interaksi budaya organisasi dengan sistem pengendalian manajemen terhadap kinerja unit bisnis...

7/23/2019 Interaksi Budaya Organisasi Dengan Sistem Pengendalian Manajemen Terhadap Kinerja Unit Bisnis Industri Manufaktur Dan Jasa_UG

1/14


2/14

Vol.13,No.2, September 2011

ISSN1411-1438

ur ru z

anajemen dan ewirausahaan

DAFfARISI

Determinan Struktur Modal: Studi di Asia Tenggara

W e rn er R ia M u rh ad i

91-98

Testing some of Benjamin Graham's Stock Selection Criteria: A Case of the

FTSEBursa Malaysia EMAS Index from Year2000to 2009

D esm ond C ha ng

99-106

Technical Efficiency of Indonesian Commercial Banks: An Application of Two-

StageDEA

T es sa V a nin a S oe ta nto , R ic ky

107=116

GARCH-Type Models on the Volatility of Indonesian Cocoa's Spot Price

Returns

Saar ce E Is ye Ha ta n e

117-123

Faktor-Faktor yang Berpengaruh Terhadap Niat Kewirausahaan

Entrepreneurial Intention : Studi Terhadap Mahasiswa Universitas

Kristen Satya Wacana, Salatiga

L ie li S uh ar ii, H a ni S ir in e

124-134

Peran Kondisi Pemangku Kepentingan Dalam Keberhasilan Proyek

H erry P intard i C handra , Indarto , I P uiu A rtam a W iguna , P eter K am ing

135-150

Interaksi Budaya Organisasi dengan Sistem Pengendalian Manajemen

Terhadap Kinerja Unit Bisnis Industri Manufaktur dan Jasa

Pe ni S aw itr i

151-161

Pengaruh Sistem Manajemen Mutu Iso Terhadap Kinerja KaryawanMelalui

Budaya Kualitas Perusahaan (Studi Kasus PT. Otsuka Indonesia Malang)

Ha ta ne S emu el, lo ni Z ulk ar na in 162-176

Factors Influencing Users Satisfaction on E-Learning Systems

] o sua Tar igan

177-188

Indeks

Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan diakui sebagai jumal ilmiah nasional terakreditasi

berdasarkan Keputusan Direktur Jendral Pendidikan Tinggi Departemen Pendidikan

Nasional Nomor 65a/DIKTI/Kep/2008 tanggal15 Desember 2008 tentang Hasil Akreditasi

Jurnal Ilmiah Direktorat Jendral Pendidikan Tinggi Tahun 2008.


3/14

Interaksi Budaya Organisasi dengan Sistem Pengendalian Manajemen Terhadap Kinerja Unit

Bisnis Industri Manufaktur dan

J

asa

Peni Sawitri

F ak ulta s E ko nom i, U n iv er sita s G u na da n na

JI . M a rg ion da R aya N o.1 00 D ep ok 164 24

E-mai l : peni@staff .gunadanna. ac.id

ABSTRAK

Peranan Sistem Pengendalian M anajem en (SPM ) sangat signifikan dalam peningkatan kinerja

perusahaan yang tergan tung pada bentuk m aupun budaya organisasi. P en elitian in i bertu juan un tuk

m en geta hui peng aruh in teraksi budaya organ isasi deng an proses S istem P eng en dalian M an ajem en (SP M)

ya ng d ifo ku ska n pa da a la t pen gen da lia n seba ga i a trib ut S PM da n m eka nism e S PM (ya itu eva lua si d an siste m

urnpan ba lik) terhadap kinerja unit bisn is pada industri m anufaktur dan jasa di Jakarta . P en elitia n in i

m en gg un aka n m eto de survey ke m an ajer sua tu u nit b isn is, p usa t la ba , a ta u d iv is io n al d alam p eru sa ha an , baik

m an ufa ktu r m au pun ja sa ya ng terda fta r d i B ursa E fek Ja ka rta . H i po te sis d iu ji d en g an m o d er ate d r eg r es sio n

ana lys i s dengan m u ltip lic at ive m o de l. H asil penelitian m enun jukkan bahwa budaya organsasi tidak

m em perku at h ub un ga n a nta ra a tribu t d an m eka nism e S PM den ga n kin erja un it bisn is.

K ata K un ci: b ud ay a o rg an isa si, a la t p en ge nd alia n, m ek an ism e e va lu as i, m eka nis me sis te m u mp an b alik

ABSTRACT

T he ro le o f M a na ge me nt C on tr ol S ys te m is ve ry s ig nific an t in im p ro vin g th e p e rfo rm a nc e-o f com pa n ie s

th a t d ep en d o n th e sh ap e a n d cu ltu re o f th e o rga n iza tio n . This s tu d y a im s to d e te rm in e th e e ffe c t o f

in te ra ctio ns o f o rg an iza tio na l c ultu ra l w ith th e p ro ce ss o f m a na ge me nt c on tr ol sy ste ms , fo cu ss ed a t d evic e

co n tro ls a n d its m echa n ism s su ch a s eva lu a tio n a n d fe edba ck sy s tem to bu s in e ss u n i t p e r fo rm an ce in

m a nu fa ctu rin g a nd se rvic e in du str ie s in J ak ar ta . D a ta o f th e s tu dy w as c ol le cte d via a m a il su rve y to bu sin es s

u ni t m a na ge rs w ho h ea din g a s tr ate gic bu sin ess u nit S BU , p ro fit c en te r, o r o f d ivis io na l in m a nu fa ctu rin g

a n d se rvic e s com pa n ie s w hich lis te d in th e Ja ka r ta S to c k E xch an g e . T he s ta tis tic m eth od u sed to te s t th e

h yp oth es es is a m u ltip le re gre ss io n m u ltip lic ative m od el. T he re su lts s ho w ed th at c or po ra te c ultu re d oe s n ot

s tr en gth en th e r ela tio ns hip be tw e en a ttr ibu te s a nd m e ch an is m s o fS P M w ith b us in es s u nit p eifo nn an ce .

K ey wo rd s: c orp or ate c ultu re , d evic e c on tro ls , e va lu atio n m ec ha nism , th e m ec ha nis m o ffe ed ba ck sy ste ms

PENDAHULUAN

Pengendalian manajemen telah menjadi salah

satu area penting da1am penelitian perilaku orga-

nisasi, sejalan dengan pertumbuhan tekanan ekonomi,

iklim industri yang tidak menentu, krisis ekonomi,

dan keadaan lingkungan ekstemal 1ainnya seperti

konsumen, tingkat persaingan, pasar, pemasok,

distributor, sikap masyarakat dan pemerintah. Studi-

studi yang te1ah ada (Anthony, 1966; Miller

Friesen, 1982; Govindarajan, 1988; Simon, 1990;

Fisher, 1998; Syafiuddin, 2001; Tugiman, 2002;

Wasito dan Ghozali, 2002) menemukan bahwa

efektivitas pengendalian manajemen yang digunakan

dalam organisasi berpengaruh Secara signifikan

terhadap peningkatan kineIja perusahaan.

Organisasi merupakan suatu unit sosial yang

dibentuk untuk mencapai tujuan tertentu. Sistem

pengendalian diper1ukan oleh manajemen untuk

membantu memperlancar pencapaian tujuan organi-

sasi tersebut. Seperti diungkapkan Anthony

Govindarajan (1995), sistem pengendalian organisasi

yang juga biasa disebut sebagai sistem pengendalian

admini s t ra t ive

atau birokratis, didesain untuk meng-

arahkan atau mengatur aktivitas anggota organisasi

agar sesuai dengan yang dikehendaki oleh pimpinan

organisasi, Akan tetapi keefektifan suatu sistem

pengendalian ditentukan antara lain oleh seberapa

jauh sistem tersebut sesuai dengan karakteristik

organisasi. Pendekatan kontinjensi ini mengatakan

bahwa sistem pengendalian akan lebih bisa menun-

jang pencapaian tujuan organisasi apabila desainnya

sesuai dengan kondisi lingkungan organisasi

(Hopwood 1976; Pondeville, 2000). Sebaliknya

sistem pengenda1ian yang tidak sesuai dengan

karakteristik organisasi bisa menimbulkan dys func -

t io n a l b eh a vi or bagi anggota organisasi.

