menciptakan visi misi cukup pasar

7/24/2019 Menciptakan Visi Misi Cukup Pasar

1/24

Menciptakan Visi dan Misi 16

Menciptakan Visi

, Misi danCakupan Pasar

2.1. MENCIPTAKAN VISI DAN

MISI REVOLUSIONER

Menurut Gary Hamel, untuk menjadi revolusioner

industri atau dapat membuat aturan permainan baru diera sulit atau era revolusi harus menciptakan konsepbisnis beserta komponen-komponennya. Komponenpertama dari konsep bisnis ini adalah strategi inti(Core Strategy), yang merupakan inti dari bagaimanasuatu perusahaan memilih cara untuk berkompetisi.Unsur-unsur dari strategi inti tersebut meliputi visidan misi bisnis, cakupan produk / pasar dan basisdiferensiasi. Visi bisnis merupakan apa yangdiinginkan perusahaan yang bersifat ideal dan misibisnis merupakan operasionalisasi dari visi bisnis.

Visi dan misi bisnis ini akan mengarah padapernyataan nilai, kehendak strategi, tujuan dansasaran yang besar, banyak dan berani serta semua


2/24


sasaran kinerja. Visi dan misi bisnis ini untukmemberi arah dan seperangkat kriteria untukmengukur kemajuan yang dicapai.

Intel mempunyai visi mendorong secara terus-menerus batas-batas inovasi agar dapat membuat

hidup orang lebih bergairah, lebih terpenuhi dan lebihmudah untuk mengelolanya.

Kantor Digital IntelKomitmen Intel yang kokoh untuk menggerakkanteknologi menuju ke depan telah membuattransformasi dunia dengan lompatan dan lambungan.Intel merupakan perusahaan yang selalu dalamkeadaan bergerak, membara, membuat sebuah industri

yang tidak pernah istirahat. Intel menginspirasipartnernya untuk mengembangkan produk dan jasa


3/24


inovatif, mengerahkan industri untuk mendukungdapat memberikan solusi dengan penyelesaian lebihbaik secara kolektif dengan memberikan lebih besarmanfaat dan lebih cepat.

Bill Gates pada awal berdirinya Microsoft,

mempunyai visi Sebuah komputer di atas setiap mejakerja di setiap rumah, menjalankan perangkatMicrosoft. Maka setelah Bill Gates menciptakan MS-DOS, ia membuat sistem operasi Windows sepertihalnya rumah menggunakan jendela (window) yangmenyebabkan Bill Gates menjadi entrepreneur terkayadi dunia. Tidaklah benar benar bahwa hanya BillGates semata yang berperan dalam menempatkan PCdi kantor-kantor dan di rumah-rumah di seluruh dunia,tetapi Bill Gates mempunyai visi untuk melihat apayang mungkin dan keinginan untuk mengubah visi

tersebut menjadi kenyataan. Sedangkan misi dariMicrosoft adalah membantu orang untuk meraihpotensi mereka. Itulah yang merupakan alasan,mengapa Microsof menyumbangkan perangkat lunak,perangkat keras, dana untuk program seluruh duniasebagai bagian dari kampanyeRealize Your Potential.


4/24


Bill Gates

Misi dari FedEx adalah menghasilkan

pendapatan finansial yang tinggi untuk pemegangsaham dengan menyediakan rantai suplai,transportasi, bisnis dan jasa informasi yangberhubungan dengan nilai tambah yang tinggi melaluiperusahaan yang beroperasi secara terfokus.Kebutuhan pelanggan dipertemukan dalamkesesuaian dengan gaya kualitas tertinggi untukmasing-masing segmen pasar yang dilayani. FedExakan berusaha keras mengembangkan hubunganpenghargaan secara bermutu dengan karyawannya,partnernya dan suplaiernya. Keselamatan akan

dinomorsatukan dalam operasinya. Aktivitasperusahaan akan menghantarkan ke etika tertinggidan standar profesional.


5/24


Kurir FedEx

Pertanyaan kuncinya adalah apakah visi danmisi bisnis kita berbeda dengan perusahaan lain ?Selamat mencoba dan semoga perusahaan Andamelambung yang tak terbayangkan oleh Anda.


