38180821 manajemen dan penilaian kinerja

7/21/2019 38180821 Manajemen Dan Penilaian Kinerja

1/28

BAB 9

Manajemen dan Penilaian Kinerja

9.1 Tahapan dalam Penilaian Kinerja

Proses penilaian kinerja terdiri dari 3 tahap : mendefinisikan pekerjaan,

menilai kinerja, dan memberikan umpan balik.Pendefinisian pekerjaan berarti

memastikan bahwa kita dan bawahan kita setuju dengan kewajiban dan standarpekerjaannya.Penilaian kinerja: membandingkan kinerja sesungguhnya dari

bawahan kita dengan standar yang telah di tetapkan, ini biasanya melibatkan

beberapa jenis formulir peringkat. Ketiga, penilaian kinerja biasanya

membutuhkansesi umpan balik. Disini, atasan dan bawahan mendiskusikan

kinerja dan kemajuan bawahan, dan membuat rencana untuk pengembangan

apapun yang di butuhkan.

Pertimbangan mendasar dalam merencanakan perangkat penilaian aktual

adalah mengukur apa dan bagaimana mengukurnya. Misalnya, tentang mengukur

apa, kita mungkin mengukur kinerja karyawan berkaitan dengan dimensi generik,

seperti kualitas, kuantitas, dan kesesuaian waktu dari pekerjaan. tau, kita

mungkin mengukur kinerja tentang pengembangan kompetensi seseorang !seperti

kemampuan menggunakan "a#a$, atau pencapaian tujuan seseorang. Mengenai

bagaimana- -mengukurnya, ada banyak metodologi, termasuk grafik skala

peringkat, metode penggiliran peringkat, dan %M&'(.

Metode Skala Peringkat Grafis

)kala peringkat grafis mencatat ciri*ciri !seperti kualitas dan

ketepercayaan$ dan jangkauan nilai kinerja !dari tidak memuaskan sampai luar

biasa$ untuk setiap ciri. Penyelia menyusun penilaian untuk setiap bawahan

dengan melingkari atau menandai nilai yang paling baik mendeskripsikan kinerja

karyawannya untuk setiap ciri dan menjumlahkannya.

Pengusaha harus memutuskan kinerja apa yang akan diukur. Pengusaha dapat


2/28

memilih dimensi generikseperti kualitas dan kuantitas, menilai kinerja pada

kewajiban- -aktual- -pekerjaan,penilaian- -berdasarkan- -kompetensi- yaitu

memfokuskan pada seberapa jauh karyawan menunjukkan kompetensinya untuk

pekerjaan yang dinilai. Karyawan diharapkan dapat mengembangkan dan

mengelola hubungan kerja yang efektif dan harmonis dengan rekan kerja dan

konstituen.

Metode Peringkat Alternasi

Memberikan peringkat kepada karyawan dari yang terbaik sampai yang

terburuk berdasarkan ciri tertentu, dengan memilih yang terbaik lalu yang

terburuk sampai semua telah diberi peringkat. Metode peringkat alternasi adalah

yang paling populer karena biasanya lebih mudah untuk membedakan antara

karyawan yang terbaik dan terburuk.

Metode Perbandingan Berpasangan

Melakukan peringkatan karyawan dengan membuat diagram dari semua

pasangan karyawan yang mungkin untuk setiap ciri dan menentukan karyawan

mana yang lebih baik pada setiap pasangan. Metode perbandingan berpasangan

membantu membuat metode penilaian menjadi lebih tepat.

Metode Distribsi Kekatan

+asil metode distribusi kekuatan sama dengan membuat penilaian pada

sebuah kur#a. Dengan metode ini, kita menempatkan persentase dugaan awal dari

penilaian ke dalam kategori kinerja.

Metode Kejadian Kritis

Dengan metode kejadian kritis, penyelia menyimpan catatan tentang contoh*

contoh positif dan negatif, yang tidak umum atau hal buruk yang tidak

dikehendaki atas perilaku karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan danmeninjau catatan itu dengan karyawan pada waktu yang telah ditentukan

sebelumnya.

Skala Peringkat Standar Perilak

)kala peringkat standar perilaku !Behaviourally Anchored Rating cale

BAR$ adalah menggabungkan keuntungan dari naratif, kejadian kritis, dan skala

kuantifikasi !tipe penilaian grafik$ dengan mengangkat skala peringkat dengan


3/28

contoh*contoh perilaku spesifik kinerja baik dan buruk. Para pendukung metode

ini mengatakan, metode ini memberikan penilaian yang lebih baik, lebih setara,

daripada perangkat lain.

Mengembangkan &) membutuhkan lima tahapan :

Membat kejadian krisis. -anyakan seseorang yang mengetahui pekerjaan

!pemegang jabatan danatau penyelia$ untuk menjelaskan ilustrasi khusus

!kejadian kritis$ kinerja yang efektif dan tidak efektif.

Mengembangkan dimensi kinerja. Minta orang*orang ini untuk

mengelompokkan kejadian tersebut ke dalam kelompok yang lebih kecil

!/ atau 01$ dimensi kinerja, dan definisikan setiap dimensi, seperti

%keterampilan menjual(.

Mengalokasikan kembali kejadian.Kelompok lain dari orang*orang yang

juga mengetahui pekerjaan ini kemudian mengalokasikan kembali

kejadian kritis ini dari awal. Mereka membuat definisi pengelompokkan

dan kejadian kritis, dan harus menugaskan kembali setiap kejadian untuk

kelompok yang mereka anggap paling sesuai. Pertahankan sebuah kritis

jika suatu persentase !biasanya /12 sampai 12$ dari kelompok kedua ini

menempatkannya di kelompok yang sama dengan yang dilakukan oleh

kelompok pertama.

