materi 14 pengendalian manajemen proyek

7/21/2019 Materi 14 Pengendalian Manajemen Proyek

1/21

PENGERTIAN DAN KARAKTERISTIK PROYEK

Sebuah proyek adalah sekumpulan kegiatan yang dimaksudkan untuk mencapai hasil

akhir terentu yang memiliki arti yang cukup penting bagi kepentingan pihak manajemen proyek

bisa dalam bentuk proyek konstruksi pembuatan suatu produk besar yang unik, pengaturan ulang

pabrik, pengembangan produk baru, kegiatan konsultasi audit akuisisi dan divestasi, tuntutan

hukum restrukturisasi financial, kegiatan riset dan pengembangan, instalansi sistem informasi

dan banyak yang lain.

Sebuah proyek dimulai ketika manajemen telah menyetujui sifat umum dari apa yang

harus dikerjakan dan yang telah disetujui tentang taksiran jumlah sumber daya yang akan

digunakan selama mengerjakan suatu proyek dan akan berakhir ketika tujuannya telah tercapai

atau proyek tersebut telah dibatalkan penyelesesain atas suatu proyek mungkin mengakibatkan

adanya operasi yang berlangsung rutin seperti proyek pengembangan suatu produk baru yang

berhasil transisi dari organisasi proyek ke organisasi operasional yang akan melibatkan masalah

pengendalian manajemen yang rumit. Ada beberapa jenis proyek antara lain yang dikerjakan

oleh sedikit atau banyak orang didalamnya seperti proyek pengembangan suatu produk dan lain

sebagainya

Perbandingan karakteristik

Bagian ini menguraikan karakteristik dan dari proyek yang membuat pengendalian

manajemen untuk proyek berbeda dengan pengendalian manajemen kegiatan rutin.

a. Sasaran tunggal

Sebuah proyek biasanya mempunyai sasaran tunggal. Operasi rutin mempunyai sebuah

tujuan sebagai tambahan selain mengawasi pekerjaan sehari hari manajer. Sebuah tanggung

jawab pada organisasi yang telah memakukan kegiatan rutin harus mengawasi pekerjaan hariini dan membuat keputusan yang mempengaruhi operasi dimasa depan.

b. Struktur organisasi

Dalam banyak hal organisasi proyek bertumpang tindih dengan organisasi operasional

system pengendalian manajemen bertumpang tindih dengan sisitem pengendalian manajemen


2/21

organisasional tersebut. asalah ini terdapat didalam organisasi yang rutin hubungan yang

memuaskan harus dibina antara organisasi proyek dan organisasi operasional yang rutin.

c. !okus pada proyek

"engendalian atas proyek dimana tujuannya adalah untuk menghasilkan produk yang

memuaskan dalam jangka waktu yang telah ditentukan dan pada tingkat biaya yang

optimum. Sebaliknya mengendalikan manajamen dari pada organisasi rutin difokuskan pada

kegiatan kegiatan dalam suatu periode waktu tertentu seperti satu bulan dan berlaku pada

semua produk yang dikerjakan dalam jangka waktu tersebut.

d. "erluasnya trade off

"royek biasanya melibatkan trade off antara ruang lingkup, jadwal dan biaya. Biaya dapat

dikurangi dengan mengurangi ruang lingkup suatu proyek. #adwal dapat dipersingkat dengan

menimbulkan biaya lembur trade off yang serupa terjadi didalam organisasi rutin. $etapi

mereka bukanlah merupakan kegiatan sehari hari yang umum didalam organisasi semacam

itu.

e. Standar yang kurang andal

Standar kerja yang digunakan cenderung kurang dapat diandalkan pada proyek jika

dibandingkan dengan organisasi rutin. eskipun spesifikasi dari suatu proyek dan metode

pelaksanaannya dapat sama dengan proyek yang lain, rancangan proyek secara harfiah hanya

dapat digunakan satu kali. Bagaimana pun standar untuk aktivitas proyek yang repetitive

dapat dikembangkan dari pengalaman masa lalu dari analisis teknis atas waktu dan biaya

yang optimal. #ika aktivitas proyek yang digunakan adalah sama dengan proyek yang lain

pengalaman dari proyek ini dapat digunakan menjadi dasar dalam untuk memperkirakan

waktu dan biaya.

f. Seringnya terjadi perubahan dalam perencanaan

%encana proyek cenderung sering berubah secara drastis. &ondisi lingkungan yang tidak

terduga dalam proyek konstruksi atau pengungkapan fakta yang tidak diperkirakan

sebelumnya selama pelaksanaan konsultasi dapat mengarah kepada perubahan rencana.


3/21

g. %itme yang berbeda

'rama dari proyek berbeda dengan operasi rutin. &ebanyakan proyek dimulai dari kecil

meningkat mencapai aktivitas puncaknya dan kemudian menurun dengan semakin dekatnya

penyelesaian hingga akhirnya yang harus dilakukan hanyalah pemberesannya. Sedangkan

aktivitas rutin cenderung beroperasi pada tingkat aktivitas yang sama selama waktu yang

cukup lama dan kemudian berubah kea rah mana pun tingkat tersebut ke tingkat yang lain

h. "engaruh lingkungan yang lebih besar

Suatu proyek cenderung dipengaruhi oleh lingkungan e(ternal jika dibandingkan operasi

yang terdapat didalam pabrik. &egiatan porduksi berlangsung dalam pabrik yang dinding dan

atapnya melindungi mereka dari pengaruh lingkungan. "royek konstruksi dilaksanakan diluardan dipengaruhi oleh kodisi cuaca dan keadaan geografis lainnya dan banyak keadaan

e(ternal yang tidak terduga.

