedaan-perbedaan yang dimiliki

formasional ini termasuk relatif barn, beberapa hasil

oleh bawahannya. Dengan demikian, seperti yang

penelitian mendukung validitas keempat dimensi

d iungkapkan o leh Tichy and Devanna (1990) ,

yang dipaparkan oleh Bass dan Avilio di atas.

ke be r a da a n pa r a pe m im pin t r a ns f o r m a s iona l

mempunyai efek transformasi baik pada tingkat

Banyak peneliti dan praktisi manajem en yang sepakat

organisasi maupun pada tingkat individu.

ba hwa m ode l ke pe m im pina n t r a ns fo r m a s iona l

merupakan konsep kepem impinan yang terbaik dalam

Dalam buku mereka yang berjudul Improving Or- menguraikan karakteristik pemimpin (Sarros dan

ganizational Effectiveness through Transformational Bu tc ha ts ky 19 96 ). K on se p ke pe m im pi na n

Leadership , Bass dan Avolio (1 994) mengem ukakan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang

bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai dikemban gkan dalam pendekatan-pendekatan watak

empat dimensi yang disebutnya sebagai the Fo ur (trait), gaya (style) dan kontingensi, dan juga konsep

b .

Dimensi yang pertama disebutnya sebagai ide- kepemim pinan transformasional menggabungkan dan

alized influence (pengaruh ideal). Dimen si yang menyem purnakan konsep-ko nsep terdahulu yang

pertama ini digambarkan sebagai perilak

an oleh ahli-ahli sosiologi (seper t i

yan g me mb ua t pa ra misalnya Weber 1947) dan

pengikutnya mengagumi, ahli-ah li politik (seperti

menghormati dan sekaligus

misalnya Burns 1978).

mempercayainya.

Beberapa ahli manajemen

Dim ensi ya ng ked ua menjelaskan konsep-kon-

disebut sebagai inspira-

sep kepimimpinan yang

tiona l motivation (motivasi

mir ip dengan kepemim-

inspirasi) . Dalam dimensi pin an tra ns fo rm as io na l

ini, pemimpin transforma- se ba ga i ke pe m im pi na n

sional digambarkan sebagai

yang kar ismat ik , insp i -

pe m im pin ya ng m a m pu

rasional dan yang mem-

mengartikulasikan pengha- pu ny ai vis i (v is io na ry ).

rapan yang jelas terhadap M esk ipu n term ino log i

prestasi bawahan, mende-

yang digunakan berbeda,

monst rasikan komitmen- namun feno men a- feno -

nya terhadap seluruh tujuan

mena kepemimpinan yang

or ga n i sa s i , da n m a m pu

digambarkan dalam kon-

m eng gu gah spi rit tim sep-konsep tersebut lebih

dalam organisasi melalui bany ak pe rsam aan ny a

~ e nu m bu ha n n tus ia sm e da r ipa da pe r be da a nnya .

dan optimisme. ~ r ~ i a n1992) menyebut

kepemimpinan transfor-

D im e ns i ya ng ke t iga m a s iona l s e ba ga i ke pe -

disebut sebaaai intellectual

mimpinan baru (the new

.

stimulation (stimulasi inte- lead ers hip ), se da ng ka n

lektual) . Pemimpin trans- Sa rro s da n Bu tc ha ts ky

formasional hams mampu

(1 996) m enyebutnya seba-

m e num buhka n ide - ide

baru, memberikan solusi

ya ng k r e a t i f t e r ha da p

permasalahan-permasalahan yang dihadapi bawahan,

dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk

mencari pendekatan-pendekatan yang baru dalam

melaksanakan tugas-tugas organisasi.

Dimensi yang terakhir disebut sebagai individualized

consideration (konsiderasi individu). Dalam dimensi

ini, pemim pin transformasional digambarkan sebagai

seorang pemimpin yang mau m endengarkan dengan

penuh perhatian masukan-masukan bawahan dan

secara khusus mau memperhatikan kebutuhan-

kebutuhan bawahan akan pengembangan kar ir .

gai pemimpin penerobos

(breakthrough leadership).