Sebagaimana Hofstede, Neuijen

Sanders

(1990) menemukan bahwa sistem pengendalian akan

berbeda untuk organisasi yang berbeda terutama bila


4/14

152 JU RNAL M ANA JE ME N D AN K EW IRA USA HAA N, V OL .J 3 ,NO .

2,

S EP T EM B ER 20 11 : 151-161

ditinjau dari kultur organisasional (budaya per-

usahaan) atau lebih tepatnya ia menunjukkan bahwa

perbedaan kultur organisasional dipengaruhi oleh

faktor-faktor organisasional, antara lain: size, tipe

kepemilikan (swasta-pemerintab), struktur organisasi-

onal, sistem pengendalian dan profil karyawan.

Budaya perusahaan yang dominan mempunyai

pengaruh kuat terhadap anggota organisasi, dengan

demikian berarti budaya akan mendukung keber-

hasilan manajemen dalam mengimplementasi strategi

perusahaan karena budaya perusahaan mengarahkan

perilaku anggota organisasi dalam mencapai sasaran

perusahaan dengan cara meningkatkan koordinasi dan

pengendalian dalam perusahaan (Hofstede et al.,

1990;Indriantoro, 2000).

Harrison dan Me Kinnon (1999) menelaah kem-

bali riset-riset lintas budaya akan sistem pengendalian

manajemen sejak 1980 melewati 15 tahun terakhir,

mereka menemukan bahwa riset-riset lintas budaya

ini tidak menggunakan dimensi budaya menurut hasil

kerja Hofstede (1980) dalam Harrison Me Kinnon

(1999) seeara lengkap namun masih memandang

hanya pada satu atau dua dimensi saja, demikian pula

melihat sistem pengendalian manajemen hanya pada

satu atau dua sub sistem atau bagian dari sistem

pengendalian manajemen. Mereka men gang gap

bahwa riset budaya dalam sistem pengendalian

manajemen masih belumlah matang sehingga banyak

peluang yang bisa dilakukan untuk riset mendatang

dengan sebaiknya lebih meneoba menggunakan

metode dari . ilmu-ilmu sosial lainnya seperti

antropologi, sosiologi dan literatur-literatursejarah.

Minat peneliti dan industri semakin meningkat

terhadap peranan budaya organisasi dalam me-

ningkatkan kinerja organisasi, namun belum ada

kesepakatan yangjelas tentang arti budaya organisasi.

Nilai dan kepercayaan dianggap sebagai elemen

utarna dari pengertian konsep budaya organisasi oleh

para peneliti (O'Reilly Chatman, 1996; Schein,

1985 dalam Tepeei, 2001). Banyak peneliti lebih

memilih definisi ini karena nilai yang dapat diterima

bersarna oleh anggota organisasi relatif stabil dan

mampu bertahan dalam interaksi sesarna anggota

organisasi dengan struktur organisasi dalam mempro-

duksi pola perilaku anggota organisasi (Chatman,

1991 dalam Tepeei, 2001).

Hal tersebut di atas yang memotivasi penelitian

ini dilakukan dengan memadukan seeara bersama-

sarna atribut (alat-alat pengendalian) dengan meka-

nisme (cara) pengendalian yang dilakukan berupa

evaluasi berdasarkan anggaran dan sistem umpan

balik sebagai sistem pengendalian manajemen dan

interaksinya dengan budaya organisasi terhadap

kinerja unit bisnis. Penelitian ini dilakukan di orga-

nisasi jasa dan manufaktur dengan alasan kedua

organisasi ini eukup berbeda dari sisi karakteristik

budaya dan jenis industri yang dihasilkan. Penelitian

ini bertujuan mengetahui dampak interaksi budaya

dengan sistem pengendalian manajemen terhadap

kinerja unit bisnis di kedua industri ini.

Sebagaimana fenomena yang diungkapkan di

atas, maka penelitian ini dilakukan untuk melihat

dampak interaksi budaya dengan sistempengendalian

manajemen terhadap kinerja unit bisnis di organisasi

yang berbeda. Permasalahan dalam penelitian ini

dapat dirumuskan sebagai berikut: apakah ada

pengaruh antara interaksi budaya organisasi dengan

sistem pengendalian manajemen terhadap kinerja unit

bisnis perusahaanjasa danmanufaktur?

K JI N TEORIT IS

Otley Berry (1980); Simons (1990); Anthony

Govindarajan (1995); Dutta (2002) mengemuka-

kan sistem pengendalian organisasi yang juga biasa

disebut sebagai sistem pengendalian administratif atau

birokratis, didesain untuk mengarahkan atau meng-

atur aktivitas anggota organisasi agar sesuai dengan

yang dikehendaki oleh pimpinan organisasi.Keber-

hasilan suatu sistem pengendalian ditentukan antara

lain oleh seberapa jauh sistem tersebut sesuai dengan

karakteristik organisasi. Pendekatan kontinjensi me-

nunjukkan bahwa sistem pengendalian akan lebih

dapat menunjang peneapaian tujuan organisasi apa-

bila desainnya sesuai dengan kondisi lingkungan

organisasi (Hopwood, 1976; Pondeville, 2000). Sistem

pengendalian yang tidak sesuai dengan karakteristik

organisasi dapat menimbulkan dy s func t iona l behavi o r

bagi anggota organisasi.

Ada banyak konsep dan pendekatan yang di-

gunakan untuk menjelaskan dan memberikan penger-

tian mengenai budaya (Hofstede, 1990; Indriantoro,

2000; Tepeci, 2001; Budiharjo, 2003). Menurut

Hofstede et al. (1990) budaya merupakankeseluruhan

pola pemikiran, perasaan dan tindakan dari suatu

kelompok sosial, yang membedakan dengan kelom-

poksosial yang lain. Budaya dapat diklasifikasikanke

dalam berbagai tingkatan, antara lain: nasional,

daerah, gender, generasi, kelas sosial, organisasional

atau perusahaan (Hofstede, 1994 dalam Indriantoro,

2000). Pada tingkat organisasional, budaya merupa-

kan seperangkat asumsi-asumsi, keyakinan-keyakin-

an, nilai-nilai dan persepsi yang dimiliki para anggota

kelompok dalam suatu organisasi yang membentuk

dan mempengaruhi sikap dan perilaku kelompok

yang bersangkutan (Indriantoro, 2000). Di samping

tercermin pada nilai-nilai, budaya organisasionaljuga

dimanifestasikan pada praktek-praktek organisasio-


5/14

1. Orientasi hasil atau orientasi proses. Orientasi

hasil ditandai oleh upaya maksimal dalam men-

capai tujuan dan keberanian menghadapi

tantangan-tantangan dan mengambil keputusan;

sedangkan orientasi proses ditandai oleh peng-

hindaran terhadap resiko dan penggunaan upaya

yang minimal dalam pencapaian tujuan.

2. Orientasi orang

employee

atau orientasi pe-

kerjaan. Orientasi orang menekankan pada per-

masalahan pribadi, keputusan penting dilakukan

oleh kelompok dan organisasi menekankan perlu-

nya perhatian pada kesejahteraan karyawan dan

keluarganya; sedangkan orientasi pekerjaan lebih

menekankan pada penyelesaian suatu pekerjaan

dan keputusan penting dilakukan oleh karyawan.

3. Parochial

atau

professional.

Parochial menekan-

kan pada perencanaan jangka pendek, peng-

indahan pada perilaku karyawan di rumah dan di

kantor, sistem perekrutan yang mengindahkan

pada kehidupan dan kondisi keluarga calon;

sedangkan profesional menitikberatkan pada pe-

rencanaan masa depan, dan tidak mengumsi

kehidupan pribadi karyawan dan memandang

sangat penting pada kompetensi dalam perekrutan.

4. Sistem tertutup atau sistem terbuka, Pada

sistem tertutup karyawan baru memerlukan waktu

relatif lama untuk menyesuaikan diri; sedangkan

pada sistem terbuka mengacu pada keterbukaan

dalam komunikasi terhadap pihak luar.

5. Kontrol longgar atau kontrol ketat, pada pe-

ngendalian longgar efisiensi dan ketepatan waktu

relatif lebih longgar, sedangkan pengendalian

ketat lebih menekankan pada ketepatan waktu dan

efisiensi.

6. Normative

atau pragmatis. Normatif menekan-

kan pada prosedur kendati harus dibayar dengan

mahal; sedangkan pragmatis lebih menekankan

pada hasil daripada prosedur dan pemenuhan

kebutuban pelanggan.