LINGKUNGAN PENGENDALIAN

Struktur Organisasi Proyek

Organisasi proyek merupakan organisasi sementara sebuah tim dibentuk untuk

pelaksanaan proyek dan tim dibubarkan ketika tugasnya selesai. Anggota tim dapat merupakan

karyawan dari organisasi yang menjadi sponsor proyek atau dapat pula direkrut khusus untuk

proyek tersebut atau mereka adalah karyawan dari organisasi luar yang mendapat kontrak untuk

melaksanakan proyek itu.

#ika proyek dilaksanakan seluruhnya atau sebagian oleh kontraktor dari luar sponsor

proyek, sebaiknya dengan menetapkan aturan kerja yang jelas dengan para personel kontraktor

itu. )ubungan ini diatur oleh syarat syarat kontrak, #ika proyek dilaksanakan oleh organisasi

yang mensponsori beberapa pekerjaan mungkin ditugaskan untuk mendukung unit*unit yang ada

dalam organisasi dan hubungan yang serupa yang harus dibentuk oleh mereka.


4/21

a. Organisasi matrix

Organisasi matriks disebut juga organisasi manajemen proyek, yaitu organisasi dimana

penggunaan struktur organisasi menunjukkan dimana para spesialis yang mempunyai

keterampilan di masing*masing bagian dari kegiatan perusahaan dikumpulkan lagi menjadi

satu untuk mengerjakan suatu proyek yang harus diselesaikan. Organisasi ini digunakan

berdasarkan struktur organisasi staf dan lini khususnya di bidang penelitian dan

pengembangan. &ebaikan organisasi ini adalah terletak pada fleksibilitas dan kemampuannya

dalam memperhatikan masalah*masalah yang khusus maupun persoalan teknis yang unik

serta pelaksanaan kegiatan organisasi ini tidak mengganggu struktur organisasi yang ada.

Sedangkan kelemahannya akan timbul kalau manager proyek tidak bisa mengkoordinir dari

berbagai bagian yang berbeda tersebut sehingga dapat menghadapi kesulitan dalam

mengembangkan tim yang padu. +ntuk mengatasi kesulitan yang mungkin timbul, maka

manager proyek biasanya diberi wewenang khusus yang penting, misalnya dalam

menentukan gaji, mempromosikan atau melakukan perlakuan personalia yang merugikan

anggota kalau selama proyek berlangsung melanggar peraturan yang telah ditetapkan

manajer proyek. organisasi matriks mencapai keseimbangannya karena ada tekanan dari

kepentingan*kepentingan yang saling bertentangan. emang organisasi matriks lahir dari

budaya Barat, di mana kemajuan dibangun melalui pertentangan. Organisasi menjadi

seimbang karena adanya pertentangan antara pihak yang memperebutkan sumber yang

terbatas. Dan, pertentangan itu juga yang menyebabkan berbagai pihak berpikir lebih cermat.

Akibatnya, pertentangan tersebut menyebabkan mereka menjadi lebih maju, berhemat dan

juga menjadi terpaksa untuk berpikir lebih cermat.

b. Evolusi struktur organisasi

#enis personel dan metode manajemen yang berbeda mungkin tepat dilaksanakan pada

berbagai tahapan proyek, yaitu pada tahap perencanaan sebuah proyek konstruksi, pada tahap

pelaksaanaan proyek dimana peran utama adalah para manajer produksi, dan pada tahap

akhir pekerjaan sudah berkurang dimana tugas utama adalah mengupayakan penerimaan

sponsor dengan keterampilan pemasaran yang tinggi.


5/21

Hubungan Kontraktua

#ika proyek dilaksanakan oleh kontraktor luar, maka tingkat pengendalian proyek akan

bertambah. Sebagai tambahan kepada pengendalian yang dilaksanakan oleh kontraktor yang

mengadakan pekerjaan itu, organisasi sponsor juga bertanggung jawab untuk melakukan

pengendaliannya sendiri. &ontraktor dapat membawa system pengendaliannya sendiri ke dalam

proyek, dan sistem ini mungkin harus disesuaikan untuk memberikan informasi yang dibutuhkan

oleh sponsor. Bentuk pengaturan kontrak mempunyai dampak penting pada pengendalian.

&ontrak memiliki dua jenis umum harga tetap dan penggantian biaya, dengan banyak variasi

pada masing*masing jenis.