6/24


2.2. MENCIPTAKAN CAKUPAN

PASAR

Unsur strategi inti yang kedua adalah cakupanproduk / pasar. Unsur ini merupakan tempatperusahaan berkompetisi, baik di sektor konsumen,komunitas, industri, wilayah geografi dan segmenproduk. Definisi perusahaan tentang cakupan produk/ pasar dapat menjadi sumber inovasi konsep bisnisjika cukup berbeda dengan pesaing tradisionalnya.Misalnya Amazon.com yang dikomandani dandidirikan oleh Jeff Bezos, yang pada awalnya hanyamerupakan toko buku.. Mengapa ia menamakanperusahaannya dengan Amazon ?. Karena sungai

Amazon merupakan sungai terbesar di dunia kataJeff Bezos. Bagaimana dengan sungai Nil ?. SungaiNil merupakan sungai terpanjang di dunia, jikadibandingkan dengan Sungai Amazon volume airnyahanya merupakan anak sungai Amazon. SungaiAmazon memuat 20 % air bersih dunia, maka JeffBezos mempunyai keinginan tentang perusahaannyakelak menjadi perusahaan yang menguasai 20 %pasar dunia. Amazon.com yang membuka situs E-Commernya pada bulan Juli 1995, bermula dari tokobuku kemudian meluas ke compact disk (CD)

kemudian ke lelang dan sekarang ribuan produk yangberbeda dan pedagang yang berbeda. Pada tahun


7/24


1996 dapat menjual 15,7 juta dolar dan melonjakmenjadi 600 juta dolar pada tahun 1998.Amazon.com dilaporkan pada tanggal 1 Novembersampai 23 Desember 2002, konsumen yangmelakukan order di seluruh dunia 56 juta item

sehingga menjadi toko online terbaik tahun 2002versi majalah Yahoo. Sekarang Amazon.commerupakan Wal-Mart di Internet. Pertanyaankuncinya adalah apakah perusahaan kita dapatmemberikan nilai lebih mendekati solusi total ataskebutuhan pelanggan kita? Dapatkan kitameningkatkan keuntungan atau pangsa pasar denganmeningkatkan jangkauan pasar? Apakah ada tipe-tipekonsumen yang secara umum diabaikan olehperusahaan-perusahaan dalam industri yang kitageluti?

Kantor Amazon.com


8/24


Unsur strategi inti yang ketiga adalah basisdiferensiasi. Unsur ini merupakan bagaimanaperusahaan berkompetisi, khususnya bagaimanaperusahaan berkompetisi secara berbeda.

Dell computer menjual komputer tidak lewat

distributor, tetapi langsung ke konsumen yangmenyebabkan Dell Computer menanjak.

Kantor Dell di Bangalor India


9/24


Pesaingnya Compaq yang saat itu pemimpin pasarpenjualan PC, melakukan pemotongan harga untukmenyaingi Dell. Hasilnya Dell Computer menderitakerugian $ 65 juta pada enam bulan pertama, yangmenyebabkan Dell hampir bangkrut. Akhirnya Dell

melakukan strategi yang beda dengan Compaq, yaitumenjual komputer lewat internet atau menggunakanE-Commerce. Dari hampir bangkrut, akhirnya pada1999, Dell dapat menjual $ 1,7 juta per hari lewat situsE-Commercenya. Saham Dell naik 2000 % dalam duatahun dan akhirnya Dell menjadi pejual PC terbesar didunia.

Demikian pula Bloomberg bersaing dengancara berbeda dengan pesaingnya Reuters dan Telerateyang menjadi pemimpin pasar pada saat itu.Pemimpin pasar pada industri ini berfokus pada

pembeli dan manajer teknologi informasi, yangmenghargai sistem terstandarisasi yang membuatmereka lebih mudah. Bloomberg justru melihatsesuatu yang berbeda, yaitu pedagang dan analisislahyang dibidik, bukan manajer teknologi informasi.Bloomberg menyediakan fasilitas kepada pemakailangsung pada pedagang dan analis, bukanberorientasi pada manajer IT. Fasilitas yangdisediakan Bloomberg sesuai dengan kebutuhanpedagang dan penganalisis yang mudah mereka bacadan mereka fahami dengan menggunakan istilah-istilah keuangan yang tidak asing.


10/24


Bloomberg Workstation

Akhirnya hanya kurang dari satu dasar warsaBloomberg menjadi penyedia informasi bisnisterbesar dan paling menguntungkan di dunia.Pertanyaan kuncinya adalah bagaimanakah parapesaing berusaha mendeferensiasikan diri merekadalam industri kita ? Apakah ada dimensi lain yangbisa kita gali lebih dalam? Bagaimana kita dapatmeningkatkan diferensiasi dalam beberapa dimensiitu? Sudahkah kita dengan cerdik mencari peluang-peluang diferensiasi dalam setiap model bisnis?Selamat mecoba dan semoga berhasil di era yang sulit

ini.