D i se bu t s e ba ga i pe ne r obos ka r e na pe m im pim

s e m a c a m i n i m e m p u n y a i k e m a m p u a n u n t u k

membawa perubahan-perubahan yang sangat besar

terhadap individu-individu maupun organisasi dengan

jalan: memperbaiki kembali (reinvent) karakter diri

individu-individu dalam organisasi ataupun perbaikan

organisasi, memulai proses penciptaan inovasi,

meninjau kembali struktur, proses dan nilai-nilai

organisasi agar lebih baik dan lebih relevan, dengan

cara-cara yang menarik dan menantang bagi semua

p iha k ya ng t e r l i ba t , da n m e nc oba un tuk

merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama

GRIMEDI

V O L I J M E

5

No.

Februar~

999


8/12

ini dianggap tidak mu ngkin dilaksanakan. Pemimpin

penerobos memahami pen t ingnya perubahan-

perubahan yang mendasar dan besar dalam kehidupan

dan pekerjaan mereka dalam mencapai hasil-hasil

yang d i ing inkannya . Pemimpin penerobos

mempunyai pemikiran yang me tanoiac, dan dengan

beka l pemik i ran in i sang pemimpin m am pu

mencip takan pergesaran parad igma un tuk

mengembangkan praktek-praktek organisasi yang

sekarang dengan yang lebih baru dan lebih

relevan.

Metanoia berasal dari kata Yunani meta yan g berarti

perubahan, dan nous/noos yang berarti pikiran.

Dengan perkembangan globalisasi ekonomi yang

makin nyata, kondisi di berbagai pasar dunia makin

ditandai dengan kompetisi yang sangat tinggi (hyper-

competition). Tiap keunggulan daya saing perusahaan

yang terlibat dalam permainan global (global game )

menjadi bersifat sementara (tran sitory). O leh karena

itu, perusahaan sebagai pemain dalam permainan glo-

bal harus terus menerus mentransformasi seluruh

aspek manajem en internal perusahaan agar selalu

relevan dengan kondisi persaingan baru. Pemimpin

transformasional dianggap sebagai model pemimpin

yang tepat dan yang mampu untuk terus-menerus

meningkatkan efisiensi, produktifitas, dan inovasi

usaha guna meningkatkan daya saing dalam dunia

yang lebih bersaing.

5

PROFIL PEMIMPIN AGRIBISNIS:

PERSPEKTIF GLOBAL

Tidak banyak studi tentang kepemim pinan agribisnis

yang dilakukan oleh para peneliti, baik di negara-

negara maju dan negara-negara berkembang. Jumlah

studi-studi tentang kepemimpinan agribisnis yang

dipublikasikan di juma l-jurnal berskala internasional

dapat dihitung dengan jari tangan. Salah satu proyek

penting yang berkaitan dengan studi kepemimpinan

agribisnis yang dilaksanakan di Am erika S erikat (AS)

dan Australia diberi nama The Agribusiness Man-

agement Aptitude an d Skill Survey (AG RI-M ASS).

Proyek ini mempunyai tujuan untuk mengidentifikasi

ketrampilan (skill), karakteristik dan kemam puan (ap-

titude) apa saja yang dibutuhkan oleh pa ra pemimpin

agribisnis di masa depa n. Hasil studi di AS dan Au s-

tralia tersebut dipublikasikan sebagai artikel jurnal

secara terpisah. Sebagai catatan, dalam studi AGR I-

MASS in i i s t i l ah kepemimpinan dan manaje r

agribisnis tidak dibedakan penggunaaannya, dan

kedua istilah tersebut digunakan saling bergantian.

Dalam tu l i san in i kedua has i l s tud i t e rsebu t

d i k o m p i l a s i k an d an d i p e rb an d i n g k an u n t u k

rnendapatkan gambaran tentang profil kipem impin an

agribisnis masa depan. Meskipun studi AGR I-MA SS

tersebut dilakukan di AS dan Australia, banyak ha1

yang bers i fa t g loba l dan un iversa l mengena i

ketrampilan, kemampuan, tuntutan dan tantangan

pemimpin agribisnis, yang dapat pula diaplikasikan

pada pemimpin dan calon pemimpin agribisnis In-

donesia di masa depan.

