presentasi kelompok budaya

7/23/2019 PRESENTASI KELOMPOK BUDAYA

http://slidepdf.com/reader/full/presentasi-kelompok-budaya 1/16

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang MasalahAda dua jenis masakan Italia yang cukup dikenal di Indonesia – Spaghetti dan pizza.

Bagi masyarakat Indonesia, dua jenis masakan ini masih dianggap sebagai gaya hidup

dalam pengertian kedua masakan tersebut belum menjadi makanan pokok sehari-hari.

enyebabnya yang pasti karena pola makan orang Indonesia yang berbeda dengan orang

Italia atau mungkin karena harganya relati! mahal sehingga hanya kelompok masyarakat

tertentu khususnya kelas menengah yang tinggal di kota-kota besar !amilier dengan jenis

masakan tersebut. Sebagian di antaranya bukan hanya mengenal tetapi mungkin pernah

mencobanya dan bahkan sebagiannya lagi, sebagai bagian dari gaya hidup, mungkin

menyukainya. "oh mereka tidak menjadikan spaghetti dan pizza menjadi makanan sehari-

hari. #akanan dengan bahan baku utama tepung terigu dan tentunya dengan cita rasa

Italia ini sesungguhnya bisa dengan mudah dibuat sendiri di rumah. $amun jika tidak

mau repot, bisa dibeli di restoran-restoran cepat saji yang tersebar di beberapa kota besar

di Indonesia. Salah satu restoran yang menyajikan pizza dan spaghetti sebagai menu

utamanya adalah %izza hut&.

izza 'ut didirikan oleh (arney bersaudara – )an dan *rank (arney pada tahun

1+. )ua Bersaudara ini sangat berjasa dalam mempopulerkan masakan pizza dan

mengubah citra pizza dari sekedar makanan yang hanya cocok bagi lidah orang italia

menjadi menu makanan yang disukai masyarakat dunia. )i antara restoran sejenis, bisa

dikatakan baha izza 'ut adalah yang paling tersohor/sebagai market leader0. Sebagai

gambaran, pada pertengahan tahun 1++-an di Amerika Serikat saja terdapat kurang lebih

restoran, mempekerjakan 12. karyaan dengan total penjualan 3S miliar.

Selain itu sur4ei yang dilakukan perusahaan tersebut menunjukkan +5 orang Amerika

yang pernah makan pizza pernah mencicipi pizzanya izza 'ut. Sementara itu secara

keseluruhan pada tahun 6 7um8 Brands menghasilkan total pendapatan sebesar 3S +

milliar.

9eberhasilan izza 'ut sebagai market leader, salah satunya dan yang paling utama,

karena izza 'ut dikelola di baah manajemen raksasa perusahaan minuman ringan



6

epsi(o. "idak bisa disangkal kekuatan jaringan pemasaran epsi(o yang tersebar di

banyak negara di dunia menjadi salah satu !aktor penting yang ikut mendongkrak merek

dagang sekaligus tingkat penjualan izza 'ut. )engan demikian, izza 'ut memperoleh

keuntungan karena menjadi anak perusahaan epsi(o yang dalam bahasa strategi disebut

parenting ad4antage. :epas dari itu semua, di saat yang sama, keberadaan izza 'ut

dibaah kendali perusahaan epsi(o sesungguhnya bukan tanpa masalah. izza 'ut,

sebagai anak perusahaan epsi(o, tentunya harus tunduk dan mengikuti semua ketentuan

yang dibuat dan berlaku di perusahaan induk termasuk didalamnya keharusan

mengadopsi sistem manajemen epsi(o. Sayangnya dalam batas-batas tertentu sistem

manajemen tersebut tidak cocok dengan karakteristik bisnis izza 'ut. Akibatnya, tidak

bisa dipungkiri jika muncul anggapan baha izza 'ut, secara kultural, tidak bisa

menjadi diri sendiri. )alam situasi semacam ini, meminjam istilah yang digunakan oleh

#organ, ;rganisasi /dalam hal ini epsi(o0 seolah-olah menjadi alat mendominasi dan

ber!ungsi sebagai psychic prison /membelenggu secara psikis0 bagi izza 'ut. ;leh

sebab itu tidak berlebihan jika 9err dan Slocum mengumpamakan menyatunya kedua

perusahaan tersebut seperti membuat salad tetapi gagal. #inyak dan cuka – dua

komponen utama untuk membuat salad /yang gagal0 selalu membentuk koloni masing-

masing dan tidak mungkin menyatu. #asing-masing akan mengalir dengan arah yang

berbeda. )engan pernyataan yang lebih sederhana, budaya kedua perusahaan

sesungguhnya tidak kompatibel.

