strategi untuk melakukan turnaround pada public service pelajaran dari sektor privat

7/23/2019 Strategi Untuk Melakukan Turnaround Pada Public Service Pelajaran Dari Sektor Privat

1/19

STRATEGI UNTUK MELAKUKANTURNAROUND

PADAPUBLIC SERVICE

Pelajaran dari sektor privat?

Tjahjanulin Domai

Abstraks

Pembuat kebijakan nasional dan manajer pelayanan lokal berusaha menemukan

strategi untuk memperbaiki kinerja organisasi publik yang gagal. Meski begitu,

penelitian akademis tentangturnaround public servicebisa dijadikan panduan. Beberapa

usaha substansial telah dilakukan untuk mencegah menurunnya sektor privat. Model

prosesturnaround(berputar) ini diciptakan dari literatur, dan bukti tentang efektivitas

beberapa strategiturnaroundakan dibahas. Bukti sektor privat menunjukkan bahwa

rekoveri dari kegagalan memiliki keterkaitan dengan strategi retrenchment,

repositioning, dan reorganization. Feasibilitas dan dampak strategi ini dalam sektor

publik akan dievaluasi lebih jauh, dan pertanyaan penelitian tentangturnaroundpada

public serviceakan dijawab lebih lanjut.

Kata kunci:turnaroundorganisasi; sektor publik dan privat; strategipublic service.

PENDAHULUAN

Kebutuhan akan kinerja tinggidalam

organisasi publik adalah sebuah tema sentral

dan rekuren dalam kebijakan pemerintah dan

penelitian akademis (Boyne, Farrell, Law,

Powell dan Walker, 2003; Pollitt dan Bouckaert,

2000). Dalam 20 tahun terakhir, program

reformasi sektor publik yang berhubungan

dengan manajemen publik baru telah banyakdilakukan (Ferlie, McLaughlin, dan Osborne,

2002). Meski ada reformasi, atau mungkin

karena reformasi tersebut, perhatian banyak

diberikan pada kegagalan organisasi sektor

publik (Goodsell, 1994; Meier dan Bohte, 2003).

Contoh, pemerintah federal memperkenalkan

No Child Left Behind Act, yang menjelaskan

kegagalan dalam sekolah dan memberikan

sangsi kepada pelaku (Nash, 2002). Pemerintah

UK merasakan rendahnya kinerja organisasipublik seperti rumah sakit, sekolah, dan

departemen pelayanan sosial (Audit

Commission, 2002). Pemerintah dalam negara

tersebut berusaha menemukan cara untuk

menghasilkan turnaround organisasi,

menghilangkan kesenjangan pelayanan antar

kelompok klien, dan membawa yang

terbelakang menuju standar pelayanan yang

pernah dicapai oleh leader.

Meski begitu, usaha untuk menghasilkan

turnaroundpadapublic servicedilakukan tanpa

teori komprehensif atau bukti kuat. Penelitiantentang topik kinerja organisasi dalam sektor

publik sering dibatasi pada jumlah dan kualitas

(Boyne, 2003a), sehingga tidak heran bahwa

tindak lanjut dari buruknya organisasi kurang

mendapat perhatian akademis. Andil dalam

subyek ini banyak berasal dari praktisi

daripada peneliti (Borins, 1998; Moore, 1995).

Sebaliknya, ada tradisi lama untuk tulisan

akademis tentangturnarounddi sektor privat.

Studi sebelumnya dilakukan di pertengahan1970-an, dan persoalan yang dibahas tetap

menjadi subyek analisis konseptual dan


2/19

Strategi Untuk Melakukan Turnaround pada Public Service 2

empiris (Barker, Patterson dan Mueller, 2001;

Bruton, Ahlstrom dan Wan, 2003; Ketchen,

1998). Dalam mempelajariturnaroundpada

public service, tidak perlu mencermati literatur

baru karena penelitian tentang ini sudah

banyak dilakukan, begitu juga dengan konteksdan jurnal tentang manajemen publik.

1.Tujuan Artikel

Tujuan artikel ini adalah menemukan

pelajaran yang dapat diambil dari sejumlah

tulisan tentang rekoveri organisasi dalam

sektor privat. Wawasan apa yang bisa

diciptakan penelitian supaya kita tahu cara

menganalisa dan melakukanturnaroundpadapublic service?