Pada awalnya studi AGR I-MA SS dilaksanakan pada

musim semi tahun 1987 oleh Associate Professor

Kerry K . Litzenberg dan Professor Vernon E.

Schneider, keduanya bekerja di Departement of Ag-

ricultural Economics, Texas

A M University. Hasil

studi tersebut dipublikasikan dalam Litzenberg dan

Schneider

(1

988). Dengan menggunakan instrumen

(kuesioner) yang sama, studi serupa dilaksanakan di

Australia setahun kemudian (Februari 1988) dan

hasilnya dipublikasikan dalam Fairne, Stanton dan

Dobbin

1

989).

Dalam studi AGRI-MASS tersebut, para responden

yang yang menduduki jabatan presiden, CEO, wakil

presiden dan manajer di perusahaan-perusahaan

agribisnis ditanya tentang sejauh mana kepentingan

dan profisiensi relatif terhadap 74 karakterist ik

manaje r ag r ib i sn i s . Karak te r i s t ik -ka rak te r i s t ik

tersebut dianggap sebagai faktor penentu tingkat

k eb e rh as i l an m an a j e r ag r i b i s n i s . P e r t an y aan -

pertanyaan tersebut dikelompokkan m enjadi 6 (enam)

ka tegor i : B isn i s dan ekonomi ( t e rd i r i dar i 20

pertanyaan); Komputer , metode kuant i ta t i f dan

manajemen informasi

(10

pertanyaan); Kecakapan

teknikal 9 pertanyaan); Kecakapan komunikasi (9

pertanyaan); Kecakapan antarpribadi 1

5 pertanyaan);

dan Pengalaman kerja sebelumnya

I 1

pertanyaan).

P a ra r e s p o n d en d a l am s u rv e i d i m i n t a u n t u k

memberikan peringkat keseluruhan profisiensi yang

dibutuhkan untuk setiap kategori dan peringkat setiap

karakteristik dalam masing-masing kategori. Para

responden diminta untuk mengisi kuesioner dengan

skala 1 hingga 10, dimana skala 1 menunjukkan

p ro f i s i en s i y an g s an g a t r en d ah d an s k a l a 1 0

menunjukkan profisiensi yang sangat tinggi. Hasil-

hasil studi AGR I-MA SS tersebut yang dilaksanakan

di AS dan Australia dapat dilihat pada Tabel 2.

Tabel 2 menunjukkan hasil peringkat keseluruhan dan

peringkat setiap karakteristik dalam kategori masing-

masing. Pada Tabel 2 tersebut dapat dilihat bahwa

hasil studi yang diperoleh di Australia pada dasarnya

menunjukkan hasil yang tidak begitu berbeda dengan

studi yang dilakukan di Amerika Serikat. Pemimpin

atau manajer agribisnis di AS dan Australia sepakat

bahwa ka tegor i karak te r i s t ik an ta rp r ibad i dan

kecakapan komunikasi merupakan bidang yang pal-

ing penting. Hal ini ditunjukkan pada Tabel 2 bahwa

kategori karakteris t ik antarpribadi mempunyai

peringkat keseluruhan tertinggi, disusul dengan

kategori kecakapan komunikasi di posisi kedua.

Kategori kecakapan bisnis dan ekonomi sama-sama

menempati peringkat yang ketiga di kedua negara.

GRIMEDI -

V O L U M E 5 No.

-

Februarl

1999


9/12

Kategori kecakapan teknikal menempati peringkat

keempat di AS dan m enempati peringkat kelima di

Australia. Adapun katagori kecakapan komputer ,

m e t o d e k u a n ti t a if d a n i n f o r m a s i m a n a j e m e n

meduduki peringkat kelima di AS dan peringkat

keempat di Australia.

Di kedua negara, kategori

pengalaman kerja sebelumnya menduduki peringkat

yang paling baw ah.

Manajer agribisnis di kedua negara sepakat tentang

pentingnya karakteristik-karakteristik kunci dalam

kategori antarpersonal.

