kepuasan kerja karyawan bhp wahyudi w 4

7/24/2019 Kepuasan Kerja Karyawan Bhp Wahyudi w 4

1/21

National Conference on Management Research 2008___________________ ISBN: 979-442-242-8Makassar, 27 November 2008

SURVEY TINGKAT KEPUASAN KERJA KARYAWAN DI PT. BHP

Wahyudi WibowoBusiness School

Universitas Pelita Harapan Surabaya

Email: [email protected]

Abstrak

Perhatian perusahaan terhadap tingkat kepuasan kerja karyawan akhir-akhir ini

semakin meningkat seiring dengan makin pentingnya faktor tersebut dalam mempengaruhi

tingkat keberhasilan perusahaan. Pemikiran tersebut muncul karena perusahaan percaya

bahwa karyawan dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi akan menghasilkan tingkatproduktivitas yang lebih baik, jumlah absen yang lebih sedikit serta loyalitas yang lebih

tinggi. Pengertian di atas terutama didasari oleh Teori Harapan (expectancy theory), yang

dikembangkan oleh Victor H. Vroom (1964), dan Teori Dua Faktor yang diperkenalkan

Frederick Herzberg (1964).

BHP adalah sebuah perusahaan nasional di bidang penyedia jasa sistem dan teknologi

informasi. Perubahan posisi usaha dan konsep manajemen membawa banyak implikasi

terhadap berbagai bidang kegiatan di perusahaan, dan untuk itu adalah penting untuk

melihat sejauh mana karyawan perusahaan telah puas bekerja dalam situasi yang serba baru

tersebut.

Tujuan penelitian ini adalah pertama, mendapatkan gambaran tentang tingkat

kepuasan kerja karyawan. Kedua, mengidentifikasi permasalahan-permasalahan utama yang

berkaitan dengan tingkat kepuasan kerja karyawan. Ketiga, memberikan saran

penyempurnaan terhadap kualitas manajemen SDM perusahaan. Metodologi penelitian yang

digunakan adalah melalui survey, metode ini dipilih karena sifatnya yang obyektif dan

efisien. Desain kuesioner didasarkan pada Human Resource Index (HRI) yang disusun oleh

Frederick E. Schuster (1979), dengan mengukur sebanyak 15 faktor variabel.

Hasil penelitian ini memberikan verifikasi terhadap penggunaan metode survey HRI

dalam mengukur tingkat kepuasan kerja karyawan di BHP. Metode ini juga berhasil

mengidentifikasi permasalahan-permasalahan utama yang berkaitan kepuasan kerja

karyawan dan kemudian memberikan saran-saran penyempurnaan terhadap kualitas

manajemen SDM perusahaan.

Kata kunci: kepuasan kerja karyawan - Human Resource Index - manajemen sumber daya

manusia

Survey Tingkat Kepuasan Kerja Karyawan Di PT. BHP
mailto:[email protected]:[email protected]


2/21


Pendahuluan

Perhatian perusahaan terhadap tingkat kepuasan kerja karyawan akhir-akhir ini semakin

meningkat seiring dengan makin pentingya faktor tersebut dalam mempengaruhi kesuksesan

perusahaan. Pemikiran tersebut muncul karena perusahaan percaya bahwa karyawan yang

tingkat kepuasan kerjanya tinggi akan menghasilkan tingkat produktivitas yang lebih baik,

jumlah absen yang lebih sedikit serta loyalitas yang lebih tinggi, daripada karyawan dengan

tingkat kepuasan rendah.

Pengertian tentang tingkat kepuasan kerja (job satisfaction) adalah sebuah sikap umum

seseorang terhadap pekerjaannya, yaitu menyangkut perbedaan antara jumlah imbal jasa yang

diterima karyawan dengan jumlah imbal jasa yang mereka percaya seharusnya mereka dapat

(Robbins, 1998). Pengertian di atas didasari oleh Teori Harapan (Expectancy Theory) yang

dikembangkan oleh Victor H. Vroom (Work and Motivation, 1964) tentang motivasi dan

kepuasan kerja. Teori ini menyatakan bahwa individu cenderung berperilaku sesuai

harapannya bahwa perilaku tersebut akan memberikan hasil tertentu dan juga sesuai daya tarik

hasil tersebut bagi individu bersangkutan.

Konsep lain yang menjadi rujukan untuk memahami faktor-faktor penyebab kepuasan

kerja karyawan adalah Teori Dua Faktor (Two-Factor Theory atau Motivation-Hygiene

Theory) yang diperkenalkan oleh seorang ahli psikologi, Frederick Herzberg (1964). Menurut

Herzberg, terdapat beberapa faktor yang mendorong kepuasan kerja karyawan, yakni

pencapaian prestasi kerja (achievement), penghargaan (recognition), kecocokan dengan

pekerjaan (work itself), tingkat tanggung jawab (responsibility), kemajuan (advancement),

pertumbuhan dan pembelajaran (growth). Selain itu Herzberg juga mengidentifikasi beberapa

faktor yang memicu ketidakpuasan dalam pekerjaan, yakni: pengawasan atasan langsung

(supervision), kebijakan perusahaan (company policy), hubungan dengan atasan langsung

(relationship with supervisor), lingkungan kerja (working conditions), upah (salary),

hubungan dengan rekan kerja (relationship with peers), kehidupan pribadi (personal life),

hubungan dengan bawahan (relationship with subordinates), status pekerjaan (status), jaminan

kelangsungan pekerjaan (job security).1

Selanjutnya, paling tidak ada empat alasan menyangkut pentingnya penilaian terhadap

tingkat kepuasan kerja, yaitu :

1Robbins (2007) p. 485



3/21


1. Sebagai umpan balik bagi perencanaan dan pembuatan keputusan.

2.