- Kontrak Harga Tetap

Dalam kontrak harga tetap, kontraktor setuju untuk menyelesaikan pekerjaan yang

telah ditentukan pada waktu yang telah ditentukan dengan harga tertentu. Biasanya, ada

denda /penalti jika pekerjaan ini tidak diselesaikan sesuai dengan spesifikasi ,atau jadwal

yang telah ditentukan tidak terpenuhi. Dalam hal ini, kelihatannya kontraktor menanggung

semua risiko dan karenanya bertanggung jawab penuh atas pengendalian manajemen, tetapi

pada kenyataannya tidaklah demikian. #ika sponsor memutuskan untuk mengubah ruang

lingkup proyek atau jika kontraktor menjumpai keadaan yang tidak tercantum dalam kontrak,

perubahan pesanan dapat diterbitkan. Semua pihak harus sehrju pada ruang lingkup jadwal,

dan dampak biaya dari setiap perubahan pesanan. #ika perubahan pesanan melibatkan

kenaikan biaya, biaya ini akan ditanggung oleh sponsor. &onstruksi pembangunan rumah

konvensional dapat melibatkan kurang lebih lusinan perubahan pesanan0 pada beberapa

proyek yang kompleks, terdapat ribuan perubahan. Dalam kondisi seperti ini, harga akhir

pekerjaan sebenarnya bukanlah harga tetap yang dinyatakan di muka. Dalam kontrak harga

tetap, sponsor bertanggung jawab untuk mengaudit mutu dan jumlah dari pekerjaan urituk

memastikan bahwa ia telah dikerjakan sesuai dengan spesifikasi. $ugas ini dapat menjadi

sebuah tugas yang sama komprehersifnya dengan mengaudit biaya dari pekerjaan yang

dilakukan atas dasar kontrak penggantian biaya.


6/21

1 Kontrak Penggantian Biaya

Dalam kontrak penggantian biaya, sponsor setuju untuk membayarkan biaya yang

wajar ditambah dengan suatu laba. Dalam kontrak seperti ini, sponsor cukup memiliki

tanggung jawab untuk mengendalikan biaya dan oleh karenanya memerlukan system

pengendalian manajemen dan personel pengendalian yang terkait yang sama dengan sistem

dan personel yang digunakan oleh kontraktor dengan kontrak harga tetap. &ontrak dengan

penggantian biaya akan layak untuk digunakan jika ruang lingkup, jadwal, dan biaya proyek

tidak dapat dihitung secara meyakinkan dimuka.

Perbandingan daa! "enis #$enis Kontrak

)arga untuk kontrak harga tetap ditawar atau diusulkan oleh kontraktor untuk sampaipada harga ini, kontraktor yang kompeten memasukkan penyisihan untuk kejadian tidak

terduga, dan besarya penyisihan ini bervariasi pada tingkat ketidakpastian. #adi, bagi proyek

yang menghadapi keadaan sangat tidak menentu, penyisihan cadangan tidak terduganya akan

besar, sponsor pada akhimya dapat membayar lebih banyak pada konirak harga tetap

daripada jika dibandingkan dengan kontrak penggantian biaya, di rnana tidak terdapat

penyisihan cadangan tidak terduga. "embayaran tambahan ini merupakan imbalan kontraktor

untuk menerima adanya risiko tambahan. &ontrak harga tetap adalah tepat ketika lingkup

proyek dapat secara jelas dispesifikasikan di muka dan ketika ketidakpastian rendah. Dalam

keadaan seperti ini, kontraktor tidak dapat secara signifikan menaikkan harga dengan

menegosiasi perubahan pesanan dan oleh karenanya memiliki motivasi untuk mengendaiikan

biaya. #ika kontraktor menandatangani kontrak yang tidak memasukkan cadangan yang tepat

bagi penyesuaian yang disebabkan oleh perubahan lingkup atau oleh kelidakpastian yang

tidak dapat dikendalikan, ia akan menolak permintaan sponsor trntuk membuat perubahan

yang diinginkan dan dalam kasus yang ekstrem, ia tidak bersedia menyelesaikan proyek

tersebut. #ika kontraktor meninggalkan proyek, tidak ada satu pun yang menang sponsor

tidak mendapat produknya, kontraktor tidak mendapat pembayaran dari kedua belah pihak

mungkin harus mengeluarkan biaya jasa pengacara. Di dalam kontrak penggantian biaya,

komponen laba atau pembayaran jasa, biasanya harus ditetapkan dalam jumlah satuan

moneter. iika hal itu merupakan persentase biaya kontraktor termotivasi untuk membuat


7/21

biaya yang tinggi dan dengan cara demikian meningkatkan keuntungamya. 2amun demikian,

ongkos jasa tetap biasanya disesuaikan jika lingkup ataujadwal proyek berubah secara

signifikan.

%ariasi Kontrak

Di dalam dua jenis umum kontrak di atas. terdapat banyak variasi. "ada kontrak

insentif, tanggal penyelesaian atau target biaya, atau keduanya, didefinisikan di muka, dan

kontraktor diberi imbalan atas penyelesaian proyek lebih awal dibandingkan dengan tanggai

target atau atas biaya yang lebih rendah dibandingkan dengan target biaya. 'mbalan ini dalarn

bentuk bonus penyelesalan yang ditetapkan pada jumlah per unit waktu yang dihemat atau

bonns biaya yang ditetapkan sebagai persentase dari biaya yang dihemat, atau keduanya.

&ontrak semacam itu kelihatannya dapat mengatasi kelemahan bawaan dari kontrak

penggantian biaya yang tidak mempunyai imbalan seperti itu. 2amun demikian, jika target

tidak realistis, maka insentifnya tidat efektif. #adi, kontrak insentif merupakan jalan tengah0

kontrak tersebut adalah tepat ketika estimasi penyelesaian dan biaya yang terjadi dapat dibuat

dengan cukup layak.