Karakteristik-karakteristik

Question

Number

kunci tersebut adalah motivasi diri self-motivation),

sikap yan g positif terhada p pekerjaan positive work

attitudes), bekerja tanpa supervisi working without

supervision), moral yang tinggiistandar etika high

moral/ethical standards), kemam puan bekerja secara

tim team skills), percay a diri self-convidence) dan

loyalitas kepada perusahaan loyalty to thefirm).

Description of Characteristics

Business and Economic Skills

Read and Use Financial Statements

Understand A ccounting Concepts

Professional Selling Skills

Marketing Administration

Corporate Finance

Human R esource Planning

Micro Firm) Economics

Macro

USIAUS) E conomics

International Economics

USIAUS Agricultural Policy

International Trade

NationaliInternational Political Effects

Identification o f ObjectivesIGoals

Deve lop Business Policies Program s

Identify Key Performance Areas

Coordinate HumanIPhysical Resources

Process and Product Layout

Inventory Managem ent Systems

Organisational Structure

Identify and Manage Risk

Computer Quantitative and Managem ent

lnformational Skills

General Business Software

Computer Accounting Systems

Purchase and Implement Computer Systems

Design ProgramsiCommunicate with

Programmers

Write Computer Programs

Design Implement Managem ent

Information Systems

Use Computers in Management Decision Making

Interpret Use Math./Stat. Me thods

Use Quantitative Techniques for Decision

Making

Understand Artificial Intelligence

Tabel

2.

AGRI MASS: Agribusiness Management

Aptitude and Skill Survey for US and Australian

Firms.

US

Firms

Austr

Overall

Rank

3

28

34

3

1

29

3

5

3

3

3

46

5

8

40

52

4 7

2 1

27

22

24

4 5

43

44

3 0

5

42

49

60

6 8

74

6 6

3 9

4 1

5

3

7 1

Overa

Rank

Rank in

Group

5

11

8

6

12

9

10

17

2

0

13

19

18

4

2

3

16

14

15

7

3

4

6

8

10

7

1

2

5

9

an Firms

Rank in

Group

I SSN . 0853-8468 GRIMEDI

V O L U M E

5

No

chmarl 999


10/12

Technical Skills

Livestock Production Systems

Crop Production Systems

Specialised Crop Production Systems

Soil Chemistry and Characteristics

Bio Sciences/Biotechnology/Biochemistry

Food Science Processing Technology

Food Transportation/Distribution

Engineering Technology

Computer Controlled Processes

ommunication Skills

Write Technical Repo rts

Speak Clearly

Concisely on Technical

Information

Give Clear Con cise Instructions

Express Creative Ideas in Writing

Express Creative Ideas Verbally

Read Specific Technical Information

Listen Carry Out Instructions

Listen Summ arise Oral Presentation

Professional Telephone S kills

Interpersonal Skills

Provide Leadership

Delegate Authority Responsibility

Work with OthersJTeam Player

Positive Work Attitude

Self-Motivation

Self-Confidence

High MoralJEthical Standards

Work Under Varied Conditions

Recognise Business Opportunity

Select Supervise Employees

Apply T echnical Skills

Take and Defend a Position

Work without Sup ervision

Raise Capital for New Jongo ing V entures

Loyalty to O rganisation

Previous Work Experience

F a d s t a t i o n W ork

Domestic Agribusiness Firm

Financial Institution

Nonagricultural R etail Firm

International Agribusiness Firm

GovernmentIPublic Affairs

Industry Internships

Student teaching AssistantIPart-Time

University Work

Developing Business Plan

Extracurricular Activities

General Education-Humanities

Source: Litzenberg and Schneide r 1 988),

Fairnie, Stanton and Dobbin 1989 )


11/12

Manajer agribisnis di kedua n egara juga sepakat

tentang pentingnya karakteristik kunci dalam kategori

kecakapan komunikasi. Karakteristik kunci dalam

kategori kecakapan komunikasi adalah mendengar

dan melaksanakan instruksi listen and carry out in-

structions), mem berikan instruksi yang jelas dan tepat

giv e clear and con cise instruction),mengekspresikan

ide-ide kreatif secara verbal express creative ideas

verbally)

dan kecakapan berbicara me lalui telpon

secara profesional professional telephone sk ills).