Penting untuk disadari bahwa manajemen

publik dan privat secara signifikan telah

berbeda. Contohnya, organisasi publik

umumnya lebih birokratik, manajer publik

kurang punya wewenang terkait misi dan

personel organisasi, dan staff dalam organisasi

publik jarang termotivasi oleh insentif finansial

(Nutt dan Backoff, 1993; Perry dan Rainey, 1988;

Ring dan Perry, 1985; Wilson, 1989). Perbedaan

tersebut berarti bahwa rekoveri dari kegagalan

bisa sulit dicapai dalam sektor publik daripada

sektor privat, khususnya jika turnaround

membutuhkan fleksibilitas organisasi, otonomi

manajerial, dan reward moneter untuk

perubahan dalam perilaku dan kinerja. Lebih

jauh, kadar kepublikan organisasi (Bozeman,

1987) menjadi moderator penting bagi relevansi

teori dan bukti sektor privat denganturnaroundpadapublic service. Persoalan ini, karena itu,

perlu didalami pada beberapa point relevan,

khususnya dalam analisis prosesturnaround

dan strategiturnaround.

2.Sistematika Artikel

Dalam bagian pertama dari artikel,

karakteristik umum dari studiturnaround

dalam organisasi privat akan dideskripsikan

secara ringkas. Bagian kedua artikelmenjelaskan konsep turnaroundorganisasi

dalam detail, menunjukkan sebuah model

prosesturnarounddalam sektor privat, dan

mengevaluasi apakah model ini cocok dalam

sektor publik. Dalam bagian ketiga, akan

dijelaskan tiga strategi turnaroundyang

digunakan oleh perusahaan privat, dan bukti

empiris validitasnya akan dievaluasi. Strategi inadalah retrenchment (mendivestasi aset dan

memotong biaya), repositioning (bergerak

menuju pasar atau pelayanan baru), dan

reorganization (merubah leadership dan

susunan manajemen dari organisasi).

Feasibilitas dan efektivitas potensial dari

strategi dalam sektor publik akan dinilai lebih

lanjut. Terakhir, implikasi teori dan praktek

administrasi publik akan didiskusikan lebih

lanjut.

DESKRIPSI DAN ANALISIS ARTIKEL

1.Penelitian Tentang TurnaroundDalam

Sektor Privat

Meskipun ada literatur tentangturnaround

dalam sektor privat, banyak dari ini berisi

preskripsi normatif dan cerita kesuksesan

organisasi. Ada banyak cookbooks dan artikel

dalam jurnal praktisioner yang memberikan

saran bagi eksekutif tentang cara

menyelamatkan perusahaan yang berada

dalam kondisi stress. Sumber ini memberikan

bukti yang sedikit serius tentang efektivitas

strategiturnaroundyang berbeda. Sumber ini

jarang didasarkan pada perbandingan antara

perusahaan yang melakukan rekoveri dan yang

tetap gagal, sehingga sulit memberitahukanapakah preskripsi memiliki validitas karena ini

juga digunakan dalam perusahaan yang

bangkrut.

Proses pencarian berikut digunakan untuk

mengidentifikasi studi yang berisi bukti yang

lebih sistematik:

A.Survey literatur dibatasi pada artikel

jurnal sebagai kontrol kualitas kasar

(dengan asumsi bahwa tulisan yang

direview oleh rekan cenderung lulus darikriteria minimum akademis).


3/19


B.Pencarian keywords dalam judul atau

abstrak bisa dilakukan dalam database

Web of Knowledge (http://www.wok.

mimas.ac.uk) yang berisi content dari

jurnal ilmu sosial terkenal di dunia dari

tahun 1980 sampai seterusnya. Inimeliputi publikasi ekonomi, manajemen,

ilmu politik, administrasi publik, dan

sosiologi. Keywordsyang digunakan

adalahturnaround,recovery,rejuvenation,

danrenewal. Artikel jurnal lainnya perlu

diketahui dengan melakukan snowballing

dari sumber yang ada dalam pencarian

web.

C.Artikel yang dicari dengan proses ini

kemudian dipilih untuk dianalisis jikaberisi bukti empiris tentang efektivitas

strategiturnarounddan jika ini berisi

upayaturnaroundyang sukses dan tidak

sukses. Kriteria ini mengabaikan

penelitian di satu organisasi saja (tidak

ada studi longitudinal tentang beberapa

upayaturnarounddalam organisasi yang

sama).Proses pencarian ini menghasilkan 21 studi

komparatif tentang kesuksesan dan kegagalan

strategi turnaroundpada dua atau lebih

organisasi dalam sektor privat (Tabel 1). Tidak

ada studi yang membandingkan sukses dan

tidaknya strategiturnarounddi dalam sektor

publik. Beberapa cerita suksesturnaroundpada

public serviceditemukan lewat pencarian

literatur, dan ini bisa diperlihatkan dalam

analisis efektivitas strategi berbeda di bagianketiga artikel.