Sebagai alat bantu dalam proses diagnosa permasalahan-permasalahan organisasi.

3. Membantu komunikasi antara perusahaan dengan karyawan.

4. Sebagai bahan masukan bagi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan.

BHP adalah sebuah perusahaan swasta nasional yang memiliki bisnis inti sebagai

penyedia jasa sistem dan teknologi informasi. Perusahaan yang berkantor pusat di Jakarta ini

berdiri sejak tahun 1990 ketika pasar alat ukur elektronik dan komputer di Indonesia sedang

berkembang pesat. Saat itu BHP merupakan salah satu vendor utama perangkat teknologi

informasi di Indonesia. Dalam perkembangan berikutnya, guna mengantisipasi peningkatan

persaingan dan kemajuan teknologi informasi, maka perusahaan mengambil langkah strategis

dengan memposisikan diri sebagai perusahaan yang bergerak di bidang jasa sistem dan

teknologi informasi. Perubahan posisi usaha dan konsep manajemen di atas membawa banyak

implikasi terhadap berbagai bidang kegiatan di perusahaan, dan untuk itu adalah penting untuk

melihat sejauh mana karyawan perusahaan telah puas bekerja dalam situasi yang serba baru

tersebut.

Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah:

1.

Mendapatkan gambaran tentang tingkat kepuasan kerja karyawan.

2. Mendapatkan identifikasi terhadap permasalahan-permasalahan yang berkaitan dengan

tingkat kepuasan kerja karyawan.

3. Memberikan saran penyempurnaan atas sistem dan pelaksanaan manajemen SDM

perusahaan.

Metode Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan pada April - Juni 2000, di kantor pusat BHP di Jakarta.

Metodologi penelitian yang digunakan adalah melalui survey, dengan menggunakan dua alat

yaitu kuesioner dan wawancara. Kedua metode di atas dipilih karena sifatnya yang obyektif

dan efisien. Melalui metode kuesioner diharapkan didapat data yang kuantitatif dan obyektif,

sedangkan bias yang mungkin timbul dari metode ini dapat diverifikasi melalui wawancara

terhadap responden. Metode ini meliputi :

Pengumpulan data primer dilakukan melalui pengisian kuesioner terhadap karyawan

di tiap golongan dan kelompok fungsional manajemen. Pengumpulan data melalui



4/21



kuesioner dilakukan untuk seluruh anggota populasi, 117 orang, melalui penyebaran

kuesioner dengan daftar isian pertanyaan yang sama.

Pengumpulan data primer melalui wawancara terhadap responden terpilih di tiap

kelompok fungsional.

Pengumpulan data sekunder melalui studi pustaka.

Dalam survey ini, desain kuesioner (lihat Lampiran B) terutama didasarkan pada konsep

Human Resource Index(HRI) yang disusun oleh Frederick E. Schuster (1979). Dan beberapa

bagian yang berkaitan dengan sistem imbal jasa, training dan jalur karir diadopsi dari desain

kuesioner Survey Karyawan BHP 1997.

Sebagai variabel dependen dalam penelitian ini adalah tingkat kepuasan kerja karyawan

yang diukur berdasarkan hubungannya terhadap 15 buah variabel independen terpilih.

Variabel-variabel independen tersebut adalah:

1.

Sistem imbal jasa

2. Komunikasi

3. Efektivitas Organisasi

4. Perhatian Terhadap Karyawan

5. Sasaran Organisasi

6. Kerjasama

7.

Kepuasan Intrinsik

8.

Struktur Organisasi & Jalur Karir

9.

Hubungan

10.Iklim Organisasi/Lingkungan Kerja

11.Partisipasi

12.Kelompok Kerja

13.Kerjasama Antar Kelompok Kerja

14.Pelatihan dan Pengembangan

15.

Kualitas Manajemen

Metode pengukuran terhadap masing-masing variabel pengaruh (independent variable)

adalah dengan melakukan skoring terhadap 64 pertanyaan yang diberikan kepada responden.

Hasil skoring tersebut diolah lebih lanjut dengan analisa kuantitatif, yaitu statistika deskriptif.

Analisis terhadap hasil pengukuran di atas kemudian diperkaya dengan hasil wawancara

terhadap sejumlah responden terpilih. Keseluruhan hasil pengolahan data tersebut kemudian

diintepretasikan sesuai dengan tujuan survey ini.

Pembahasan

Standar penilaian yang digunakan dalam survey ini menggunakan skala Human

Resource Index (HRI) yang berkisar antara level 1 hingga 5. Level 1 menunjukkan tingkat

yang buruk secara moril (demoralized), Level 2 berarti tidak mendukung (under-utilized),

Level 3 adalah kondisi rata-rata atau standar (marginal), Level 4 merupakan kondisi yang

mendukung secara efektif (effective) dan Level 5 menunjuk pada tingkat yang menghasilkan


5/21


komitmen penuh dan secara efektif mendukung usaha-usaha organisasi (fully committed and

utilized).

Karakteristik responden

Berdasarkan deskripsi karakteristik responden pada Lampiran A, diketahui bahwa 71%

karyawan BHP memberikan opininya. Distribusi responden tersebar merata berdasarkan

kelompok fungsional, status karyawan, gender dan masa kerja. Kedua hal ini menunjukkan

bahwa kuantitas data sampel terkumpul telah memenuhi kualifikasi untuk diolah secara

statistik.