Saw i t r i : I n te r a k si B uda ya O r gan is a s i d e n gan S i stem P e ng e nda li a n M anajem en 153

nal, yang membedakan antara satu kelompok organi-

sasional dengan kelompok organisasional lainnya

(Kotter Heskett, 1992 dalam Indriantoro, 2000).

Sedangkan menurut Tepeci (2001), budaya organisasi

adalah suatu persepsi bersama yang dianut oleh

anggota-anggota organisasi itu; suatu sistem dan

makna bersarna. Budaya merupakan norma-norma

dan nilai-nilai yang mengarahkan perilaku anggota

organisasi. Setiap anggota akan berperilaku sesuai

dengan budaya yang berlaku agar diterima di

lingkungannya.

Demikian pula halnya dengan Flamholtz (1983)

yang lebih dulu menganggap bahwa budaya organi-

sasi sebagai sebuah komponen pengendalian selain

struktur organisasi dan inti sistem pengendalian. Dia

mendefinisikan budaya organisasi sebagai pola dari

nilai, norma dan kepercayaan yang bersarna-sarna

dimiliki oleh masing-masing anggota organisasi.

Pengertian ini akan membantu dalam mempengaruhi

perilaku setiap anggota organisasi. Bila budaya

organisasi telah dapat digambarkan maka elemen

pengendalian lainnya (misal struktur organisasi dan

inti sistem pengendalian) akan membantu menyebar-

kan dan menguatkan budaya ini kepada organisasi

dalam menerapkan strategi, membuat keputusan dan

mengambil suatu tindakan. Tepeci (2001) dalam

disertasi penelitiannya juga menggunakan budaya

organisasi sebagai suatu nilai yang dianut anggota

organisasi yang akan mempengaruhi produktivitas

individual sebagai anggota organisasi.

Rasyid (1998) dalam penelitiannya juga me-

masukkan faktor budaya sebagai variabel utama

dalam melihat hubungan saling peran antara akun-

tansi dan budaya perusahaan di mana akutansi diprak-

tekan dengan asumsi bahwa akuntansi sebenamya

adalah sebuah artifek budaya, karenanya tidaklah

tepat memisahkan keduanya dan kemudian meman-

dangnya sebagai variabel-variabel yang diteliti.

Rasyid mencoba menggunakan metode kualitatif

interpretif yang berakar pada

s ymbo li c i n te r a ct io n i sm

dengan menggunakan filosofi antropologi interpertif-

nya Geertz, berbeda dengan para peneliti akuntansi

pada umumnya yang cenderung menggunakan

metode

hypothe th ico-deduc t ive

yang berakar pada

filosofi ihnu posi t iv ism . Dari hasil penelitiannya ia

menemukan bahwa tidak adanya peran akuntansi di

lingkungan perusahaan, akuntansi hanyalah merupa-

kan aktivitas teknis untuk memenuhi persyaratan go

publ ic

dari BAPEPAM.

Dalam penelitian Hofstede e t a l. (1990) me-

nemukan 6 dimensi budaya organisasi yang lebih

mengacu pada aktivitasmanajemen yang mencermin-

kan nilai-nilai karyawan, yaitu sebagai berikut:

Keenam dimensi ini selalu melekat dalam setiap

organisasi. Masing-masing organisasi dapat dipasti-

kan memiliki kecenderungan ke salah satu karak-

teristik setiap dimensi atau ada kemungkinan meng-

arab kepada kombinasi dimensi tersebut. Misal ada

sebuah organisasi yang cenderung memiliki karak-

teristik dimensi berorientasi pada hasil maka organi-

sasi ini akan lebih berorientasi pada pekerjaan dan

bersifat profesional.

Sebelumnya Hofstede (1980) dalam Indriantoro

(2000) juga telah membagi budaya kedalam 4 norma

nilai dari penelitian surveynya terhadap sikap para

karyawan IBM pada setiap cabangnya di seluruh


6/14

5 JU RNA L M ANA JE ME N D AN K EW IR AU SAH AA N, VOL .13, NO.

2,

S EP T EM B ER 20 11 : 151-161

dunia, y aitu te rd iri d ari: p ow er d is ta nce , in divid ua -

l is m , ma s c u li ni ty clan u n ce rta in ty a vo id a nc e.

K edua hasil kerja H ofstede in ilah yang banyak

dijadikan acuan dasar para peneliti budaya , sebagai-

m ana H arrison M cKinnon (1999 ) m ereview

kembali temuan dim ensi H ofstede (1980) dalam

Indrian toro (2000) yang terdiri dari d im ensi

p ow e r

d i s t ance ,

dimensi

i nd i v i dua l i sm ,

dimensi

unce r t a i n t y

avo i dance

c la n d imen s i

mascu l i n i t y

da lam penel it ia n -

nya , m erek a m en gg un aka nn ya dala m m en eliti desa in

sistem pengendalian m anajem en di budaya yang

berbeda cro ss cu ltu ra l re sea rch . Putra Naim

(2000) m en gg un akan dim en si H ofsted e e t a l. 1990

y an g te rd iri d ari o rie nta si h as il/p ro se s, o ra ng /p ek erja -

an , p aro ch ia l/p ro fe sio na l, s is tem te rtu tu p/te rb uk a,

k on tr ollo n gg a r/k eta t c la n d imen si n o nn a tif 7p ra gmati f,

guna m eneliti hubungan budaya perusahaan deng an

peran in ten sitas akutan si m an ajem en . M ereka m e-

nemukan bahwa in fonn asi akun tansi m anajem en

berperan pada perusahaan dengan in tensitas yang

berbeda, ha l in i berbeda dengan hasil penelitian

Rasyid (1998) yang m enyatakan bahwa akun tansi

m an ajem en tida k berperan di pe rusahaan . Penelit ian

P utra clan N airn (2000) m enem ukan dalam reran gka

b u da ya te rte n tu ( dimen si p a ro ch ia l/ pr of es io n al, s is tem

te rtu tu p/te rb uk a cla n d im en si k on tro l lo ng ga r/k eta t)

in form asi akun tansi m anajem en diandalkan nam un

dalam reran gka budaya yang la in kurang diandalkan

clan tem yata b udaya m em pen garu hi in ten sitas peran

akut an s i mana jemen .

Dem ikian pula dalam penelitian in i m eng-

g un ak an d im e nsi H o fste de e t a l. (19 90) y aitu b udaya

o rg an isa si d ip an cla ng se ba ga i n ila i cla n k ep ere ay aa n

yang diterirna bersam a-sam a oleh setiap anggota

o rg an isa si se hin gg a p erila ku, k eb ia sa an cla n s itu asi

aktiv itas kerja setiap a ng gota o rg an isasi e en derun g

me ne errn in ka n o rie nta si b ud ay a o rg an is as in ya . Pene-

litia n in i m en gg un ak an in stru me nt k ua ntita tif b eru pa

s ka la lik er t

7

poin g una m en jelaskan budaya organ i-

sa si di m asing -m asing un it bisn is (pusa t laba )

sebagaim ana juga Sm ith (2002) dalam disertasi

pen elitia nn ya m em berikan altern atif perba ndin gan

eara pengukuran budaya organ isasi dengan m eng-

g un ak an fo rm at sk ala lik ert. F orm at in i p alin g p op ule r

da lam skala pen gukuran instrum en budaya . Respon-

den dirn in ta m en ila i budaya organ isasi dengan

m em ilih a nta ra sa ng at tid ak se tu ju , tid ak s etu ju , netral ,

s etu ju h in gg a s an ga t s etu ju .