9etidak-kompatibelan budaya epsi(o dan izza 'ut bisa dilihat dari perbedaan

karakteristik masing-masing sebagai berikut. epsi(o yang di Indonesia dikenal sebagai

produsen minuman ringan /produk utamanya pepsi cola0 adalah perusahaan induk

/holding company0 yang menjual produk-produk dalam bentuk kemasan /consumer-

packaged goods0. (iri khas dari produk kemasan hasil olahan epsi(o. roduk-produk

tersebut dijual melalui jalur distribusi yang panjang mulai dari distributor utama,

pedagang besar /holesaler0, pedagang eceran /retailer0 atau supermarket baru sampai ke

konsumen akhir. Antara epsi(o dengan konsumen akhir. <alur distribusi tersebut

sekaligus juga ber!ungsi sebagai media komunikasi antara epsi(o dengan konsumen

akhir. (ara lain yang digunakan untuk berkomunikasi dengan konsumen akhir adalah

melalui media ad4ertensi atau iklan.



=

9arakteristik lain dar epsi(o adalah terbentuknya mentalitas perusahaan induk

/parent company>s mentality0. epsi(o adalah holding company0 yang memiliki beberapa

di4isi. Satu di antaranya adalah di4isi restoran yang terdiri dari tiga perusahaan? izza

hut, 9*( dan "aco Bell. Seperti kebanyakan holding company, !okus perhatian epsi(o

sebagai perusahaan induk adalah kinerja perusahaan secara keseluruhan bukan pada

masing-masing unit bisnis. (ara pandang ini misalnya ditandai dengan memperlakukan

kantor pusat seolah-olah sebagai pusat semua kegiatan /center o! acti4ities0 meski secara

riil menjalankan akti4itas bisnis adalah unit-unit bisnis tinggal melaksanakan apa yang

diinginkan kantor pusat. Sebagai contoh, manakala strategi dan kebijakan keuangan,

anggaran dan target keuangan telat dibuat dan kebutuhan sumberdaya manusia telah

disediakan maka unit bisnis dibiarkan sendirian menjalankan akti4itas bisnis guna

memenuhi target kantor pusat. Bahkan lebih dari itu, untuk mempercepat pencapaian

target perusahaan /kantor pusat0 setiap unit bisnis termasuk ketiga perusahaan dibaah

di4isi restoran diperlakukan seolah-olah sebagai perusahaan mandiri – bukan sister

company. #asing-masing dengan merek dagang dan !ungsi manajemen berbeda serta

dituntut untuk bersaing satu sama lain.

)i samping itu, epsi(o adalah tipikal perusahaan yang berorientasi jangka pendek –

serba ingin bergerak cepat, !okus pada kinerja indi4idu, dan menetapkan reard berbasis

kinerja keuangan@menempatkan pemasaran dan ukuran-ukuran keuangan sebagai

panglima@ dan menciptakan iklim kompetisi baik secara internal maupun eksternal.

9onsekuensi logis dari orientasi perusahaan tersebut, misalnya, epsi(o akan

mengabaikan usulan in4estasi yang tidak segera mendatangkan hasil@ para karyaan

dididik dan diarahkan untuk menjadi karyaan pro!esional dengan !iloso!i %mo4e up or

out& – meniti karir dengan cepat atau keluar dari perusahaan@ dan penilaian karyaan

didasarkan pada kinerja indi4idu. 'al lain yang terkait dengan orientasi perusahaan dan

keharusan untuk selalu berkompetisi menyebabkan !ungsi pemasaran dan orang-orang

yang berada pada departemen ini menempati posisi penting dalam perusahaan. #arketing

is king bisa dikatakan sebagai istilah yang tepat untuk menggambarkan orientasi

perusahaan sehingga orang-orang yang berhasil di perusahaan ini adalah mereka yang

menguasai aspek-aspek pemasaran dengan baik. Istilah ini sekaligus menggambarkan

budaya perusahaan epsi(o – market culture&.