Tabel 1

Ringkasan BuktiTurnaround


4/19


Studi empiris tentang turnaround

dalam sektor privat lebih bersifat

kuantitatif daripada kualitatif. Sekitar 17

studi menemukan sampel organisasi

menengah sampai besar (N = 32-260)

dalam sebuah situasi turnaround,

mengikuti perubahan dalam kinerja disetiap waktu, dan melakukan evaluasi

statistik apakah strategi berbeda bisa

sukses atau gagal. Metodologi yang sama

digunakan oleh empat studi yang

memeriksa strategi turnarounddalam

sampel kecil antara 2 dan 9 organisasi

gagal dan mengambil kesimpulan berbasis

interpretasi kualitatif daripada uji statistik

formal. Akibat dari pembaruan metode

kuantitatif dan kualitatif adalah bahwasulit menggunakan teknik meta-analitik

konvensional kepada studiturnaround.

Jumlah studi bisa dikatakan masih terlalu

sedikit untuk menghasilkan perbandingan

hasil menurut industri, periode atau

ukuran organisasi. Meski begitu, perlu

diperhatikan bahwa semua studi berusaha

mengontrol karakteristik eksternal (yaitu

industri, lokasi geografi) dan internal(yaitu ukuran, umur) dari perusahaan

yang dianalisis. Kesimpulannya, karena

itu, berupa efek strategiturnaroundketika

beberapa variabel berlaku konstan. Ini bisa

diketahui lewat interpretasi atau seleksi

sampel dalam studi kualitatif (Barr,

Stimpert dan Huff, 1992, untuk

menganalisa kinerja relatif dari dua

perusahaan kereta api dalam wilayah

geografi sama dan pasar niche).Salah satu karakteristik akhir dari studi

adalah bahwa 17 dari 21 studi dilakukan di


5/19

Strategi Untuk Melakukan Turnaround pada Public Service

Performance

Time

(1)

(2)

(3) (4) 5(a) (6) 7(b)

continued failure

Corrective section and recoveryTurnaround

(7a)

Turnaround situationSearc for ne! strate"ies

5(b) so #esca$e% strate"y found

Selection of ne! strate"y&m$lementation of ne! strate"y

7(c)

terminal decline

5

United States. Ada kemungkinan bahwa

strategiturnaroundberbeda bekerja dalam

konteks nasional, politik, dan budaya berbeda

(Bruton dkk, 2003). Jika begitu, relevansi pola

bukti dengan organisasi publik bisa lebih besar

di United States daripada di lain tempat.

2.Model ProsesTurnaround

Tidak ada model prosesturnarounddi

dalam sektor publik. Studi kasus tentang

turnaroundyang sukses adalah akun historis

deskriptif tentang kejadian dan aksi yang

berhubungan dengan peningkatan dalam

kinerjapublic service(Contino dan Lorusso,

1982; Decker dan Paulson, 1988; Stephens,1988). Studi ini memberikan beberapa hint

tentang tahapan atau elemen rekoveri. Tujuan

dari bagian artikel ini adalah menghasilkan

sebuah model generik tentang proses

turnarounddari penelitian sektor privat dan

mengevaluasi apakah model ini bisa digunakan

di dalam organisasi publik.

Literatur tentang penurunan organisasi dan

rekoveri dalam sektor privat berisi banyak

model implisit prosesturnaround. Model ini

menunjukkan bahwa proses ini diawali dengan

sebuah penurunan dalam kinerja, diikuti

dengan rekognisi sebuah krisis, pencarian dan

seleksi sebuah strategi baru, dan hasil yang

berupa rekoveri atau kebangkrutan, yang

ditentukan oleh sukses atau gagalnya strategi

(McKiernan, 2002; Pearce dan Robbins, 1993).

Model generik dari prosesturnaroundbisa

disaring dari beberapa model tahapan

penurunan dan rekoveri dalam organisasi

privat (Chowdhury, 2002). Model ini, yang

berisi setidaknya tujuh tahap terpisah,ditunjukkan di Gambar 1. Model ini adalah

penyederhanaan dari sebuah proses yang di

dalam organisasi terlihat kacau dan kompleks.