S iste m p en ge nd alia n te la h d id efin isik an d en ga n

banyak eara . K on sepnya serin g berhubungan dengan

keg ia tan m engendalikan atau m engon trol da lam

m en ja la nk an o pe ra sio na l o rg an isa si (p ro se s k on tro l)

clan sum ber-sum ber in fon nasi di m an a m en ja di dasar

bag i keg ia tan m engendalikan tersebut (sistem

kon tro l). S im ons (1987, 1990, 1991, 199 5) m enyata-

kan sistem pengendalian m anajem en tidak hanya

p en tin g u ntu k im ple m en ta si s tra te gi te ta pi ju ga u ntu k

me rn fo rmu la sik an s tra te gi. D ia m e nd efin is ik an s is tem

pengendalian m anajem en adalah disusun m ela lui

prosed ur form al clan m en gg unakan in form asi un tuk

m emelihara a tau m engubah pola dalam aktivitas

organ isasi. S istem pengendalian m anajem en (SP M )

in i seeara um um m eliputi prosedur fo rm al proses

in fo rma s i u n tu k. p ere ne an aa n, p en ga ng g ara n, p en ge n-

dalian biaya , pengam atan lingkungan , ana lisa

p esa in g, p ela po ra n cla n e va lu asi k in erja , p en em pa ta n

sumber daya clan kompensasi karyawan . S imons

(19 94) m em bed akan tipe pen gg un aan sistem pen gen -

dalian m anajem en oleh to p m a n ag er s ke dalam tipe

diag nostik clan tipe in teraktif P ad a tipe diag no stik,

sistem pengendalian m anajem en diangg ap sebagai

fo rm a l fe ed ba c k

(u m pa n b alik siste m in fo rm as i) y an g

digunakan un tuk m em onitoring kinerja o rgan isasi.

P ad a tip e in te ra ktif, to p m a na ge rs s ee ara te ra tu r c la n

aktif m eliba tk an diri m ereka sen diri k ed ala m s etia p

p en ga mbila n k ep utu sa n a ta s a ktiv ita s k ary aw an n ya .

Peran anggaran sebaga i m ekan ism e sistem

pe ng en dalia n m an ajem en te1ah m en dapat perh atian

seea ra m endalam di dalam litera tur akun tansi m ana-

j emen, sebag airnana Flam holtz (1983) clan O tley

(19 78) m en ga njurkan b ahw a pa da hakekatn ya see ara

tradisional pen ganggaran adalah suatu m ekan ism e

pengendalian . O tley (1999 ) m endefin iskan kinerja

se ba ga i p ero le ha n k eu ntu ng an d ala m su atu p usa t la ba ,

ukuran kinerja secara keseluruhan m erupakan kom -

b inasi an tara ukuran outpu t (pendapatan ) dengan

u ku ra n in pu t (b ia ya ) cla n p en ga ng ga ra n a da la h p ro se s

m en jaga kedua elem en in i da lam keseimbangan .

B eberapa pen elitian lebih m en ekan kan pe ran an gg ar-

a n se ca ra tra disio na l se ba ga i a la t d ia gn ostik (S im on s,

1990) sem en tara Flam holtz (19 83) m enyebut peran

a ng ga ra n se ba ga i a nsw er m a ch in e. P era n a ng ga ra n

sebagai sistem pengendalian te1ah berubah tidak

han ya sebag ai a la t diag nosa m ela in kan sebag ai m esin

dia log , pem bela jaran da n p en eiptaan ide-ide org an i-

sasi, seja lan dengan

hal

itu S im on s m en yeb utn ya

sebagai peran in teraktif Lebih tegas Anthony dan

Govinda ra jan (2000) m enyebu tkan bahwa sistem

p en ge nd alia n d ia gn ostik m eru pa ka n siste m in fo rm asi

form al yang digunakan oleh m anajer un tuk m em o-

nitor

ou t c ome s

o rg an isa si cla n m ela ku ka n tin da ka n

koreksi a tas penyim pang an dari standar yang te lah

ditetapkan.

S iste m p en ge nd alia n m a na je me n d ala m p en eliti-

a n in i a da la h m e ng ad op si p en elitia n M ille r

Friessen

(19 82) akan atribu t a tau a la t-a la t pen gen dalian yan g

digun akan dalam sistem ya itu an tara la in : (1)

peng endalian m anajem en dan sistem in form asi yang

kom prehensif, (2) penggunaan pusa t biaya un tuk

p en ge nd alia n b ia ya , (3) penggunaan pusa t laba dan


7/14

Saw itri: In te ra ks i Budaya Organ i sas i d engan S istem P engenda l ia n Ma n a jem en

target laba, (3) pengendalian mutu operasional dengan

menggunakan sampel, (4) pengendalian biaya dengan

menetapkan biaya standar dan menganalisis variasi,

(6) penilaian formal terhadap pegawai. Sebagaimana

Flamholtz (1983) dan Otley (1978) menganjurkan

bahwa pada hakekatnya seeara tradisional peng-

anggaran adalah suatu mekanisme pengendalian,

maka penelitian ini juga menggunakan evaluasi

berdasarkan anggaran sebagai salah satu mekanisme

sistem pengendalian manajemen. Sejalan dengan

pendapat Daft Macintosh (1984), Langfield-Smith

(1997), Yasukata

Kobayashi (2001), bahwa sistem

pengendalian manajemen adalah diperlukan untuk

memonitoring dan mengukur aktivitas agar meneapai

kinerja yang diharapkan dan sistem pengendalian

manajemen dipandang sebagai sistem pengendalian

untuk implementasi strategi, maka penelitian ini

menggunakan sistem umpan balik sebagai salah satu

mekanisme sistem pengendalian manajemen dengan

mengetahui seberapa sering penggunaan ukuran

kinerja aktual sebagai umpan balik. Dengan demikian

sistem pengendalian manajemen dalam penelitian ini

terdiri dari tiga komponen utama yaitu (1) atribut atau

alat pengendalian, (2) evaluasi berdasarkan anggaran

dan (3) sistem umpan balik,

Berdasarkan penelaahan literatur-literatur clan

hasil-hasil penelitian tentang budaya perusahaan dan

sistrn pengendalian manajemen seperti uraian di atas

maka dapat dirumuskan hipotesis tentang pengaruh

interaksi budaya organisasi terhadap hubungan sistem

. pengendalian manajemen dengan kinerja organisasi

sebagai berikut.Interaksi budaya organisasi dengan

salah satu atribut dan mekanisme sistempengendalian

manajemen berpengaruh positif terhadap kinerja unit

bisnisjasa dan manufaktur.

METODE PENELIT I N

Metode yang digunakan dalam penelitian ini

adalah metode penelitian observasi dan survey. Popu-

lasi dalam penelitian ini adalah para manajer tingkat

menengah atau manajerial yang membawahi divisil

departemen unit bisnis atau strategic business unit

(SBU) di lingkungan perusahaan-perusahaan di Indo-

nesia, dengan pertimbangan bahwa mereka: (1)

merupakan pelaksana keputusan manajemen puncak

yang mampu berinteraksi dengan karyawan dan

manajemen puncak, (2) biasanya mereka terlibat

langsung dengan kebijakan yang dilaksanakan oleh

manajemen puncak. Dalam penelitian ini peneliti

menetapkan rerangka sampe1 adalah manajer Unit

Bisnis yang ada di perusahaan-perusahaan di Indo-

nesia yang dipilih secara

purposive

yaitu yang

mempunyai suatu unit bisnis atau strategic business

unit

(SBU) terutama yang terdaftar di Bursa Efek

Jakarta (BEJ) yang diseleksi dari Indonesian Capital

Market Directory 2004 dan juga perusahaan-per-

usahaan yang tidak terdaftar namun mempunyai

SBU lebih dari satu

Uji pendahuluan

pretest

dilakukan kepada para

manajer yang sedang mengikuti kuliah pada Magister

Manajemen Program Pasca Sarjana Universitas

Gunadarma guna menguji validitas dan reliabilitas

instrumen penelitian. Pengujian validitas instrument

penelitian dilakukan dengan eara melihat validasi

konten terhadap indikator-indikatornya sehingga

sesuai mengukur konsep yang ingin diukur dengan

menggunakan uji korelasi Pearson. Uji reliabilitas

dengan bantuan SPSS mengukur reliabililitas dengan

uji statistic Cronbach Alpha (a). Suatu konstruk atau

variable dikatakan reliable jika memberikan nilai

Cronbach Alpha>

0.60 (Cooper Emory, 1996;

Nunnally, 1978dalam Govindarajan, 1988).