Dalam kategori kecakapan bisnis dan ekonom i, para

manajer di kedua negara sepakat bahwa identifikasi

tujuanlsasaran organisasi

identijication of objective/

goals), identifikasi area kinerja yang penting iden-

tiJj, key perJbrmance are a), mengkoordinas ikan

sumberdaya manusia d an fisik coordinating human

and physical resources) , dan mengembangkan

kebijaksanaan dan program bisnis

develop business

policies and program s) merupakan karakteristik-

karakterist ik kunci bagi keberhasilan pemimpin

agribisnis.

Apabi la ki ta menganal is is kategori bisnis dan

ekonomi lebih jauh, terlihat bahwa bidang-bidang

tradisional seperti misalnya akuntansi , analis is

finansial dan resiko, marketing term asuk kecakapan

menjual) , dan ekonomi mikro te tap merupakan

bidang-bidang yan g penting peranannya. Yang sangat

mengherankan adalah para manajer agribisnis di

kedua negara memberikan perangkat yang rendah

pada aspek internasional manajemen agribisnis ,

padahal di masa depan isu-isu internasional dalam

manajemen agribisnis akan menempati peranan y ang

strategis.

6

UR I N PENUTUP

Perubahan lingkungan ekonomi internasional yang

ditandai oleh liberalisasi perdagangan internasional

dan semakin maraknya globalisasi ekonomi m embuat

keunggulan daya saing perusahaan agribisnis yang

terlibat dalam permainan global menjadi bersifat

sementara

transitory).

Oleh karena itu, kemam puan

memprediksi berbagai perubahan yang akan terjadi

akan sangat membantu dalam menentukan langkah-

langkah antisipasi agar manfaat yang maksimum

da pa t d i pe r o l e h da n da m pa k ya ng t i da k

menguntungkan dapat dikurangi seminimal mungkin.

Untuk menghadapi persaingan yang semakin tajam

dalam era globalisasi pada saat ini dan mendatang,

perusahaan agribisnis dituntut untuk secara terus

menerus mentransformasi seluruh aspek m anajemen

internal perusahaan agar selalu relevan dengan kondisi

persaingan baru. D ari tinjauan literatur tentang m odel-

model kepemimpinan yang dilakukan dalam paper

ini, dalam situasi yang kerapkali berubah dan sulit

diprediksi, model kepemimpinan transformasional

d i a ngga p s e ba ga i m ode l ya ng pa l i ng s e s ua i .

Pemimpin transformasional yang karismatik, yang

inspirasional dan yang mempunyai visi merupakan

kom binasi karakteristik yang ideal yang merupakan

modal dasar kemampuan yang kuat untuk secara

terus-menerus me ningkatka n efisiensi, produk tivitas,

dan inovasi usaha guna meningkatkan daya saing

perusahaan agr ib i sn i s da lam dunia yang l eb ih

bersaing.

H a s i l s t ud i p r oye k A G RI - M A S S be r ha s i l

menggambarkan profil pemimpin agribisnis yang

dibutuhkan di masa depan. Dari studi ini diperoleh

sua tu kes impulan g loba l dan unive rsa l bahwa

pemimpin atau manajer agribisnis di masa depan

ha r us m e m punya i ke c a ka pa n a n t a r p r i ba d i da n

kecakapan komunikasi yang tangguh. Salah satu

variabel kunci dalam kecakapan antarpribadi yang

ham s dikuasai oleh pemim pin atau manajer agribisnis

di masa depan ada lah kem ampu an bekerja secara tim

t e a m s k i l l s ) .

B e r b a g a i m a c a m m a s a l a h

ket idakefisienan dan kelambanan perkembangan

sektor agribisnis di masa lalu banyak bersumber dari

tidak berjalannya suatu kerjasama tim yang harmonis.

Mengingat sektor agribisnis memiliki keterkaitan

linkages) yang kuat antar subsektor, antar unit-unit

kegiatan dalam satu subsektor, kerjasama tim yang

harmo nis merupakan suatu tuntutan keharusan.