Membat skala kejadian. Kelompok kedua ini, kemudian membuat

peringkat perilaku yang dijelaskan oleh kejadian itu dengan seberapa

efektif dan efisien ia merepresentasikan kinerja pada dimensinya !biasanya

skala 4 sampai 5$.

Mengembangkan perangkat akhir.Pilih sekitar enam atau tujuh kejadiansebagai standar perilaku dimensi.

Beberapa Kentngan BA!S "

#kran $ang lebih akrat. 'rang*orang yang mengembangkan &)

seharusnya menghasilkan kinerja pekerjaan dengan akurasi yang baik.

Standar $ang lebih jelas. Kejadian kritis di sepanjang skala menjelaskan apa

yang harus dicari berkaitan dengan kinerja superior, kinerja rata*rata, dan


4/28

seterusnya.

#mpan balik.Kejadian kritis memudahkan untuk menjelaskan peringkat

pada yang dinilai.

Dimensi independen. Pengelompokkan secara sistematis kejadian kritis ke

dalam lima atau enam dimensi kinerja !seperti %keterampilan menjual($

harus membantu untuk membuat dimensi kinerja lebih tidak terkait satu

sama lain.

Konsistensi. 6#aluasi berdasarkan &) tampaknya juga konsisten dan dapat

dipercaya secara relatif, karena penilaian yang diberikan oleh penilai yang

berbeda*beda terhadap orang yang sama akan cenderung sama.

Manajemen Tjan %Management b$ &bje'ti(es)MB&*

Manajemen tjan+MB& mengharuskan para manajer untuk menetapkan

tujuan*tujuan terukur yang spesifik untuk setiap karyawan lalu secara periodik

membahas kemajuan tujuan*tujuan tersebut.

7stilah M&' secara umum mengacu pada program penilaian dan

penetapan tujuan formal keseluruhan organisasi yang komprehensif dan formal,

terdiri dari enam langkah :

Menetapkan tjan organisasi. Menyusun rencana keseluruhan

organisasi untuk tahun depan dan menetapkan tujuan spesifik

perusahaan berdasarkan pada rencana strategis perusahaan.

Menetapkan tjan departemen.Kemudian, kepala departeman

mengambil tujuan*tujun perusahaan dan dengan superioritas mereka,

menetapkan bersama*sama tujuan departeman mereka.

Membahas tjan departemen.Kepala departemen mendiskusikantujuan departemen. Mereka bertanya pada semua karyawan untuk

menetapkan tujuan, bagaimana setiap karyawan memberikan

konstribusi pada tujuan departemen mereka.

Mendefinisikan hasil $ang diharapkan !menetapkan tujuan perorangan$.

Kepala departeman dan bawahannya menetapkan target kinerja

indi#idual jangka pendek.

Meninja kinerja. Kepala departemen membandingkan kinerja aktual


5/28

dan target dari setiap karyawan.

Memberikan mpan balik.Kepala departemen dan karyawan

mendiskusikan dan menge#aluasi kemajuan terakhir.

Terdapat tiga masalah dalam menggnakan MB& "

Penetapan sasaran yang tidak jelas, dan tidak dapat di ukur. )asaran seperti

%akan melakukan pelatihan pekerjaan yang lebih baik( adalah sasaran

yang tidak jelas. Di sisi lain, %akan mempromosikan empat bawahan

dalam setahun ini( adalah sasaran yang terukur.

M&' memakan waktu. Menetapkan sasaran, mengukur kemajuan, dan

memberikan umpan balik membutuhkan beberapa jam per karyawan per

tahun,melebihi waktu yang telah kita habiskan untuk melakukan penilaian

bagi setiap karyawan.

Menetapkan tujuan dengan bawahan terkadang menjadi seperti tarik tambang

saat kita menuntut kuota yang lebih tinggi sementara bawahan kita

menuntut kuota yang lebih rendah. Memahami pekerjaan dan kemampuan

perorangan adalah hal yang penting. 8ntuk memoti#asi kinerja, sasaran

harus adil dan dapat dicapai.

Penilaian Kinerja Terkompterisasi dan Berbasis ,eb

&eberapa program software penilaian kinerja yang relatif tidak mahal telah

tersedia di pasaran. )oftware ini memungkinkan manajer untuk menyimpan

catatan bawahan selama setahun, kemudian secara elektronik memberikan

peringkat para karyawan untuk serangkaian ciri kinerja. Program tersebut

kemudian memberikan teks tertulis untuk mendukung setiap bagian dari penilaian.

Pengawasan Kinerja 6lektronik !!lectronic performance monitoring-!P"#dalam beberapa aspek merupakan penilaian terkomputerisasi yang terbaru. 6PM

memungkinkan penyelia mengawasi secara elektronik sejumlah data

terkomputerisasi yang sedang diproses oleh karyawan setiap hari, dan oleh karena

itu dapat mengawasi kinerja mereka.

9.- P/0A0A/ K0/!2A " MASAA3 DA/ SS0/4A

Masalah Potensial dalam Menilai dengan Skala Peringkat


6/28

)ebagian besar pengusaha masih bergantung pada skala peringkat jenis

grafis untuk menilai kinerja, tapi skala ini rentan terhadap beberapa masalah9

standar yang tidak jelas, efek halo, kecenderungan terpusat, longgar atau ketat,

dan bias.

