chapter 12 aeb

7/23/2019 Chapter 12 AEB

http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 1/44

MAKALAH ANALISIS DAN ESTIMASI BIAYA

MANAJEMEN BERBASIS AKTIVITAS

KELOMPOK II ( DUA )

1. GHIYON PRASETIO ( 152014009 )

2. A.K.D.C. RAMON ( 15201401 )

. ICHA SEPTI IRYANI ( 152014014 )

4. LIHATUS SHOLEKAH ( 152014020 )

5. ANGGESTI D!I A ( 152014024 )

DOSEN PEMBIMBING"

MARSIDI SAID #S.T.#M.T.

PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI

$AKULTAS TEKNIK

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH PALEMBANG

2015



SETELAH MEMPELAJARI BAB INI# ANDA HARUS MAMPU "

1. Menjelaskan bagaimana perbedaan manajemen berbasis aktivitas

dan biaya berbasis aktivitas.2. Menentukan analisis nilai proses.3. Menjelaskan pengukuran kinerja keuangan berbasis aktivitas.4. Mendiskusikan masalah yang terkait dengan pelaksanaan sistem

manajemen berbasis aktivitas.5. Menjelaskan bagaimana manajemen berbasis aktivitas merupakan

bentuk tanggung jawab akuntansi, dan menjelaskan apa yang membedakan

dari pertanggungjawaban akuntansi berbasis keuangan.

Banyak perusahaan beroperasi di lingkungan yang berubah dengan epat.

Biasanya, perusahaan!perusahaan ini menghadapi persaingan nasional dan

internasional yang ketat. "ersaingan ketat di lingkungan ini menuntut perusahaan

menawarkan produk dan layanan yang disesuaikan untuk segmen pelanggan yang

beragam. "ada gilirannya ini, berarti bahwa perusahaan harus menari biaya yang

e#isien memproduksi tinggi, produk volume rendah. $ntuk menemukan ara

untuk meningkatkan kinerja, perusahaan yang beroperasi di lingkungan semaamini tidak hanya harus tahu apa yang saat ini untuk biaya melakukan hal!hal, tetapi

mereka juga harus mengevaluasi mengapa dan bagaimana melakukan hal!hal.

Meningkatkan kinerja berarti terus!menerus menari ara untuk menghilangkan

limbah proses yang dikenal sebagai %&'*+, -&'/&,&'/. Biaya berbasis

aktivitas dan manajemen berbasis aktivitas adalah alat penting dalam upaya

perbaikan ini berlangsung.

H,, B*3 B&'/*/ A+-**-/ , M,6&&, B&'/*/ A+-**-/

%ktivitas akuntansi merupakan #aktor penting untuk perbaikan operasional

terus!menerus. "roses adalah sumber dari banyak peluang perbaikan yang ada

dalam suatu organisasi. "roses terdiri dari aktivitas yang terkait untuk melakukan

tujuan tertentu. Meningkatkan proses berarti meningkatkan ara aktivitas yang

dilakukan. &engan demikian, aktivitas manajemen, bukan biaya, adalah kuni

untuk kontrol sukses bagi perusahaan!perusahaan yang beroperasi di lingkungan

perbaikan terus!menerus. 'ealisasi bahwa aktivitas yang penting untuk kedua



produk baik ditingkatkan biaya dan kontrol yang e#ekti# telah menyebabkan

pandangan baru dari proses bisnis yang disebut manajemen berdasarkan aktivitas.

M,6&&, B&'/*/ A+-**-/ (ABM) adalah sistem yang luas, pendekatan

terpadu yang mem#okuskan perhatian manajemen pada aktivitas dengan tujuan

untuk meningkatkan nilai pelanggan dan keuntungan yang diapai dengan

menyediakan nilai ini. %B( adalah sumber utama in#ormasi bagi manajemen

berdasarkan aktivitas. &engan demikian, model manajemen berdasarkan aktivitas

memiliki dua dimensi) dimensi biaya dan dimensi proses. Model dua dimensi ini

disajikan dalam pameran 12!1. &imensi biaya menyediakan in#ormasi biaya

mengenai sumber daya, kegiatan, dan objek biaya kepentingan seperti produk,

pelanggan, pemasok, dan saluran distribusi. *ujuan dari dimensi biaya adalah

meningkatkan keakuratan tugas biaya. +ebagai model menunjukkan, biaya sumber

daya yang ditelusuri ke kegiatan, dan kemudian biaya kegiatan ditugaskan untuk

objek biaya. &imensi biaya berdasarkan aktivitas berguna untuk produk biaya,

manajemen biaya strategis, dan analisis taktis. &imensi kedua, dimensi proses,

memberikan in#ormasi tentang aktivitas apa yang dilakukan, mengapa dilakukan,

dan seberapa baik dilakukan.



*ujuan dimensi ini adalah mengurangi biaya. ni adalah dimensi yang

menyediakan kemampuan untuk terlibat didalamnya dan mengukur perbaikan

terus!menerus. $ntuk memahami bagaimana pandangan proses menghubungkan

dengan perbaikan terus!menerus, pemahaman yang lebih eksplisit dari analisis

nilai proses yang dibutuhkan.



A,7*/*/ N*7* P'8/&/

A,7*/*/ N*7* P'8/&/ (PVA) merupakan dasar untuk pertanggungjawaban

akuntansi berbasis aktivitas, ber#okus pada akuntabilitas untuk aktivitas daripada

biaya, dan menekankan maksimalisasi kinerja sistem yang luas bukan kinerja

individu. %nalisis nilai proses berpindah manajemen aktivitas dari landasan

konseptual ke landasan operasional. +ebagai model di pameran 12!1

mengilustrasikan, analisis nilai proses berkaitan dengan -1 analisis penggerak ,

-2 analisis aktivitas, dan -3 analisis pengukuran kinerja.

A,7*/*/ P&,&'+ " M&,&*,*/*+, A+' P&,3&

Mengelola aktivitas membutuhkan pemahaman tentang apa #aktor!#aktor

penyebab aktivitas yang akan dilakukan dan apa yang menyebabkan biaya untuk

mengubah aktivitas. %ktivitas mengkonsumsi input -sumber daya dan

menghasilkan output. +ebagai ontoh, jika aktivitas tersebut mempertahankan gaji

pokok, sumber daya yang digunakan akan hal!hal seperti petugas penggajian,

komputer, printer, kertas komputer, dan disk. /utput akan menjadi #ile karyawan

diperbarui. A+-**-/ &,+' 8-%- adalah berapa kali kegiatan dilakukan.

ni adalah ukuran kuantitati# dari output. +ebagai ontoh, jumlah #ile karyawan

dipertahankan adalah ukuran output yang mungkin untuk mempertahankan

penggajian pokok.

*untutan menghitung ukuran output ditempatkan pada suatu aktivitas dan

aktivitas merupakan penggerak. +ebagai tuntutan untuk perubahan aktivitas, biaya

aktivitas dapat berubah. Misalnya, karena jumlah #ile karyawan dipertahankanmeningkat, aktivitas mempertahankan gaji guru mungkin perlu mengkonsumsi

lebih banyak input -tenaga kerja, disk, kertas, dan sebagainya. 0amun, langkah!

langkah output -penggerak aktivitas, seperti jumlah #ile dipertahankan, mungkin

tidak dan biasanya tidak sesuai dengan akar penyebab biaya aktivitas bukan, itu

adalah konsekuensi dari aktivitas yang dilakukan. *ujuan dari analisis penggerak

adalah untuk mengungkapkan akar penyebab. &engan demikian, ,7*/*/

%&,&'+ adalah usaha yang dikeluarkan untuk mengidenti#ikasi #aktor!#aktor



yang menjadi akar penyebab biaya aktivitas. +ebagai ontoh, analisis dapat

mengungkapkan bahwa akar penyebab mengobati dan membuang limbah beraun

adalah desain produk. +etelah akar penyebab diketahui, maka tindakan dapat

diambil untuk meningkatkan aktivitas. +eara khusus, meniptakan desain produk

baru dapat mengurangi atau menghilangkan biaya pengobatan dan membuang

limbah beraun.

+eringkali, beberapa aktivitas mungkin memiliki akar penyebab yang sama.

+ebagai ontoh, biaya pemeriksaan komponen masuk -ukuran output jumlah

jam pemeriksaan dan penataan kembali -ukuran output jumlah menata ulang

dapat disebabkan oleh baik buruknya kualitas komponen yang dibeli. &engan

bekerja sama dengan pemasok yang dipilih dengan ermat untuk membantu

mereka meningkatkan kualitas produk mereka, kedua aktivitas dapat ditingkatkan.

Biasanya, akar penyebab diidenti#ikasi dengan menanyakan satu atau lebih

pertanyaan mengapa. (ontoh ) Mengapa kita memeriksa komponen yang

masuk awaban) 6arena beberapa mungkin rusak. "ertanyaan) Mengapa kita

menata kembali komponen awaban) 6arena beberapa komponen yang dinilaiaat oleh pemeriksaan. "ertanyaan) Mengapa beberapa komponen yang dibeli

rusak awaban) 6arena pemasok kami tidak menyediakan komponen terperaya.

+etelah jawaban atas pertanyaan mengapa diperoleh, maka jawaban pertanyaan

bagaimana yang mungkin. (ontoh) Bagaimana kita meningkatkan kualitas

komponen yang masuk awaban) &engan memilih -atau mengembangkan

pemasok yang menyediakan komponen berkualitas tinggi. "ertanyaan mengapa

mengidenti#ikasi akar penyebab, dan pertanyaan bagaimana memungkinkan

manajemen untuk mengidenti#ikasi ara!ara untuk meningkatkan aktivitas.

A,7*/*/ A+-**-/ " M&,*&,-**+/* , M&,*7* K8,-&, N*7*

Bagian penting dari analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. A,7*/*/

A+-**-/ adalah proses mengidenti#ikasi, menggambarkan, dan melakukan

evaluasi aktivitas organisasi. %nalisis aktivitas harus menghasilkan empat hasil )

-1 kegiatan apa yang dilakukan, -2 berapa banyak orang melakukan kegiatan, -3



waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan kegiatan, dan -4

penilaian dari nilai aktivitas untuk organisasi, termasuk rekomendasi untuk

memilih dan tetap hanya mereka yang menambah nilai. 7angkah 1!3 telah

dijelaskan dalam Bab 4. 7angkah!langkah yang penting untuk menetapkan biaya.