Struktur n&or!asi

a. Paket Kerja

Dalam sistem pengendalian proyek, informasi disusun berdasarkan elemen*elemen

proyek. 3lemen yang paling kecil disebut paket kerja, dan cara di mana paket kerja ini adalah

kumpulan yang disebut struktur rincian pekerjaon /work breakdown structure *4BS. "aket

kerja adalah pertambahan pekerjaan yang dapat diukur, biasanya dengan jangka waktu yang

singkat. pekerjaan tersebut harus memiliki sebuah titik yang tringgal dan dapat diidentifikasi,

yang disebut tolok ukur kemajuan /rnilestone. Setiap paket pekerjaan harus merupakan

tanggung jawab dari seorang manajer. #ika proyek mempunyai paket*paket pekerjaan yang

sama /misalnya, paket pekerjaan yang terpisah untuk pekerjaan elektrikal pada setiap lantai

gedung perkantoran, masing*masing harus didefinisikan dengan cara yang sarna agar supaya

biaya dan informasi jadwal pekerjaan dapat dibandingkan dengan paket pekerjaan yang

serupa. Demikian juga jika sebuah industri telah mengembangkan biaya atau waktu, standar


8/21

uniuk kinerja jenis tertentu dari paket pekerjaan /sebagaimana merupakan kasus di banyak

cabang industri konstruksi, atau jika organisasi proyek telah mengembangkan standar seperti

itu berdasarkan pekerjaan sebelumnya, definisi yang digunakan di dalam standar*standar ini

harus diikuti.

b. Perkiraan Biaya Tidak Langsung

Sebagai tambahan dari paket pekerjaan bagi pekerjaan proyek langsung, dibuat

perkiraan biaya untuk aktivitas administrasi dan aktivitas pendukung. Berbeda dengan paket

pekerjaan, aktivitas ini tidak mempunyai hasil keluaran yang didefinisi. 3stimasi biaya ini

biasanya ditetapkan dalam satuan unit waktu, seperti dalam sebulan, persis seperti penyajian

biaya overhead untuk pusat tanggung jawab aktivitas rutin. Daftar akun, yang merupakan

aturan pembebanan biaya ke dalam proyek, dan wewenang memberikan persetujuan dan

kuasa penandatanganan yang spesifik ditentukan di muka. 'tem*item biaya manakah yang

akan dibebankan langsung kepada paket pekerjaan5 $ingkat biaya terendah manakah yang

merupakan kumpulan biaya moneter5 Apakah komitrnen biaya dicatat sebagai tambahan

kepada biaya aktual yang terjadi5 /bagi banyak jenis proyek, hal ini sangat diharapkan.

Bagaimana jika semua biaya overhead dan penggunaan peralatan dialokasikan kepada paket

pekerjaan5 #ika selama proyek ternyata struktur rincian pekerjaan atau sistem akuntansi

temyata tidak dapat digunakan, maka ia harus direvisi. )al ini mungkin memerlukanpenyusunan kembali banyak informasi, baik informasi yang sudah dikumpulkan dan

informasi yang menjelaskan rencana di masa depan. engubah struktur informasi di tengah*

tengah adalah sulit, memakan waktu dan menyebabkan frustrasi. +ntuk menghindari

pekerjaan ini, para perencana proyek harus mencurahkan cukup banyak pikiran dan perhatian

sebelum.proyek dimulai, untuk merancang dan memasang sebuah sistem pengendalian

manajemen yang baik.

PEREN'ANAAN PROYEK

"ada tahap perencanaan, tim perencanaan proyek menggunakan perkiraan kasar yang

menjadi dasar pengambilan keputusan pelaksanaan proyek sebagai titik awalnya. ereka


9/21

mengolah perkiraan ini menjadi spesifikasi terinci atas produk, jadwal rinci, dan anggaran biaya.

ereka juga mengembangkan sistem pengendalian manajemen dan sistem pengendalian tugas

yang menjadi dasar /atau menerapkan semua ini dari sistem yang pernah digunakan

sebelumnya, dan sebuah bagan organisasi. &otak dalam bagan ini lama*kelamaan akan diisi

dengan nama*narna personel yang akan mengelola pekerjaan tersebut. "ada proyek yang tidak

terlalu rumit sekalipun, ada rencana untuk perencanan, yaitu uraian perencanaan setiap tugas,

siapa yang bertanggung jawab untuk pekerjaan itu, kapan pekerjaan itu harus diselesaikan, serta

hubungan antara tugas*tugas tersebut. "roses perencanaan itu sendiri merupakan sub proyek

dalam keseluruhhn proyek. juga ada sistem pengendalian untuk memastikan bahwa kegiatan

perencanaan dilakukan secara semestinya.

Si&at Peren(anaan Proyek

%encana akhir terdiri atas tiga bagian yang berkaitan lingkup, jadwal, dan biaya. Bagian

lingkup /scope menyebutkan spesifikasi setiap paket pekerjaan dan nama dari orang atau unit

organisasi yang bertanggung jawab. #ika proyek adalah salah satu proyek yang memiliki

spesifikasi yang tidak je-as, sebagaimana pada kasus yang terjadi di banyak proyek*proyek

konsultasi, riset dan pengembangan, pernyataan ini harus ringkas dan umum. Bagian jadwal

/schedule menyatakan estimasi waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan setiap paket

pekerjaan dan hubungan antara paket pekerjaan, yaitu paket pekerjaan yang mana yang harusdiselesaikan sebelum paket pekerjaan yang lain dimulai. "erangkat hubungan*hubungan ini

disebut jaringan pekerjaan. #aringan pekedaan akan dijelaskan di dalam bagian berikutnya. Biaya

/cost yang dinyatakan di dalam anggaran proyek, biasanya disebut anggaran pengendalian. #ika

pekerjaan tidak cukup besar, biaya satuan moneter diperlihatkan secara kumpulan dari beberapa

paket pekerjaan. Sumber daya yang akan dipergunakan untuk masing*masing paket pekerjaan,

dinyatakan dalam jumlah nonmoneter seperti jumlah hari kerja, atau beton dalam yard kubik.