2

Sementara itu izza 'ut memiliki karakteristik yang sangat kontras, kalau tidak

dikatakan berlaanan, dengan karakteristik epsi(o. Secara umum industri restoran

merupakan tipikal bisnis yang bergerak lambat, dan masuk pada kategori %mature

business& yang tidak menghasilkan banyak laba meski tingkat cash !lo-nya tinggi. )i

samping itu seperti pada umumnya industri restoran, kunci sukses izza 'ut tidak terletak

pada kemampuan indi4idual para karyaan melainkan kehandalan teamork mereka@

dedikasi para karyaan, yang menyukai dan mencintai bisnis restoran, dengan

pengalaman panjang di bisnis restoran@ dan layanan cepat untuk menjaga kepuasan

konsumen. 3niknya lagi, kekuatan bisnis restoran tidak terletak pada kemampuan para

eksekuti! menyusun perencanaan yang baik melainkan berada di tangan para !ront-liner

yang bergaji rendah, pada umumnya part-timer, masih muda, dan terkadang tidak

berijazah perguruan tinggi. #erekalah yang menjaga kualitas layanan, berkomunikasi

langsung dengan ribuan konsumen, dan kadang-kadang harus mengambil keputusan

terbaik bagi kepentingan perusahaan dan konsumen.

erbedaan karakteristik seperti di atas tentunya sering menimbulkan ketegangan di

antara keduanya dan sekaligus menggambarkan ketidak cocokan kultural kedua

perusahaan. "ermasuk di dalamnya?

1. Superioritas kantor pusat. #eski bisnis sesungguhnya dilakukan unit-unit bisnis

termasuk di restoran, kekuasaan dan superioritas berada di kantor pusat.

)emikian juga semua program kerja dibuat di kantor pusat sedangkan unit-unit

bisnis tinggal melaksanakan apa yang diinginkan kantor pusat. )an ironisnya

klaim keberhasilan menjadi milik kantor pusat.

6. Shor-term mentality. *iloso!i %up or out& dan sistem penghargaan kinerja

indi4idual berbasis hasil kerja jangka pendek memberi tekanan yang sangat

tinggi bagi setiap indi4idu untuk menghasilkan sesuatu dalam aktu singkat.

Semua ini pada akhirnya menciptakan mentalitas jangka pendek. Apapun yang

dilakukan seseorang jika membutuhkan aktu lama atau hasilnya membutuhkan

aktu lama akan sulit di terima kantor pusat.

=. :emahnya kontinuitas program kerja. 9eharusan untuk menghasilkan sesuatu

dan berhasil dalam aktu singkat serta tingkat turno4er karyaan yang begitu

tinggi di kantor pusat akhirnya menciptakan mentalitas %program o! the month&.



Semuanya diukur dalam aktu yang relati! singkat sehingga kontinuitas

program sering menjadi persoalan.

2. *inance !irst headset. Bagi epsi(o membuat perencanaan adalah sakral- sebuah

keharusan yang tidak bisa diperdebatkan. 'al ini sering dipersepsi oleh

restaurateur sebagai hilangnya komitmem jangka panjang terhadap bisnis

restoran yang secara natural membutuhkan hal itu.

. esistensi. erhatian terhadap !ocus jangka pendek dikombinasi dengan

mentalitas %program o! the month& menyebabkan sering terjadi resistensi di

lapangan yang sering disebut sebagai compliance ithout commitment – patuh

tetapi tidak memiliki komitmen. ara operator lapangan boleh jadi patuh

terhadap ketentuan dan peraturan yang dibuat kantor pusat namun kepatuhan

tersebut tidak dibarengi dengan komitmen. Bahasa lainnya adalah terjadi

kepatuhan semu.

"idak diketahui secara pasti apakah karena perbedaan kultural seperti diatas yang

mendorong epsi(o memutuskan untuk melepas izza 'ut dan semua bisnis restoran

yang berada di baah kendalinya. 7ang pasti pada tahun 1++ ketika salah seorang raja

pemasaran yakni oger Cnrico menduduki posisi puncak perusahaan - menjadi (C;,

epsi(o memutuskan untuk melepas /spin o!!0 di4isi restoran dan ketiga perusahaan

restoran yang ada dibaahnya /izza 'ut, 9*( dan "aco Bell0 menjadi perusahaan

mandiri. )i4isi restoran tersebut kemudia menjadi 7um8 Brands,Inc. erusahaan inilah

yang bertanggung jaab secara langsung terhadap keberlangsungan tiga perusahaan

restoran tersebut.