7angkah 4, menentukan konten nilai tambah dari aktivitas, yang bersangkutan

dengan pengurangan biaya daripada biaya tugas. &engan demikian, ini dapat

dianggap bagian terpenting dari analisis aktivitas. %ktivitas dapat diklasi#ikasikan

sebagai Nilai tambah atau Non Nilai Tambah

A+-**-/ N*7* T:

A+-**-/ N*7* T: adalah aktivitas yang diperlukan untuk tetap dalam

bisnis. %ktivitas nilai tambah berkontribusi untuk nilai pelanggan dan8atau

membantu memenuhi kebutuhan organisasi. %ktivitas yang sesuai dengan mandat

hukum adalah nilai tambah karena mereka ada untuk memenuhi kebutuhan

organisasi. +elain itu, mereka menambah nilai pelanggan dengan memungkinkan

bisnis untuk terus beroperasi sehingga produk dan layanan yang diinginkan oleh

pelanggan dapat diperoleh. Meskipun aktivitas yang diamanatkan diperlukan,

pelanggan harus bersikeras bahwa aktivitas dilakukan see#isien mungkin untuk

mengurangi dampak biaya atas barang dan jasa. (ontoh aktivitas yang

diamanatkan termasuk yang diperlukan untuk memenuhi persyaratan pelaporan

+9( dan persyaratan pengajuan '+. %ktivitas yang tersisa di perusahaan adalah

diskresioner. Mengklasi#ikasikan aktivitas diskresioner sebagai nilai tambah lebih

dari sebuah seni daripada ilmu dan sangat tergantung pada penilaian subjekti#.

0amun, adalah mungkin untuk mengidenti#ikasi tiga kondisi, yang jika seara

bersamaan bertemu, ukup untuk mengklasi#ikasikan kegiatan diskresioner

sebagai nilai tambah. 6ondisi ini adalah sebagai berikut ) -1 aktivitas

menghasilkan perubahan tempat, -2 perubahan tempat itu tidak dapat diapai oleh

aktivitas sebelumnya, dan -3 aktivitas yang memungkinkan aktivitas lain yang

akan dilakukan.



Misalnya, pertimbangkan produksi logam komponen yang digunakan dalam

peralatan medis. %ktivitas pertama, gating, meniptakan replika lilin etakan dari

produk akhir. %ktivitas berikutnya, penembakan, meniptakan shell keramik

sekitar etakan lilin. +etelah mengeluarkan lilin, logam air dituangkan ke dalam

rongga yang dihasilkan. +hell ini kemudian rusak untuk mengungkapkan

komponen logam yang diinginkan. %ktivitas gating adalah nilai tambah karena -1

itu menyebabkan perubahan bentuk lilin adalah ditrans#ormasikan ke dalam

etakan lilin, -2 tidak ada aktivitas sebelum seharusnya membuat perubahan ini,

dan -3 memungkinkan aktivitas penembakan yang akan dilakukan. 6omentar

serupa berlaku untuk penembakan dan aktivitas menuangkan. 0ilai tambah

properti yang mudah untuk melihat aktivitas operasional seperti gating dan

penembakan, tapi bagaimana aktivitas yang lebih umum seperti mengawasi

pekerja produksi %ktivitas manajerial seara khusus diranang untuk mengelola

aktivitas lain nilai tambah untuk memastikan bahwa aktivitas dilakukan dengan

ara yang e#isien dan tepat waktu. "engawasan tentu memungkinkan memenuhi

kondisi. %pakah ada perubahan tempat %da dua ara untuk menyetujui. "ertama,

pengawasan dapat dilihat sebagai sumber daya yang memungkinkan dikonsumsi

oleh aktivitas operasional yang menghasilkan perubahan tempat. &engan

demikian, pengawasan merupakan aktivitas sekunder yang ber#ungsi sebagai input

diperlukan untuk membantu membawa perubahan tempat diharapkan untuk

kegiatan utama nilai tambah. 6edua, dapat dikatakan bahwa pengawasan

membawa pesanan dengan mengubah tempat dari aktivitas terkoordinasi ke

aktivitas yang dikoordinasikan.

+etelah aktivitas nilai tambah diidenti#ikasi, kita dapat mende#inisikan biaya nilai

tambah. B*3 N*7* T: adalah biaya untuk melakukan aktivitas nilai

tambah dengan e#isiensi sempurna. *ersirat dalam de#inisi ini adalah gagasan

bahwa aktivitas bernilai tambah mungkin berisi tindakan yang tidak penting yang

membuat biaya yang tidak perlu.



A+-**-/ N8, N*7* T:

A+-**-/ ,8, ,*7* -: adalah yang tidak perlu dan tidak dihargai oleh

pelanggan internal atau eksternal. +eringnya aktivitas non nilai tambah adalah

mereka yang gagal untuk menghasilkan perubahan di negara atau orang!orang

yang meniru kerja karena hal itu tidak dilakukan dengan benar pertama kalinya.

Memeriksa etakan lilin misalnya, adalah aktivitas non nilai tambah. "emeriksaan

adalah aktivitas deteksi tempat, bukan aktivitas mengubah tempat. -tu

memberitahu kita apakah keadaan etakan adalah bentuk yang tepat. +ebagai

aturan umum, aktivitas deteksi tempat adalah aktivitas non nilai tambah.

+ekarang, pertimbangkan aktivitas membentuk kembali etakan yang gagal

pemeriksaan. 'easting ini diranang untuk membawa etakan dari keadaan yang

tidak sesuai ke keadaan sesuai. &engan demikian, perubahan tempat terjadi.

0amun, aktivitas ini adalah non nilai tambah karena mengulangi pekerjaan itu

adalah melakukan sesuatu yang seharusnya dilakukan oleh aktivitas -pertama

kalinya etakan lilin dilemparkan sebelumnya. B*3 N8, N*7* T: adalah

biaya yang disebabkan baik oleh aktivitas non nilai tambah atau aktivitas nilaitambah kinerja yang tidak e#isien. 6arena meningkatnya persaingan, banyak

perusahaan berusaha untuk menghilangkan aktivitas non nilai tambah dan bagian

yang tidak penting dari aktivitas nilai tambah karena mereka menambah biaya

yang tidak perlu dan menghambat kinerja. /leh karena itu, analisis aktivitas

berusaha untuk mengidenti#ikasi dan akhirnya menghilangkan semua aktivitas

yang tidak perlu dan seara bersamaan meningkatkan e#isiensi aktivitas yang

diperlukan.

Menilai konten nilai aktivitas memungkinkan manajer untuk menghilangkan

limbah. 6arena limbah dihilangkan, biaya berkurang. "engurangan biaya

mengikuti penghapusan limbah. (atatan nilai mengelola penyebab biaya daripada

biaya sendiri. Meningkatkan e#isiensi aktivitas non nilai tambah bukanlah strategi

jangka panjang yang baik. Misalnya, inspektur pelatihan dalam prosedur

pengambilan sampel dapat meningkatkan e#isiensi aktivitas memeriksa komponen

masuk, tetapi lebih baik untuk menerapkan program evaluasi pemasok yang



mengarah ke pemasok yang menyediakan komponen bebas aat, sehingga

menghilangkan kebutuhan untuk pemeriksaan.

C8,-8: A+-**-/ N8, N*7* T:

Bagian penataan kembali, memperepat produksi, dan pengerjaan ulang karena

bagian yang aat adalah ontoh dari aktivitas non nilai tambah. (ontoh lain

termasuk pekerjaan garansi, penanganan keluhan pelanggan, dan pelaporan aat.

%ktivitas non nilai tambah bisa ada di mana saja dalam organisasi. &alam operasi

manu#aktur, lima aktivitas utama sering disebut sebagai boros dan tidak perlu )

1. Penjadwalan. +ebuah aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber

daya untuk menentukan kapan produk yang berbeda memiliki akses ke

proses -atau kapan dan berapa banyak persiapan harus dilakukan dan

berapa banyak akan diproduksi.

2. Pemindahan. +ebuah aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya

untuk memindahkan bahan, dalam proses, dan barang jadi dari satu

departemen ke departemen lain.

3. Menunggu. +ebuah aktivitas dimana bahan atau barang bekerja dalam

proses waktu penggunaan dan sumber daya dengan menunggu pada proses

selanjutnya.

4. Memeriksa. +ebuah aktivitas dimana waktu dan sumber daya yang

dihabiskan memastikan bahwa produk tersebut memenuhi spesi#ikasi.

5. Menyimpan. +ebuah aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya

sementara bahan disimpan dalam persediaan.

*ak satu pun dari aktivitas ini menambahkan setiap nilai bagi pelanggan.

"enjadwalan, misalnya, tidak diperlukan jika perusahaan telah belajar bagaimana

untuk menghasilkan pada permintaan. &emikian pula, memeriksa tidak akan

diperlukan jika produk yang dihasilkan benar pertama kalinya. *antangan analisis

aktivitas adalah menemukan ara untuk menghasilkan yang baik tanpa

menggunakan aktivitas ini.



P&,',, B*3 &77* M,6&&, A+-**-/

6ondisi persaingan mendikte bahwa perusahaan harus memberikan produk yang

pelanggan inginkan, tepat waktu, dan dengan biaya serendah mungkin. ni berarti

bahwa suatu organisasi harus terus berusaha untuk perbaikan biaya. K*;&,

<8/-*, ditandai dengan konstan, perbaikan tambahan untuk proses dan produk

yang ada. Manajemen aktivitas adalah bagian mendasar dari kai:en osting.

Manajemen aktivitas dapat mengurangi biaya dalam empat ara ) 1

1. %ktivitas eliminasi

2. %ktivitas pilihan3. %ktivitas pengurangan4. %ktivitas berbagi

A+-**-/ &7**,/* ber#okus pada menghilangkan aktivitas non nilai tambah.