Sistem Pengendalian Manajemen dalam pene-

litian ini mengadaptasi penelitian Miller Friesen

(1982) mengenai (1) alat-alat pengendalian, Yasukata

Kobayashi (2001) tentang (2) Sistem umpan balik

(bagaimana menggunakan ukuran kinerja aktual

sebagai umpan balik?) serta adaptasi penelitian

Govindarajan (1988) untuk (3) Mekanisme sistem

evaluasi anggaran. Pada indikator alat-alat pengen-

dalian responden diminta untuk menilai frekuensi

penggunaan alat-alat pengendalian tersebut dalam

opernsional perusahaan sehari-hari dengan ukuran

skala likert 7 poin, sedangkan untuk sistem umpan

balik responden diminta memilih seberapa sering

penggunaan ukuran kinerja aktual sebagai umpan

balik dengan skala likert 7 poin (1: tidak pemah

menggunakan ukuran kinerja aktual; 4: kadang-

kadang; 7 selalu menggunakannya) dalam memenuhi

4 item tujuan. Dan untuk mekanisme sistem evaluasi

anggaran menggunakan instrumen yang dikembang-

kan oleh Hopwood (1972) dalam Govindarajan

(1988) dengan skala likert 7 point dari sangat tidak

setuju hingga sangat setuju pada empat item per-

nyataan seperti salah satunya saya akan melakukan

evaluasi terhadap unit saya berdasarkan kemarnpuan

yang saya miliki untuk tetap sesuai dengan anggaran

yang telah ditetapkan

Dimensi budaya perusahaan diukur dengan

instrumen yang dikembangkan peneliti berdasarkan

hasil analisis faktor menurut Hofstede et al. 1990

dan Putra

Nairn (2000) dengan menambahkan kata

karakterunit kerja dan menggambarkan unit kerja

saya pada item-item pertanyaan yang dominan

menurut Hoftstede et al. (1990). Setiap item pertanya-

an berisi pemyataan mengenai dimensi budaya

perusahaan yang mempertentangkan antara orientasi


8/14

156 JU RNA L M A NA JE M E N D AN K EW IR A US A H A AN, VOL .13, NO . SEPTE M BER 2011 : 1 51 -161

hasil dengan proses (dim ensi 1 ), ori en tasi pada orang

dengan pekerja an (dim ensi 2), p aro ch ia l d en ga n

professio na l (dim ensi 3), sistem tertutup dengan

sistem terbuka (d imensi 4), kon tro llonggar deng an

kon trol ke ta t (dim ensi 5) dan normative dengan

pragm atis (d im en si 6). P il ihan jawaban m enggunakan

uk:ura n sk ala likert 7 poin dari sa ng at tidak setuju (1 )

hin gg a sangat setuju (7) yang m enun jukkan skala

rendah (sa tu) un tuk d im ensi yang berorien tasi hasi l,

o ra n g, p a ro ch ia l, tertutup, k on trollon gg ar dan n orm a-

tif, sedangkan skala tin gg i (tu ju h) un tuk dim en si yang

berorien tasi pada proses, pekerjaan , profesiona l,

terbuka, k on tr ol k eta t d an p ra gm a tis .

K in erja Un it B isn is da la m pen elitia n in ia da lah

k in er ja d iv is ildepartem en fun gsiona l a tau sistem unit

bisn is stra te gi se ca ra k ese lu ru ha n

overal l

sehingga

dihasilkan uk:uran kinerja yang obyektif. Instrumen

yang digunakan un tuk uk:uran efe ktifita s s is tem u nis

bisn is diadopsi dari Govindara jan (1988), Govin-

darajan Fisher (19 90) ya ng terd iri da ri 1 0 d im en si

kinerja ya itu: re tu rn on in ve s tm e n t (RO ), laba, arus

kas , pengendalian kas, pengembangan produk barn ,

volum e pen jua lan , m arke t sh a re , pengembangan

pasa r, pengembangan sumberdaya m anusia , dan

uru sa n-urusan politik dan kemasyarakatan . In strumen

menggun akan skala in te rva l 7 poin dengan skor 1 m e-

nunjukkan di bawah standa r dan skor 7 m enunjukkan

di a ta s standar.

T ekn ik a na lisa da ta y an g pen eliti la kuk an adala h

m enggunakan

an a ly si s b iv ar ia te in te r a ct io n a p pr o ac h

dengan model reg resi) un tuk m enguji h ipotesis

penelitian . M odel em piris pengu jian h ipotesis in i

ada lah dependen varia bel ya ng m eru pakan fung si dari

intcraksi dua variabe l independen . P en dekatan in i

dia dop si da ri R iyan to (200 1) ya itu:

Y=a+p,X,+j3zX2+P3X,X2+ e

d imana:

Y

= k in erja u nit b isn is, d iuk ur berdasarkan

pen jum la ha n skor setia p b utir.

a , P I> /3 z, P3 =unstandarized koefisien reg resi

X , dan X , = va ria be l a trib ut d an m ek an ism e siste m

pengendalian m anajem en (a la t

peng endalian , eva luasi dan sistem

umpan batik ) d an variabe l bu da ya

=interaksi X , dan X

2

Persam aan dalam regresi berg anda in i m erupa -

kan cara yang dapat digunakan un tuk m enguji

intera k si (Gov in d ar aja n , 1 98 8; R iy an to , 2 00 1). D ala m

penelitian in i, pendekatan in teraksi bertujuan un tuk

m enerangkan variasi kin erja un it bisn is dari dua

in te ra ks i v ar ia be l in de pe nd en y aitu s is tem p en ge nd ali-

an m anajem en dengan variabel kon tekstua lnya .

P enerapan secara em piris Govindara jan (1986)

m enun jukkan efek utam a dari m asing-masing varia -

bel independen terhadap vari abel dependen tidak

dapat diinterpretas ikan . Fokusn ya .ada lah pada sign i-

fikansi dan sifa t pengaru h in teraksi dua vari abel

in dependen terhadap vari abel dependen yang ada

dalam pers am aan 3.1 . Jika P3 sign if ikan dan positif

(P3> 0) menun jukkan bahwa hipo te si s didukung atau

berarti in teraksi sistem pengendalian m ana jem en

dengan budaya peru sa haan berp eng aruh positif ter-

hada p kinerja un it b isn is.

H SIL PENELIT I N D N PEM H S N

asil Pengujian Validitas dan Reliabilitas aftar

Pertanyaan

(1 )

H asil u ji m enun jukkan bahwa secara umum

da ft ar p er tanyaan m erupakan instrum en t yang sangat

andaV re liabe l

(a >O .60) dan sahih /v a lid . Ite m-ite m

pertanyaan yang m engukur m asing -m asing dim ensi

b ud ay a m en un ju kk an c ro nba ch a lp ha jauh di a tas

0.60. K oefisien in i m en un jukkan bahwa data pene-

litia n d ari p ilo t te s t yang d ipero leh dari penggunaan

instrum en t tersebu t m em punyai konsisten si in ternal

yang sangat m emadai, sebingg a in strum en t in i andal

dan layak digunakan un tuk penelitian seben amya,

tidak perl u ada item pertanyaan yan g dip erba iki atau

dibuang . Menuru t hasil u ji validitas instrum en t

budaya perusa haan diperoleh koefisien korelasi yang

besar dan sign ifikan seca ra sta tistic 0.05 ) de mikia n

pu 1a ha sil a na lisis fa kto r m en gh asilka n n ila i l oad ing

fa kto r ra ta -ra ta di a tas 0 .40, w alaupun ada sa tu item

pertanyaan no 8 yang m engukur d im ensi ke-3 budaya

perusahaan m em punyai n ila i faktor loading di baw ah

0.40, m ak a p erta ny aa n-pert anyaan yang m engukur

kecen derun ga n dim en si b udaya peru sah aa n m ern ilik i

in strum en t y an g cuk up valid.

Ite m-ite m p ertanyaan yang m engukur m asing-

m asing elem en sistem pengendalian m anajem en

m enunjukkan c ro nba ch a lp ha jauh d i a tas 0.60, ya itu

an tara la in instrum en t yang m engukur a la t-a la t pe-

n gen da lia n m em pun ya i n ila i c ro nba ch a lp ha sebesar

0.7137, item -item pert anyaan yang m engukur meka-

n ism e sistem evaluasi angg aran m enun jukkan n ila i

c ro nba ch a lp ha sebesar 0.7907 dan item -item per-

tanyaan yang m engukur sistem um pan batik m enun -

jukkan cronbach alpha sebesa r 0.7 159 . Ko efis ie n in i

m enun jukkan bahwa data pene litian da ri p ilo t te s t

yang diperoleh dari peng guna an instrum en t tersebut

m em punyai kon sistensi in terna l yan g san gat m erna -

da i, sehing ga in strum en t in i andal dan layak digun a-

k an u ntu k p en elitia n se be na rn ya , tida k p erlu a da ite m

p erta ny aa n y an g d ip erb aik i a ta u d ib ua ng .