Analisis Umum

3.353.53

3.653.53

3.653.53

3.703.62

3.70

3.53

3.23

3.96

3.41

3.703.59 3.55

1

2

3

4

5

Sistem

Imbal

Jasa

Komu

nikasi

Efektifitas

Organisa

s

Gambar 1 menunjukkan bahwa secara umum karyawan BHP memiliki pandangan yang

positif terhadap sistem dan pelaksanaan manajemen secara keseluruhan dan secara khusus

manajemen SDM perusahaan. Ini memberikan gambaran tentang tingkat kepuasan kerja

karyawan yang juga berada di atas rata-rata. Hal ini dapat dilihat dari penilaian yang

diberikan, yaitu total HRI sebesar 3,55, yang secara signifikan adalah berada di atas rata-rata.

Faktor pertama, yaitu Sistem Imbal Jasa, merupakan faktor yang mengukur program

imbal jasa secara keseluruhan, meliputi gaji, tunjangan dan benefit yang diberikan

perusahaan. Karyawan memberikan penilaian rata-rata sebesar 3,35 untuk faktor ini. Ini

menunjukkan bahwa karyawan memandang perusahaan telah berlaku cukup adil dalam

memberikan imbal jasa. Hal ini ditunjang dengan fakta survey penggajian (salary survey)

Gambar 3.1 Grafik HRI BHp

i

Perhatian

TerhadapKa

ryaw

a

SasaranOrg

anisa

si

Kerjasam

a

KepuasanI

ntrins

ik

Struktu

rOrganisa

si&Ja

lurKari

Hubun

gan

IklimOr

ganis

asi/Lin

gkungan

Kerj

Partisipasi

Kelompo

kKerja

Kerjasama

Anta

rKelomp

okKerj

Pelatiha

ndan

Pengem

bangan

Kualitas

Manaje

men

Total

Faktor

Level

Gambar 1: Grafik Total HRI BHP



6/21


bahwa sistem imbal jasa di BHP berada sedikit di atas rata-rata yang diberikan oleh

perusahaan-perusahaan teknologi informasi di Indonesia.

Faktor kedua, Komunikasi, mengukur kualitas aliran dan distribusi informasi diantara

seluruh karyawan. Respon karyawan terhadap faktor ini menunjukkan hasil yang positif yaitu

berada di atas rata-rata. Hal ini berarti bahwa komunikasi diantara karyawan BHP telah

berlangsung dengan cukup baik ditinjau dari segi kualitas distribusi informasi.

Faktor ketiga, Efektifitas Organisasi. Faktor ini berkaitan dengan pengukuran terhadap

tingkat kepercayaan karyawan bahwa perusahaan mampu mencapai tujuan dan sasarannya.

BHP dinilai berada di atas rata-rata untuk faktor ini dengan tingkat penilaian yang cukup

signifikan, yaitu sebesar 3,65. Hal ini menggambarkan bahwa secara umum karyawan

menilai bahwa kualitas sumber daya manusia perusahaan adalah tinggi serta digunakan

secara maksimum untuk mencapai sasaran dan tujuan organisasi. Selain itu hasil di atas juga

memberikan informasi bahwa keputusan di setiap tingkatan manajerial adalah didasarkan

pada data-data yang akurat, lengkap dan etis.

Faktor keempat adalah Perhatian Terhadap Karyawan. Faktor ini secara khusus

mengukur tingkat perhatian perusahaan terhadap karyawannya. Penilaian sebesar 3,53

merupakan penilaian yang secara signifikan berada di atas rata-rata. Dengan demikian

perusahaan dinilai cukup memiliki komitmen terhadap kesejahteraan dan keberhasilan

karyawan.

Faktor kelima, Sasaran Organisasi, mengukur persepsi tiap-tiap karyawan terhadap

tujuan dan sasaran perusahaan. Bagian ini memeriksa apakah perusahaan memiliki sasaran

yang jelas, dapat dipahami dan dapat dibanggakan oleh karyawan, serta apakah mereka

merasa menjadi bagian daripadanya. Penilaian terhadap faktor ini menunjukkan bahwa

karyawan BHP memiliki pemahaman yang cukup terhadap tujuan dan sasaran perusahaan

serta ikut berpartisipasi aktif dalam usaha pencapaiannya.

Faktor berikutnya, keenam, yaitu Kerjasama, mengukur secara khusus kemampuan

karyawan untuk bekerja sama secara efektif dalam mencapai tujuan bersama. Angka

penilaian sebesar 3,53 memberikan gambaran bahwa karyawan BHP digolongkan sebagai

karyawan yang mampu bekerja sama dan saling mendukung.

Faktor ketujuh, Kepuasan Intrinsik, adalah faktor yang mengukur tingkat penghargaan

yang diterima karyawan berdasarkan pekerjaannya. Hal ini meliputi prestasi kerja yang

memuaskan dan adanya kemajuan dalam pengembangan kompetensi diri. Hasil penilaian

yang jauh di atas-rata-rata memberikan gambaran yang positif bahwa karyawan merasa



7/21


pekerjaannya cukup menarik dan memberikan tantangan. Selain itu karyawan juga merasakan

adanya kesempatan untuk maju secara kreatif dan mengekspresikan diri dengan baik.