Misalnya, aktivitas memperepat produksi tampaknya diperlukan di saat untuk

memastikan bahwa kebutuhan pelanggan terpenuhi. 0amun, aktivitas ini perlu

hanya karena kegagalan perusahaan untuk memproduksi seara e#isien. &engan

meningkatkan waktu siklus, sebuah perusahaan mungkin akhirnya menghilangkan

kebutuhan untuk memperepat. "engurangan biaya kemudian mengikuti.

A+-**-/ %*7*:, melibatkan memilih di antara berbagai set aktivitas yang

disebabkan oleh strategi bersaing. +trategi yang berbeda menyebabkan aktivitas

yang berbeda. +trategi desain produk yang berbeda, misalnya, dapat memerlukan

aktivitas yang berbeda seara signi#ikan. %ktivitas, pada gilirannya, menyebabkan

biaya. +etiap strategi desain produk telah menetapkan sendiri aktivitas dan biaya

yang terkait. +emua hal lain dianggap sama, strategi desain biaya terendah harus

dipilih. &alam kerangka biaya kai:en, mendesain ulang produk dan proses yang

ada dapat menyebabkan perbedaan, lebih rendah biaya mengatur aktivitas.

&engan demikian, aktivitas pilihan dapat memiliki dampak yang signi#ikan

terhadap pengurangan biaya.

A+-**-/ %&,',, mengurangi waktu dan sumber daya yang

dibutuhkan oleh suatu aktivitas. "endekatan ini untuk pengurangan biaya harus

ditujukan terutama untuk meningkatkan e#isiensi aktivitas yang diperlukan atau

bertindak sebagai strategi jangka pendek untuk memindahkan aktivitas non nilai



tambah menuju titik eliminasi. Misalnya, dengan meningkatkan kualitas produk,

keluhan pelanggan harus menurun dan, akibatnya, permintaan untuk menangani

keluhan pelanggan harus menurun.

A+-**-/ B&'* meningkatkan e#isiensi aktivitas yang diperlukan dengan

menggunakan skala ekonomi. +eara khusus, jumlah pemiu biaya meningkat

tanpa meningkatkan biaya total aktivitas itu sendiri. ;al ini akan menurunkan

biaya per!unit dari pemiu biaya dan besarnya biaya dapat ditelusuri ke produk

yang mengkonsumsi aktivitas. Misalnya, produk baru dapat diranang untuk

menggunakan komponen sudah digunakan oleh produk lainnya. &engan

menggunakan komponen yang ada, aktivitas yang berhubungan dengan

komponen!komponen ini sudah ada, dan perusahaan menghindari peniptaan

seluruh rangkaian aktivitas baru.

M&,*7* K*,&'6 A+-**-/

"engukuran kinerja aktivitas ini diranang untuk menilai seberapa baik suatu

aktivitas dilakukan dan hasil yang diapai. $kuran kinerja aktivitas keduanya

#inansial dan non#inansial dan pusat pada tiga dimensi utama ) -1 e#isiensi, -2

kualitas, dan -3 waktu aktivitas. Efisiensi berkaitan dengan hubungan aktivitas

output ke aktivitas input. Misalnya, e#isiensi aktivitas ditingkatkan dengan

memproduksi aktivitas output yang sama dengan input kurang. Biaya tren ke

bawah adalah bukti bahwa e#isiensi aktivitas membaik. Kualitas yang

bersangkutan dengan melakukan aktivitas yang tepat pertama kali dilakukan. ika

aktivitas output yang rusak, maka aktivitas mungkin perlu diulang, menyebabkan

biaya yang tidak perlu dan pengurangan e#isiensi. Waktu yang diperlukan untuk

melakukan suatu aktivitas juga penting. <aktu lebih lama biasanya berarti

konsumsi sumber daya lebih dan kurang kemampuan untuk merespon tuntutan

pelanggan. $kuran waktu kinerja enderung non#inansial, sedangkan e#isiensi dan

kualitas tindakan keduanya #inansial dan non#inansial.

U+', K&,, A+-**-/ E*/*&,/*



Menilai kinerja aktivitas harus mengungkapkan tingkat waktu e#isiensi dan

potensi untuk meningkatkan e#isiensi. 6edua ukuran #inansial dan non#inansial

yang digunakan untuk mengungkapkan kinerja masa lalu dan sinyal potensi

keuntungan di masa depan dalam e#isiensi. $kuran #inansial kinerja aktivitas

ditekankan dalam bab ini, dan ukuran non #inalsial dibahas dalam Bab 13.

U+', *,,/*7 dari kinerja harus memberikan in#ormasi spesi#ik tentang e#ek

dolar perubahan kinerja aktivitas. &engan demikian, ukuran #inansial harus

menunjukkan penghematan potensial dan aktual. $kuran #inansial aktivitas

e#isiensi meliputi -1 biaya aktivitas nilai dan non nilai tambah, -2 tren biaya

aktivitas, -3 pengaturan standar kai:en, -4 benhmarking, -5 aktivitas

penganggaran #leksibel, dan -= kapasitas manajemen aktivitas.

P&7%8', B*3 N*7* , N8, N*7* T:

Mengurangi biaya non nilai tambah adalah salah satu ara untuk meningkatkan

e#isiensi aktivitas. +istem akuntansi sebuah perusahaan harus membedakan antara

biaya nilai tambah dan biaya non nilai tambah karena meningkatkan kinerja

aktivitas perlu menghilangkan aktivitas non nilai tambah dan mengoptimalkan

aktivitas bernilai tambah. +ebuah perusahaan harus mengidenti#ikasi dan seara

resmi melaporkan biaya nilai dan non nilai tambah dari setiap aktivitas. Menyoroti

biaya non nilai tambah mengungkapkan besarnya limbah perusahaan dialami saat

ini, sehingga memberikan beberapa in#ormasi tentang potensi untuk perbaikan.

;al ini mendorong manajer untuk lebih menekankan pada pengendalian aktivitas

non nilai tambah. 6emudian kemajuan dapat dinilai dengan menyiapkan tren dan

laporan pengurangan biaya. "elaakan biaya ini dari waktu ke waktu

memungkinkan manajer untuk menilai e#ektivitas program manajemen aktivitas

mereka.

Mengetahui jumlah biaya yang disimpan penting untuk tujuan strategis. +ebagai

ontoh, jika suatu aktivitas dihilangkan, maka biaya yang disimpan harus dapat

dilaak pada produk individu. *abungan ini dapat menghasilkan penurunan harga

untuk pelanggan, membuat perusahaan lebih kompetiti#. Mengubah strategi harga,



bagaimanapun, membutuhkan pengetahuan tentang pengurangan biaya

diwujudkan dengan analisis aktivitas. +ebuah sistem pelaporan biaya, oleh karena

itu, adalah unsur penting dalam pertanggungjawaban sistem akuntansi

berdasarkan aktivitas.

Biaya nilai tambah adalah satu!satunya biaya yang harus dikenakan suatu

organisasi. tandar Nilai Tambah digunakan untuk penghapusan lengkap aktivitas

non nilai tambah untuk aktivitas ini, output yang optimal adalah nol, dengan

biaya nol. +tandar nilai tambah juga digunakan untuk penghapusan lengkap dari

e#isiensi dalam aktivitas yang diperlukan tapi tidak e#isien dilakukan. 6arenanya,

aktivitas nilai tambah juga memiliki tingkat output yang optimal. S-,' N*7*

T:, oleh karena itu, mengidenti#ikasi output aktivitas yang optimal.

Mengidenti#ikasi output aktivitas yang optimal memerlukan aktivitas output

pengukuran.

Menetapkan standar nilai tambah bukan berarti bahwa itu akan -atau harus

diapai segera. de perbaikan terus!menerus adalah untuk bergerak ke arah yang

ideal. "ekerja -tim dapat dihargai untuk perbaikan. +elain itu, ukuran kinerja

aktivitas non #inansial dapat digunakan untuk melengkapi dan mendukung tujuan

untuk menghilangkan biaya non nilai tambah -ini dibahas kemudian dalam bab

ini. %khirnya, mengukur e#isiensi pekerja individu dan pengawas bukan ara

untuk menghilangkan aktivitas non nilai tambah. ngat, aktivitas melintasi batas!

batas departemen dan merupakan bagian dari proses. Ber#okus pada aktivitas dan

memberikan insenti# untuk meningkatkan proses adalah pendekatan yang lebih

produkti#. Meningkatkan proses harus mengarah pada hasil yang lebih baik.

&engan membandingkan biaya aktivitas aktual dengan biaya aktivitas nilai

tambah, manajemen dapat menilai tingkat aktivitas dalam e#isiensi dan potensi

untuk perbaikan. $ntuk mengidenti#ikasi dan menghitung biaya nilai dan non

nilai tambah, langkah!langkah output untuk setiap aktivitas harus dide#inisikan.

+etelah langkah!langkah output dide#inisikan, maka jumlah standar nilai tambah

!"# untuk setiap aktivitas dapat dide#inisikan. Biaya nilai tambah dapat dihitung



dengan mengalikan jumlah standar nilai tambah dengan standar harga !P#. Biaya

non nilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan antara tingkat aktual output

aktivitas ini !$"# dan tingkat nilai tambah !"#% dikalikan dengan harga standar.

>ormula ini disajikan dalam pameran 12!2. Beberapa penjelasan lebih lanjut

diperlukan.

"erhatikan bahwa standar nilai tambah !"# untuk pemeriksaan dan penggilingan

digunakan untuk penghapusan mereka. dealnya, seharusnya tidak ada etakan



yang rusak dengan meningkatkan kualitas, mengubah proses produksi, dan

sebagainya, pemeriksaan dan penggilingan akhirnya dapat dihilangkan. "ameran

12!3 mengklasi#ikasikan biaya untuk empat kegiatan sebagai nilai tambah atau

non nilai tambah. $ntuk kesederhanaan dan untuk menunjukkan hubungan biaya

yang sebenarnya, harga aktual per unit penggerak aktivitas diasumsikan sama

dengan harga standar. &alam hal ini, biaya nilai tambah ditambah biaya non nilai

tambah sama dengan biaya aktual.