Anaisis "aringan

Beberapa alat tersedia untuk menyusun jadwal proyek. Ada yang dikenal dengan teknik

evaluasi dan penilaian program "3%$, dan metode jalur kritis /critical path method67".

Setiap teknik mempunyai tiga langkah pokok /- memperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk

setiap paket pekerjaan, /1 mengidentifikasi saling ketergantungan antara paket pekerjaan /yaitu,


10/21


11/21

pekerjaan yang sama, biaya yang timbul pada paket pekerjaan ini akan memberikan titik awal

untuk menaksir biaya proyek baru. +ntuk beberapa pekerjaan, norma industri, atau peraturan

telah dikembangkan dan berguna dalam memperkirakan biaya. #elas, tidak seorang pun tahu apa

yang akan terjadi di masa depan0 oleh karenanya tidak seorang pun tahu berapa biaya yang akan

terjadi nantinya. Dalam memperkirakan biaya, dua macam ketidaktahuan yang harus

pertimbangkan. #enis pertama adalah ketidaktahuan yang diketahui adalah perkiraan biaya untuk

aktivitas*aktivitas yang telah diketahui akan terjadi, misalnya menggali fondasi untuk rumah.

sifat pekerjaannya diketahui0 dan biayanya, walaupun tidak diketahui, sering kali dapat ditaksir

dalam batas*batas yang layak berdasarkan pengalaman masa lalu. $etapi, bila dijumpai kondisi*

kondisinya diharapkan, misanya tanah berbatu perkiraan ini mungkin dapat menyimpang jauh.

&etidaktahuan yang lain adalah ketidaktahuan yang tidak diketahui untuk kegiatan ini, penaksir

tidak tahu bahwa ini akan terjadi, dan oleh karenanya, tidak mungkin dapat memperkirakan

biayanya. "enghentian pekerjaan, kerusakan karena badai atau banjir, tertundanya penerimaan

bahan baku, kecelakaan, gagainya pengawas dari pihak pemerintah untuk bertindak secara tepat

waktu, merupakan contoh*contoh kejadian ini. Dalam kontrak harga tetap, biasanya dinyatakan

bahwa biava yang timbul karena kejadian seperti itu ditambahkan ke dalam harga tetap.

Penyia*an Anggaran *engendaian

Anggaran pengendalian dipersiapkan mendekati awal pekerjaan, memberikan, waktuyang hanya cukup untuk meminta persetujuan oleh pengambil keputusan sebelum komitmen dari

biaya. +ntuk proyek yang panjang, anggaran pengendalian awal dapat dipersiapkan dengan rinci

hanya untuk fase pertama proyek dengan perkiraan biaya yang agak kasar untuk tahap

berikutnya. Anggaran yang terinci bagi fase berikutnya dipersiapkan hanya seberum pekerjaan

dimulai pada fase*fase ini. emperlambat penyiapan pengendalian anggaran sampai kepada

hanya pekerjaan akan dimulai, memastikan bahwa anggaran pengendarian memakai informasi

sekarang ini tentang cakupan dan jadwal, hasil analisis biaya, dan data sekarang tentang tingkat

gaji, harga*harga bahan, dan variabel lainnya

Akti,itas Peren(anaan yang Lain

Selama fase perencanaan, aktivitas yang lain tetap dikerjakan, bahan*bahan baku dipesan,

i;in*i;in diperoleh, wawancara awal dilaksanakan, personel dipilih, dan seterusnva. semua


12/21

aktivitas ini harus dikendalikan dan diintegrasikan ke dalam upaya proyek keseluruhan. Satu

perangkat aktivitas berhubungan dengan seleksi dan pengorganisasian personel. setelah personel

mulai bekerja, mereka akan saling mengenal satu sama lain dan menemukan di mana mereka

cocok ditempatkan. di dalam,organisasi proyek, mereka belajar tentang apa yang diharapkan dari

mereka. 'nformasi yang dipelajari dan harapan yang dikembangkan selama tahap ini merupakan

bagian dari iklim pengendalian, dan mereka dapat mempunyai dampak yang besar pada

keberhasilan penyelesaian proyek.

PELAKSANAAN PROYEK

"ada akhir proses perencanaan proyek, bagi kebanyakan proyek akan terdapat spesifikasipaket pekerjaan, jadwal, dan anggaran0 begitu pula, manajer yang bertanggung jawab atas setiap

paket pekerjaan .yang teridentifikasi. #adwal memperlihatkan perkiraan waktu bagi setiap

aktivitas dan anggaran menperlihatkan perkiraan biaya dari setiap bagian pokok proyek.