Faktor kedelapan adalah Struktur Organisasi dan Jalur Karir. Faktor ini berkaitan

dengan peraturan organisasi, prosedur kerja, struktur organisasi, tingkat kewenangan dan

tanggung jawab, serta jalur karir yang ada. Penilaian terhadap faktor ini menunjukkan bahwa

peraturan dan prosedur kerja yang berlaku di perusahaan dapat diterima dengan baik.

Demikian pula terhadap distribusi tanggung jawab dan kewenangan yang diberikan. Selain

itu, mengenai jalur karir, secara umum karyawan memiliki persepsi yang cukup baik. Namun

demikian, hasil wawancara menyebutkan bahwa sebagian karyawan merasa tidak cukup

mendapat informasi tentang perubahan-perubahan struktur yang terjadi.

Faktor kesembilan, Hubungan, mengukur kualitas hubungan antar karyawan

perusahaan. Faktor ini berkaitan dengan bagaimana tiap karyawan bersikap dan membina

hubungan dengan mitra kerjanya. Hasil yang dicapai oleh BHP untuk faktor ini adalah cukup

tinggi, yaitu berada di level 3,70. Hasil yang positif ini menunjukkan bahwa tiap-tiap

karyawan merasa senang untuk bekerja sama dengan rekan kerjanya.

Faktor berikut adalah Iklim Organisasi dan Lingkungan Kerja. Faktor ini

menghimpun opini karyawan terhadap apakah lingkungan kerjanya telah memberikan

kenyamanan dan dukungan yang memadai untuk bekerja dengan baik. Dalam hal ini

penilaian karyawan menunjukkan bahwa sarana dan fasilitas yang ada cukup memadai dan

demikian pula dengan dukungan moril pihak atasan yang dirasakan positif. Hal lain adalah

tentang bagaimana karyawan bersikap terhadap adanya konflik. Sebagian besar responden

memandang bahwa konflik yang terjadi adalah berada pada batas-batas kewajaran dan tidak

merusak hubungan pribadi atau mengganggu pencapaian sasaran kerja.

Berikutnya, faktor Partisipasi, mengukur tingkat kesempatan setiap karyawan untuk

dapat terlibat dalam proses pengambilan keputusan. Termasuk di dalamnya keterlibatan

dalam memberikan gagasan, mendapat informasi yang cukup dan terlibat langsung dalam

proses pengambilan keputusan. Faktor ini mendapat penilaian yang berkisar pada rata-rata

(3,23) dan merupakan faktor yang mendapat penilaian terendah dibanding faktor-faktor yang

lain. Hal ini merupakan salah satu persoalan yang harus mendapat perhatian dari perusahaan.

Faktor Kelompok Kerja, mengukur kemampuan karyawan untuk bekerja sama dengan

rekan kerja langsungnya (tim/kelompok). Hasil yang didapat melalui survey adalah sangat

positif, yaitu mendekati efektif (Level 4), selain itu faktor ini merupakan faktor yang

mendapat penilaian tertinggi diantara faktor-faktor lainnya. Karyawan secara umum



8/21


digambarkan memiliki tingkat kerjasama yang tinggi dan tidak memilki faktor-faktor

penghambat seperti konflik yang merusak.

Faktor ketiga belas, Kerjasama Antar Kelompok Kerja, mengukur kemampuan

karyawan untuk bekerja sama dengan kelompok kerja yang terpisah, baik secara fungsional

maupun secara struktural. Survey menunjukkan bahwa kerjasama antar kelompok berada

pada tingkat yang cukup baik. Karyawan secara umum bersikap positif terhadap kelompok

kerja yang lain dan demikian pula terhadap pelaksanaan kerja sama lintas fungsional.

Faktor Pelatihan dan Pengembangan, merupakan faktor yang mengukur komitmen

perusahaan terhadap pengembangan kualitas karyawan dan sekaligus kemampuan atasan

untuk memberikan pelatihan dan pengarahan. BHP terlihat mendapat penilaian yang cukup

tinggi dalam faktor ini. Hal ini menunjukkan salah satu kekuatan yang dimiliki perusahaan.

Faktor terakhir, Kualitas Manajemen, mengukur tingkat kepercayaan karyawan

terhadap kualitas kompetensi dan integritas para atasan di tingkat menengah maupun puncak.

Untuk faktor ini, karyawan memberikan apresiasi yang positif. Secara umum karyawan

melihat atasan memiliki perhatian yang seimbang terhadap kesejahteraan karyawan dan

produktifitas kerjanya. Selain itu karyawan menilai bahwa atasan cukup dapat dipercaya

karena memiliki kemampuan kerja yang tinggi.

Analisis Berdasarkan Kelompok Fungsional

Analisis pada bagian ini memberikan rincian penjelasan terhadap hasil survey di tingkat

kelompok fungsional manajemen. Kelompok fungsional manajemen di BHP terbagi atas 8

bagian, yaitu Finance and Accounting (FA), Business Administration (BA), Marketing ECSO

(MK), Sales ECSO (SL), Management Information System (MIS), Human Resource and

General Affairs (HG), Consulting (CS) dan Test and Measurement Instrumentation (TMI).

Hasil survey yang ditunjukkan melalui Lampiran B, Gambar A, memberikan informasi

bahwa sebagian besar kelompok fungsional di BHP memiliki total HRI di atas rata-rata,

kecuali bagian MK yang berkisar pada tingkat rata-rata (3,05). Kelompok fungsional MK

juga merupakan bagian yang mendapatkan respon total HRI terendah. Sebaliknya, kelompok

fungsional TMI adalah bagian yang memiliki total HRI tertinggi (3,80).