9/14

Sawitri: Interaksi Budaya Organisasi dengan Sistem Pengendalian Manajemen 157

H a sil u ji va lidita s in stru men sistem p en gen dali -

an m anajemen dengan menggunakan kore1asi

p ea rson , terutama yang mengukur ala t- ala t p en g en -

dalia n d ipero1 eh d ua item pertanyaan (item no 2 dan

5) yan g m em punya i koefisien kore1asi yang rendah

yaitu 0.374 dan 0.343 dan tidak sign ifikan secara

s ta ti s tik (p >0.05) . Kemungkin an h a1 in i terja di ka ren a

hampir sebag ian bes ar responden dalam pilot test

b ek erja d i in dustrijasa ya n g b ia sa ny a m em an gja ra ng

menggunakan pengenda1ian biaya sebagai a1at

pengenda1iannya. Dengan mem andang bahwa

p en gg un aa n p usa t bia ya a da 1a h pen tin g seb ag ai sa lah

sa tu a 1a t pen gen da lia n m aka ked ua item tersebut tetap

dip erta ha nka n sete1ah diperbaiki ta ta kalimatnya

d a1 am d afta r p erta nya an pen elitia n in i. D ari kedua uji

v alid ita s d an r elia bilita s te rh ad ap in strum e n p en elitian

in i m aka da pa t d ika ta ka n bahw a item -i tem pe rt any aa n

yang m engukur sistem pengendalian manajemen

cukupva lid

S t at is ti k Deskr ip ti f

K a ra kte ris tik R es po n de n

Responden penelitian ada1ah 104 manajer

S tra teg ic Bu sin e ss U n it (SBU). G am ba ra n seca ra

um um pro:fi1responden dapat ki ta liha t dari ke1om-

pok usaha tem pat re sp on de n b ek erja ,

Tabell. Distribusi Frekuensi Kelompok Usaha

Kelompok Usaha

Frekuensi

Persentase

Jasa Forwarding

JasaIT

Jasa Keuangan

Jasa Konstruksi

Jasa Pariwisata

Jasa Perdagangan

Jasa Supplier

Manufaktur

6

15

15

8

3

9

47

5.4

13.4

13.4

7.1

2.7

0.9

8.0

42.0

R era ng ka s arn pe1 pen elitian ini ada1 ah mana je r-

m anajer un it b isn is da1am lingkungan perusahaan-

perusahaan di Indonesi a . Sebagaim ana tam pak pada

Tabe1 1 di a tas, u nit-u nit b isn is d a1 am p en elitia n in i

berada pada perusahaan-perusahaan yang dike-

lo mp okka n b erdasarkan jenis usahan ya yaitu: manu-

faktur dan jasa Tabe1 1 tam pak bah wa p eru sa ha an

yan g term asuk da1am ke1om pok m an ufaktur sebesa r

42,0 sedangkan sisanya ada1ah ke1om pok usaha

jasa yang terdiri dari jasa IT in f o rma t i o n t e chno l o g y

dan jasa keuangan (perban ka n, a sura nsi, l ea s ing

masing-masing sebesar 13,4 , jasa konstruksi

se be sa r 7 ,1 , ja sa p ariw isa ta (p erh ote 1a n,

t rave l ing

s eb es ar 2 ,7 , ja sa p erd ag an ga n (to ko

re ta i l

sebesar

0 .9 , jasa supplier sebesar 8 dan jasa f o rward ing

(a ng ku ta n ka pa 1) se be sa r 5,4 .

Ja wa ba n R esp on den

Tabel2. Statistik Deskriptif Variabel Penelitian

Variabel

Kisaran Kisaran Rata- Deviasi Nilai

Teoritis aktual rata Standar Tengah

DIMENSI I

DIMENSI2

DIMENSI3

DIMENSI4

DIMENSI5

DIMENSI6

BUDAYA

Alat PengendaJian

Evaluasi berdasar-

kan Anggaran

SistemUmpan

Balik

3-21 3-21 10.80 4.32 12

3-21 6-20 12.88 3.50 12

3-21 8-21 15.13 2.79 12

3 - 21 7-19 14.06 2.97 12

3 - 21 6 - 20 12.19 3.27 12

2 - 14 3 - 14 9.77 2.46 8

17- 119 47 - 112 74.83 12.30 68

6-42 21-41 31.36 5.04 24

4-28 10-28 21.84 3.68 16

4 - 28 13- 28 21.26 3.46 16

Berdasark an tabe1 sta tistik deskriptif di a tas

m em pe rlih atk an u ntu k va riabe1 budaya perusahaan

hasi1 jawaban responden dari 17 butir pertanyaan

Hofstede

e t a l

(1990) m enun jukkan jawabannya

berkisar an tara 47 dan 112, sedang kan kisaran teoritis

s ko r b er kisar an tara 17 dan 119 dengan titik ten ga h

68 . A da pu n n i1 ai ra ta-ra ta jawaban adalah 74 ,83 yang

berarti 1ebih ting gi dari ni1ai titik tengah, demiki an

pu la u ntuk se tiap dimensi budaya hampir sebag ian

mempunyai n ila i ra ta-ra ta jawaban di a tas n ila i

tengah, kecuali hanya dim ensi 1 m empunya i n i1ai

mean sebesar 10,80 di bawah n ila i tengah ya ng

menunjukkan bahwa budaya peru sahaan dimensi 1

ce nd eru ng b ero rie nta si p ad a h asil. Dengan dem ikian

dapat disim pulkan bahw a budaya perusahaan da1am

p en elitia n in i 1 eb ih cen deru ng bero rie nta si p ada hasi1

(dim ensi 1 yang m empunyai n i1ai ra ta-ra ta di baw ah

n i1a i t engah ), pekerjaan , profesiona1, s is tem te rb uka,

kon tro1 yang keta t dan pr agmatis .Sed angkan per-

bandin gan an tara k is ara n akt ua1 dengan kisaran teori-

t is menun j ukkan bahwa ham pir tidak ada un it bisnis

yang mern iliki budaya perusa haan pada tingkat

ek strim (re nd ah a ta u tin gg i).

H a s i1 p e nguku ran va riabe1 sistem pen gen dalia n

manajemen ya ng terdiri dari a1 at p en ge nd alian ,

e va 1u as i b er da sark an anggaran dan sistem um pan

batik m asing-masing m enun jukkan bahwa kisaran

aktual un tuk tingka t pen ggunaan ala t pengendalia n

ber kisa r a ntara 21 dan 41 dengan ra ta-ra ta 31,36 jauh

di a tas n ila i tengahnya, m aka dapat disim pulkan

bahwa ting kat peng gunaan ala t pen ge nd alia n d ala m

penelitian in i cenderung tingg i a tau cukup sering

digunakan. Sedan gkan berdasarkan perban din gan

a n ta ra k is a ra n aktu al d en ga n kisa ra n teo ritis m en un - .

jukkan bahwa tidak ada unit bisnis yang m engguna-

kan ala t pen gendalian pada tingkat ekstrim (sangat

s erin g a ta u tid ak p em a h).


10/14

158 JURNALMANAJEMENDANKEWlRAUSAHAAN, VOL.J3, NO. SEPTEMBER2011: 151-161

Hasil pengukuran untuk variabel evaluasi ber-

dasarkan anggaran menunjukkan bahwa kisaran

aktual skor jawaban responden berkisar antara 10

hingga 28 dengan rata rata 21,84 jauh di atas nilai

tengahnya, maka dapat disimpulkan bahwa responden

cenderung selalu melakukan proses penilaian atau

evaluasi atas hasil kerja bagiannya (unit bisnis/pusat

laba) berdasarkan anggaran. Hal ini konsisten dengan

hasil pada pengukuran alat pengendalian di mana

responden sebagai manajer unit bisnis (pusat laba)

selalu menggunakan alat-alat pengendalian sehingga

dalam melakukan evaluasi juga akan berdasarkan

anggaran.

Hasil pengukuran untuk variabel sistem umpan

balik menunjukkan bahwa kisaran aktual skorjawab-

an responden 13 sampai 28 dengan rata-rata 21,26

yang juga jauh di atas nilai tengah, maka dapat

disimpulkan bahwa sbu atau pusat laba dalam

penelitian ini sering atau selalu menggunakan ukuran

kinerja aktual sebagai umpan balik dalam meng-

implementasikan, memformulasikan, menguji strategi

yang dijalankan. Hal inipun konsisten dengan hasil

kedua elemen sistem pengendalian manajemen lain-

nya, maka dapat disimpulkan bahwa penggunaan

sistem pengendalian manajemen dalam penelitian ini

cukup tinggi dan selalu digunakan dalam memastikan

tercapainya kinerja yang diinginkan.