Standar $ang Tidak 2elas. )kala penilaian grafik ini tampak objektif, tapi

mungkin menghasilkan penilaian yang tidak adil karena ciri dan tingkat jasa tidak

jelas. Misalnya, beda penyelia mungkin akan mendefinisikan kinerja %baik(,

kinerja %menengah(, dll. secara berbeda. +al yang sama juga untuk ciri seperti

%kualitas kerja( dan %kreati#itas(.

da beberapa cara untuk menyelesaikan masalah ini. ara terbaik adalah

mengembangkan dan memasukkan frase deskriptif yang mendefinisikan setiap

ciri. +al ini menspesifikasikan hasil dalam penilaian yang lebih konsisten dan

lebih mudah untuk dijelakan.

fek 3alo. Para ahli mendefinisikan efek halo sebagai %pengaruh dari

kesan umum penilaian atas peringkat sifat khusua dari orang yang dinilai(.

Misalnya, penyelia sering memberikan peringkat rendah di semua ciri pada

karyawan yang tidak bersahabat, daripada hanya untuk ciri %berhubungan baik

dengan orang lain(. Menyadari adanya masalah ini adalah satu langkah besar

menghindari masalah ini. Mengawasi pelatihan dapat juga mengurangi masalah,

seperti menggunakan &).

Ke'enderngan Terpsat. &eberapa penyelia bertahan di tengah ketika

mengisi skala peringkat. Misalnya, jika skala peringkat mencakup dari 0 sampai 4,

mereka cenderung menghindari nilai tinggi !; dan 4$ dan rendah !0 dan


7/28

mereka memberikan semua karyawannya peringkat tinggi !rendah$. Disisi lain,

peringkat mendorong penyelia untuk membedakan antara kinerja tinggi dan

rendah. -ujuan dari penilaianlah yang mnyebabkan kekakuankelonggaran. Dua

peneliti telah menyimpulkan bahwa %peringkat penilaian kinerja yang dilakukan

untuk tujuan administratif =seperti tambahan gaji atau promosi> hampir sepertiga

de#iasi standarnya lebih besar daripada yang tujuannya untuk penelitian atau

pengembangan karyawan.

Bias. Karakteristik pribadi orang yang dinilai !seperti umur, ras, jenis

kelamin$ dapat mempengaruhi peringkat mereka, sering cukup jauh dari kinerja

sesungguhnya orang tersebut. Para manajer tidak boleh meremehkan masalah ini.

Penilaian sering lebih banyak mengatakan tentang penilai daripada tentang

mereka yang dinilai. )tudi mengatakan bahwa %bias keanehan penilai merupakan

persentase terbesar dari #ariansi obser#asi peringkat kinerja.

9.5 Bagaimana Menghindari Masalah Penilaian

Pertama,pelajari dan pahami potensi masalah dan solusi !seperti

klarifikasi standar$ untuk setiap masalah. Pemahaman terhadap masalah dapat

membantu kita menghindarinya.

Kedua, gunakan perangkat peniaian yang benar. )etiap perangkat

memiliki pro dan kontra masing*masing. Misalnya, metode peringkat menghindari

kecenderungan terpusat tapi dapat menyebabkan perasaan tidak enak ketika

kinerja karyawan pada kenyataannya %tinggi( seluruhnya9 dan metode peringkat

dan distribusi buatan keduanya memberikan peringkat relatif tidak absolut.

Ketiga,latihlah penyelia untuk mengurangi kesalahan peringkat seperti

efek halo, kelonggaran, dan kecenderungan terpusat.

Keempat? menyimpan catatan harian ? seimbang dengan usahanya.

&eberapa melaksanakan program pelatihan khusus mengenai menyimpan catatan

harian. Program ini menjelaskan peran kejadian kritis , dan bagaimana para

penyelia dapat menyusun kejadian ini ke dalam sebuah catatan harian atau file

kejadian, untuk menggunakannya kemudian sebagai referensi untuk penilaian

bawahan. @alu sesi praktik, diikuti dengan umpan balik dan diskusi kelompok

ditujukan untuk menegaskan pentingnya catatan kejadian positif maupun negatif.


8/28

Kesimpulan studi ini dan studi yang serupa adalah kita dapat mengurangi

dampak kebalikan dari masalah*masalah penilaian dengan meminta penilai

menyusun kejadian kritis positif dan negatif yang terjadi selam periode penilaian.

Menyimpan catatan seperti ini merupakan pendekatan yang terpilih sebagai ganti

ketergantungan pada ingatan.

Siapa $ang 3ars Melakkan Penilaian6

Pen$elia angsng. Penyelia harus berada di posisi terbaik untuk

mengobser#asi dan menge#aluasi kinerja bawahannya, dan bertanggung jawab

terhadap kinerja orang tersebut.

Penilaian !ekan.Dengan makin banyak perusahaan menggunakan tim

yang mengelola diri sendiri ? penilaian rekan atau tim penilai karyawan oleh

rekannya ? menjadi semakin populer. Penilaian rekan dapat memprediksi

keberhasilan manajemen yang akan datang. Penelitian telah menemukan bahwa

penilaian rekan %memiliki dampak positif langsung pada =peningkatan> persepsi

terhadap komunikasi yang terbuka, moti#asi kerja, waktu yang terbuang untuk

akti#itas sosialisasi, kemampuan menyelesaikan tugas berkelompok, kekompakan,

dan kepuasan.

Komite Peringkat. &anyak perusahaan menggunakan komite peringkat.

Komite ini biasanya terdiri dari penyelia langsung karyawan dan tiga atau empat

penyelia lain. Menggunakan banyak penilai merupakan hal yang masuk akal.