Setelah dilepas dari epsi(o, bukan berarti top management 7um8 Brands Inc, bisa

segera berna!as lega karena dalam aktu yang amat segera paling tidak ada dua persoalan

yang harus diselesaikan – persoalan !inansial dan budaya perusahaan. ersoalan pertama

muncul karena dengan dilepaskannya di4isi restoran dari epsi(o, 7um8 'arus

menanggung beban hutang yang tidak sedikit dan harus segera diselesaikan. ersoalan

kedua- terkait dengan budaya (C; 7um8 )a4id (. $o4ak, Sadar baha budaya yang

berkembang selama ini sangat dipengaruhi oleh budaya epsi(o yang tidak cocok dengan

karakteristik bisnis restoran. ;leh karenanya jika perusahaan baru ingin berhasil di masa

yang akan datang, suka atau tidak, budaya tersebut harus segera diubah. 9edua persoalan



D

tersebut tentunya harus diselesaikan secara terintegrasi, namun uraian berikut ini hanya

akan !okus pada persoalan kedua – perubahan budaya.

B. Rumusan Masalah

1. Bagaimana langkah-langkah yang dilakukan manajemen 7um8 dalam rangka

membangun budaya baru E

6. Bagaimana hasil perubahan budaya setelah semua langkah-langkah sudah

dilakukan E



BAB II

PEMBAHASAN

A. Membangun dan Mencitakan Buda!a "um# Brands$ Inc.#engingat hutang yang harus ditanggung oleh 7um8 Brands, Inc. (ukup besar, top

management sadar baha 7um8 'ampir tidak mungkin menjadi holding company yang

membaahi tiga perusahaan. Artinya pimpinan puncak 7um8 Ingin menjadikan 7um8

Sebagai perusahaan tunggal dengan tiga merek dagang dan menerapkan sistem

manajemen dan budaya yang sama. #eski demikian di saat yang sama, top management

juga tidak lupa baha ketiga perusahaan yang dibaahinya, selama dibaah pengelolaan

epsi(o diperlakukan seolah-olah menjadi perusahaan independen masing-masing

dengan tiga merek dagang, !ungsi-!ungsi manajemen dan budaya yang berbeda. ;leh

karenanya, merubah dan mengintegrasikan ketiga perusahaan menjadi satu perusahaan

dengan tiga merek dagang yang memiliki budaya sama bukan pekerjaan mudah dan

sekaligus merupakan pekerjaan yang menantang. Itulah sebabnya langkah-langkah yang

ditempuh perusahaan dalam melakukan perubahan budaya berbeda dengan proses

perubahan budaya dengan pendekatan generik.

Berikut adalah langkah-langkah yang ditempuh manajemen 7um8 )alam rangka

membangun budaya baru yang diharapkan sejalan dengan strategi dan model bisnis baru

perusahaan?

1. erubahan dimulai dengan membangun satu set nilai-nilai bersama sebagai

bagian untuk membangun satu budaya untuk ketiga merk dagang.

6. #embangun perusahaan baru dalam rangka untuk mengakomodasi budaya baru.

=. #erubah penggunaan nama jabatan pada setiap le4el organisasi yang

mensinyalkan perubahan orientasi perusahaan dan menegaskan makna budaya

yang baru.

2. #enciptakan sistem manajemen baru, khususnya mengganti istilah training

menjadi coaching /pembimbingan0 dalam rangka untuk memaksimalkan kinerja

restoran.

. #embangun budaya apresiasi untuk memperkuat perilaku budaya para



karyaan.

D. #engaitkan sistem imbalan /reard0 dengan sistem nilai perusahaan.

. #engukur e!ekti4itas dan komitmen para manajer senior dengan sistem nilai

perusahaan.

Nilai % nilai bersama. "idak diketahui secara pasti apakah para eksekuti! 7um8

ernah belajar dari 'annah Arendt tentang keberhasilan re4olusi Amerika yang tergolong

khas /misalnya dibandingkan dengan re4olusi erancis atau re4olusi usia0. ertanyaan

ini muncul karena cara yang ditempuh top management 7um8 9etika membangun

perusahaan baru beserta budayanya hampir sama dengan proses pendirian negara

Amerika yang menurut Arendt !okus pada konsep pendirian negara – %the concept o!

!ounding&. $egara Amerika dibangun berdasarkan dua dokumen yaitu %ernyataan

kemerdekaan - "he )eclaration o! Independence& dan %)asar-dasar $egara – the

(onstitution&.

)okumen pertama merupakan artikulasi nilai-nilai yang khas bagi Amerika dan

dokumen kedua merupakan kodi!ikasi nilai-nilai Amerika yang diterjemahkan ke dalam

proses dan sistem pemerintahan Amerika.