Banyak dari tahapan ini terjadi pada waktu

yang sama, dan beberapa di antaranya

dipendekkan untuk sementara, sedangkan

lainnya diperpanjang. Lebih jauh, tahapan ini

bisa berkaitan lewat loop feedback, dan

dampaknya terhadap kinerja cenderung

interaktif, bukan terpisah (Arogyaswamy,Barker, dan Yasai-Ardekani, 1995). Ini adalah

sebuah kerangka konseptual yang berguna

untuk mengidentifikasi tahapan penting dalam

proses penurunan dan rekoveri. Sifat setiap

tahapan dalam model, dan relevansinya

dengan organisasi publik, perlu didiskusikan.

3.Awal Penurunan

Penurunan kinerja dalam organisasi privat

biasanya berhubungan dengan kurangnya

kesesuaian antara sebuah organisasi dan

lingkungannya (Weitzel dan Jonsonn, 1989).

Perubahan dalam kondisi eksternal, seperti

perubahan dalam kebutuhan konsumen atau

penggunaan teknologi baru dari perusahaan

Gambar 1. Tahap-TahapTurnaroundOrganisasi


6/19


rival, bisa membuat sebuah perusahaan

kehilangan pendapatan dan segmen pasar.

Bahkan dalam lingkungan stabil sekali pun,

sebuah organisasi bisa menjadi tidak efisien

atau tidak efektif karena leadership yang burukatau kurangnya perhatian kepada kebutuhan

konsumen. Awal penurunan dalam organisasi

publik memiliki sumber internal dan eksternal

yang sama (Durham dan Smith, 1982;

McCurdy, 1991). Meski begitu, dalam sektor

publik, kejutan eksternal yang mendestabilkan

kinerja cenderung bersifat politik sekaligus

ekonomi. Perubahan dalam disposisi ideologi

kelompok penguasa di level federal atau negara

bagian menimbulkan imposisi tujuan danprioritas baru ke pihak service provider. Light

(1997) menggambarkan cara empat pasang

reformasi disiramkan ke organisasi publik,

dan menyisakan beberapa kebangkitan

kebutuhan yang kontradiktif. Persoalan

kebijakan bisa naik dan turun, dan organisasi

yang lambat meresponnya dianggap berkinerja

buruk (Carmines dan Stimson, 1989). Sumber

penurunan internal bisa berbeda antara sektor

publik dan privat. Contoh, organisasi publik

bisa cenderung bermasalah dengan kemacetan

birokratik dan red tape (Boyne, 2002; H. Rainey

dan Bozeman, 2000). Lebih jauh, Downs (1967)

berpendapat bahwa siklus hidup birokrasi

publik ditunjukkan oleh sebuah hubungan

positif antara umur dan perilaku konservatif,

yang menunjukkan bahwa liability of oldness

bisa lebih menonjol dalam sektor publik

daripada sektor privat.

4.Tindakan Korektif Untuk Mencegah

Sebuah SituasiTurnaround

Banyak penurunan kinerja bersifat

sementara dan tidak membutuhkan aksi cepat

untukturnaround. Dalam literatur manajemen

privat, banyak dikatakan bahwa perusahaan

yang terbaik pun bisa mengalami gejolak

dalam level kesuksesan komersialnya (Miller,1994). Ini berarti bahwa periode kegagalan

yang pendek adalah prakondisi dari sukses

jangka panjang karena ini menghasilkan

pembelajaran organisasi, yang selanjutnya

mengawali kinerja yang tinggi (Donaldson,

1999; Sitkin, 1992). Karena itu, tahap kedua

yang ditunjukkan di Gambar 1 adalah sebuahpelarian diri dari penurunan sementara lewat

aksi korektif yang diambil organisasi. Di

beberapa kondisi, tindakan tersebut jarang

diambil dalam sektor privat, tapi yang sering

digunakan adalah menunggu selesainya siklus

penurunan dalam sebuah industri (konstruksi).

Penelitian yang mempelajari karakteristik

organisasi self-correcting yang melibatkan

kebutuhan turnaroundpadapublic service

jelasnya memiliki arti penting untuk teori danpraktek.