Penilaian yang disusun dari berbagai elemen cenderung lebih dapat diandalkan,

adil, dan #alid karena mungkin ada faktor*faktor yang tidak masuk akal dalam

penilaian yang dibuat oleh penyelia tunggal. Penilaian seperti ini memiliki

kepercayaan antar penilai atau konsistensi yang lebih tinggi daripada penilaian

yang diperoleh dari beberapa rekan kerja.

Peringkat Sendiri. Masalah mendasar, karyawan biasanya menilai tinggi

diri mereka sendiri daripada jika mereka dinlai oleh penyelia atau rekan kerja.

Penilaian oleh Ba7ahan. )aat ini semakin banyak perusahaan

membiarkan bawahan secara anonim menilai kinerja penyelia mereka, sebuah

proses yang dinamakan oleh sebagian orang dengan umpan balik ke atas. Proses

ini membantu manajer puncak mendiagnosis gaya manajemen, mengidentifikasi


9/28

masalah potensial %orang( dan melakukan tindakan koreksi dengan manajer

perorangan sesuai dengan yang dibutuhkan. Para manajer yang menerima umpan

balik dari bawahan yang mengidentifikasikan dirinya memandang proses

penilaian dari bawah secara lebih positif daripada para manajer yang menerima

umpan balik anonim.

#mpan Balik 58) Derajat.&anyak perusahaan telah memperluas ide

umpan balik ke atas dan rekan kerja ke dalam %umpan balik 3;1*derajat(.

Penilaian dikumpulkan dari %seluruh% karyawan, penyelia, bawahan, rekan kerja,

dan pelanggan internal dan eksternal. 8mpan balik umumnya digunakan untuk

pengembangan daripada untuk peningkatan gaji. )atu studi yang dilakukan oleh

perusahaan konsultan )DM Aatson Ayatt, telah menemukan bahwa perusahaan

yang menggunakan umpan balik tipe 3;1*derajat memiliki nilai pasar yang lebih

rendah!berkaitan dengan harga saham$.

9.: Tipe ,a7an'ara Penilaian

-erdapat beberapa tipe dasar wawancara penilaian. )etiap tipe memiliki

sasaran masing*masing, yaitu:

$inerjanya memuaskan % $aryawan yang dapat dipromosikan- adalah

yang termudah dari empat wawancara penilaian, kinerja yang bersangkutan

memuaskan dan karena itu ada promosi ke depan. -ujuannya adalah

mendiskusikan rencana karier dan menggambarkan rencana tindak spesifik untuk

pengembangan pendidikan dan profesional yang dibutuhkan orang tersebut untuk

pekerjaan selanjutnya.

"emuaskan % &ang tidak dapat dipromosikan- adalah karyawan yang

kinerjanya memuaskan tapi tidak memungkinkan untuk promosi. Mungkin tidakada tempat lagi dalam perusahaan. )ebagian karyawan tetap senang di tempat

mereka sekarang dan tidak menginginkan promosi. )asarannya disini adalah

menjaga kinerja yang memuaskan. Pilihan terbaik biasanya adalah mendapatkan

insentif yang penting bagi orang yang bersangkutan.

Ketika kinerja seseorang tidak memuaskan tapi dapat dikoreksi,sasaran

wawancara adalah menetapkan rencana tindak untuk mengoreksi kinerja yang

tidak memuaskan. "ika karyawan tidak memuaskandan situasi tidak


10/28

memungkinkan untuk koreksi,biasanya kita dapat melewatkan wawancara. Kita

dapat menoleransi kinerja orang tersebut mulai saat ini, atau memecatnya.

Perangkat Keuntungan Kerugian

)kala Penilaian Brafik)ederhana untuk digunakan,

memberikan penilaian

kuantitatif untuk setiap

karyawan.

)tandar tidak jelas efek

halo, kecenderungan

terpusat, kelonggaran,

kekakuan juga dapat

menjadi masalah.

&) Memberikan %standar(

Perilaku. &) sangat

akurat

)ulit untuk dikembangkan

Peringkat lternasi Mudah digunakan !-api

tidak sesederhana skalaperingkat grafik$.

Menghindari kecendrungan

terpusat dan masalah skala

peringkat lainnya.

Dapat menyebabkan

ketidak setujuan diantara

karyawan dan bias tidak

adil jika seluruh

karyawan.

Metode Distribusi

&uatan

+asil akhirnya penetapan

awal jumlah atau persentase

orang dalam setiap

kelompok.

+asil penilaian karyawan

tergantung pada titik

potong yang anda pilih.

Metode Kejadian

Kritis

Membantu menspesifikasi

apa yang %benar( dan%salah( tentang kinerja

karyawan9 Mendorong

penyelia untuk

menge#aluasi bawahan

secara terus menerus.

)ulit untuk menilai atau

memeringkat karyawanrelatif terhadap yang lain.

M&' -erkait erat dengan

persetujuan bersama pada

sasaran kinerja.

Menghabiskan waktu

9.; Bagaimana Melaksanakan ,a7an'ara Penilaian

da empat hal untuk diingat dalam pelaksanaan wawancara :

Bi'ara berdasarkan data kerja $ang objektif. Bunakan contoh*contoh

seperti ketidakhadiran, waktu tunda, catatan kualitas, laporan inspeksi,

daftar hadir, sampah atau sisa, pemprosesan pesanan, catatan


11/28

produkti#itas, materi yang telah digunaan atau dikonsumsi, waktu

pelaksanaan tugas*tugas atau proyek, kontrol atau pengurangan biaya,

jumlah kesalahan, biaya dibandingkan terhadap anggaran, komentar

pelanggan, produk yang dikembalikan, dll.

2angan terlal pribadi. &andingkan kinerja seseorang terhadap standarnya.