Seperti halnya proses pendirian negara Amerika, sebelum perusahaan betul-betul

operasional, para eksekuti! 7um8 "erlebih dahulu mengaalinya dengan membuat sebuah

deklarasi yang menyatakan baha 7um8 Berbeda dengan perusahaan induknya –

epsi(o. )eklarasi ini disebut %*ounding "hruths& yang terdiri dari dua dokumen.

)okumen pertama disebut sebagai %)eclaration o! Independence& berisi + pernyataan

nilai-nilai 7um yang merupakan identitas diri perusahaan yang menjelaskan siapa 7um8 -

ho e are dan apa arti perusahaan tersebut - hat e stand !or. )i antara kesembilan

nilai-nilai tersebut misalnya? "he F# /estaurant Feneral #anager0 is our G1 :eader....

not senior management& dan %Freat ;perations and #arketing Inno4ation )ri4e

Sales....no !inger-pointing&. )ua pernyataan ini menunjukkan arah yang akan ditempuh

7um8 )an sekaligus perilaku-perilaku yang harus dihindarkan. Secara keseluruhan,

kesembilan nilai-nilai 7um8 #enegaskan /10 esensi 7um8 Sebagai perusahaan restoran

dan /60 membedakan apa yang bisa diharapkan para karyaan terhadap 7um8 )engan

apa yang dirasakan para operator restoran terhadap epsi(o.

Sedangkan dokumen kedua bisa dianggap sebagai konstitusi perusahaan. )okumen



+

ini merupakan prinsip-prinsip dasar yang berlaku di perusahaan sebagai landasan untuk

menjalankan kegiatan sehari-hari perusahaan. rinsip dasar ini –

&H'( )e )'rk *'gether+ dideri4asi dari nilai-nilai inti 7um8 )an ber!ungsi untuk

mendesain proses dan sistem organisasi dan sekaligus sebagai dasar untuk menilai

perilaku karyaan.

Membangun erusahaan baru. Ada standar baku yang harus dilakukan perusahaan

besar Amerika ketika hendak megaali kegiatan usahanya, tidak peduli apakah

perusahaan tersebut hasil spin-o!!,merger atau akuisisi. Standar baku tersebut adalah

mengetuk pintu pasar bursa $e 7ork dilanjutkan dengan launching besar-besaran di

kantor pusat. Semua ini dilakukan agar semua orang diseluruh negeri tahu baha telah

berdiri sebuah perusahaan baru yang direstui pasar bursa $e 7ork – satu indikator

baha perusahaan tersebut bona!ide. 7um8 9urang lebih juga melakukan !ormat yang

sama. Bedanya, selebrasi tidak hanyak dilakukan di kantor pusat tetapi selebrasi besar-

besaran justru terjadi di unit-unit bisnis - bernuansa lokal tetapi merata di seluruh negeri.

*ormat yang sedikit berbeda ini tidak lepas dari, dan terkait dengan upaya 7um8

#embangun budaya baru perusahaan. Seperti telah dikemukakan sebelumnya, *ounding

"ruths dan 'o He Hork "ogether masing-masing adalah nilai-nilai inti dan prinsip

dasar dalam menjalankan bisnis restoran yang diantaranya menekankan peran penting

manajer restoran. ;leh karena itu selebrasi yang terkait dengan pendirian perusahaan

baru dilakukan melalui tiga cara yaitu? /10 menjadikan akti4itas lokal sebagai pusat

kegiatan utama@ /60 memusatkan akti4itas-akti4itas tersebut pada manajer restoran dan

/=0 penandatanganan oleh para manajer sebagai !ounders – pendiri perusahaan.

)ampak dari ketiga cara diatas terhadap perubahan dan pembentukan budaya baru

7um8 "ampak pada perubahan orientasi kerja para manajer. Sebagai contoh, jika

sebelumnya orientasi kerja para manajer cenderung indi4idual, sekarang mulai tercipta

teamork. ara manajer izza 'ut, 9*( dan "aco Bell yang selama ini tidak pernah

bertemu meski tempat mereka berdekatan sekarang bisa saling berbagi pengalaman

pribadi dan mau saling menceritakan perjalanan restoran masing-masing – sebagai

indikator menyatunya tiga perusahaan dan budayanya. 9alaulah ketiganya berbeda hanya

merek dagangnya yang berbeda. )emikian juga imbauan agar para manajer secara

sukarela menyatakan dirinya sebagai pendiri perusahaan /!ounder0 hasilnya juga tidak



1

mengeceakan 5 para manajer menandatangani pernyataan tersebut. 'al ini

menunjukan sense o! belonging para manajer terhadap perusahaan dan peran penting

manajer restoran bagi perusahaan.