Selanjutnya, apabila dilakukan perbandingan antara total HRI tiap bagian dan total HRI

perusahaan (BHP), maka terlihat bahwa kelompok fungsional FA, SL, MIS, dan TMI

memiliki total HRI yang lebih tinggi. Sedangkan bagian-bagian lain memiliki total HRI yang

lebih rendah, sekalipun selisihnya tidak terlampau besar.



9/21


Kedua analisis di atas memberikan gambaran bahwa secara umum nilai total HRI di

seluruh bagian adalah merata. Hal ini memberikan gambaran yang positif tentang kualitas

manajemen perusahaan yang dirasakan cukup memuaskan bagi setiap bagian.

Analisis Terhadap Kelompok Fungsional Financial Accounting (FA)

Berdasarkan Lampiran B, Gambar B, dapat diketahui bahwa secara umum penilaian

responden terhadap tiap faktor adalah berada di atas rata-rata. Selain itu, hampir semua faktor

mendapat penilaian lebih tinggi dibanding penilaian yang didapat perusahaan. Kondisi ini

menunjukkan bahwa kualitas manajemen di bagian FA adalah cukup memuaskan, dan

bahkan faktor Pelatihan dan Pengembangan berada pada tingkat yang efektif (4,00).

Analisis Terhadap Kelompok Fungsional Business Administration (BA)

Lampiran B, Gambar C, memberikan informasi bahwa secara umum bagian BA

mendapat penilaian yang di atas rata-rata untuk setiap faktornya. Faktor Sasaran Organisasi

merupakan faktor yang mendapat penilaian tertinggi. Sedangkan faktor Partisipasi merupakan

faktor yang mendapat penilaian terendah, dan bahkan berada di bawah tingkat rata-rata

(2,83). Hasil ini memberikan gambaran bahwa secara keseluruhan kualitas manajemen di

bagian BA adalah cukup baik dan memuaskan, namun perhatian khusus perlu diberikan pada

peningkatan partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan.

Analisis Terhadap Kelompok Fungsional Marketing (MK)

Respon karyawan di bagian MK, sebagaimana ditunjukkan Lampiran B, Gambar D,

memberikan gambaran umum bahwa kualitas manajemen di bagian ini di bawah rata-rata.

Penilaian tersebut secara khusus dapat disebutkan terletak pada faktor Sistem Imbal Jasa,

Komunikasi, Perhatian Terhadap Karyawan, Kerjasama, Hubungan, Partisipasi, Pelatihan dan

Pengembangan, serta Kualitas Manajemen. Secara keseluruhan, nampak bahwa tidak terdapat

satu faktor pun yang mendapat penilaian lebih tinggi dibandingkan nilai HRI perusahaan.

Hasil ini tentu merupakan gambaran yang kurang memuaskan terhadap kualitas manajemen

di bagian MK.

Analisis Terhadap Kelompok Fungsional Sales (SL)

Lampiran B, Gambar E, memberikan informasi bahwa secara keseluruhan kualitas

manajemen di bagian SL adalah di atas rata-rata, dan bahkan secara khusus faktor Kelompok

Kerja mendapat penilaian yang berada di atas tingkat efektif (4,21). Sebagian besar faktor



10/21


mendapat peringkat yang lebih tinggi dibanding peringkat perusahaan. Hasil positif tersebut

memberikan gambaran bahwa sistem dan pelaksanaan manajemen di bagian ini berlangsung

baik dan memuaskan.

Analisis Terhadap Kelompok Fungsional Management Information System (MIS)

Penilaian terhadap kualitas sistem dan pelaksanaan manajemen di bagian MIS

diberikan pada Lampiran B, Gambar F,Hasilnya secara umum menunjukkan bahwa kualitas

manajemen di bagian MIS adalah berada di atas rata-rata. Faktor Pelatihan dan

Pengembangan Kelompok Kerja dan Hubungan merupakan faktor yang mendapat penilaian

sangat tinggi, yaitu berturut-turut 4,30, 4,28 dan 4,17, sehingga dapat digolongkan berada

pada tingkat efektif dan sangat memuaskan. Faktor Partisipasi merupakan faktor terendah

berada pada level 3,26.

Analisis Terhadap Kelompok Fungsional HRD & General Affairs (HG)

Lampiran B, Gambar G, memberikan hasil evaluasi terhadap kualitas manajemen di

bagian HG. Penilaian yang diberikan terhadap setiap faktor secara umum menunjukkan

bahwa kualitas manajemen di bagian HG adalah di atas rata-rata dan memuaskan. Penilaian

tertinggi diberikan terhadap faktor Kualitas Kerja yang berada di tingkat efektif (4,10).

Sedangkan penilaian terendah terletak pada faktor Kerjasama Antar Kelompok Kerja (3,23).

Permasalahan khusus yang teridentifikasi pada faktor Kerjasama Antar Kelompok Kerja

adalah berkaitan dengan koordinasi dengan bagian lain yang tidak berjalan dengan baik,

dimana bagian HG (khususnya General Affairs) merasa mendapat beban kerja yang berlebih.

Hal ini dapat terjadi mengingat bagian ini merupakan kelompok kerja yang berfungsi

mendukung optimalisasi kerja bagian lain.