7aporan biaya dalam pameran 12!3 memungkinkan manajer untuk melihat biaya

non nilai tambah sebagai konsekuensinya, itu menekankan kesempatan untuk

perbaikan. &engan mendesain ulang produk dan mengurangi jumlah material

yang dibutuhkan, waktu pembelian dapat dikurangi. &engan memperbaiki proses

penetakan dan keterampilan tenaga kerja, manajemen dapat mengurangi tuntutan

untuk penetakan waktu, pemeriksaan, dan penggilingan.

adi, pelaporan biaya nilai dan non nilai tambah pada titik waktu dapat memiu

tindakan untuk mengelola aktivitas seara lebih e#ekti#. Begitu mereka melihat

jumlah limbah, manajer dapat dirangsang untuk menari ara!ara untuk

meningkatkan aktivitas dan melakukan pengurangan biaya. "elaporan biaya ini

juga dapat membantu manajer meningkatkan perenanaan, penganggaran, dan

keputusan harga. +ebagai ontoh, seorang manajer mungkin menganggap itu

mungkin untuk menurunkan harga jual untuk memenuhi harga pesaing jika



manajer yang dapat melihat potensi untuk mengurangi biaya non nilai tambah

untuk menyerap e#ek dari penurunan harga.

T'&, P&7%8', B*3 N8, N*7* T:

+ebagai manajer mengambil tindakan untuk meningkatkan aktivitas, apakah

mengikuti pengurangan biaya seperti yang diharapkan +alah satu ara untuk

menjawab pertanyaan ini adalah dengan membandingkan biaya untuk setiap

aktivitas dari waktu ke waktu. *ujuannya adalah peningkatan aktivitas yang

diukur dengan pengurangan biaya. 6ita harus melihat penurunan biaya non nilai

tambah dari satu periode ke periode berikutnya, memberikan inisiati# perbaikan

yang e#ekti#. %sumsikan, misalnya, bahwa pada awal 2??@, proses produksi dan

penetakan didesain ulang dan karyawan dilatih menetak dalam teknik kerja

baru. *ujuan dari inisiati# ini adalah untuk meningkatkan kinerja aktivitas.

+eberapa e#ekti# keputusan ini %pakah pengurangan biaya terjadi seperti yang

diharapkan "ameran 12!4 memberikan laporan biaya yang membandingkan

biaya non nilai tambah tahun 2??@ dengan yang terjadi pada tahun 2??=. Biaya

2??@ diasumsikan tetapi akan dihitung dengan ara yang sama seperti yang

ditunjukkan untuk tahun 2??=. 6ita menganggap bahwa " adalah sama untuk

kedua tahun.

*ren laporan mengungkapkan bahwa lebih dari setengah dari biaya non nilai

tambah telah dieliminasi. Masih ada banyak ruang untuk perbaikan, tetapi

peningkatan aktivitas sejauh ini berhasil. 0amun, pelaporan biaya non nilai

tambah, tidak hanya mengungkapkan pengurangan tetapi juga menunjukkan di

mana terjadi pengurangan.



ni menyediakan manajer dengan in#ormasi tentang berapa banyak potensi

pengurangan biaya tetap, dengan asumsi bahwa standar nilai tambah tetap sama.

+tandar nilai tambah, bagaimanapun, seperti standar lainnya, tidak dilemparkan

dalam batu. *eknologi baru, desain baru, dan inovasi lainnya dapat mengubah

si#at aktivitas yang dilakukan. +eperti ara!ara baru untuk perbaikan awal,

standar nilai tambah dapat berubah. Manajer seharusnya tidak menjadi konten

tetapi harus terus menari tingkat e#isiensi yang lebih tinggi.

P&,&'+ , E&+ P&'*7+

7angkah!langkah aktivitas output diperlukan untuk menghitung dan melaak

biaya non nilai tambah. Mengurangi aktivitas non nilai tambah harus

menghasilkan pengurangan permintaan untuk aktivitas dan, karena itu,

pengurangan ukuran aktivitas output. ika kinerja tim dipengaruhi oleh

kemampuannya untuk mengurangi biaya non nilai tambah, maka pemilihan

aktivitas penggerak -sebagai ukuran output dan ara penggerak yang digunakan

dapat mempengaruhi perilaku. +ebagai ontoh, jika ukuran output untuk mengatur

biaya dipilih sebagai aturan waktu, insenti# dibuat bagi pekerja untuk mengurangi

aturan waktu. 6arena standar nilai tambah untuk mengatur biaya digunakan untuk

penghapusan lengkap mereka, maka insenti# untuk mendorong mengatur waktu ke

nol kompatibel dengan tujuan perusahaan, dan perilaku yang disebabkan

menguntungkan.



Misalkan, bagaimanapun, bahwa tujuannya adalah untuk mengurangi jumlah

bagian unik proses perusahaan, sehingga mengurangi permintaan untuk aktivitas

seperti pembelian dan pemeriksaan yang masuk. ika biaya aktivitas ini

ditugaskan untuk produk berdasarkan jumlah bagian, insenti# dibuat untuk

mengurangi jumlah bagian dalam suatu produk. 0amun, jika terlalu banyak

bagian yang dihilangkan, #ungsi produk dapat dikurangi ke titik di mana jualnya

berpengaruh negati#. Mengidenti#ikasi jumlah standar nilai tambah dari suku

adang untuk setiap produk melalui penggunaan analisis #ungsional dapat

menegah jenis perilaku.2 &esainer kemudian dapat didorong untuk mengurangi

biaya non nilai tambah dengan meranang untuk menapai jumlah standar nilai

tambah bagian. +tandar telah memberikan tujuan konkret dan mende#inisikan

jenis perilaku yang memungkinkan insenti#.

P&', S-,' K*;&,

6ai:en osting berkaitan dengan mengurangi biaya produk dan proses yang ada.

&alam hal operasional, ini diterjemahkan ke dalam mengurangi biaya non nilai

tambah. Mengontrol proses pengurangan biaya ini diapai melalui penggunaan

berulang dari dua sub siklus utama ) -1 kai:en atau siklus perbaikan terus!

menerus dan -2 siklus pemeliharaan. +ub siklus kai:en dide#inisikan oleh renana

melakukan ek urutan tindakan. ika sebuah perusahaan menekankan

pengurangan biaya non nilai tambah, jumlah peningkatan direnanakan untuk

periode mendatang -bulan, kuartal, dll diatur -langkah ren&ana. S-,' +*;&,

menerminkan perbaikan yang direnanakan untuk periode mendatang. "erbaikan

yang direnanakan diasumsikan diapai, dan standar kai:en adalah jenis standar

saat ini diapai. *indakan yang diambil untuk melaksanakan perbaikan yang

direnanakan -melakukan langkah. +elanjutnya, hasil nyata -misalnya, biaya

dibandingkan dengan standar kai:en untuk memberikan ukuran tingkat perbaikan

yang baru -periksa langkah. "engaturan tingkat yang baru ini sebagai standar

minimum untuk kuni kinerja masa depan dalam perbaikan menyadari dan

sekaligus memulai siklus pemeliharaan dan menari peluang perbaikan tambahan

-langkah tindakan. +iklus pemeliharaan ikut untuk membangun!melakukan!



memeriksa urutan tindakan. +ebuah standar diatur berdasarkan sebelum perbaikan

-menguni perbaikan ini. Berikutnya, tindakan yang diambil -melakukan

langkah dan hasilnya diperiksa untuk memastikan kinerja yang sesuai dengan

tingkat baru ini - Periksa langkah. ika tidak, maka tindakan korekti# yang

diambil untuk mengembalikan kinerja -langkah tindakan. "roses pengurangan

biaya kai:en diringkas dalam *ampilan 12!5.

+ebagai ontoh, asumsikan bahwa divisi komponen otomoti# terlibat dalam

mengatur aktivitas untuk menghasilkan sub rakitan. +tandar nilai tambah untuk

aktivitas ini adalah nol untuk pengaturan jam dengan biaya A? per bath sub

rakitan. %sumsikan bahwa pada tahun sebelumnya, perusahaan yan menggunakan

delapan jam untuk mengatur setiap bath dengan biaya A1 per jam. Biaya

pemasangan aktual per bath adalah A144 -A1 C jam.. ni juga biaya non nilai

tambah. $ntuk kuartal mendatang, perusahaan ini berenana menerapkan metode

mengatur waktu baru yang dikembangkan oleh para insinyur industrinya yang

diharapkan dapat mengurangi mengatur waktu sebanyak 5? persen. &engan

demikian, pengurangan biaya yang direnanakan adalah A@2 per bath. +tandar

kai:en per bath sekarang A@2 ) dide#inisikan sebagai empat jam per mengatur



dengan biaya standar A1 per jam, yang sama dengan biaya tahun sebelumnya

yang sebenarnya kurang pengurangan target -A144 ! A@2. +ekarang, anggaplah

bahwa biaya yang sebenarnya diapai setelah melaksanakan proses produksi baru

adalah A@2. "erbaikan yang sebenarnya diharapkan tidak terwujud, dan standar

minimum baru adalah A @2 per bath, menguni perbaikan. +ampai perbaikan

lebih lanjut yang diapai, mengatur biaya sebaiknya tidak lebih dari A@2 per setup.

$ntuk periode berikutnya, perbaikan tambahan akan diari dan standar kai:en

baru ditetapkan. *ujuan utamanya adalah untuk mengurangi mengatur waktu dan

biaya nol melalui serangkaian perbaikan kai:en.

&alam beberapa kasus, perusahaan telah di#ormalkan proses merevisi standar.