Hasil Pengujian Hipotesis

Dalam penelitian ini, pendekatan interaksi ber-

tujuan untuk menerangkan variasi kinerja unit bisnis

dari dua interaksi variabel independen yaitu sistem

pengendalian manajemen dengan budaya perusahaan.

Model penelitian ini menyatakan kesesuaian antar

variabel yang bersyarat dengan atribut atau meka-

nisme sistem rnanajemen pengendalian akan ber-

hubungan dengan pencapaian efektivitas (kinetja)

SBU yang tinggi. Jika kesesuaian digambarkan se-

bagai interaksi, kemudian model meramalkan bahwa

dampak atribut dan mekanisme sistem manajemen

pengendalian adalah lebih tinggi ketika nilai faktor

kontekstual (kontinjensi)-rtya lebih tinggi, maka

model penelitian ini akan diuji dengan menjalankan

suatu analisis regresi dengan interaksi yang me-

masukkan faktor kontinjensi dengan sistem manaje-

men pengendalian. Dengan terlebih dahulu melaku-

kan uji asumsi klasik yang hasilnya menunjukkan

bahwa asumsi normalitas telah terpenuhi, tidak terjadi

heterokedastisitas pada model regresi dan tidak terjadi

multikolinearitas.

Tabel 3 menunjukkan hasil analisa regresi

dengan interaksi budaya perusahaan sebagai variabel

kontinjensi dengan atribut dan mekanisme sistem

pengendalian manajemen guna menguji hipotesis,

bila koefisien interaksi positif dan pO.005), kecuali interaksi budaya

perusahaan dengan mekanisme sistem evaluasi

berdasarkan anggaran menunjukkan hasil koefisien

yang positif dan signifikan (p


11/14

Sawi t r i : In te r ak si B ud aya Org an isa si d engan Si stem P engenda lia n M ana jem en 159

Hasil temuan di 1apangan ini mendukung

pendapatRasyid (1998) bahwa tidak terjadi hubungan

saling peran

interplay

antara budaya organisasi

dengan akuntansi yang dipraktekkan di organisasi

tersebut,namun budaya perusahaan berfungsi sebagai

mekanisme pengendalian di mana akuntansi manaje-

men tidak dipraktekkan da1am perusahaan. Hasil

regresi berganda da1am penelitian ini juga dapat

menggambarkan bahwa unit bisnis da1am penelitian

ini cenderung mempunyai budaya perusahaan yang

berorientasipada hasi1,pekerjaan, profesiona1, sistem

terbuka, kontrol ketat dan pragmatis, maka pengguna-

an atribut (alat pengendalian) dan mekanisme sistem

umpan balik bukanlah tergantung pada budaya

perusahaan tersebut, me1ainkanditentukan oleh faktor

lainnya, karena budaya perusahaan itu sendiri sudah

dianggap sebagai mekanisme pengendalian sebagai-

mana dikemukakan pula oleh Flamholtz (1983) yang

menganggap bahwa budaya organisasi sebagai

sebuah komponen pengendalian selain struktur

organisasi dan inti sistem pengendalian.

Budaya tidaklah berperan dalam menentukan

alat pengendalian rnaupun mekanisme sistem umpan

balik, namun berperan da1am meningkatkan efekti-

vitas eva1uasiberdasarkan anggaran terhadap kinerja

unit bisnis.Hal ini juga mendukung hasil penelitian

Poerwati (2002) yang menunjukkan bahwa budaya

organisasi secara signifikan marnpu bertindak sebagai

variabel

moderating

yang mempengaruhi hubungan

partisipasi penyusunan anggaran dalam meningkat-

kan kinerja manajerial. Hasi1 penelitian ini juga

memperkuat penelitian Chow et al. (1991) dalam Yap

et al. (1993) yang menemukan bahwa budaya

cultural individualism dan sistem pengendalian

manajemen berpengaruh secara signifikan sebagai

variabel independen terhadap kinerja tetapi tidak

secara interaksi mempengaruhi kinerja,

KESIMPULAN DAN SARAN

Hasil temuan di lapangan ini menggambarkan

bahwa bi1aunit bisnis cenderung mempunyai budaya

perusahaan yang berorientasi pada hasi1, pekerjaan,

profesional, sistem terbuka, kontro1 ketat dan prag-

matis, maka penggunaan atribut (a1at pengendalian)

dan mekanisme sistem umpan balik bukanlah ter-

gantung pada budaya perusahaan tersebut, me1ainkan

ditentukan oleh faktor 1ainnya, karena budaya per-

usahaan itu sendiri sudah dianggap sebagai meka-

nisme pengendalian.

Hal ini dapat terjadi karena kecenderungan

jawaban responden da1ampene1itianini menunjukkan

ada perbedaan budaya perusahaan secara signifikan

pada kelompok usaha jasa dengan kelompok usaha

manufaktur tempat responden bekerja dalam unit

bisnis perusahaan di kedua ke1ompok tersebut, ter-

utama dimensi ke dua yaitu beorientasi orang atau

pekerjaan, dimensi ketiga yaitu parochial atau

profesional dan dimensi keenam yaitu normative atau

pragmatis. Namun secara keseluruhan responden

menilai bahwa budaya perusahaan tempat mereka

bekerja cenderung berdimensi pada (1) hasi1 yang

ditandai dengan upaya maksimal dalam mencapai

tujuan dan keberanian menghadapi berbagai resiko,

(2) pekerjaan yang ditandai dengan keputusan-

keputusan penting lebih sering dibuat oleh individu

(terpusat pada atasan), (3) profesional yang ditandai

dengan titik berat pada perencanaan masa depan dan

mementingkan kompetensi dalam pekerjaan, (4)

terbuka yang ditandai dengan keterbukaan dalam

komunikasi terhadap pihak luar, (5) kontrol ketat

yang ditandai dengan ketepatan waktu dan efisiensi

serta (6) pragmatis yang ditandai dengan penekanan

pada hasi1daripada prosedur.

Dengan mempertimbangkan keterbatasan-keter-

batasan yang ada dalam pene1itian ini seperti peng-

gunaan instrurnen yang mendasarkan pada persepsi

jawaban responden me1a1uisurvei dengan kuesioner

dapat menimbulkan masalah jika persepsi responden

berbeda dengan keadaan sesungguhnya, sehingga

kesimpulan yang diambil hanya berdasarkan pada

data yang dikumpulkan me1alui penggunaan instru-

men secara tertulis, diharapkan penelitian-penelitian

di masa yang akan datang sebagai implikasi teoritis

dapat menggunakan metode wawancara langsung

untuk mengetahui budaya perusahaan, atribut dan

mekanisme sistem pengendalian yang diterapkan

perusahaan. Penelitian lanjutan perlu memper-

timbangkan variabel kontingensi lainnya yang belum

diuji dalam penelitian ini seperti teknologi informasi

sebagaimana diketahui salah satu kunci keberhasi1an

suatu sistem pengendalian manajemen ditentukan ada

tidaknya dukungan tekno1ogiinformasi.

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, R. N. 1966.

Management Planning dan

Control Systems: a Framework for Analysis.

Boston: Harvard Business School Press.

Anthony, R. N. Govindarajan, V. 1995.

Manage-

ment Control Systems. New York: McGraw-

Hill.

Budihardjo, A. 2003. Peranan Budaya Perusahaan:

Suatu Pendekatan Sisternatik dalam Mengelola

Perusahaan.

Prasetya Mulya Management

Journal,

8(14): 51-67.

Cooper, D.R.

Emory, C.W. 1996. Business

Research Methods. New York: McGraw-Hill.


12/14

160 JURNAL MANAJEMEN DAN KEWIRAUSAHAAN, VOLl3, NO.

SEPTEMBER 2011: 151-161

Daft, R. L. Macintosh, N. B. 1984.The Nature and

Use of Formal Control Systems for Mana-

gement Control and Strategy Implementation.

Jo urn al o f M an ag em en t, 10(1):43-66.

Dutta, M. 2002.

M a nag em en t C on tro l S y s tem s.

New

Delhi: Chdan and Company Ltd.