Mendorong ntk bi'ara.)top dan dengarkan apa yang sedang dikatakan

oleh orang lain, ajukan pertanyaan terbuka.

2angan berbelit)belit. "angan terlalu pribadi, pastikan orang yang

meninggalkan ruangan tahu secara spesifik apa yang telah dilakukannya

dengan benar dan salah. &erikan contoh spesifik9 pastikan orang tersebut

mengerti9 capai kesepakatan sebelum dia meninggalkan ruangan,

bagaimana hal*hal akan ditingkatkan, dan kapan. Mengembangkan

rencana tindak yang menunjukkan tahapan dan hasil yang diharapkan.

9.8 Penilaian dalam Praktik

)ur#ei telah memberikan lampu terang pada bagaimana dan mengapa

perusahaan menilai karyawan. Dalam hasil sur#ei, sekitar 52 dari


12/28

P!TA/4AA/ D0SK#S0

pa tujuan penilaian kinerja

"awab:

)ecara teoritis tujuan penilaian dikategorikan sebagai suatu yang bersifat

e#aluation dan de#elopment.

Eang bersifat 6#aluation harus menyelesaikan :

+asil penilaian digunakan sebagai dasar pemberian kompensasi


13/28

+asil penilaian digunakan sebagai staffing decision

+asil penilaian digunakan sebagai dasar meenge#aluasi sistem seleksi.

)edangkan yang bersifat De#elopment penilai harus menyelesaikan :

Prestasi riil yang dicapai indi#idu

Kelemahan* kelemahan indi#idu yang menghambat kinerja

Prestasi* pestasi yang dikembangkan

Diskusikan pro dan krontra dari empat perangkat penilaian kinerja

"awab:

Pro dan kontra C perangkat penilaian kinerja

Perangkat Kentngan Kergian

)kala Penilaian

Brafik

)ederhana untuk

digunakan, memberikan

penilaian kuantitatif

untuk setiap karyawan.

)tandar tidak jelas efek

halo, kecenderungan

terpusat, kelonggaran,

kekakuan juga dapat

menjadi masalah.

&) Memberikan %standar(

Perilaku. &) sangatakurat

)ulit untuk dikembangkan

Peringkat

lternasi

Mudah digunakan !-api

tidak sesederhana skala

peringkat grafik$.

Menghindari

kecendrungan terpusat

dan masalah skala

peringkat lainnya.

Dapat menyebabkan

ketidak setujuan diantara

karyawan dan bias tidak

adil jika seluruh karyawan.

Metode

Distribusi

&uatan

+asil akhirnya penetapan

awal jumlah atau

persentase orang dalamsetiap kelompok.

+asil penilaian karyawan

tergantung pada titik

potong yang anda pilih.

Metode

Kejadian Kritis

Membantu

menspesifikasi apa yang

%benar( dan %salah(

tentang kinerja karyawan9

Mendorong penyelia

untuk menge#aluasi

bawahan secara terus

menerus.

)ulit untuk menilai atau

memeringkat karyawan

relatif terhadap yang lain.

M&' -erkait erat dengan

persetujuan bersama pada

Menghabiskan waktu


14/28

sasaran kinerja.

"elaskan bagaimana nda akan menggunakan metode penggonta*gantian

peringkat, metode perbandingan berpasangan, dan metode distribusi buatan.

"awab:

Penggunaan metode :

Penggonta*gantian peringkat. Memberikan peringkat kepada karyawan dari

yang terbaik sampai yang terburuk berdasarkan ciri tertentu, dengan

memilih yang terbaik lalu yang terburuk sampai semua telah diberi

peringkat.

Perbandingan berpasangan. Melakukan peringkatan karyawan denganmembuat diagram dari semua pasangan karyawan yang mungkin untuk

setiap ciri dan menentukan karyawan mana yang lebih baik pada setiap

pasangan.

Distribusi buatan. Menempatkan persentase dugaan awal dari penilaian ke

dalam kategori kinerja.

"elaskan dengan kalimat nda sendiri bagaimana anda akan memulai

pengembangan skala penilaian jangkar prilaku.

"awab:

Memulai pengembangan skala penilaian jangkar perilaku yaitu

menggunakan kombinasi antara narasi kejadian penting dan penilaian

kuantitatif dengan patokan skala kuantitatif dan contoh naratif dari kinerja

baik dan buruk.

"elaskan masalah*masalah yang harus dihindari dalam penilaian kinerja.

"awab:

Masalah*masalah yang harus dihindari dalam penilaian kinerja :

)tandar yang tidak jelas. )kala penilaian yang terlalu terbuka terhadap

interpretasi.

6fek halo. Masalah yang muncul ketika peringkat yang diberikan oleh

penyelia kepada bawahan untuksatu ciri tertentu.


15/28

Kecenderungan terpusat. Kecenderungan untukmenilai semua karyawan

sama

@onggar atau Ketat. Masalah yang terjadi ketika seorang penyelia

memiliki kecenderungan untuk menilai semua bawahannnya tinggi

atau rendah.

&ias. Kecenderungan untuk membuat perbedaan indi#idual seperti usia,

ras dan jenis kelamin.

Diskusikan pro dan kontra dari pengunaan berbagai penilai potensial yang

berbeda*beda untuk menilai kinerja seseorang.

"awab:

Pro dan kontra dari penggunaan berbagai penilaian potensial yang berbeda*

beda :

)ur#ei telah memberikan lampu terang pada bagaimana dan mengapa

perusahaan menilai karyawan. Dalam hasil sur#ei, sekitar 52 dari


16/28

&andingkan dan cari perbedaan penilaian kinerja dan manajemen kinerja.