Misalnya, S:*8,8* $'/* pertama menilai apakah perbaikan yang disebabkan

aktivitas kai:en atau #luktuasi aak. ika aktivitas kai:en adalah sumber, +hionogi

kemudian mengevaluasi keberlanjutan perbaikan kai:en. "erbaikan terkuni

melalui revisi standar hanya jika perbaikan yang dinilai dapat berkelanjutan.3

B&,<:'+*,

'en&hmarking gratis untuk biaya kai:en dan manajemen berbasis aktivitas, dan

dapat digunakan sebagai mekanisme penarian untuk mengidenti#ikasi peluang

untuk perbaikan. B&,<:'+*, menggunakan praktek terbaik yang ditemukan

di dalam dan di luar organisasi sebagai standar untuk mengevaluasi dan

meningkatkan kinerja aktivitas. *ujuan benhmarking adalah untuk menjadi yang

terbaik dalam melakukan kinerja dan proses -dengan demikian, benhmarking

merupakan metodologi manajemen aktivitas penting. "endekatan ini pasti

tampaknya memiliki man#aat yang ukup besar. +ebuah studi dari 111 perusahaan

benhmarking mengungkapkan benhmarking kembali mulai dari A1.4??.??? ke

A1D.4??.???.4

B&,<:'+*, I,-&',7

Benhmarking terhadap operasi internal disebut ben&hmarking internal. &alam

sebuah organisasi, unit yang berbeda -misalnya, situs tanaman yang berbeda yang

melakukan aktivitas yang sama dibandingkan. $nit dengan kinerja terbaik untuk



aktivitas tertentu menetapkan standar. $nit lain kemudian memiliki target untuk

memenuhi atau melampaui. +elanjutnya, unit praktik terbaik dapat berbagi

in#ormasi dengan unit lain tentang bagaimana ia telah menapai hasil

unggulannya. Benhmarking internal memiliki beberapa keunggulan. "ertama,

sejumlah besar in#ormasi sering tersedia yang bisa dibagi di seluruh organisasi.

6edua, pengurangan biaya langsung sering direalisasikan. 6etiga, standar terbaik

internal yang tersebar di seluruh organisasi menjadi patokan untuk perbandingan

terhadap mitra benhmarking eksternal. 6euntungan terakhir ini juga

menunjukkan kelemahan utama benhmarking internal. +eara khusus, kinerja

internal terbaik mungkin jatuh pendek dari apa yang orang lain lakukan, terutama

pesaing langsung.

%da banyak ontoh man#aat benhmarking internal.5 P&'/:, T:8/8,

dikumpulkan dan disiarkan praktik terbaik melalui benhmarking internal seluruh

perusahaan dan disimpan A2?? juta dalam satu tahun. C:&'8, disimpan

A15?.???.??? dengan mentrans#er teknik penggunaan energi manajemen di

seluruh perusahaan. L3,, U K&78%8+ P&'/:, digunakan benhmarking internal untuk meningkatkan proses untuk membongkar jalan,

memperbaiki garis, penimbunan lubang, dan repaving daerah. "eningkatan turun

biaya dari rata!rata A2.2?? menjadi hanya A2?? per insiden.

E+/-&',7 B&,<:'+*,

Benhmarking yang melibatkan perbandingan dengan orang lain di luar organisasi

disebut ben&hmarking eksternal. *iga jenis benhmarking eksternal adalah

benhmarking kompetiti#, benhmarking #ungsional, dan benhmarking generik.

Benmarking kompetiti# adalah perbandingan kinerja aktivitas dengan pesaing

langsung. Masalah utama benhmarking kompetiti# adalah bahwa sangat sulit

untuk mendapatkan in#ormasi di luar itu ditemukan dalam domain publik.

6adang!kadang, bagaimanapun, adalah mungkin. T:& R*-;C'7-8,, misalnya,

seara dramatis meningkatkan proses pembenahan dengan mempelajari praktek!

praktek terbaik dari pesaing.= Benhmarking >ungsional adalah perbandingan



dengan perusahaan!perusahaan yang berada dalam industri yang sama namun

tidak bersaing di pasar yang sama. +ebagai ontoh, sebuah perusahaan

komunikasi epang mungkin dapat membandingkan proses pelayanan pelanggan

dengan AT=T. Benhmarking generik mempelajari praktek!praktek terbaik dari

pesaing non luar industri perusahaan. %ktivitas dan proses tertentu yang umum

untuk semua organisasi. ika praktik terbaik eksternal unggul dapat diidenti#ikasi,

maka dapat digunakan sebagai standar untuk memotivasi perbaikan internal.

+ebagai ontoh, V&'*;8, ditingkatkan proses pelayanan bidangnya dengan

mempelajari proses pelayanan bidang perusahaan li#t.@

A+-**-/ P&,,', $7&+/*&7

6emampuan untuk mengidenti#ikasi perubahan biaya aktivitas sebagai aktivitas

perubahan output yang memungkinkan manajer untuk lebih hati!hati

merenanakan dan memantau perbaikan aktivitas. A+-**-/ %&,,',

7&+/*&7 adalah prediksi biaya aktivitas apa yang akan seperti perubahan aktivitas

output. %nalisis varians dalam kerangka aktivitas memungkinkan untuk

meningkatkan pelaporan kinerja tradisional anggaran. ;al ini juga meningkatkan

kemampuan untuk mengelola aktivitas.

&alam pendekatan berbasis #ungsional, biaya yang dianggarkan untuk tingkat

aktual aktivitas diperoleh dengan mengasumsikan bahwa penggerak berbasis unit

-unit produk atau jam tenaga kerja langsung mendorong semua biaya. +ebuah

rumus biaya dikembangkan untuk setiap item biaya sebagai #ungsi dari unit yang

diproduksi atau jam tenaga kerja langsung. "ameran 12!= menyajikan anggaran

#leksibel berbasis #ungsional berdasarkan jam tenaga kerja langsung. 0amun, jika

biaya bervariasi sehubungan dengan lebih dari satu penggerak dan penggerak

tidak sangat berkorelasi dengan jam tenaga kerja langsung, maka biaya yang

diperkirakan bisa menyesatkan.



+olusinya, tentu saja, adalah untuk membuat rumus anggaran yang #leksibel untuk

lebih dari satu penggerak. "rosedur estimasi biaya -metode tinggi!rendah, metode

kuadrat terkeil, dan sebagainya dapat digunakan untuk memperkirakan dan

memvalidasi rumus biaya untuk setiap aktivitas. "ada prinsipnya, komponen

biaya variabel untuk setiap aktivitas harus sesuai dengan sumber daya yang

diperoleh sesuai kebutuhan -sumber #leksibel, dan komponen biaya tetap harus

sesuai dengan sumber daya yang diperoleh sebelum penggunaan -sumber

berkomitmen. "endekatan multiple rumus ini memungkinkan manajer untuk

memprediksi lebih akurat biaya apa yang harus untuk berbagai tingkat

penggunaan aktivitas, yang diukur dengan ukuran aktivitas output. Biaya ini

kemudian dapat dibandingkan dengan biaya yang sebenarnya untuk membantu

menilai kinerja anggaran. "ameran 12!@ menggambarkan anggaran #leksibel

aktivitas. "erhatikan bahwa jumlah yang dianggarkan untuk bahan langsung dan

tenaga kerja langsung sama dengan yang dilaporkan dalam pameran 12!= mereka

menggunakan ukuran aktivitas output yang sama. umlah yang dianggarkan untuk

barang!barang lainnya berbeda seara signi#ikan dari jumlah tradisional karena

langkah!langkah aktivitas output berbeda.

%sumsikan bahwa tingkat aktivitas pertama untuk setiap penggerak di pameran

12!@ sesuai dengan tingkat penggunaan aktivitas yang sebenarnya. "ameran 12!

membandingkan biaya yang dianggarkan untuk tingkat penggunaan aktivitas



aktual dengan biaya yang sebenarnya. +alah satu item pada target, dan = item

lainnya diampur. ;asil akhirnya adalah varians menguntungkan A21,5??.

7aporan kinerja di pameran 12! membandingkan biaya total yang dianggarkan

untuk tingkat sebenarnya dari aktivitas dengan total biaya yang sebenarnya untuk

setiap aktivitas. ;al ini juga memungkinkan untuk membandingkan biaya

aktivitas tetap aktual dengan biaya aktivitas tetap dianggarkan, dan biaya variabel

aktivitas aktual dengan biaya variabel yang dianggarkan. +ebagai ontoh,

asumsikan bahwa biaya pemeriksaan tetap atual A2.??? -karena penyesuaian

gaji pertengahan tahun, menerminkan kesepakatan kesatuan yang lebih

menguntungkan daripada yang diantisipasi dan bahwa biaya pemeriksaan

variabel sebenarnya A43.5??. Eariabel dan anggaran tetap varians untuk aktivitas

pemeriksaan dihitung pada halaman 5=2.



Melanggar setiap varians menjadi komponen tetap dan variabel memberikan

wawasan yang lebih dalam sumber variasi direnanakan dan pengeluaran aktual.

%nggaran aktivitas juga memberikan in#ormasi berharga tentang penggunaan

kapasitas.

K%/*-/ M,6&&, A+-**-/

K%/*-/ +-**-/ adalah berapa kali suatu aktivitas dapat dilakukan. "enggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas. +ebagai ontoh, perhatikan memeriksa

barang jadi sebagai aktivitas. +ebuah sampel dari setiap bath diambil untuk

menentukan kualitas keseluruhan bath ini. "ermintaan untuk kegiatan

pemeriksaan menentukan jumlah kapasitas aktivitas yang diperlukan. Misalnya,

anggaplah bahwa jumlah bath diperiksa langkah!langkah aktivitas output.

+ekarang, anggaplah bahwa =? bath dijadwalkan akan diproduksi. 6emudian,

kapasitas yang dibutuhkan adalah =? bath. %khirnya, anggap bahwa inspektur



tunggal dapat memeriksa 2? bath per tahun. &engan demikian, tiga inspektur

harus disewa untuk menyediakan kapasitas yang diperlukan. ika setiap inspektur

dibayar gaji sebesar A4?.???, biaya yang dianggarkan dari kapasitas aktivitas

adalah A12?.???. ni adalah biaya sumber daya -tenaga kerja yang diperoleh

sebelum penggunaan. *ingkat aktivitas dianggarkan adalah A2.??? per bath

-A12?.???8=?.