'nformasi ini acap kali dinyatakan di dalam model keuangan. #ika sumber daya akan digunakan

di dalam paket pekerjaan yang rinci diekspresikan di dalam istilah nonmoneter seperti jumlah

hari kerja yang dibutuhkan pengendalian. Anggaran menyatakan biaya secara moneter hanya

bagi kumpulan yang cukup besar dari masing*masing paket pekerjaan. Dalam proses

pengendalian, data atas biaya aktual, waktu aktual, dan pencapaian actual dibandingkan dengan

semua estimasi ini. "erbandingan mungkin dapat dibuat ketika tercapainya milestone yang

ditetapkan di dalam proyek atau pada interval waktu yang telah ditentukan seperti dalam

mingguan atau bulanan.

Si&at La*oran

"ara manajer memerlukar tiga jenis laporan yang berbeda satu sama lain0 laporan

kendala, laporan kemajuan pekerjaan, dan laporan keuangan.


13/21

telepon, atau faksimili. &etepatan terpaksa dikorbankan untuk kepentingan kecepatan0 angka*

angka kasar sering digunakan jumlah jam kerja, daripada biaya buruh, atau jumlah bata, daripada

biaya material. #ika persoalan yang dilaporkan adalah signifikan, laporan lisan kemudian

dikonfirmasikan dengan dokumen tertulis untuk menjadi catatan.


14/21

b "ersentase "enyelesaian

Beberapa paket pekerjaan hanya akan selesai sebagian pada saat tanggal pelaporan,

dan persentase penyelesaian dari setiap paket pekerjaan semacam itu harus diperkirakan

sebagai dasar untuk perbandingan waktu aktual dengan waktu yang dijadwalkan dan biaya

aktual dengan anggaran biaya. #ika pencapaian dapat diukur secara fisik, seperti jumlah

pengecoran beton dalam yard kubik, persentase penyelesaian atas paket pekerjaan tersebut

dapat diukur dengan mudah. #ika pengukuran kuantitatif tidak tersedia, sebagaimana dalam

banyak kasus riset dan pengembangan dan proyek konsultasi, persentase penyelesaian

bersifat subjektif. Beberapa organisasi membandingkan jam kerja aktual dengan jam kerja

yang dianggarkan sebagai basis untuk menghitung penyelesaian pekerjaan tetapi ini

mengasumsikan bahwa upaya aktual buruh telah menyelesaikan semua yang telah

direncanakan, di mana sebenarnya mungkin kenyataannya tidak seperti itu.


15/21

pelaksanaan proyek biasanya lebih kecil daripada biaya ditambah dengan laba sampai dengan

hari ini, sehingga dapat menjadi pengaman dalam kasus seperti ini.

Penggunaan La*oran

a


16/21

aktual dibandingkan dengan jadwal, dan biaya aktual dibandingkan dengan anggaran, adalah

relatif langsung. Dalam interpretasi dari laporan waktu, praduga yang umun adalah bahwa jika

paket pekerjaan diselesaikan kurang dari waktu yang diperkirakan maka pengawas yang

bertanggung jawab harus diberi ucapan selamat jika lebih dari waktu yang diperkirakan unfuk

pelaksanaannya, maka harus diajukan pertanyaan. interpretasi dari laporan biaya agak berbeda,

karena terdapat kemungkinan bahwa jika biaya aktual adalah lebih rendah dari anggaran, maka

kualitas dapat menjadi lebih buruk. +ntuk alasan ini, kecuali jika tidak terdapat beberapa cara

yang independen untuk memperkirakan berapa seharusnya biaya yang telah digunakan, kinerja

biaya yang baik acapkali ditafsirkan sebagai pencapaian yang tepat sesuai dengan anggaran yang

dibuat, tidak lebih tinggi dan juga tidak lebih rendah,

c Biaya untuk menyelesaikan

Dalam laporan kemajuan mereka, beberapa organisasi membandingkan biaya aktual yang

terjadi sampai saat ini dengan biaya anggaran atas pekerjaan yang telah dilakukan sampai saat

ini. Organisasi yang lain melaporkan estimasi saat ini dari total biaya untuk keseluruhan proyek,

dibandingkan dengan biaya yang dianggarkan untuk keseluruhan proyek tersebut. 3stimasi saat

ini diperoleh dengan mengambil biaya aktual terakhir dan menambahkan estimasi biaya untuk

menyelesaikannya, yaitu tambahan biaya yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek. #enis

laporan yang terakhir disebutkan adalah cara yang berguna untuk memperlihatkan bagaimanaproyek diharapkan akan selesai, asalkan estimasi biaya untuk menyelesaikannya dihitung dengan

benar.

Su!ber n&or!asi n&or!a

&arena laporan tertulis bersifat berwujud, penjelasan sistem pengendalian manajemen

cenderung dipusatkan kepada mereka dalam praktiknya, laporan*laporan ini biasanya kurang

penting dibandingkan dengan informasi yang dikurnpulkan oleh manajer proyek dari

pembicaraannya dengan karyawan yang benar*benar melakukan pekerjaan tersebut, dari anggota

stafnya, dari rapat yang dijadwalkan secara rutin atau rapat ad.hoc, dari memo*memo informal

dan dari inspeksi pribadi atas status pekerjaan. Dari sumber*sumber ini, manajer mempelajari

adanya potensi masalah dan keadaan*keadaan yang dapat menyebabkan kemajuan aktual yang

menyimpang dari rencana sebelumnya. 'nformasi ini juga menolong manajer untuk memahami


17/21

signifikansi dari laporan formal, karena laporan*laporan ini mungkin tidak menguraikan

kejadian*kejadian penting yang mempengaruhi kinerja aktual.