Fisher, J.G. 1998. Contingency Theory, Management

Control Systems and Finn Outcomes: Past

Results and Future Directions. Behav io ra l

R e sea rch in A cco un tin g , 10(Supplement): 47-

64.

Flamholtz, E.G. 1983. Accounting, Budgeting and

Control Systems in Their Organizational Con-

text: Theoretical dan Empirical Perspectives.

Ac coun t i n g, O rg an iza t ions da n So c ie ty ,

8(1):

153-169.

Govindarajan, V. 1988. A Contingency Approach to

Strategy Implementation at the Business-Unit

Level: Integrating Administrative Mechanisms

with Strategy. A ca d em y o f M an ag em en t

J ou rna l , 31(4): 828-851.

Harrison, G. L. McKinnon J. L. 1999. Cross-

cultural Research in Management Control

Systems Design: a Review of the Current State.

A c coun t ing . O rg an iza t ions an d S o c ie ty ,

24 5 :

483-506.

Hopwood, A. 1972. An Empirical Study the Role of

Accounting Data in Performance Evaluation.

Jou rna l o f A c cou n tin g R ese a rch , 2(Supplement):

156-182.

Hopwood, A. 1976.A c cou n tin g a H um an Beh aviour .

New South Wales: Haymarket Publishing

Limited.

Hofstede, G. 1978. The Poverty of Management

Control Philosophy.

A cad em y o f M a nag em en t

R e view , 3(3): 450-461.

Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D.D. Sanders, G.

1990. Measuring Organizational Cultures: A

Qualitativedan QuantitativeStudyAcross Twenty

Cases. Adm in i s tra tive S c ien ce Qua r te r ly , 35 2 :

286-316.

Indriantoro, N. 1999. Aliran-Aliran Pernikiran Alter-

natif dalam Akuntansi. Ju rna l E k onom i d an

B is nis I nd o ne s ia , 14(3): 101-105.

Indriantoro, N. 2000. Hubungan

Size

dan Fungsi

dengan Kultur Organ iza t iona l Perusahaan

Manufaktur di Indonesia. Ju rna l E ko nom i d an

Bisnis

Indonesia, 15(4):442-452.

Indriantoro, N. 2000. An Empirical Study ofLocus of

Control dan Cultural Dimensions asModerating

Variables of the Effect of Participative Budget-

ing on Job Performance dan Job Satisfaction.

J u rn al E kon om i d an Bisn is In do ne s ia , 15(1): 97-

114.

Khomsiyah Indriantoro, N. 2000. Metodologi

Penelitian Akuntansi Keperilakuan: Pendekatan

Filsafat llmu.

Ju rn al B isn is d an A ku nta ns i,

2 2:

89-102.

Langfield-Smith, K. 1997. Management Control

Systems and Strategy: a Critical Review.

A ccoun tin g , O rgan iza t ions an d Society, 22(2):

207-232.

Miller, D. Friesen, P. 1982. Innovation in

Concervative dan Entrepreneurial Firms: Two

Models of Strategic Momentum. S tra teg ic

Ma n a g em en t Jou rna l,

3(1): 1-25.

O'Reilly, C.A. Chatman, J.A. 1996. Culture as

Social Control: Corporations, Culture and

Commitment. R ese a rch in O rg an iza t iona l

Behav io r , 18(5): 157-200.

Otley, D.T. 1978. Budget Use and Managerial Perfor-

mance. Jo urn al o f A cco un tin g R es e a r c h , 16(1):

122-149.

Otley, D.T. 1999. Performance Management: a

Framework for Management Control Systems

Research.

M a n ag em en t A cco un tin g R esea rch ,

10(4): 363-382.

Otley, D.T. Berry, A. 1980. Control, Organizations

and Accounting.

A c c ou ntin g, O rg an iza tio ns a nd

So c ie ty , 5(2): 231-244.

Poerwati, T. 2002. P en ga ruh P a r t is ip a si P e n yu s un a n

An g g a ran T erhadap Kinerja Manaj e r ia / :

Bud a y a O rg an isa s i d a n M otiva s i sebag a i

Va r i abe l M odera tin g . Simposium Nasional

Akuntansi V. Semarang: Ikatan Akuntan Indo-

nesia.

Pondeville, S.M. 2000. The Control Systems in The

Environmental Management Framework.Work-

ing Paper IPA Young Scholars ColloquiumNo.

13.

Puspa, D.F. 2000. Dampak Konflik Organisasional-

Profesional Akuntan Terhadap Kepuasan kerja

dan Perpindahan Pekerja (Studi Empiris ter-

hadap Akuntan yang Bekerja pada Organisasi

Profesional dan Organisasi Non Profesional).

M e dia E ko no m i, 6(3): 979-991.

Puspa, D.F.

Riyanto, B. 1999. Tipe Lingkungan

Pengendalian Organisasi, Orientasi Profesional,

Konflik Peran, Kepuasan Kerja dan KineIja:

Suatu Penelitian Empiris.

J ur na l R is et

k u n t a n s j

Indone s ia , 2(1): 117-135.

Putra, E. P.

Nairn, A. 2000. Budaya P e ru sahoon

da n In ten s ita s P era n A kun ta n s i M ana jem en :

P en e lit ia n E m pir is P ad a P eru sa ha an -Pen sda :


13/14

Syafruddin, M. 200 1. Pengaruh Moderasi Dinamika

Lingkungan pada Sistem Kontrol Akuntansi dan

Kinerja Perusahaan. Jurnal Riset Akuntansi

Indonesia, 4(1 ) : 99-110 .

Tepeci, M. 2001. The Effect of Personal Values,

Organizational Culture, and Person-Organiza-

tion Fit on Individual Outcomes in The

Restaurant Industry. Unpublished dissertation.

Pennsylvania: The Pennsylvania State Univer-

sity.

Tugiman, H. 2002. Pengaruh Auditor Internal, serta

Faktor-faktor Pendukungnya Terhadap Pening-

katan Pengendalian Internal dan Kinerja Per-

usahaan. Jurnal Akuntansi dan Auditing Indone-

sia, 6 (1 ): 3 3-48.

Wasito

Ghozali, I. 2002. Pengaruh Sistem

Pengendalian Terhadap Prestasi Kerja: Uji

Langsung dan Tidak Langsung.

Jurnal Ekonomi

danBisnis D i a n Ekonomi , 8(2): 147-172.

Yap, T.H., Sim, A. 1993. A Cross-Country Com-

parison of The Relationships Between Strategy,

Environment and Control System Attributes:

Singapore and Australia.

The Indonesian

Journal of Accounting and Business Society:

1(1): 27-80.

Yasukata, K.

Kobayashi, T. 2001. Performance

Measurement and Evaluation Systems in View

of Strategic Management Control: A Survey of

Management Accounting Practices in Japan.

Asia Pasific Management Review, 6 (1 ): 53-72.

Sawar i:

I n te r ak si B u daya O rg an is as i d eng an S is tem P en gen da lian M an ajem en

6

an di Indonesia.

Simposium Nasional Akuntansi

ill. Jakarta: IkatanAkuntan Indonesia.

Rasyid, E.R 1998. Saling Peran

interplay

antara

Akuntansi dan Budaya Perusahaan, Penelitian

Empiris dengan Metode Interpretif Etnografis.

Jurnal Riset Akuntansi Indonesia,

1(1) :43-66 .

Riyanto,B.

2001.

Alternative Approach to Examining

a Contingency Model in Accounting Research: a

Comparison. Jurnal Riset Akuntansi, Mana-

jemen, Ekonomi, 1(1): 13-32.

Simons, R 1987. Accounting Control Systems and

Business Strategy: An Empirical Analysis.

Accounting, Organizations dan Society, 12 4 :

357-374.

Simons, R. 1990. The Role of Management Control

Systems in Creating Comperative Advantage:

New Perspectives. Accounting, Organizations

dan Society,

15(1/2) : 127-143.

Simons, R 1991. Strategic Orientation and Top

Management Attention to Control Systems.

Strategic Management Journal, 12(1) :49-62 .

Simons, R

1994.

How New Top Managers Use

Control Systems as Levers of Strategic Renewal.

StrategicManagement Journal, 15(3) : 169-189.

Simons, R 1995 .

Levers of Control: How Managers

Use Innovative Control Systems to Drive Strate-

gic Renewal.

Boston: Harvard Business School

Press.


14/14

interaksi budaya organisasi dengan sistem pengendalian manajemen terhadap kinerja unit bisnis...

Documents