11/24


2.3. MENCIPTAKAN PASAR

TANPA BATAS

Menurut Kim dan Mauborgne, untuk menciptakanpasar tanpa persaingan, selain mencermati industrialternatif dapat pula mencermati kelompok-kelompokstrategis dalam industri. Kelompok-kelompokstrategis dalam industri adalah sekelompokperusahaan dalam suatu industri yang mengejarstrategi yang sama. Kelompok-kelompok tersebutdiperingkatkan secara hirarkis kasar berdasarkanharga dan kinerja. Setiap lonjakan harga cenderungmelonjakkan pula sejumlah dimensi kinerja.Kebanyakan perusahaan memperbaiki posisi bersaingdi dalam kelompok strategis dan berusaha untukmengalahkan satu dengan yang lainnya.

Untuk menciptakan pasar tanpa persaingan harusmelintasi kelompok strategis dengan memahamifaktor-faktor apa yang menentukan keputusankonsumen karena kinerja dan karena harga. Salahsatu perusahaan yang mampu memanfaatkan peluangini adalah Curve, perusahaan kebugaran wanita diTexas yang didirikan oleh Gary Heavindiwaralabakan sejak 1995. Curve melihat industrikebugaran yang membidik pria dan wanita yangmenawarkan beragam pilihan olah raga dan latihanpenuh yang umumnya di lokasi perkotaan yang


12/24


mewah. Bangunan trendi, mesin-mesin aerobik danlatihan beban yang lengkap, bar minum, klam renang,spa, instruktur, ruang ganti lengkap dengan pancurandan sauna, karena tujuannya untuk menghabiskanwaktu sosial dan olah raga.

Gary Heavin

Dengan iuran $ 100 per bulan, yang tidak murah,maka pangsa pasarnya hanya 12 %. Mengapa para


13/24


wanita memilih program latihan di tempat yangmewah dan lengkap ini ?. Jawaban para konsumentersebut adalah karena kalau di rumah ada saja alasanuntuk tidak berolah raga dan sulit melakukan olahraga yang disiplin, kecuali orang yang antusias dan

berkomitmen. Berolah raga secara kolektif lebihmemotivasi dan bersemangat daripada berolah ragasendirian. Sedangkan kelompok strategis yang lainadalah program latihan di rumah dengan bantuanbuku, majalah dan video-video latihan. Mengapa parawanita memilih program latihan di rumah ?.Jawabannya adalah karena program latihan di rumahhemat biaya dan waktu dengan privasi yang terjaga.

Curve mencermati kedua keunggulan keduakelompok strategis tersebut d mengekploitasikeunggulan kedua kelompok tersebut. Curve

menciptakan tempat berolah raga yang dapatmemotivasi dan membuat semangat bagi wanita,dalam suasana yang dapat saling berbicara denganbiaya murah dan privasi terjaga. Maka yangdilakukan Curve adalah menghilangkan danmengurangi semua apek dari klub kebsehatan yangtidak begitu menarik minat wanita pada umumnya,yaitu mesin-mesin khusus, makanan, spa, kolamrenang dan bahkan ruang ganti yang digantikandengan hanya tempat ganti yang ditabiri dengan tirai.Mesin-mesin disusun berbentuk lingkaran yangmemungkinkan dapat berkomunikasi satu denganyang lainnya. Mesin dengan sistem QuickFit yangtidak perlu disetel-setel lagi, aman, mudah digunakan


14/24


dan tidak mengintimidasi. Hanya sedikit cermin yangada di dinding dan tidak ada pria yangmemandangnya sehingga privasi terjaga dengan baik.Hanya dalam 30 menit, seluruh olah raga dapatterselesaikan. Iuarannya cukup murah, hanya $ 30 per

bulan. Maka moto dari Curve adalah Dengan hargasecangkir kopi per hari, Anda bisa meraih anugrahkesehatan lewat olah raga yang baik. Curve akhirnyatumbuh dengan pesat dan mempunyai pelanggan 2juta orang dan ada di lebih 6000 lokasi denganpemasukan melebihi angka $ 1 juta. Rata-rata setiapempat jam ada tempat Curve yang dibuka di suatutempat di dunia.