Re,isi

#ika sebuah proyek temyata kompleks atau memakan waktu yang panjang, terdapat

kemuingkinan besar bahwa rencana yang dibuat tidak dipenuhi satu atau lebih dari ketiga

aspeknya ruang lingkup, jadwal, atau biaya. &ejadian vang umum adalah ditemukan

kemungkinan terjadinya kelebihan biaya*yaitu biaya aktual yang melampaui biaya menurut

anggaran. #ika hal ini terjadi, sponsor dapat memutuskan untuk menerima kelebihan dan

melanjutkan proyek sebagaimana awalnya direncanakan, memutuskan untuk mengurangi ruang

lingkup proyek dengan tujuan untuk mendapatkan hasil akhir yang masih berada di dalam

pembatasan biaya awalnya, atau memutuskan untuk mengganti manajer proyek jika sponsor

menyimpulkan bahwa kelebihan biaya tersebut adalah tidak dibenarkan. Apa pun keputusannya,

biasanya akan mengarah kepada revisi atas rencana. Dalam beberapa kasus, sponsor dapat

menilai bahwa estimasi terkini dari hasil adalah lebih rendah daripada perkiraan biaya untuk

menyelesaikannya dan oleh karenanya memutuskan nntnk menghentikan proyek /biaya yang

telah terjadi akan ditelan sunk cost dan oleh karenanya harus diabaikan di dalam pembuatan

keputusan ini. #ika rencana direvisi, maka akan muncul pertanyaan berikut apakah lebih baik

membandingkan kemajuan masa depan terhadap rencana yang direvisi atau terhadap rencanaawal5 %encana yang telah direvisi diasumsikan mentpakan indikasi yang lebih baik dari kinerja

yangdiharapkansaat ini, tetapi terdapat bahaya di mana manajer proyek yang persuasif dapat

menegosiasikan penambahan yang tidak dibenarkan di dalam biaya yang dianggarkan atau akan

dimasukkan di dalam rencana yang telah direvisi, dan akibatnya menyembunyikan inefisiensi

yang telah terakumulasi sampai sekarang. Dalam kedua kasus, rencana perbaikan mungkin

menjadi batas batas dari karet, yaitu bukannya malah memberikan benchmark yang pasti sebagai

ukuran kinerja, ia malah direntangkan untuk menutupi inefisiensi


18/21

E%ALUASI PROYEK

3valuasi kinerja dalam pelaksanaan proyek mempunyai dua aspek /- evaluasi terhadap

manajemen proyek, dan /1 evaluasi dari proses pengelolaan proyek. $ujuan yang pertama

adalah untuk membantu pengambilan keputusan yang berhubungan dengan manajer proyek,

termasuk imbalan, promosi, kritik membangun, atau penugasan kembali. $ujuan hal yang

terakhir adalah untuk menemukan cara yang lebih baik dalam pelaksanaan proyek berikutnya.

Dalam banyak kasus, evaluasi ini bersifat informal. #ika hasil dari proyek tidak memuaskan dan

jika proyek tersebut penting, evaluasi formal akan perlu dilaksanakan. Begitu pula, evaluasi

formal atas proyek yang sangat berhasil dapat mengidentifikasi teknik*teknik yang akan

memperbaiki kinerja dari proyek*proyek di kemudian hari.

!ost Overrun

&etika biaya aktual melebihi biaya yang dianggarkan, maka dinyatakan terjadi cost

overrun. Bagi beberapa orang, ini dapat diartikan bahwa biaya aktual terlalu tinggi. $etapi

sebuah kesimpulan lain yang dapat diambil adalah biaya yang dianggarkan terlalu rendah. jika

biaya lebih tinggi terjadi karena adanya perubahan dalam ruang lingkup proyek atau faktor*

faktor lain yang tidak dapat dikendalikan, penjelasan yang dapat diberikan adalah kekurangan

estimasi biaya yang akan terjadi, bukanya pembebanan biaya aktual yang berlebihan. "enafsiran

terhadap laporan biaya diperumit oleh perlunya dilakukan analisis atas anggaran dan biaya

aktual.

Peninjauan Kembali

Dalam melihat kembali sampai sejauh mana pekerjaan proyek telah dikelola dengan baik,

godaan alamiah yang terjadi adalah mengandalkan pada informasi yang tidak tersedia pada

waktu proyek dilakukan. Dengan melihat kembali ke belakang, biasanya akan dapat ditemukan

keadaan*keadaan di mana keputusan yang @benar ternyata tidak dilakukan. 2amun demikian,

keputusan yang dibuat pada saat itu dapat waiar sepenuhnya. anajer mungkin tidak mempunyai

semua informasi pada waktu itu manajer mungkin tidak menangani masalah tersebut karena

masalah lain mempunyai prioritas yang lebih tinggi, atau manajer dapat mendasarkan keputusan

atas pertimbangan pribadi, pengorbanan atau faktor*faktor lain yang tidak dicatat di dalam