"awab:

Perbedaan penilaian kinerja dan manajemen kinerja :

Penilaian kinerja : Menge#aluasi kinerja karyawan saat ini danatau di

masa lalu relatif terhadap standar prestasi.

Manajemen kinerja : Proses mengonsolidasikan penetapan tujuan,

penilaian dan pengembangan kinerja ke dalam satu sistem tunggal

bersama, yang bertujuan memastikan kinerja karyawan mendukung

tujuan strategis perusahaan.

"adi Penilaian kinerja merupakan penge#aluasian kinerja karyawan,

sedangkan Manajemen kinerja merupakan suatu pemograman untuk

memastikan kinerja karyawan mendukung tujuan strategis perusahaan.

"awab petanyaan,( &agaimana nda akan membuat orang yang diwawancara

berbicara selama wawancara penilaian(

"awab:

Kita harus mendorong yang di wawancarai dengan memberikan

pertanyaan* pertanyaan terbuka, dan biarkan dia mengemukakan jawaban

menurut pikirannya secara panjang lebar.

AKT0


17/28

operator pembantu direktori.

0D/T0=0KAS0 P!0/GKAT

&)&tstanding %ar Biasa* > kinerja luar biasa dalam setiap bidang dan

dikenal superior dibandingkan dengan yang lain.


18/28

8 I;1

< Prodktifitas? Kualitas dan efisiensi yangdihasilkan pekerja dalam periode waktu

tertentu.

' 011*51

H 51*1

B 1*41

7 41*;1

8 I;1

3 Pengetahan mengenai pekerjaan?

Keahlian praktis dan teknik dan informasi

yang digunakan dalam pekerjaan.

' 011*51

H 51*1

B 1*41

7 41*;1

8 I;1

C Keteper'a$aan ? -ingkat dimana

karyawan dapat dipercaya berkaitan

dengan penyelesaian pekerjaan dan

penindak lanjutannya.

' 011*51

H 51*1

B 1*41

7 41*;1

8 I;1

Fo Gaktor 8mum )kala Peringkat

/ Ketersedian ? -ingkatan dimana

karyawan tepat waktu mengobser#asi

penentuan waktu istirahat jam makan dan

keseluruhan catatan kehadiran.

' 011*51

H 51*1


19/28

B 1*41

7 41*;1

8 I;1

; Kebebasan? -ingkatan kinerja pekerjaan

dengan sedikit atau tanpa surper#isi.

' 011*51

H 51*1

B 1*41

7 41*;1

8 I;1

&ekerja secara perorangan atau kelompok, deskripsikan keuntungan dan kerugian

penggunaan metode penilaian distribusi buatan bagi profesor di 8ni#ersitas.

"awab :

Keuntungan metode distribusi buatan bagi profesor di 8ni#ersitas adalah

Profesor dapat menetapkan awal jumlah atau persentase orang dalam

setiap kelompok. )elain itu dapat meningkatkan produkti#itas kinerja

sehingga produkti#itas kinerja tersebut dapat lebih efektif dan efisien.

Kerugian metode distribusi buatan bagi profesor di 8ni#ersitas adalah hasil

penilaian karyawan tergantung pada titik potong yang dipilih.

&ekerjalah secara perorangan atau kelompok, kembangkan, dalam waktu lebih

dari seminggu, satu set kejadian kritis yang meliputi kinerja di ruang kelas darisalah satu dari instruktur anda.

"awab :

Ke7ajiban $ang ters meners kejadian Kritis

Kesesuaian silabus dengan materi

yang diberikan profesor.

ara Profesor menyampaikan

materi.

Membuat silabus yang baru sesuai

dengan materi.

Profesor menyampaikan materi

dengan cara yang mudah


20/28

Kesempatan bertanya.

ontoh yang diberikan cukup

rele#an dengan materi.

Kehadiran profesor.

dipahami.

Profesor memberikan kesempatan

bertanya sehingga bisa terjadi

diskusi di dalam kelas.

8ntuk memberikan gambaran yang

lebih jelas maka Profesor

memberikan contoh kasus yang

rele#an dengan materi.

Profesor kadang terlambat tanpa

pemberitahuan.

@ampiran %)pesifikasi -es( +7 diakhir buku menuliskan daftar yang dipelajari

seseorang untuk ujian sertifikasi +7 dalam setiap bidang Manajemen

)umber Daya Manusia !seperti dalam Manajemen )trategi, Perencanaan

-enaga Kerja, dan Pengembangan )umber Daya Manusia$. Dalam kelompok

yang terdiri dari empat sampai lima orang.

@akukan empat hal :

Meninjau kembali lampiran tersebut9

Mengidentifikasi materi dalam bab ini mengenai pengetahuan yang diperlukan

yang dituliskan dalam lampiran9

-uliskan empat pertanyaan ujian pilihan berganda dengan materi yang nda

yaini sesuai untuk dimasukkan dalam ujian +79

"ika waktu memungkinkan, minta seseorang dari kelompok nda membawa

pertanyaan kelompok nda ke depan sehingga siswa dari kelompok lain

dapat saling mengambil pertanyaan ujian dari kelompok lain.

"awab :

Pengetahuan yang diperlukan dalam pengembangan )umber Daya Manusia

yaitu

-eori dan aplikasi )umber Daya Manusia yaitu meliputi pengembangan

pekerjaan dan pengembangan kepemimpinan.

-eori dan aplikasi pengembangan organisasi.


21/28

Metode pelatihan, program dan teknik !desain, obyektif, metode, dll$.