Beberapa pertanyaan berhubungan dengan kapasitas aktivitas dan biaya. "ertama,

apa kapasitas aktivitas itu awaban atas pertanyaan ini memberikan kemampuan

untuk mengukur jumlah peningkatan kemungkinan. 6edua, berapa banyak dari

kapasitas yang diperoleh benar!benar digunakan awaban atas pertanyaan ini

sinyal biaya tidak produkti# dan, pada saat yang sama, kesempatan untuk

pengurangan kapasitas dan penghematan biaya.

Kapasitas Varians

"ameran 12!D menggambarkan perhitungan dua varians ) (arians Eolume

$ktivitas dan kapasitas varians yang tidak terpakai. V'*,/ V87& A+-**-/

adalah perbedaan antara tingkat aktivitas aktual yang diperoleh -kapasitas praktis,

$"# dan kuantitas standar aktivitas nilai tambah yang harus digunakan -+F.



&engan asumsi bahwa pemeriksaan adalah aktivitas non nilai tambah, " ) ?

adalah standar nilai tambah. Earians volume kerangka ini memiliki interpretasi

ekonomi yang berman#aat ) itu adalah biaya non nilai tambah dari aktivitas

pemeriksaan. ni mengukur jumlah perbaikan yang dimungkinkan melalui analisis

dan pengelolaan aktivitas -A12?.???, dalam ontoh ini. 0amun, karena pasokan

dari aktivitas yang bersangkutan -pemeriksaan harus diperoleh di blok -satu

inspektur pada satu waktu, itu juga penting untuk mengukur permintaan saat ini

untuk aktivitas -penggunaan aktual.

6etika pasokan melebihi permintaan oleh ukup besar kuantitas, manajemen

dapat mengambil tindakan untuk mengurangi jumlah aktivitas yang disediakan.

&engan demikian, +%/*-/ '*,/ 3, -*+ -&'%+*, perbedaan antara

ketersediaan aktivitas !$"# dan penggunaan aktivitas !$*#% adalah in#ormasi

penting yang harus disediakan untuk manajemen. *ujuannya adalah untuk

mengurangi permintaan aktivitas sampai saat kapasitas varians yang tidak terpakai

sama dengan varians volume. Mengapa 6arena varians volume biaya non nilai

tambah dan aktivitas varians yang tidak terpakai mengukur kemajuan yang dibuatdalam mengurangi biaya non nilai tambah ini. "erhitungan kapasitas varians yang

tidak terpakai juga diilustrasikan dalam 9Chibit 12!D. "erhatikan bahwa kapasitas

yang tidak terpakai adalah 2? bath senilai A4?.???. %sumsikan bahwa kapasitas

yang tidak terpakai ini ada karena manajemen telah terlibat dalam program

berkualitas perbaikan yang telah mengurangi kebutuhan untuk memeriksa bath

produk tertentu. "erbedaan antara pemeriksaan pasokan sumber daya dan

penggunaannya harus berdampak renana pengeluaran di masa depan

-pengurangan aktivitas non nilai tambah diberi label sebagai menguntungkan.

+ebagai ontoh, kita tahu bahwa pemeriksaan pasokan sumber daya lebih besar

dari penggunaannya. +elanjutnya, karena program kualitas perbaikan, kita bisa

mengharapkan perbedaan ini untuk bertahan dan bahkan menjadi lebih besar

-dengan tujuan akhir dari biaya mengurangi aktivitas pemeriksaan ke nol.

Manajemen sekarang harus rela untuk mengeksploitasi kapasitas yang tidak

terpakai itu telah dibuat. "ada dasarnya, ketersediaan aktivitas dapat dikurangi



dengan demikian, pengeluaran pada pemeriksaan bisa berkurang. +eorang

manajer dapat menggunakan beberapa pilihan untuk menapai hasil ini. 6arena

permintaan pemeriksaan telah dikurangi dengan 2? bath, perusahaan

membutuhkan hanya dua inspektur penuh waktu. nspektur tambahan dapat seara

permanen dipindahkan ke suatu aktivitas di mana sumber daya dalam pasokan

pendek. ika penugasan tidak layak, perusahaan harus memberhentikan inspektur

ekstra.

(ontoh ini menggambarkan #itur penting dari manajemen kapasitas aktivitas.

"eningkatan aktivitas dapat membuat kapasitas yang tidak terpakai, tetapi manajer

harus bersedia dan mampu membuat keputusan!keputusan sulit untuk mengurangi

pengeluaran sumber daya pada sumber daya berlebihan untuk mendapatkan

peningkatan potensi keuntungan. 6euntungan dapat ditingkatkan dengan

mengurangi pengeluaran sumber daya atau dengan mentrans#er sumber daya

untuk kegiatan lain yang akan menghasilkan pendapatan lebih.

M&,&'%+, M,6&&, B&'/*/ A+-**-/

Manajemen Berbasis %ktivitas -%BM adalah sistem yang lebih komprehensi#

dari sistem %B(. %BM menambahkan pandangan proses ke tampilan biaya %B(.

%BM meliputi %B( dan menggunakannya sebagai sumber utama in#ormasi. %BM

dapat dilihat sebagai sebuah sistem in#ormasi yang memiliki tujuan luas -1

meningkatkan pengambilan keputusan dengan memberikan in#ormasi biaya yang

akurat dan -2 mengurangi biaya dengan mendorong dan mendukung upaya

perbaikan terus!menerus. *ujuan pertama adalah domain dari %B(, sedangkan

tujuan kedua milik proses analisis nilai. *ujuan kedua membutuhkan data yang

lebih rini dari tujuan %B( yang meningkatkan keakuratan biaya tugas. ika

perusahaan bermaksud untuk menggunakan kedua %B( dan "E%, maka

pendekatan untuk implementasi harus disusun hati!hati. +ebagai ontoh, jika

%B( meniptakan wadah biaya agregat berdasarkan homogenitas, banyak

in#ormasi aktivitas rini mungkin tidak diperlukan. 0amun, untuk "E%, rinian ini

harus dipertahankan. elas, bagaimana menerapkan sistem %BM adalah



pertimbangan utama. "ameran 12!1? memberikan representasi dari model

implementasi %BM.

D*/+/* T&,-, P&,&'%, M8&7 ABM

Model di pameran 12!1? menunjukkan bahwa tujuan keseluruhan %BM adalah

untuk meningkatkan pro#itabilitas perusahaan, tujuan diapai dengan

mengidenti#ikasi dan memilih peluang perbaikan dan menggunakan in#ormasi

yang lebih akurat untuk membuat keputusan yang lebih baik. %nalisis akar

penyebab, misalnya, mengungkapkan peluang untuk perbaikan. &engan

mengidenti#ikasi biaya non nilai tambah, prioritas dapat ditetapkan berdasarkan



inisiati# yang menawarkan paling banyak pengurangan biaya. +elain itu, potensi

pengurangan biaya sendiri diukur dengan perhitungan %B(.

Bukti 12!1? juga mengungkapkan bahwa 1? langkah menentukan implementasi )

&ua langkah umum dan empat yang berhubungan baik dengan %B( atau "E%.

7angkah!langkah "E% telah dibahas seara luas dalam bab ini, sedangkan

langkah!langkah %B( dibahas dalam Bab 4. &ua langkah umum adalah -1 sistem

perenanaan dan -2 identi#ikasi aktivitas, de#inisi, dan klasi#ikasi.

P&'&,<,, S*/-&

"erenanaan +istem menyediakan pembenaran untuk menerapkan %BM dan

membahas masalah berikut)

1. Maksud dan tujuan dari sistem %BM

2. "osisi kompetiti# saat ini dan yang diinginkan organisasi

3. "roses bisnis organisasi dan produk ampuran

4. <aktu, tanggung jawab yang ditugaskan, dan sumber daya yang diperlukan

untuk implementasi5. 6emampuan organisasi untuk melaksanakan, belajar, dan menggunakan

in#ormasi baru

$ntuk mendapatkan buy!in oleh personil operasi, tujuan dari sistem %BM harus

seara hati!hati diidenti#ikasi dan terkait dengan posisi kompetiti# yang diinginkan

perusahaan, proses bisnis, dan produk ampuran. *ujuan yang luas telah

disebutkan -meningkatkan akurasi dan perbaikan terus!menerus 0amun, perlu

juga untuk mengembangkan hasil yang diinginkan tertentu yang terkait dengan

masing!masing dua tujuan tersebut. +ebagai ontoh, salah satu hasil tertentu

adalah bahwa mengubah produk ampuran berdasarkan biaya yang lebih akurat

-dengan harapan bahwa keuntungan akan meningkat. ;asil tertentu lain adalah

bahwa meningkatkan posisi kompetiti# perusahaan dengan meningkatkan e#isiensi

proses melalui penghapusan aktivitas non nilai tambah. "erenanaan juga

memerlukan membangun waktu untuk pelaksanaan proyek, menetapkan tanggung



jawab khusus untuk individu atau tim, dan mengembangkan anggaran rini.

Meskipun semua lima masalah yang terantum adalah penting, masalah

penggunaan in#ormasi perlu perhatian khusus. 6eberhasilan pelaksanaan sangat

tergantung pada kemampuan organisasi untuk belajar bagaimana menggunakan

in#ormasi baru yang disediakan oleh %BM. "engguna harus diyakinkan bahwa

in#ormasi baru ini dapat memeahkan masalah tertentu. Mereka juga perlu dilatih

untuk menggunakan in#ormasi biaya berdasarkan aktivitas untuk menghasilkan

keputusan yang lebih baik, dan mereka perlu memahami bagaimana penggerak

%BM dan mendukung perbaikan terus!menerus.

I&,-**+/*# D&*,*/*# , K7/**+/* A+-**-/

Mengidenti#ikasi, mende#inisikan, dan mengklasi#ikasi aktivitas membutuhkan

perhatian lebih untuk %BM daripada %B(. 6amus aktivitas harus menakup

da#tar rini dari tugas yang mende#inisikan setiap aktivitas. Mengetahui tugas

yang mende#inisikan suatu aktivitas dapat sangat membantu untuk meningkatkan

e#isiensi aktivitas nilai tambah. 6lasi#ikasi aktivitas juga memungkinkan %BMuntuk terhubung dengan inisiati# lain perbaikan terus!menerus seperti *,

manajemen kualitas total, dan jumlah biaya manajemen kualitas lingkungan.