Analisis Terhadap Kelompok Fungsional Consulting (CS)

Lampiran B, Gambar H, memberikan informasi tentang kualitas manajemen di bagian

CS. Hasil yang ditunjukkannya memberikan gambaran umum bahwa sistem dan pelaksanaan

manajemen di CS adalah di atas tingkat rata-rata dan cukup memuaskan. Namun demikian

penilaian di hampir seluruh faktor menunjukkan tingkat yang lebih rendah dibanding yang

dicapai perusahaan. Nilai tertinggi didapatkan pada faktor Kelompok Kerja, sedangkan nilai

terendah berada pada faktor Partisipasi dan Kerjasama Antar Kelompok. Penilaian terhadap

faktor Kerjasama Antar Kelompok yang berkisar pada level rata-rata dapat dipahami karena

bagian ini relatif independen terhadap bagian lain.



11/21


Analisis Terhadap Kelompok Fungsional Test and Measurement Instrumentation (TMI)

Gambaran tentang kualitas manajemen di bagian TMI, sebagaimana ditunjukkan oleh

Lampiran B, Gambar I, adalah sangat baik dan memuaskan. Hampir seluruh faktor berada

pada tingkat yang mendekati efektif dan berada di atas tingkat yang dicapai perusahaan.

Beberapa faktor positif yang perlu mendapat perhatian adalah faktor Hubungan, Kepuasan

Intrinsik, Kelompok Kerja dan Kerjasama Antar Kelompok Kerja.

Analisis Berdasarkan Status Karyawan

Berdasarkan Lampiran B, Gambar J, karyawan dengan status tetap memiliki persepsi

terhadap kualitas manajemen perusahaan yang lebih positif dibanding karyawan dengan

status kontrak. Namun demikian secara umum keduanya memberikan penilaian di atas rata-

rata dan memuaskan. Hasil ini merupakan hasil yang positif, terlebih dengan mengetahui

bahwa perbedaan hasil penilaian diantara keduanya tidaklah terpaut jauh.

Analisis Berdasarkan Gender

Lampiran B, Gambar K, menunjukkan perbandingan antara total HRI yang dicapai oleh

karyawan pria dan wanita. Secara umum keduanya memberikan penilaian yang di atas rata-

rata. Hasil ini memberikan gambaran bahwa baik karyawan pria maupun wanita merasa puas

dengan kualitas manajemen perusahaan, dimana perbedaan hasil penilaian diantara keduanya

adalah tidak signifikan, yaitu hanya sebesar 0,29. Namun demikian perlu diamati hasil survey

terhadap pernyataan Saya pikir perusahaan ini adalah tempat yang baik untuk bekerja bagi

wanita, yang menunjukkan bahwa sebagian besar responden memberikan respon ragu-

ragu (31%) dan tidak setuju (22%).

Analisis Berdasarkan Lama Kerja

Hasil pengamatan terhadap Lampiran B, Gambar K, memberikan gambaran bahwa

semakin lama masa kerja karyawan maka tingkat penilaiannya terhadap kualitas manajemen

adalah semakin menurun. Hal ini ditunjukkan oleh data-data bahwa karyawan yang bekerja

kurang dari 1 tahun memberikan penilaian yang cukup tinggi, yaitu sebesar 3,83, sedangkan

telah bekerja lebih dari 10 tahun memberikan penilaian yang rendah yaitu pada level 2,37.

Hasil ini dapat menjadi indikasi bahwa telah terjadi penurunan tingkat kepuasan kerja pada

karyawan, seiring dengan bertambahnya masa kerja.

Perhatian secara khusus dapat diberikan pada faktor-faktor komunikasi, efektifitas

organisasi, sasaran organisasi, kerjasama, kepuasan intrinsik, hubungan. Secara umum



12/21


karyawan merasa bahwa telah terjadi penurunan kualitas hubungan antar karyawan, terutama

dari segi keakraban. Selain itu karyawan juga merasa kurang puas terhadap dinamika

perubahan lingkungan kerja yang demikian tinggi.

Kesimpulan dan Saran

Sebagai kesimpulan dari laporan kerja praktek ini dapat dinyatakan bahwa:

1. Tingkat kepuasan kerja karyawan BHP secara umum berada pada tingkat di atas rata-rata

atau cukup tinggi.

2.

Kualitas manajemen secara keseluruhan menunjukkan tingkat yang cukup dapat

diandalkan dan secara positif menjadi kebanggaan karyawan.

3. Terdapat beberapa persoalan yang perlu mendapat perhatian dan tindak lanjut, yaitu

tentang :

a)peningkatan partisipasi karyawan dalam proses pengambilan keputusan.

b)peningkatan kualitas sistem dan pelaksanaan manajemen di kelompok fungsional

Marketing, dengan secara khusus memberi perhatian pada faktor Sistem Imbal Jasa,

Komunikasi, Perhatian Terhadap Karyawan, Kerjasama, Hubungan, Partisipasi,

Pelatihan dan Pengembangan, serta Kualitas Manajemen.

c)peningkatan kualitas sistem dan pelaksanaan manajemen terhadap karyawan yang telah

bekerja selama lebih dari 10 tahun.

Berikut ini diberikan beberapa saran tindak lanjut bagi kepentingan pengembangan

organisasi secara keseluruhan maupun peningkatan kualitas manajemen SDM perusahaan.

A. Peningkatan partisipasi karyawan dalam proses pengambilan keputusan, melalui

suggestion management systemyang baik, yaitu :

I. Memberikan penghargaan bagi munculnya gagasan-gagasan inovatif yang

bermanfaat.

II.

Mengambil keputusan di tingkat tim kerja lintas fungsional dan lintas struktural.

III.Mendorong adanya budaya wirausahawan-intra (entrepreneurship) di perusahaan.

Alternatif ini diharapkan dapat mengantisipasi timbulnya permasalahan akibat

keterbatasan jalur karir.