Perubahan nama ,abatan di dalam erusahaan. 7um8 (ukup jeli dalam

melakukan perubahan budaya. <ika pada umumnya perusahaan lebih menyukai

penggunaan nama-nama generik untuk suatu le4el jabatan didalam perusahaan seperti

(C;,residen )irektur,Feneral #anager,Area manager atau manager, "op management

7um8 Berpikiran lain. $ama-nama tersebut yang telah digunakan selama ini /dibaah

manajemen epsi(o0 diubah menjadi nama-nama jabatan yang sesuai dengan

karakteristik dan nilai-nilai inti 7um8 7ang baru. Sebagai contoh, (orporate 'eaduarters

yang diubah menjadi estaurant Support (enter mengindikasikan baha pusat kegiatan

perusahaan tidak berada di kantor pusat tetapi di restoran. *ungsi kantor pusat lebih

sebagai pendukung kegiatan restoran. )isamping itu, untuk menunjukkan ketiga

perusahaan adalah satu, residen )irektur 9*(, izza 'ut dan "aco Bell diubah menjadi

%chie! concept o!!icers&.

erubahan-perubahan lain misalnya, #anager menjadi (oach@ Area manager

menjadi Area (oach@ )irektur ;perasi menjadi #arket (oach dan )i4ision Jice

resident menjadi 'ead (oach. #eski terkesan sepele, perubahan nama-nama jabatan

seperti di atas memberi pesan symbolic baha 7um8 Sedang berubah menuju tatanan dan

identitas organisasi baru. Banyaknya penggunaan (oach sebagai nama jabatan baru,

misalnya, memberi petunjuk baha sistem manajemen 7um8 "idak lagi berorientasi

indi4idual seperti pada periode sebelumnya tetapi lebih berorientasi pada hubungan

personal dan teamork. #eski perubahan ini terkesan sederhana, sekali lagi, inilah

barangkali perubahan budaya yang paling besar pengaruhnya terhadap kehidupan

organisasi 7um8.

-'aching. $ama jabatan coach sudah umum digunakan pada kegiatan olahraga

namun sangat jarang digunakan pada perusahaan berorientasi laba. ;leh karenanya

apakah penggunaan nama jabatan ini akan segera meningkatkan kinerja perusaahan

belum diketahui secara pasti dan bahkan keputusan 7um8 3ntuk menggunakan nama

jabatan ini dianggap sebagai keputusan radikal. Anggapan ini muncul mengingat budaya

yang tertanam selama ini begitu berbeda dan berlaanan dengan budaya coaching yang



11

sangat berorientasi team dan hubungan personal antara pembimbing dengan orang-orang

yang akan dibimbing. Ada tiga alasan mengapa model pembimbingan /coach0 bisa

membantu menciptakan budaya baru yang !okus pada restoran. ertama , model

pembimbingan membutuhkan kedekatan secara !isik. 'al ini bisa diartikan baha

pimpinan restoran le4el atas harus mengalokasikan banyak aktu untuk membimbing

baahan. 9edua, dengan model ini para pembimbing dituntut untuk memiliki kompetensi

yang tinggi baik kompetensi interpersonal, operasional maupun !inansial. Sebagai contoh,

untuk menjadi pembimbing manajer restoran seorang pembimbing paling tidak harus

memahami bisnis restoran dengan baik, mengetahui apa dan bagaimana bisnis restoran

harus dijalankan sehingga selama pembimbingan berlangsung si pembimbing bisa

berbagi pengalaman dengan mereka. 9alau tidak, pembimbing hanya membuang-buang

aktu mereka. 9etiga, model pembimbingan menuntut kerjasama yang baik antara

pembimbing dan orang yang dibimbing. Seorang pembimbing tidak akan berhasil jika

yang tidak dibimbing tidak bisa bekerja sama.

Aresiasi. Belajar dari pengalaman Southest Airlines (o. 7ang berhasil

menerapkan pola manajemen yang tidak saja memberi imbalan tetapi juga penghargaan

/apresiasi0 kepada karyaan sebagai bagian untuk mempertahankan dan memperkuat

budayanya, top management 7um8 <uga memberikan perhatian yang sama. ada dasarnya

apresiasi bisa dilakukan oleh siapa saja tidak hanya dilakukan di setiap le4el organisasi.