Bagi lembaga pendidikan yang bergerak dalam

bidang manajemen agribisnis , sepert i misalnya

MMA-IPB, hasil survei AGRI-MASS dan analisis

profil pemimp in mem punyai implikasi yang penting

bagi penyempurnaan atau pengemb angan kurikulum

da l a m b i da ng m a na j e m e n a g r i b i s n i s . K a r e na

pemimpin atau manajer agribisnis di masa depan

harus mempunyai kemampuan yang baik dalam

bidang kecakapan komunikasi , maka matakuliah

dalam bidang ini perlu dimasukkan dalam kurikulum.

Kalaupun tidak dimasukkan secara khusus sebagai

s ua t u m a t a ku l i a h t e r s e nd i r i , pe nge m ba nga n

kecakapan ini dapat dilakukan dengan m emperbanyak

diskusi-diskusi kasus yang mengharuskan m ahasiswa

untuk menyam paikan pendapatnya secara lisan dalam

setiap matakuliah yang diikutinya. Pengembangan

kemampuan a tau kecakapan antarpersonal bagi

pemim pin atau manajer di masa depan juga sangat

penting. Oleh karena itu, kurikulum juga seharusnya

m e m a s u k k a n p e n g a j a r a n t e n t a n g p e n t i n g n y a

kepemimpinan

leaderships)

dan pentingnya bekerja

secara tim team skills) bagi kelangsungan usaha di

bidang agribisnis

Hasil studi AGRI-MASS juga menunjukkan bahwa

kurikulum program manajemen agribisnis harus

memasukkan komponen-kompenen mana jemen

fungsional, seperti misalnya pem asaran, akuntansi dan

ke ua nga n , m a na j e m e n da n l a i n - l a i n , ke pa da

mahasiswa sebagai calon manajer agribisnis di masa

ISSN 0853-8468

AGR MEDIA VOLUM 5

No. Februarl

1999

I


12/12

depan. M atakuliah ya ng bers i fa t in tegra ti f (caps tone)

seperti misalnya manajem en strategik ha m s diberikan

dan is i perkuliahannya h am s senantiasa diperbarui dan

disesuaikan dengan berbagai perubahan l ingkungan

bisnis yang terjadi.

Karena globalisasi ekonomi dan bisnis sudah t idak

dapa t d ih inda r i , maka i n t e rnas iona l i s a s i p rog ram

p e n d i d i k a n m e n j a d i

s a n g a t p e n t i n g . U n t u k i t u ,

mahas iswa yang meng ambi l spes ial i sas i man ajemen

agr ib isn is ham s d ibekali kesadaran dan pe ma ham an

yang leb ih ba ik mengenai perbedaan antarbudaya ,

l ingkungan g lobal da n perspekt if in te rnas ional yang

l e b i h l u a s . D a v i s

1996)

m e n y a r a n k a n b a h w a

k e g ia t an - k eg i at a n y a n g d a p a t d i l a k u k a n d a l a m

i n t e rn a s i o n a li s a s i p r o g r a m a n t a r a l ai n a d a l a h

m e m b e r i k a n p e n e k a n a n p a d a a s p e k i n t e r n a s i o n a l

( m i s a l n y a p e rd a g a n g a n i n t e rn a s i o n a l, p e m a s a r a n

in t e rnas iona l, keuangan i n t e rnas iona l, da n s i s t em

perdagangan g loba l ) da l am kur iku lum dan s i l abus

matakul iah , per tukaran mahas iswa a tau g ladikarya

( in t e rnsh ips ) d i l ua r nege r i , ke r j a sama pene l i t i an

dengan universi tas-universitas atau lem baga-lemb aga

p e n e li ti a n d i l u a r n eg e r i , d a n d i m a s u k k a n n y a

penggunaan bahasa as ing da lam program .

REFERENSI :

Bass, B.M. a n d Avolio, B.J., 1994, Improving Organi-

zational Effectiveness through Transforma-

tional Leadership,

Sage, Thousand Oaks.

Bass, B.M., 1960, Leadership, Psychology and Organi-

zational Behavior, Harper and Brothers, New

York.

Bennis, W.G an d Nanus, B., 1985,

Leaders: The

Strategiesfo r Taking Charge, Harper and Row,

New York.