5.SituasiTurnaround

Organisasi yang gagal merespon masalah

kinerja lewat aksi korektif, atau yang

mengambil aksi yang tidak efektif, cenderung

mengalami situasiturnaround. Ini adalah tahap

ketiga yang ditunjukkan di Gambar 1. Ini lebih

dari sekadar gejolak jangka pendek dalam

kesuksesan komersial. Sebuah perusahaan

dalam situasiturnaroundmenghadapi sebuah

pilihan antara perubahan stratejik yang

menghasilkan rekoveri dan persistensi stratejik

yang menghasilkan kegagalan. Persistensi

stratejik ini berarti kematian perusahaan, baik

lewat takeover oleh perusahaan lain atau

kebangkrutan (Slatter, 1984). Sebuah situasi

turnarounddidefinisikan oleh Hambrick (1985)

sebagai ketika kinerja bisnis secara persistendi bawah beberapa level minimum. Ini

menimbulkan tiga pertanyaan tentang

pengukuran situasiturnarounddalam sektor

publik. Pertama, apa yang dimaksud kinerja?

Kedua, periode apa yang menunjukkan kinerja

yang buruk secara persisten? Ketiga, siapa yang

mendefinisikan level minimumnya?

Penelitian tentangturnarounddalam sektor

privat menjawab pertanyaan pertama dan

kedua secara eksplisit dan memberikanjawaban implisit bagi pertanyaan ketiga.

Kinerja perusahaan diukur dalam studi empiris


7/19


turnaround lewat beberapa indikator

kesuksesan finansial (yaitu profitabilitas,

tingkat return investasi; Winn, 1993). Ukuran

ini mengabaikan kriteria kinerja penting dalam

sektor privat seperti tanggungjawab sosial

korporat, kesejahteraan staff, dan dampaknyaterhadap lingkungan. Dalam sektor publik,

definisi dan pengukuran kinerja terkesan lebih

kompleks. Agensi publik sering memiliki

banyak tujuan yang bermuatan politis (H.

Rainey, 2003). Stakeholder berbeda sering

menggunakan kriteria berbeda untuk kinerja,

dan bahkan ketika menggunakan kriteria yang

sama, stakeholder cenderung menggunakan

bobot berbeda (Boyne, 2003b). Karena itu,

untuk mengetahui apakah organisasi publikberada dalam situasiturnaroundharus melihat

dimensi kinerja yang digunakan (seperti

efisiensi, efektivitas, ekuitas) dan persepsi

kepentingan relatifnya. Perspektif politik ini

menunjukkan bahwa kegagalanpublic service

bisa terjadi ketika stakeholder kunci merasa

tidak puas karena keberadaan organisasinya

sebagai satu entitas terancam. Bentuk yang

kurang ekstrim dari kegagalan adalah ketika

kelompok dominan mentoleransi kelanjutan

sebuah organisasi tapi memaksakan pergantian

leadernya.

Konsep kinerja buruk yang persisten

digunakan dalam studi empiristurnaround

perusahaan pada waktu 2 sampai 4 tahun

(Lohrke dan Bedeian, 1998). Ini tercermin

dalam keyakinan bahwa kesuksesan atau

kegagalan harus dinilai dalam tahun finansial

keseluruhan, bukan berbasis return finasialkuartal (atau periode yang lebih pendek seperti

trend mingguan dalam harga pasar saham).

Fokus terhadap kinerja tahunan (dan

setidaknya 2 tahun dengan hasil buruk) juga

dikatakan relevan bagi beberapa organisasi

publik. Hasil ujian sekolah biasanya

dipublikasikan secara tahunan, sehingga

kegagalan persisten dalam sektor pendidikan

bisa dinilai selama 2 tahunan (seperti legislasi

No Child Left Behind). Apakah ini terbilanglama untuk menilai kinerja buruk masih

diperdebatkan (Nash, 2002). Meski begitu,

banyakpublic service, periode yang berisi

kegagalan persisten jauh lebih elastis. Contoh,

sebuah departemen di rumah sakit yang

memiliki tingkat kematian tinggi dalam bedah

rutin selama beberapa minggu bisa berada

dalam situasi turnaround. Sebuah agensipelayanan sosial yang gagal melindungi

sejumlah anak bisa mengalami kegagalan

persisten, baik itu dalam jangka pendek atau

jangka panjang. Periodisitas kegagalan

persisten dalam sektor publik ditentukan oleh

sifat pelayanan yang diberikan dan frekuensi

pengumpulan, monitor, dan publikasi data

kinerja.