Misalnya, mengidenti#ikasi aktivitas yang berhubungan dengan kualitas dan

lingkungan memungkinkan manajemen untuk memusatkan perhatian pada

aktivitas non nilai tambah dari kualitas dan kategori lingkungan. %B( juga

memberikan pemahaman yang lebih lengkap dari e#ek yang berkualitas dan biaya

lingkungan terhadap produk, proses, dan pelanggan. "enting untuk menyadari

bahwa keberhasilan pelaksanaan memerlukan waktu dan kesabaran. ;al ini

terutama berlaku ketika waktu untuk menggunakan in#ormasi baru yang

disediakan oleh sistem %BM. +ebagai ontoh, satu survei mengungkapkan bahwa

dibutuhkan rata!rata 3,1 tahun untuk personil akuntansi untuk tumbuh terbiasa

menggunakan in#ormasi %B(.



M&,% I%7&&,-/* ABM G7

%BM bisa gagal sebagai sistem untuk berbagai alasan. +alah satu alasan utama

adalah kurangnya dukungan dari tingkat manajemen yang lebih tinggi. &ukungan

ini tidak hanya harus diperoleh sebelum melakukan proyek implementasi, tetapi

juga harus dipertahankan. 6ehilangan dukungan dapat terjadi jika pelaksanaan

terlalu lama atau hasil yang diharapkan tidak terwujud. ;asilnya mungkin tidak

terjadi seperti yang diharapkan karena manajer operasi dan penjualan tidak

memiliki keahlian untuk menggunakan in#ormasi aktivitas baru. &engan

demikian, upaya yang signi#ikan untuk melatih dan mendidik perlu dilakukan.

6euntungan dari data baru harus dibilang hati!hati, dan manajer harus diajarkan

bagaimana data ini dapat digunakan untuk meningkatkan e#isiensi dan

produktivitas. 'esistensi terhadap perubahan harus diharapkan tidak biasa

bagi manajer untuk menerima in#ormasi biaya baru dengan keraguan.

Menunjukkan bagaimana in#ormasi ini dapat memungkinkan mereka untuk

menjadi manajer yang lebih baik akan membantu untuk mengatasi resistensi ini.

Melibatkan manajer non #inansial dalam perenanaan dan pelaksanaan tahapan juga dapat mengurangi resistensi dan mengamankan dukungan yang diperlukan.

6egagalan untuk mengintegrasikan sistem baru adalah alasan utama lain untuk

sistem rinian %BM. "robabilitas keberhasilan meningkat jika sistem %BM tidak

dalam persaingan dengan program peningkatan lain atau sistem akuntansi resmi.

;al ini penting untuk mengkomunikasikan konsep %BM yang melengkapi dan

meningkatkan program perbaikan lainnya. +elain itu, adalah penting bahwa %BM

diintegrasikan ke titik bahwa aktivitas biaya hasil yang tidak bersaing seara

langsung dengan angka akuntansi tradisional. Manajer mungkin tergoda untuk

terus menggunakan angka akuntansi tradisional sebagai pengganti data baru.



T,, J> A+,-,/* B&'/*/ K&,, &'// B&'/*/ A+-**-/

T,, J> A+,-,/* adalah alat #undamental kontrol manajerial dan

dide#inisikan oleh empat elemen penting ) -1 menugaskan tanggung jawab, -2

menetapkan ukuran kinerja atau benhmark, -3 mengevaluasi kinerja, dan -4

menetapkan imbalan. *ujuan dari tanggung jawab akuntansi adalah untuk

mempengaruhi perilaku sedemikian rupa bahwa inisiati# individu dan organisasi

selaras untuk menapai tujuan bersama. "ameran 12!11 menggambarkan model

tanggung jawab akuntansi.

+ebuah tanggung jawab sistem akuntansi khusus dide#inisikan oleh bagaimana

empat elemen di pameran 12!11 dide#inisikan. *iga jenis tanggung jawab sistem

akuntansi telah berevolusi dari waktu ke waktu ) berbasis keuangan, berbasis

aktivitas, dan berbasis strategi. 6etiganya ditemukan dalam praktek hari ini.

"ada dasarnya, perusahaan memilih tanggung jawab sistem akuntansi yang ook

dengan persyaratan dan ekonomi dari lingkungan operasi khusus mereka.

"erusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang stabil dengan produk standar

dan proses dan tekanan persaingan yang rendah kemungkinan akan kurang



kompleks, tanggung jawab sistem akuntansi berbasis keuangan menjadi ukup

memadai. +eiring dengan peningkatan kompleksitas organisasi dan lingkungan

yang kompetiti# menjadi jauh lebih dinamis, sistem berbasis aktivitas dan berbasis

strategis enderung lebih ook. *anggung jawab sistem akuntansi berbasis

strategis dibahas dalam Bab 13.

*anggung jawab sistem akuntansi lingkungan yang stabil disebut sebagai

tanggung jawab akuntansi berbasis keuangan. T,, 6> S*/-&

A+,-,/* B&'/*/ K&,, memberikan tanggung jawab kepada unit!unit

organisasi dan mengungkapkan ukuran kinerja dalam hal keuangan. ni

menekankan perspekti# keuangan. Tanggung jawab akuntansi berbasis aktivitas,

di sisi lain, tanggung jawab sistem akuntansi dikembangkan untuk perusahaan!

perusahaan yang beroperasi di lingkungan perbaikan terus!menerus. T,,

6> +,-,/* &'/*/ +-**-/ memberikan tanggung jawab untuk proses

dan menggunakan kedua ukuran kinerja #inansial dan non #inansial , sehingga

menekankan kedua perspekti# keuangan dan proses. "erbandingan masing!masing

dari empat elemen dari model tanggung jawab akuntansi untuk setiap tanggung jawab sistem mengungkapkan perbedaan utama antara dua pendekatan.

M&,/+, T,, J>

"ameran 12!12 menantumkan perbedaan tugas tanggung jawab antara dua

sistem. *anggung jawab akuntansi berbasis keuangan ber#okus pada fungsional

unit organisasi dan individu. "ertama, pusat tanggung jawab diidenti#ikasi. "usat

ini biasanya unit organisasi seperti tanaman, departemen, atau lini produksi.

%papun unit #ungsional, tanggung jawab ditugaskan untuk individu yang

bertanggung jawab. *anggung jawab dide#inisikan dalam istilah keuangan

-misalnya, biaya. "enekanan pada penapaian hasil keuangan yang optimal di

tingkat lokal -yaitu, tingkat unit organisasi. "ameran 12!12 mengungkapkan

bahwa dalam tanggung jawab sistem proses atau berbasis aktivitas, perubahan

titik #okus dari unit dan individu untuk proses dan tim. +istem luas optimasi

adalah penekanan. uga, tanggung jawab keuangan terus menjadi penting. %lasan



untuk perubahan #okus sederhana. &alam lingkungan perbaikan terus!menerus,

perspekti# keuangan diterjemahkan ke dalam terus meningkatkan pendapatan,

mengurangi biaya, dan meningkatkan pemanfaatan aset . Meniptakan

pertumbuhan yang berkelanjutan dan peningkatan ini membutuhkan suatu

organisasi untuk terus meningkatkan kemampuannya memberikan nilai kepada

pelanggan dan pemegang saham. "erspekti# proses dipilih bukan perspekti#

organisasi unit karena proses adalah sumber nilai bagi pelanggan dan pemegang

saham dan karena mereka adalah kuni untuk menapai tujuan keuangan

organisasi. "elanggan bisa internal atau eksternal organisasi. "engadaan,

pengembangan produk baru, manu#aktur, dan layanan pelanggan adalah ontoh

proses.

6arena proses adalah ara melakukan sesuatu, mengubah ara melakukan sesuatu

berarti mengubah proses. %da tiga metode dapat mengubah ara melakukan

sesuatu) proses perbaikan, proses inovasi, dan proses pen&iptaan. P'8/&/

%&'*+, mengau pada peningkatan tambahan dan konstan dalam e#isiensi

proses yang ada. Misalnya, M&-'8,*< ?8&, produsen produk bedah -untuk

spesialis mata, telinga dan hidung, meningkatkan proses mereka dengan

menyediakan instruksi tertulis mengatakan ara terbaik pekerja untuk melakukan

pekerjaan mereka. +elama periode tiga tahun, perusahaan mengurangi ulang 5@G,

membatalkan 5G, dan mengalami penurunan 3G pengurangan biaya produk

dikirim.D Manajemen berbasis aktivitas ini sangat berguna untuk membawa

tentang perbaikan proses. "roses terdiri dari aktivitas yang dihubungkan oleh



sebuah tujuan umum. &a#tar aktivitas ini dan mengklasi#ikasikan mereka sebagai

nilai tambah atau non nilai tambah segera menunjukkan ara untuk membuat

proses yang lebih baik ) menghilangkan aktivitas non nilai tambah.

P'8/&/ *,8/* ('&+3/ 7, */,*/) mengau pada kinerja proses dengan ara

baru yang radikal dengan tujuan untuk menapai perbaikan dramatis dalam waktu

respon, kualitas, dan e#isiensi. K'&*- IBM, misalnya, radikal didesain ulang

proses persetujuan kredit dan mengurangi waktu untuk mempersiapkan kutipan

dari tujuh hari untuk satu sama, $&&'7M87# produsen suku adang, proses

yang inovasi digunakan untuk mengurangi waktu pengembangan untuk bagian

prototipe dari 2? minggu sampai 2? hari.1? P'8/&/ %&,<*%-, mengau pada

instalasi proses yang sama sekali baru dengan tujuan memenuhi pelanggan dan

tujuan keuangan. B,+ K**, misalnya, mengidenti#ikasi tiga proses internal

baru ) memahami segmen pelanggan, mengembangkan produk baru, dan

meniptakan penjualan lini produk.11 ni proses internal baru dipandang penting

oleh manajemen bank untuk meningkatkan pelanggan dan keuntungan ampuran

dan diakti#kan organisasi. "erlu disebutkan bahwa proses peniptaan tidak berarti bahwa proses harus asli untuk organisasi. ni berarti bahwa itu adalah baru bagi

organisasi. Misalnya, pengembangan produk baru adalah proses yang umum

untuk banyak organisasi tapi jelas itu baru untuk Bank 6imia.