Suasana di Curves


15/24


2.4. MEMANGKAS DAYA TARIK

EMOSIONAL

Dalam bersaing dapat menggunakan dayatarik emosional atau sebaliknya daya tarik rasional.Jika perusahaan-perusahaan lain menggunakan dayatarik emosional, maka kita dapat menggunakan dayatarik rasional. Ketika perusahaan berpikir untukmenentang daya tarik emosional dari industri, makasering perusahaan akan menemukan ruang pasarbaru tulis Kim dan Mauborgne. Menghilangkankelebihan-kelebihan daya tarik emosional akanmembuat model bisnis menjadi sederhana, sehinggadapat memberikan harga lebih murah dan efisiendaam waktu sehingga dapat meningkatkan nilai bagi

konsumen.Quick Beauty (QB) House merupakan

perusahaan pemangkas rambut Jepang yangmemangkas daya tarik emosional menjadi daya tarikrasional. Di Jepang waktu yang digunakan untukmemangkas rambut 1 jam. Hal ini karena pangkasrambut merupakan proses ritual. Bahu digosok dandipijat, diberikan handuk panas, disediakan teh dankopi dan tukang pangkasnya menggunakan ritualuntuk memangkas rambut, termasuk perawatan kulitdan rambut spesial, seperti mengeringkan rambut dan

mencukur jenggot. Dengan demikian waktu yangdigunakan memangkas rambut hanya membutuhkan


16/24


sedikit dari seluruh rangkaian ritual memotongrambut. Waktu yang digunakan untuk seluruhrangkaian tersebut 1 jam, sehingga membuat antrianpanjang bagi konsumen potensial lainnya. Biayapangkas rambut berkisar 3.000 yen sampai 5000 yen

($ 27 sampai $45).

QB House

QB House memangkas daya tarik emosionalmenjadi daya tarik rasional dengan menyadari bahwawaktu 1 jam para profesional adalah waktu yangsangat berharga dan tidak ingin wktu 1 jam hanyadihabiskan untuk potong rambut. Bahu digosok dandipijat, handuk panas, teh dan kopi serta ritual untukmemangkas rambut dihilangkan, termasuk cuci


17/24


rambut dan mengeringkan rambut. Dengan demikianruangan yang dibutuhkan untuk potong rambutmenjadi lebih kecil dari setiap pemangkas. QB Househanya berfokus pada pemangkas rambut saja denganmenciptakan sistem cuci udara (air wash).

Sistem cuci udara


18/24


Sistem cuci udara menggunakan selang tinggi yangdapat diturunkan untuk menyedot rambut yang telahdipangkas. Sistem tersebut jauh lebih cepat dan tanpamembuat rambut basah. Sistem tersebut dapatmengubah waktu potong rambut secara drastis dari 1

jam menjadi 10 menit saja. Pasar yang dibidik paraprofesional, maka kebersihan dijaga dengan baikdengan memperkenalkan fasilitas sanitasi setiap kursidan diberikan seperangkat handuk dan sisir baru.Selain itu di luar toko dipasang lampu untukmenunjukkan kapan ada tempat kosong untukpangkas rambut, sehingga calon konsumen diberikankepastian waktu yang menghapus ketidakpastianwaktu dan antri panjang selama ini. Denganmemangkas daya tarik emosional menjadi daya tarikrasional maka QB House dapat memasang tarif hanya

1000 yen saja atau sepertiga atau seperlima dariharga pangkas rambut tradisional. Dengan cara QBHouse tersebut membuat 1 jam tidak satu orang yangpangkas, tetapi 6 orang, sehingga secara totalpendapatan QB House lebih tinggi daripadapemangkas tradisional.

QB House yang didirikan oleh Mr. KuniyoshiKonishi pada 1996 di Tokyo dan bekembang pesatmenjadi 200 tempat pada 2003 dan akan menjadi 300tempat di Jepang pada 2007. Jumlah pengunjungmelonjak dari 56.000 pada 1996 menjadi 3,5 juta pertahun pada 2002. QB House berekspansi keSingapura, Malaysia dan Hongkong sertamenargetkan membuka 1000 gerai di Asia menjelang