Bagi 7um8 7ang penting adalah pemberian penghargaan tersebut dilakukan di aktu

yang tepat, spesi!ik dan bermakna bagi orang yang mendapatkannya. )i izza 'ut

misalnya program penghargaan ini dibangun berdasarkan tiga kriteria utama, yaitu

dimulai dari le4el organisasi paling atas, harus berkelanjutan dan terpublikasi secara luas.

Sistem imbalan. Sesuai dengan kultur yang baru, pemberian imbalan didasarkan

semata-mata pada kinerja keuangan. ;leh karenanya 7um8 #enyusun kriteria baru yang

digunakan untuk memberi imbalan dan bonus kepada para manajer yaitu pengukuran

kinerja berbasis balanced scorecard. Sebagaimana kita ketahui penilaian kinerja berbasis

balanced scorecard berarti penilaian kinerja tidak hanya didasarkan pada kinerja

keuangan saja tetapi juga kinerja !ungsi-!ungsi manajemen yang lain seperti kinerja

operasional, pemasaran dan sumberdaya manusia, misalnya, sejalan dengan credo

perusahaan %putting people !irst – meletakkan manusia sebagai yang utama&. )iantara



16

impelentasi dari pola semacam ini adalah pemberian stock option /opsi pemilik saham0

bagi para manajer perusahaan sebagai insenti! atas hasil yang telah dicapai perusahaan.

$amun karena ada aturan yang membatasi pemberian stock option. rioritas diberikan

kepada para manajer restoran bukan kepada atasan mereka. 'al ini sesuai dengan nilai-

nilai perusahaan F# is G1 leader dan penghargaan kepada mereka sebagai !ounder.

Pengukuran eekti/itas erubahan buda!a. 3ntuk mengetahui sejauh mana proses

perubahan budaya dianggap e!ekti!, 7um8 #elakukan dua hal. ertama, 7um8 #elakukan

%*ounder>s sur4ey& yakni sur4ei tahunan yang melibatkan seluruh karyaan perusahaan

untuk mengetahui sejauh mana prinsip-prinsip %'o e ork together& bisa berjalan.

3ntuk itu semuanya kecuali manajer restoran diminta berpartisipasi dalam sur4ei

tersebut. 'asilnya menunjukkan baha 5 berpartisipasi dalam sur4ei. 'asil dari sur4ei

kemudian dipisah-pisahkan sesuai !ungsi manajemen dan le4el manajemen untuk

memperoleh gambaran utuh kepatuhan dan komitmen masing-masing bagian terhadap

perubahan budaya. <ika ada bagian yang hasilnya kurang memuaskan maka tugas seorang

manajer restoran untuk membuat action plan untuk mengatasi persoalan tersebut. 9edua,

7um8 #enyusun penilaian kinerja ter!okus pada nilai-nilai perusahaan dengan =D-

degree per!ormance pada le4el manajer restoran. )alam hal ini setiap indi4idu

bertanggung jaab terhadap bagaimana nilai-nilai tersebut dipraktikkan. Sebagai contoh

jika ada seseorang yang diizinkan ke perusahaan lain dengan alasan tidak cocok dengan

budaya 7um8 #aka hal ini mengindikasikan pentingnya budaya 7um8

B. Hasil Perubahan Buda!a

"idak mudah untuk mengatakan baha perubahan budaya secara langsung menjadi

penyebab peningkatan kinerja kuangan perusahaan dan tingkat pengembangan karir

karyaan. #eski demikian !aktanya adalah dalam empat tahun pertama setelah

perubahan budaya, izza 'ut mencatat peningkatan penjualan pada restoran yang sama

dan penurunan turno4er manajer restoran. Sedangkan pertumbuhan penjualan pada

restoran yang sama selama tahun /mulai dari pertengahan tahun 1++-660 sebesar

1+5 @ laba operasi berlipat dua dan pro!it margin mencatat rekor tertinggi. )engan !akta

ini paling tidak bisa dikatakan baha perubahan budaya memberi landasan yang kuat dan

memungkinkan tercapainya kinerja yang tinggi.