B. Menetapkan prioritas perbaikan kualitas sistem dan pelaksanaan manajemen bagi

bagian Marketing dan karyawan yang telah bekerja lebih dari 10 tahun.

Untuk bagian Marketing dapat dipertimbangkan saran-saran berikut :

1.

Peningkatan kualitas sistem imbal jasa.



13/21


Hal ini terutama menyangkut penghargaan terhadap loyalitas karyawan,

peningkatan pemahaman pelaksanaan sistem imbal jasa yang berlaku.

2. Peningkatan kualitas komunikasi, kerjasama, perhatian terhadap karyawan,

hubungan dan kualitas manajemen. Fokus permasalahan yang perlu dibenahi

adalah pada peningkatan perhatian terhadap karyawan sebagai individu, melalui

melalui kegiatan semacam T-Group training.

3. Peningkatan kualitas partisipasi (lihat bagian A).

4. Peningkatan kualitas pelatihan dan pengembangan.

Terutama berkaitan dengan peningkatan kemampuan para manajer untuk

memberikan supervisi, berupa pelatihan teknik supervisi manajerial.

Untuk karyawan yang telah bekerja lebih dari 10 tahun dapat dipertimbangkan

beberapa saran berikut :

1. Peningkatkan kualitas hubungan antar karyawan.

Peningkatan kualitas hubungan antar karyawan dan antar generasi dapat diupayakan

melalui kegiatan rekreatif dan keakraban, seperti: gatheringdan T-Group.

2. Peningkatan kemampuan adaptasi terhadap perubahan.

Peningkatan kemampuan adaptasi karyawan terhadap dinamika perubahan dapat

diupayakan melalui beberapa kegiatan pelatihan yang bertujuan untuk menyiapkan

karyawan dalam menghadapi perubahan (dealing with change).

Kepustakaan

Academy of Management Journal. Vol. 19 : 2. June 1976, p. 259-276.

Bowditch, James C., Buono, Anthony F. Quality of Work Life Assesment, a survey-based

approach. Auburn House Publishing Company. Boston, 1982

Cooper, Robert. Job Motivation and Job Design. Institute of Personnel Management.London, 1974.

Fraser, TM. Terjemahan. Stres dan Kepuasan Kerja. PPM. Jakarta, 1985.

PT. Berca Hardayaperkasa.Enter The next Challenge. Jakarta.

Robbins, Stephen P. Organizational Behavior : concepts, controversies, applications.

Prentice-Hall International, Inc. New Jersey, 1998.

Robbins, Stephen P, and Coulter, Marry. Management. 9th ed. Prentice-Hall International,

Inc. New Jersey, 2007.



14/21


Schuster, Frederick E. Human Resources Management : concepts, cases and readings. 2nd

edition. Virginia : Reston Publishing Company, Inc., 1985.

Wibowo, Wahyudi. Survey Tingkat Kepuasan Kerja Karyawan di PT. Berca Hardaya

Perkasa. Laporan Kerja Praktek di Sekolah Tinggi Manajemen, Jakarta, 2000. Tidak

diterbitkan.



15/21


Lampiran A: Penyebaran Kuesioner

Penyebaran % Pengembalian %

117 100 83 71

Tabel 1. Tabel Tingkat Penyebaran dan Pengembalian Kuesioner.

Kelompok Fungsional

FA BA MK SL MIS HG CS TMI GOH blank

Total 16 8 5 19 9 13 7 3 1 2

% 19.3

9.6 6.0 22.9

10.8

15.7

8.4 3.6 1.2 2.4

Tabel 2. Tabel Klasifikasi Responden Berdasarkan Kuesioner Yang Terkumpul.