19/21

sebuah laporan tertulis eskipun demikian, beberapa indikasi positif atas manajemen yang

buruk mungkin dapat diidentifikasikan. "enyimpangan dana atau aktiva lainnya untuk

penggunaan pribadi manajer proyek adalah satu contoh yang jelas. #ika terdapat terdapat

spesifikasi besar atau biaya yang berlebih, perubahan ini harus disetujui dan arus kas harus

dihitung kembali untuk menentukan apakah hasil dari proyekmasih dapat diterima. 7ontoh yang

lain dari manajemen yang buruk adalah kegagalan manajer untuk memperketat sistem

"engendalian yang memungkinkan terjadinya pencurian, tetapi ini lebih sullt untuk dinilai karena

pengendalian ketat yang berlebihan dapat memperlambat kemajuan proyek. Adanya bukti bahwa

manajer menganggap pengendalian biaya kurang penting jika dibandingkan dengan proakif yang

diselesaikan tepat jadwal juga merupakan indikasi lain dari kebobrokan manajemen, tetapi ini

bukanlah bersifat konklusif. Sponsor dapat mengabaikan anggaran yang terlewati jika produk

yang dihasilkannya memuaskan dan secara finansial berhasil, sebagaimana yang sering terjadi

pada proyek perfilman dan transaksi investasi perbankan. 3valuasi atas proses mungkin

mengindikasikan bahwa peninjauan yang dilaksanakan selama proyek dilaksanakan adalah

kurang memadai atau tindakan yang tepat waktu tidak diambil berdasarkan peninjauan ini

3valuasi juga dapat mengarah kepada perubahan di dalam peraturan atau prosedur. 3valuasi

dapai mengidentifikasi beberapa peraturan yang menghalangi pelaksanaan proyek secara efisien

Sebaliknya, ia dapat mengungkapkan pengendalian yang tidak memadai sebagai bagian dari

evaluasi saran untuk perbaikan proses harus diminta dari personel proyek

E,auasi -asi

&eberhasilan sebuah proyek tidak dapat dievaluasi sampai setelah berlalunya cukup

banyak waktu. )al ini dapat membutuhkan waktu bertahun tahun. &ecuali jika dampaknya dapat

diukur secara khusus, evaluasi seperti ini mungkin tidak memiliki manfaat untuk dilakukan. Bagi

banyak proyek, evaluasi hasil diperumit oleh adanya fakta bahwa kerinbungan yang diharapkan

tidak dinyatakan dalam tujuan, hal*hal yang dapat diukur keuntungan actual juga tidak dapat

diukur. Dalam hal seperti ini analisis keuntungan biaya secara kuantitatif tidak layak untuk

digunakan, dan kepercayaan harus diletakkan pada pertimbangan oleh orang yang mengetahui

proyek, ini merupakan situasi yang dihadapi oleh mayoritas proyek yang dilakukan oleh

pemerintah dan organisasi nirlaba banyak proyek riset dan menelitian dilakukan oleh staf unit

dan proyek yang sasarannya adalah untuk meningkatkan keselamatan atau melenyapkan


20/21

kelemahan lingkungan bagian dari evaluasi seharusnya adalah perbandingan dari hasil

sebenarnya dengan hasil yang diantisipasi ketika proyek disetujui. )asil yang diantisipasi

didasarkan kepada asumsi tertentu dan asumsi ini seharusnya telah didokumentasikan sesama

proses persetujuan proyek. &ecuari jika disadari adanya kebutuhan untuk melakukan

pendokumentasian, catatan tersebut kemungkinan udak lengkap atau tidak jelas. orang yang

mengevaluasi harus meramarkan kemungkinan kebutuhan di masa depan untuk dokumentasi

seperti ini dan memastikan bahwa informasi yang diperlukan telah dikumpulkan dan disimpan.

&arena keterbatasan ini pura, hasil dari beberapa proyek yang relatif sedikit akan tergantung

kepada evaluasi formal5 penjelasan di bawah ini mengusulkan kriteria pemilihan dari proyek*

proyek yang hendak dievaluasi

- "royek tersebut seharusnya cukup penting untuk dapat membenarkan dilakukannya

pengeluaran dan usaha yang cukup banyak cralam sebuah evaluasi formal.

1 )asil yang didapat biasanya harus dapat dikuantifisir. $erutama jika proyek dimaksudkan

untuk menghasilkan sejumlah tertentu tambahan laba, laba actual yang dikaitkan teihadap

proyek tersebut juga sebaiknya dapat diukur.

8 Akibat dari variabel yang tidak dapat diantisipasi harus diketahui, atau setidak tidaknya

yang mendekati, dan mereka seharusnya tidak menutupi dampak akibat perubahan yang

terjadi pada asumsi saat proyek disetujui.

C )asil dari evaluasi harus*mempunyai kesempatain yang baik untuk mengarah kepada

dilakukannya suatu tindakan khususnya analisis tersebut dapat membawa kepada catatan

yang lebih baik dalam mengusulkan dan memutuskan dilakukannya proyek*proyek di

masa depan.


21/21

RANGKU)AN )ATA KULIAH

SISTE) PENGENDALIAN )ANA"E)EN

.Pengendaian )ana$e!en *ada Sebua- Proyek/

Oleh

2ama 2anda Sadewa

2' -1989E9:8

0AKULTAS EKONO)I DAN +ISNIS

UNI%ERSITAS UDAYANA

1234

materi 14 pengendalian manajemen proyek

Documents