Keterlibatan strategi karyawan

Program pengembangan untuk memperkirakan karyawan pontensial tumbuhdan berkembang dalam sebuah organisasi

Program pelaksanaan untuk memperkirakan karyawan pontensial tumbuh dan

berkembang dalam sebuah organisasi

Program e#aluasi untuk memperkirakan karyawan pontensial tumbuh dan

berkembang dalam sebuah organisasi

Perubahan pengembangan program dan akti#itas manajemen

Perubahan pelaksanaan program dan akti#itas manajemen

Perubahan e#aluasi program dan akti#itas manajemen

Pertanyaan ujian +7 dalam pengembangan )DM.

pakah aplikasi )DM di perusahaan anda sudah sesuai dengan teori

a. )udah sesuai

b. &elum sesuai. Mengapa


22/28

!kumpulkan dokumen$ episode*episode pertunjukanApprenticeDonald -rump

dan jawab ini : pa sistem penilaian kinerja yang oleh Donald -rump, dan apa

nda pikir itu menghasilkan penilaian yang #alid pa teknik yang

didiskusikan dalam bab ini yang tampaknya dia terapkan &agaimana nda

menyarankan dia mengubah sistem penilaiannya untuk menjadikannya lebih

efektif

"awab :

)istem penilaian yang digunakan Donald -rump yaitu sistem penilaian

peringkat alternasi dimana para peserta diberikan peringkat dari yang terbaik

sampe yang terburuk.sistem ini merupakan penilaian yang #alid karena terbukti

akhirnya hanya peserta yang memiliki karakter kepemimpinan dan manajemenyang baik yang bertahan.Menurut kita sistem penilaiannya sudah efektif jadi

tidak perlu ada perubahan sistem.

AT03A/ P/GAAMA/

Pertama, berdasarkan pada pemahaman nda mengenai penilaian kinerja, apakah

menurut nda gambar 5.0 adalah skala yang efektif untuk penilaian

instruktur

"awab :

6fektif karena memuat cara mengajar dan pendapat objektif.

Kemudian, tentukan perangkat penilaian mana !skala grafik, penggonta*gantian

peringkat, dan lain*lain$ yang akan nda gunakan, kemudian perangkat

penilaian tersebut sendiri.

"awab :

Metode )kala Peringkat Brafis

Menge(alasi Staf Pengajar ntk Penilaian Promosi

ar

Biasa

?kp

Baik

Sangat

Brk

Tidak

Tah

4 C 0

LLLLL0 Kesesuian silabus dengan materi yang diberikan Profesor.

LLLLL


23/28

LLLLL3.Kesempatan bertanya.

LLLLLC.pa contoh yang diberikan cukup rele#an dengan materi.

LLLLL/.Kehadiran Profesor.

LLLLL;.pakah Profesor menerima dengan baik adanya perbedaan

pendapat.

LLLLL4.pakah tugas yang diberikan Profesor dapat membantu

nda memahami pelajaran.

LLLLL.Dengan mempertimbangkan semua hal di atas, berapa

nilai rata*rata dosen tersebut.

LLLLL5.&agaimana nda menilai dosen ini dibandingkan dengan

dosen lainnya di 8ni#ersitas.

)elanjutnya, mintalah pembicara dari setiap kelompok meletakkan perangkat

penilaian mereka di depan kelas. )eberapa jauh kemiripan antar perangkatpenilaian tersebut pakah semuanya mengukur faktor*faktor yang sama

Gaktor mana yang muncul paling sering Perangkat penilaian mana yang

nda pikir paling efektif di antara semua yang ada di depan kelas

"awab :

ntar perangkat penilaian mempunyai sedikit kemiripan karena meskipun

ada faktor*faktor yang sama namun jika di lihat dari keseluruhan faktor*

faktor tersebut berbeda. Gaktor yang sering muncul adalah faktor kualitas.

Perangkat penilaian yang paling efektif adalah peringkat grafis karena lebihdikenal sehingga lebih mudah dalam menerapkannya.

Kelas harus memilih 01 faktor teratas dari semua perangkat penilaian yang

ditampilkan untuk menentukan perangkat penilaian mana yang oleh seluruh

peserta dianggap sebagai yang paling efektif untuk kinerja instruktur.

"awab :

Perangkat penilaian yang dianggap paling efektif yaitu peringkat grafis yang

menuliskan semua ciri dan mengidentifikasikan nilai paling sesuai dengan

tingkatan kerjanya sehingga penilaian kinerja instruktur lebih mudah.


24/28

Kass Aplikasi

pakah nda berpikir bahwa rekomendasi para ahli akan cukup untuk membuat

sebagian besar administrator mengisi formulir penilaian secara benar

Mengapa Mengapa tidak pa tindakan tambahan !jika ada$ yang nda

pikir akan penting

"awab:

ukup, karena dengan formulir yang dikomendasikan oleh para ahli itu kita

dapat melihat dan memiliki catatan kinerja para karyawan dan kita akan

mengetahui kinerja karyawan yang kerjanya baik atau buruk.-ambahannya :

di dalam formulir penilaian kinerja ada rencana kerja yang harus dipenuhi

selama setahun ke depan. Dan memberikan bonus untuk memoti#asi kerja

para karyawan tersebut.

pakah nda pikir wakil direktur Ainchester akan lebih baik membatalkan

formulir penilaian grafik, menggantinya dengan teknik lain yang telah kita

diskusikan dalam bab ini, seperti metode peringkat Mengapa

"awab:

Ea, jika menggunakan skala peringkat grafik akan menghasilkan

%kecenderungan terpusat yaitu kecenderungan untuk menilai semua

karyawan sama, rata*rata hal ini dapat mengubah e#aluasi, membuat

e#aluasi tidak terlalu berguna untuk tujuan promosi, gaji, atau konseling.