Lampiran B: Hasil Penelitian

Gam

bar 3.2 Grafik Total HRI Berdasarkan Kelompok Fungsional

3.73

3.40

3.05

3.64 3.76

3.54

3.34

3.80

1

2

3

4

5

FA BA MK SL MIS HG CS TMI

Kelompok Fungsional

Level

Fungsional

BHp

Gambar A. Grafik Total HRI Berdasarkan Kelompok Fungsional



16/21


Gambar 3.3 Grafik HRI Kelompok Fungsional Finance & Accounting

3.64 3.74 3.78 3 .7 5 3 .7 6 3.78 3.70 3.79

3.59 3.68 3.65

3.88

3.61

4.003.85

3.73

1

2

3

4

5

Siste

FA

BHp

mImba

lJas

a

Komu

nikasi

Efektifitas

Organisa

si

Perhatian

Terhad

apKarya

wan

Sasa

ranO

rganisa

si

Kerja

sama

Kepu

asan

Intrin

sik

Struktu

rOrganisa

si&Jalur

Karir

Hubu

ngan

Iklim

Organisa

si/Ling

kung

anKerja

Partis

ipasi

Kelom

pokK

erja

Kerja

sama

Anta

rKelo

mpok

Kerja

Pelatiha

ndan

Peng

emba

ngan

Kualitas

Man

ajeme

nTo

tal

Faktor

Level

Gambar B. Grafik HRI Kelompok Fungsional Financial & Accounting

Gambar 3.4 Grafik HRI Kelompok Fungsional Business

Administration

3.28

3.523.40 3.34

3.74

3.18

3.523.40

3.503.32

2.83

3.54

3.28

3.53

3.25 3.40

1

2

3

4

5

SismImba

lJas

a

Komu

nikasi

Efektifitas

Organisa

si

Perhatian

Terhad

apKarya

wan

Sasa

ranO

rganisa

si

Kerja

sama

Kepu

asan

Intrin

sik

Struktu

rOrganisa

si&Jalur

Karir

Hubu

ngan

IklimOr

ganis

asi/Lin

gkun

ganK

erja

Partis

ipasi

Kelom

pokK

erja

Kerja

sama

Anta

rKelo

mpok

Kerja

Pelatiha

ndan

Peng

emba

ngan

Kualitas

Man

ajeme

nTo

tal

Faktor

Level

BA

BHp

te

Gambar C. Grafik HRI Kelompok Fungsional Business Administration



17/21


Gambar 3.5 Grafik HRI Kelompok Fungsional Marketing

2.73 2.88

3.16

2.65

3.16

2.72

3.38

3.12

2.80

3.35

2.903.07

3.20

2.95

2.47

3.05

1

2

3

4

5

Sistem

Imba

lJas

a

Komu

nikasi

Efektifitas

Organisa

si

PerhatianT

erha

dapK

arya

wan

Sasa

ranO

rganisa

si

Kerja

sama

Kepu

asan

Intrin

sik

Struktu

rOrganisa

si&Jalur

Karir

Hubu

ngan

IklimOrga

nisasi/Lin

gkun

ganK

erja

Partis

ipasi

Kelom

pokK

erja

Kerjasa

maAnta

rKelo

mpok

Kerja

Pelatihan

danP

enge

mban

gan

Kualitas

Man

ajeme

nTo

tal

Faktor

Level

MK

BHp

Gambar D. Grafik HRI Berdasarkan Kelompok Fungsional Marketing

Gambar 3.6 Grafik HRI Kelompok Fungsional Sales

3.38

3.63 3.79

3.61 3.74

3.623.81

3.73

3.95

3.67

3.18

4.21

3.49 3.66

3.86

3.64

1

2

3

4

5

Faktor

Level

SL

BHp

Gambar E. Grafik HRI Kelompok Fungsional Sales



18/21


Gambar 3.7 Grafik HRI Kelompok Fungsional MIS

3 .6 2 3 .6 0 3.78 3.69 3.74 3.69 3.76

3.93

4.17

3.58

3.26

4.30

3.60

4.28

3.48

3.76

1

2

3

4

5

Sistem

Imba

lJas

M IS

BHp

Komu

nikasi

Efektifi

tasOrganisa

s

Perhati

anTerhad

apKarya

wa

Sas

aran

Organisa

si

Kerja

sama

Kepu

asan

Intrin

si

Struktu

rOrgan

isasi&

Jalur

Kar

Hubu

ngan

IklimOr

ganis

asi/Lingku

ngan

Ker

Partis

ipasi

Kelom

pokK

erja

Kerja

sama

Antar

Kelo

mpok

Ker

Pelat

ihanda

nPen

gemb

anga

K

ualita

sMan

ajeme

nTo

tal

Faktor

L

e

ve

l

Gambar F. Grafik HRI Kelompok Fungsional MIS

G

3.31

3.56

3.78

3.58

3.79 3.74 3.683.56 3.65

3.443.31

4.10

3.23

3.60 3.67 3.54

1

2

3

4

5HG

BHp

Faktor

Level

ambar 3.8 Grafik HRI Kelompok Fungsional HRD & GAGambar G. Grafik HRI Kelompok Fungsional HRD & GA



19/21


Gambar 3.9. Grafik HRI Kelompok Fungsional Consulting

3 .3 0 3 .2 9

3.573.39

3.22 3.14

3.71

3.303.14

3.35

2.95

3.81

2.97

3.64 3.67

3.34

1

2

3

4

5

Faktor

Level

CS

BH p

Gambar H. Grafik HRI Kelompok Fungsional Consulting

Gambar 3.10 Grafik HRI Kelompok Fungsional TMI

3.61 3.79

3.673.92

3.78 3.67

4.29

3.93

4.67

3.85 3.78

4.33

4.00

3.17

3.67 3.80

1

2

3

4

5

Sistem

Imba

lJas

a

Komu

nikasi

Efektifitas

Organisa

si

Perhatian

Terhadap

Karya

wan

Sasaran

Organisa

si

Kerja

sama

Kepua

sanIntrins

ik

Struktu

rOrganisasi

&Jalur

Karir

Hubu

ngan

IklimOr

ganis

asi/Lingk

unga

nKerja

Partis

ipasi

Kelo

mpok

Kerja

Kerja

sama

Anta

rKelom

pokK

erja

Pelatiha

ndan

Penge

mban

gan

Kualitas

Man

ajeme

nTo

tal

Faktor

Level

TMI

BHp

Gambar I. Grafik HRI Berdasarkan Kelompok Fungsional TMI



20/21


G

ambar 3.11 Grafik Perbandingan Total HRI Berdasarkan

Status Karyawan

3.55 3.44

1

2

3

4

5

Tetap Kontrak

Status

Level

Gambar J. Grafik Total HRI Berdasarkan Status Karyawan

Gambar 3

.12 Grafik Perbandingan Total HRI Berdasarkan

Gender

3.67

3.38

1

2

3

4

5

Pria Wanita

Gender

Level

Gambar K. Grafik HRI Berdasarkan Gender



21/21


Survey Tingkat Kepuasan Kerja Karyawan Di PT BHP

Gambar 3.

13 Grafik Perbandingan Total HRI Berdasarkan

Lama Kerja

3.83

3.603.41 3.48

2.37

1

2

3

4

5

kepuasan kerja karyawan bhp wahyudi w 4

Documents