Banyak proses melintasi batas!batas #ungsional. ni mem#asilitasi pendekatan

terpadu yang menekankan aktivitas rantai nilai perusahaan. ni juga berarti bahwa

meniptakan keterampilan #ungsional diperlukan untuk proses manajemen yang

e#ekti#. *im adalah hasil alamiah dari kebutuhan manajemen proses ini. *im juga

meningkatkan kualitas kehidupan kerja dengan mengembangkan persahabatan dan

rasa memiliki. "roses perbaikan, inovasi, dan kreasi memerlukan aktivitas

kelompok yang signi#ikan -dan dukungan dan tidak dapat dilakukan seara

e#ekti# oleh individu. G&,&'7 E7&<-'*<, ?&'8@, M'-*, M'*&--, dan A&-,

L*& I,/',<& semua telah mulai menggunakan tim sebagai unit kerja dasar

mereka.12



M&,&-%+, U+', K*,&'6

+etelah tanggung jawab dide#inisikan, ukuran kinerja harus diidenti#ikasi dan

standar yang ditetapkan untuk melayani sebagai tolok ukur untuk pengukuran

kinerja. "ameran 12!13 memberikan perbandingan pendekatan dua sistem untuk

mende#inisikan tugas ukuran kinerja. Menurut Bukti 12!13, penganggaran dan

standar biaya merupakan landasan patokan aktivitas untuk sistem berbasis

keuangan. ni, tentu saja, menyiratkan bahwa ukuran kinerja yang objekti# dan

keuangan alami. +elain itu, mereka enderung mendukung status Huo dan relati#

stabil dari waktu ke waktu. "ameran 12!13 mengungkapkan beberapa perbedaan

menolok bagi perusahaan yang beroperasi di lingkungan perbaikan terus!

menerus. "ertama, ukuran kinerja yang berorientasi proses dan, dengan demikian,

harus berkaitan dengan proses atribut seperti waktu proses, kualitas, dan e#isiensi.

6edua, standar pengukuran kinerja yang terstruktur untuk mendukung perubahan.

/leh karena itu, standar adalah dinamis alami.

Mereka berubah untuk menerminkan kondisi baru dan tujuan baru dan untuk membantu menjaga kemajuan yang telah terealisasi. +ebagai ontoh, standar dapat

diatur yang menerminkan suatu tingkat yang diinginkan perbaikan untuk proses.

+etelah tingkat yang diinginkan terapai, standar diubah untuk mendorong

kenaikan tambahan perbaikan. &alam lingkungan di mana perbaikan terus!

menerus diari, standar tidak bisa statis. 6etiga, standar optimal mengasumsikan

peran penting. Mereka menetapkan target penapaian utama dan, dengan

demikian, mengidenti#ikasi potensi untuk perbaikan. %khirnya, standar harus



menerminkan nilai tambah dengan aktivitas individu dan proses.

Mengidenti#ikasi standar nilai tambah untuk setiap aktivitas jauh lebih ambisius

daripada tanggung jawab sistem keuangan tradisional. ni memperluas kontrol

untuk memasukkan seluruh organisasi.

M&,&7/* K*,&'6

"ameran 12!14 membandingkan evaluasi kinerja di bawah tanggung jawab sistem

akuntansi keuangan dan berbasis aktivitas. &alam kerangka berbasis keuangan,

kinerja diukur dengan membandingkan hasil aktual dengan hasil yang

dianggarkan. "ada prinsipnya, individu harus bertanggung jawab hanya untuk

barang!barang di mana mereka memiliki kontrol. 6inerja keuangan, yang diukur

dengan kemampuan untuk memenuhi atau mengalahkan standar keuangan yang

stabil sangat ditekankan. &alam rangka berdasarkan aktivitas, kinerja yang

bersangkutan dengan lebih dari sekedar perspekti# keuangan. "erspekti# proses

menambahkan waktu, kualitas, dan e#isiensi sebagai dimensi penting dari kinerja.

Mengurangi waktu proses yang diperlukan untuk memberikan output untuk

pelanggan dipandang sebagai tujuan penting. &engan demikian, non#inansial,

tindakan yang berorientasi proses seperti siklus!waktu dan pengiriman tepat

waktu menjadi penting. 6inerja dievaluasi dengan mengukur apakah tindakan ini

meningkatkan dari waktu ke waktu. ;al yang sama berlaku untuk langkah!

langkah yang berkaitan dengan kualitas dan e#isiensi. Meningkatkan proses harus

diterjemahkan ke dalam hasil keuangan yang lebih baik. /leh karena itu, langkah!

langkah pengurangan biaya diapai, tren biaya, dan biaya per unit output semua

indikator yang berguna apakah proses telah membaik. 6emajuan penapaian

standar optimal dan standar sementara perlu diukur. *ujuannya adalah untuk

menyediakan penerbangan murah, produk berkualitas tinggi, disampaikan seara

tepat waktu.



M&,&-%+, I7,

&alam kedua sistem, individu dihargai atau dihukum sesuai dengan kebijakan dan

kebijaksanaan manajemen yang lebih tinggi. Bukti 12!15 menunjukkan, banyak

instrumen keuangan yang sama -misalnya, kenaikan gaji, bonus, bagi hasil, dan

promosi yang digunakan untuk memberikan penghargaan untuk kinerja yang

baik. *entu saja, si#at struktur insenti# berbeda di setiap sistem. +ejak proses

perbaikan terkait sebagian besar diapai melalui upaya tim, imbalan berbasis

kelompok yang lebih ook daripada imbalan individu. &alam satu perusahaan

-produsen komponen elektronik, misalnya, standar optimal telah ditetapkan untuk

biaya unit, pengiriman, kualitas, perputaran persediaan, memo, dan siklus waktu. 13

Bonus diberikan untuk tim setiap kali kinerja dipertahankan pada semua langkah

dan meningkatkan setidaknya satu ukuran. "erhatikan si#at multi dimensi

pengukuran dan sistem reward. "erbedaan lain menyangkut gagasan berbagi

keuntungan dibandingkan bagi hasil. "embagian keuntungan adalah insenti#

global yang diranang untuk mendorong karyawan untuk berkontribusi terhadap

kesejahteraan keuangan seara keseluruhan organisasi. "embagian keuntungan

lebih spesi#ik. 6aryawan dii:inkan untuk berbagi keuntungan yang terkait dengan

proyek!proyek perbaikan tertentu. "embagian keuntungan membantu

mendapatkan yang diperlukan buy!in untuk proyek!proyek perbaikan khusus yang

melekat pada manajemen berbasis aktivitas.



RINGKASAN

Manajemen berbasis aktivitas meliputi baik biaya dan analisis nilai proses

berdasarkan aktivitas. Biaya berbasis aktivitas berkaitan dengan tugas akurat dari

biaya!biaya objek dan merupakan sumber in#ormasi yang penting untuk



mengelola kegiatan. %B(, bagaimanapun, tidak peduli dengan masalah atau

kehadiran limbah dalam aktivitas. Mengidenti#ikasi limbah dan penyebab dan

menghilangkan itu jatuh dalam domain dari analisis nilai proses.

%nalisis nilai proses menekankan manajemen aktivitas dengan maksud

memaksimalkan kinerja sistem yang luas. ni terdiri dari tiga unsure ) analisis

penggerak, analisis aktivitas, dan pengukuran kinerja. %nalisis penggerak juga

disebut sebagai analisis akar penyebab. ni berusaha untuk mengidenti#ikasi

mengapa aktivitas dilakukan. %nalisis aktivitas mengidenti#ikasi semua aktivitas

dan sumber daya yang mereka konsumsi dan mengklasi#ikasikan aktivitas sebagai

nilai tambah atau non nilai tambah. "engukuran kinerja berkaitan dengan seberapa

baik aktivitas dilakukan.

"elaporan nilai dan biaya non nilai tambah merupakan bagian integral dari suara

sistem manajemen berbasis aktivitas. Melaak tren biaya ini dari waktu ke waktu

merupakan ukuran kontrol yang e#ekti#. +etelah manajemen menentukan sumber

biaya non nilai tambah, program ter#okus perbaikan terus!menerus dapat

diimplementasikan. "endekatan kai:en osting diterima untuk mengurangi biaya

dengan menghilangkan limbah. %ktivitas penganggaran #leksibel dan manajemen

kapasitas aktivitas menawarkan kemampuan kontrol tambahan. %ktivitas

penganggaran #leksibel berbeda dari pendekatan tradisional dengan menggunakan

lebih dari penggerak unit tingkat untuk memprediksi apa yang akan menjadi biaya

pada tingkat output yang berbeda aktivitas.

Menerapkan sistem manajemen berbasis aktivitas membutuhkan perenanaan

yang matang dan eksekusi. *ujuan dari sistem harus diidenti#ikasi dan dijelaskan.

Man#aat dari sistem dan e#ek diantisipasi juga harus diperhatikan. +ebuah kuni

masalah adalah menilai dan mengelola kemampuan organisasi untuk

melaksanakan, belajar, dan menggunakan in#ormasi aktivitas baru. &ukungan

yang kuat dari manajemen yang lebih tinggi juga penting.

+ebuah perusahaan dapat mengambil salah satu dari tiga sistem tanggung jawab

akuntansi. &ua dibahas dalam bab ini ) tanggung jawab akuntansi berbasis



keuangan dan tanggung jawab akuntansi berbasis aktivitas. *anggung jawab

akuntansi berbasis keuangan ber#okus pada unit organisasi seperti departemen dan

tanaman menggunakan hasil ukuran #inansial, standar statis, dan tolok ukur untuk

mengevaluasi kinerja dan menekankan status Huo dan stabilitas organisasi.

*anggung jawab akuntansi berbasis aktivitas ber#okus pada proses, menggunakan

kedua langkah!langkah operasional dan keuangan, mempekerjakan standar

dinamis, dan menekankan dan mendukung perbaikan terus!menerus.

chapter 12 aeb

Documents