19/24


2013. Hal ini dapat karena QB House menggunakanstrategi dengan memangkas daya dari emosionalmenjadi daya tarik rasional.

Mr. Kuniyoshi Konishi


20/24


2.5. MEMANGKAS DAYA TARIK

RASIONAL

Dalam bersaing dapat menggunakan daya tarikemosional atau sebaliknya daya tarik rasional. Jikaperusahaan-perusahaan lain menggunakan daya tarikrasional, maka kita dapat menggunakan daya tarikemosional. Daya tarik emosional adalah dari tarikyang melibatkan perasaan Industri berorientasikandaya tarik emosional mempunyai banyak kelebihanyang meningkatkan harga tanpa meningkatkanfungsionalitas tulis Kim dan Mauborgne. Swatchadalah perusahaan yang menggunakan strategidengan menggunakan daya tarik emosional. Swatchmengubah industri jam kelas atas yang berorientasifungsional menjadi sebuah fashion kelas atas yangberorientasi emosional. Dari produk jam yang hanyaberfungsi untuk mengetahui waktu menjadi asesorismode. Salah satu sifat penting dari pendekatanberorientasi mode adalah selalu ada variasi liniproduk yang desainnya cocok dengan modemusiman. Konsep produk yang jelas berdasarkanpada empat arah, yaitu muda dan trendi, aktif dancocok untuk olah ragawan, gaya anggun yang sejukdan bersih, dan klasik. Keempat lini tersediasepanjang tahun. Terdapat 12 model dengan piringankecil dan 12 model dengan piringan yang lebih besar.


21/24


Swatch sebagai Asesoris Mode

Setiap gambar piringan hanya dijual dalam periodewaktu terbatas, kadang-kadang hanya 3 bulan dankadang-kadang 12 bulan, tergantung konsep desainarloji. Setiap lini diberi tema yang membedakankelompok, misalnya Cosmic Westernyang dikatakan

merupakan kombinasi dari Buck Rodgers dan TheWild Wild West. Terdapat versi yang bertaburkanberlian yang dinamakan Limelight dan edisi terbatas


22/24


arloji seni. Kesuksesan Swatch karena dengan strategimengubah fungsional menjadi emosional.

Cemex

Perusahaan semen terbesar dunia, Cemex jugamenggunakan strategi dengan daya tarik emosional.Di Meksiko, semen yang dijual dalam kantung-kantung eceran kepada orang-orang yangmembangun rumah mempunyai pangsa pasar 85 %.Meskipun demikian pasar tersebut tidak menarik,karena yang membeli lebih banyak non konsumendaripada konsumen. Pada keluarga miskin yangmenempati rumah yang sesak, semen dijual denganmenggunakan daya tarik fungsional, yaitu harga

semen relatif murah. Hanya sedikit yang membanguntambahan ruangan untuk rumah mereka dan


23/24


membutuhkan rata-rata empat samapai tujuh tahununtuk membangun hanya satu kamar tambahan.Sebagian besar uang lebih dihabiskan untuk festival-festival perkampungan, untuk pesta ulang tahun ke-15 bagi anak perempuan yang disebut Quincaneras,

untuk pernikahan dan memberikan sumbangan padaperistiwa-peristiwa penting. Memberi sumbanganmerupakan kesempatan tampil terhormat dalam suatukomunitas, sedangkan tidak menyumbang merupakantanda kesombongan. Akibatnya sebagian besar darikaum miskin Meksiko memiliki tabungan yang tidaktetap dan tidak memadai untuk membeli bahanbangunan, meskipun memiliki rumah semenmerupakan salah satu impian. Cemex meluncurkanprogram Patrimonio Hoy, yang mengubah orientasisemen dari produk fungsional menjadi produk

emosional, berupa bingkisan impian. Semen dipakaisebagai hadiah pernikahan. Mengapa hadiahpernikahan, karena membeli semen untukmembangun rumah atau tambahan kamarsesungguhnya menampaki ruangan-ruangan cinta,dimana canda tawa dan kebahagiaan menyatu yangsulit tergambarkan. Cemex mempromosikan bahwasemen merupakah kado cinta sehingga fungsionalberubah menjadi emosional. Akhirnya permintaansemen meroket, 20 % keluarga membangun ruangtambahan, setiap bulan pertumbuhan pasar mencapai15 % dan dapat menjual hargamen lebih mahal.Cemex dapat melipatgaakan konsumsi semen 2.300


24/24


pon setiap empat tahun menjadi hanya dalam 15bulan saja.

Patrimonio Hoy

menciptakan visi misi cukup pasar

Documents