Biere, A.W., 1988, Involveme nt of agricultural eco-

nomics in graduate agribusiness programs: an

uncom fortable linkage , Western Journa l of

Agricultura/ Economics

13, 128-133.

Blake, R.R. an d M ou ton , J.S., 1985,

The Managerial

Grid III,

Gulf Publishing Company, Houston.

Br ym an, A., 1992, Charisma and Leadership in

Organizations,

Sage, London.

Burns,

J.M.

1978,

Leadership,

Harper and Row, New

York.

D ary ant o, A., 1998a, Pertanian: sektor kunci

pembangunan ekonom i ,

Surabaya Post,

15 Juli

1998.

D ary ant o, A., 1998b, Membangun sektor industri

berbasis pertanian , Surabaya Post, 16 Juli

1998.

Davis, J.H. a nd G oldb erg, R., 1957,

A Con cept of

Agribusiness,

Graduate School of Business

Adm inistration, Harvard U niversity, Cam -

bridge.

Davis, W.P., 1996, Future food system and agribusiness

Fairn e, I.J., Stan ton, J.H. an d Dobb in, L., 1989, A

profile of tomo rrow s agribusiness leaders: the

Australian perpective ,

Agribusiness: An

International Journal

5, 259-268.

Fiedle r, F.E., 1967 , A Theory of Leadership Effective-

ness, McGraw-Hill, New York.

Fre nch , J. a n d Rav en , B., 1967, Th e basis of social

power , in

D.

Cartwright and A. Zander (eds.),

Group Dynamics: Research a nd Theory,

Harper and Row, New York.

H alp in , A.W., 196 6,

Theory and Research in Adminis-

tration,

Macmillan, New York.

Hater , J.J. an d Bass, B., 1988, Supe rvisors evalua-

tions and and subordinates perceptions of

transformational an d transactional leadership ,

Journal oJ Applied Psychology 73, 695-702.

Hencley, S.P., 1973, S ituational behavioral approach to

the study of educational leadership , in L.C.

Cunningham and W.J. Gephart (eds.),

Leader-

ship: The Science and Art Today, Peacock

Publishers, Itaska.

Hou se, R.J., 197 1, A path goa l theory effectiveness ,

Administratiorr Science Quarterly

6, 32 -3 8.

Hoy, W.K. an d Miskel, C.G, 1987, Educational

Administration: Theory, Research an d Prac-

tice,

Third Edition, Random House, New York.

Litz enb erg , K.K. an d Schn eider, V.E., 1988, Educa-

tional priorities for tomorrow s agribusiness

leaders , Agribusiness: An International

Journal

4,187-1 95

Pryo r, S. a n d Holt, T., 1998,

Agribusiness as an

Engine of Growth in Developing Countries, US

Agency for Internatinal Development, Washing-

ton, D.C.

Sarros, J.C. an d Butchatsky,

O. 1996, Leadership,

Australia b Top CEO s: Finding O ut What

Makes Them the Best,

Harper Business,

Sydney.

So nk a, S.T. a n d Hu dso n, M.A., 1989, W hy

agribusiness anyw ay? , Agribusiness: An

International Journal

5, 305- 14.

Stog dill, R.M., 1970, P ersonal factors associated with

leadership: a survey of literature , in C.A . Gibb

(ed.), Leadership: Selected Readings, Pinguin,

Harmondsworth.

Stogd ill, R.M., 1974,

Handbook of Leadership: A

Survey o f Theory and Research, The Free

Press, New York.

Tichy, N.M. a n d De va nn a, M.A., 1986,

The Transfor-

mational Leader, John W iley, New York.

Weber, M., 1947, The Theory of Social a nd Economic

Organization

(A.N . Henderson and T Parsons,

eds. and trans.), The Free Press, Glencoe.

Yam ma rino, F.J. an d Bass, B.M., 1990, Longterm

forecasting of transformational leadership and

its effects amon g naval officers: some prelimi-

nary findings , in

K.E.

Clark and M.B. Clark

(eds.), Measures of Leadeship, Leadership

Library of America, W est Orange.

challenges for education , Agrimedia 2, 7-10.

ir arief daryanto - model kepemimpinan dan profil pemimpin agribisnis di masa depen

Documents