Peringkat karyawan sebagai ganti pengguna skala peringkat grafik dapat

mengurangi masalah ini. Karena peringkat berati kita tidak dapat menilai

mereka semua rata*rata.

pa sistem penilaian kinerja yang akan nda kembangkan untuk para sekretaris

jika nda ob Ainchester Pertahankan jawaban nda.

"awab:

)istem penilaian kinerja yang akan kami kembangkan adalah sistem

penilain yang direkomendasikan oleh para ahli dengan tambahan di dalam

penilain kinerja tersebut ada rencana kerja yang harus dikerjakan dan di

penuhi oleh karyawan dan ada perjanjian dengan atasan apabila karyawan

tersebut melampaui batas rencana kerja atau kerjanya lebih baik maka dia


25/28

akan mendapatkan kenaikan gaji.

Kass Berlanjt

pakakah "ennifer benar mengenai keinginannya untuk menge#aluasi pekerja

secara formal Para Manajer Mengapa atau mengapa tidak

"awab:

&enar, karena untuk mengetahui kinerja karyawan saat ini atau dimasa lalu,

penilaian kinerja ini juga penting untuk mengetahui apakah karyawan

memahami apa standar kinerja ! kualitas, kuantitas, kehadiran, dan

ketetapan waktu$ mereka selama bekerja. Dan e#aluasi ini, kita bisa

menghilangkan kinerja yang kurang baik atau melanjutkan kinerja yang

baik.

Kembangkan metode penilaian kinerja bagi pekerja dan manajer dalam setiap

toko.

"awab:

Mengembangkan metode penilaian kinerja bukanlah hal yang baru,

mengembangkan kemampuan karyawan serta menge#aluasi dan

memberikan penghargaan pada usaha seseorang yang keseluruhnya ini

dalam rangka bagaimana seharusnya kinerja karyawan berkontribusi untukmencapai tujuan perusahaan.

Pengembangannya seperti :

encanakan kerja dengan benar.

Melakukan rapat dengan bawahan satu atau dua tahun sekali untuk

meninjau kinerja.

Memastikan perbaikan kinerja dan kapasitas karyawan yang terus

menerus.


26/28

Melibatkan kepastian secara terus menerus bahwa karyawan memiliki

pelatihan dan pengembangan yang di butuhkan untuk melaksanakan

kebutuhannya.

Merinkaskan apa yang yang terdapat dalam manajeman kinerja secara lebih

rinci.


27/28

0ST0A3 > 0ST0A3 K#/?0

Penilaian kinerja : Menge#aluasi kinerja karyawan saat ini danatau di masa lalu

relatif terhadap standar prestasi.

Manajemen kinerja : Proses mengonsolidasikan penetapan tujuan, penilaian dan

pengembangan kinerja ke dalam satu sistem tunggal bersama, yang

bertujuan memastikan kinerja karyawan mendukung tujuan strategis

perusahaan.

Skala peringkat grafis : )kala yang menuliskan sejumlah ciri dan jangkauan

nilai kinerja untuk setiap ciri. Karyawan kemudian dinilai dengan

mengidentifikasi nilai yang paling sesuai dengan tingkatan kinerjanyauntuk

setiap ciri.

Metode peringkat alternasi : Memberikan peringkat kepada karyawan dari yang

terbaik sampai yang terburuk berdasarkan ciri tertentu, dengan memilih

yang terbaik lalu yang terburuk sampai semua telah diberi peringkat.

Metode perbandingan berpasangan : Melakukan pemeringkatan karyawan

dengan membuat diagram dari semua pasangan karyawan yang mungkin

untuk setiap ciri dan menentukan karyawan mana yang lebih baik pada

setiap pasangan.

Metode distribsi kekatan : )ama dengan menilai pada sebuah kur#a9

persentase dugaan dari yang dinilai ditempatkan dalam berbagai kategori

kinerja.

Metode kejadian krisis : Menyimpan catatan tentang contoh*contoh hal baik

yang tidak umum atau hal buruk yang tidak dikehendaki atas perilaku

karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan dan meninjau catatan itu

dengan karyawan pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya.

Skala peringkat standar perilak %beha(iorall$ an'hored rating s'ale)

BA!S* : Metode penelitian yang menggunakan kombinasi antara narasi

kejadian penting dan penilaian kuantitatif dengan patokan skala kuantitatif

dan contoh naratif dari kinerja baik dan buruk.

Manajemen tjan+MB& : Melibatkan penerapan tujuan*tujuan terukur yang

spesifik dengan setiap karyawan, kemudian secara berkala melakukan

peninjauan kembali terhadap kemajuan yang telah dibuat.


28/28

Penga7asan kinerja elektronik %le'tronik performan'e monitoring)PM* :

Memungkinkan penyelia mengawasi secara elektronik sejumlah data yang

terkomputerisasi yang sedang diproses oleh karyawan setiap hari, dan oleh

karena itu, juga dapat mengawasi kinerjanya.

Standar $ang tidak jelas : )kala penilaian yan terlalu terbuka terhadap

interprestasi.

fek halo : Dalam penilaian kinerja, masalah muncul ketika peringkat yang

diberikan oleh penyelia kepada bawahan untuk satu ciri tertentu, bias

dengan peringkat orang tersebut pada ciri lainnya.

Ke'enderngan terpsat : Kecenderungan untuk menilai semua karyawan sama,

seperti mereka menilai semua rata*rata.

Masalah longgar ata ketat : Masalah yang terjadi ketika seorang penyelia

memiliki kecenderungan untuk menilai semua bawahannya tinggi atau

rendah.

38180821 manajemen dan penilaian kinerja

Documents