1=

Sementara itu di skala nasional sebuah perubahan budaya yang terjadi di pizza hut,

dengan adanya pesaing bisnis serupa seperti )omino>s izza, :ittle (aesar>s membuat

laba izza 'ut melemah, hal serupa diindikasikan karena adanya penurunan daya beli

masyarakat serta turunnya respon terhadap pelayanannya, hal ini disebabkan karena

budaya yang diterapkan oleh izza 'ut itu sendiri tidak berkembang, pada tahun sesudah

akuisisi izza 'ut memang sangat berjaya, namun tidak untuk sekarang, mereka selalu

melihat kejayaan masa lalu, tidak melihat bagaimana meneruskan kejayaannya di masa

sekarang atau di masa yang akan datang, sehingga hal inilah yang membuat izza 'ut

melemah. Sebuah perusahaan jika ingin berkembang mereka harus mau mengadopsi

sebuah budaya baru tanpa menghilangkan ciri khasnya, sesuai dengan empat nilai budaya

kerja izza 'ut yaitu intergritas, keunggulan, pertumbuhan usaha dan keuntungan. hal ini

tentunya memiliki peran penting bagaimana budaya organisasi dan budaya kerja mampu

menciptakan suatu kemajuan, dengan adanya tantangan dengan munculnya pesaing

tersebut, izza 'ut menciptakan suatu terobosan baru dengan membuka izza 'ut

deli4ery, gerai izza 'ut yang dikhususkan untuk pembelian pizza melalui pesan antar,

mereka berpikir baha konsumen tidak selalu ingin makan di restoran, tetapi banyak

konsumen yang ingin memesan melalui deli4ery dikarenakan malas atau jangkauan

restoran jauh dari lokasi rumah. 'al ini terbukti sukses mendapat respon konsumen

dengan baik, izza 'ut serentak membuka gerai deli4ery ser4ice di berbagai tempat. :alu

tidak cukup sampai disitu izza 'ut juga menciptakan kebudayaan baru dengan maksud

untuk meningkatkan semangat kerja karyaan izza 'ut memberi reard dan

recognition kepada karyaan?

0. Big -heese A(ard

Aard paling prestisius di perusahaan tersebut. 'ead coach menyerahkan

penghargaan ini secara langsung kepada karyaan dengan hasil kinerja terbaik dan

dengan langsung menyerahkan hadiah, maka karyaan akan merasa baha mereka

dihargai dan manajemen benar-benar peduli.

1. Star *racks

rogram aard bagi manajer, area coach maupun market coach atas kemampuan

mereka dalam mengembangkan izza 'ut, menjalankan operasionalnya, tim yang baik



12

serta melakukan perencanaan. eard ini antara lain adalah makan malam tim serta

perjalanan tamasya bagi penerimanya. .

:alu tentunya tidak hanya program-program tersebut yang menunjang izza 'ut

sebagai restoran yang baik. "ujuan dari izza 'ut adalah menjalankan restoran yang

bagus. ;leh karena itu, mereka butuh orang-orang yang hebat. 3ntuk menciptakannya,

maka izza 'ut menciptakan lingkungan kerja dan budaya organisasi yang memberi

kesempatan pada karyaan untuk berkontribusi dan sukses.

BAB III

PENU*UP



1

A. 2esimulan

epsi(o memutuskan untuk melepas /spin o!!0 di4isi restoran dan ketiga perusahaan

restoran yang ada dibaahnya /izza 'ut, 9*( dan "aco Bell0 menjadi perusahaan

mandiri, di4isi restoran tersebut kemudia menjadi 7um8 Brands,Inc. :angkah-langkah

yang ditempuh manajemen 7um8 )alam rangka membangun budaya baru yang

diharapkan sejalan dengan strategi dan model bisnis baru perusahaan adalah dengan cara

membentuk nilai-nilai bersama, membangun perusahaan baru, perubahan nama jabatan di

dalam perusahaan, (oaching /embimbingan0, Apresiasi, Sistem imbalan, dan

engukuran e!ekti4itas perubahan budaya. dalam empat tahun pertama setelah perubahan

budaya, izza 'ut mencatat peningkatan penjualan dan penurunan turno4er manajer

restoran. ertumbuhan penjualan selama tahun sebesar 1+5 @ laba operasi berlipat dua

dan pro!it margin mencatat rekor tertinggi. )engan !akta ini paling tidak bisa dikatakan

baha perubahan budaya memberi landasan yang kuat dan memungkinkan tercapainya

kinerja yang tinggi.

DA3*AR PUS*A2A

Achmad Sobirin. /60, Budaya ;rganisasi /engertian, makna dan aplikasinya dalam



1D

kehidupan organisasi0, 7ogyakarta? 3,S"I# 79$

http?KK.yum.comK

http?KK.pizza.co.idK

http://www.yum.com/

http://www.pizza.co.id/

http://www.pizza.co.id/

http://www.yum.com/

presentasi kelompok budaya

Documents