Pertanyaan siapa yang menilai level kinerja

yang minimum didiskusikan secara ringkasdalam literatur organisasi privat. Asumsi

implisit dalam sejumlah studi kegagalan dan

rekoveri perusahaan adalah bahwa leader

organisasi berusaha mengidentifikasi sebuah

krisis dalam kinerja, baik menurut catatan

sebelumnya atau menurut return finansial yang

diterima oleh pesaingnya (Short, Palmer dan

Stimpert, 1998). Beberapa studi mengetahui

peran yang dimainkan institusi pemberi

pinjaman dan stakeholder lain dalam

mengidentifikasi sebuah situasiturnaround

(Arogyaswamy dkk, 1995; Grinyer, Mayes, dan

McKIernan, 1988). Penilaian eksternal tentang

kegagalan kinerja ini menitikberatkan pada

tatanan akuntabilitas yang kompleks. Sukses

atau gagal cenderung dinilai oleh lembaga

tinggi yang memberikan sumberdaya legal,

finansial atau lainnya ke provider jasa.

Prosedur untuk mendefinisikan kegagalandalam organisasi publik menggunakan

campuran formula dan penilaian diskresi.

Rejim No Child Left Behind mendefinisikan

kegagalan sekolah berdasar perubahan dalam

hasil ujian dan gap antara hasil kelompok etnis

berbeda. Karena negara bagian bisa memilih

tes dan benchmark yang berbeda, sekolah

dengan hasil identik bisa gagal di satu negara

bagian tapi lulus di negara bagian lain.

Pendekatan kepada identifikasi organisasi yanggagal di Inggris lebih didasarkan pada

penilaian daripada formula. Kinerja organisasi


8/19

Strategi Untuk Melakukan Turnaround pada Public Service '

dalam fungsi seperti pendidikan dan

pelayanan sosial dievaluasi oleh inspektorat

nasional yang mengunjungi lembaga lokal.

Meski inspektorat ini mempertimbangkan hasil

indikator kinerja, mereka punya wewenang

untuk menentukan penilaian akhirnya (Bache,2003).

6.Pencarian Strategi Baru

Leader sebuah organisasi dalam sebuah

situasi turnaroundcenderung merekognisi,

cepat atau lambat, bahwa wacana aksi baru

jelasnya dibutuhkan untuk mencegah

penurunan. Manajer senior dalam beberapa

organisasi, meski begitu, menunjukkanperilaku yang dideskripsikan sebagai rigiditas

ancaman: sebuah krisis yang menimbulkan

dependensi pada strategi tertentu (Staw,

Sanderlands, dan Dutton, 1981). Ini membuat

stakeholder yang kuat bisa memasukkan tim

eksekutif berbeda yang jelasnya menggunakan

strategi baru (Miller, 1994).

Literatur banyak menjelaskan formulasi

strategi dalam organisasi privat (Mintzberg,

Ahlstrand dan Lampel, 1998). Yang

mengejutkan, beberapa model atau konsep dari

penelitian tentang proses strategi telah

digunakan dalam penelitian empiris tentang

turnaround(Shook, 1998). Pencarian strategi

turnaroundharus analitik atau inkremental dan

intuitif? Apakah ini harus sentralis dan sekretif

atau desentralis dan partisipatif? Studi tentang

turnarounddalam sektor privat menghasilkan

sedikit pelajaran bagi peneliti atau praktisimanajemen publik. Hanya satu point penting

yang muncul dari literatur perusahaan privat:

Aksi harus cepat dilakukan untuk

menyelamatkan perusahaan yang gagal, dan

perlu waktu yang tepat untuk melakukan itu

sebelum mempertimbangkan kesempatan

kedua (Hambrick, 1985). Ini menghasilkan

proses strategi kompresi yang meniadakan

analisis dan partisipasi ekstensif. Dalam sektor

publik, lembaga yang bervisi danberpandangan politis cenderung mendapatkan

tekanan untuk secara cepat menghasilkan

rencana rekoveri. Organisasi yang tidak

tertekan sebaliknya bisa jadi menggunakan

prosedur yang lebih analitik dan konsultatif

dalam merumuskan sebuah strategiturnaround.

7.Sebuah Strategi Baru ?

Penelitian empiris tentang perusahaan

privat berkonsentrasi pada tahapan proses

turnaround. Sebagian besar studi menfokuskan

pada sifat strategi baru yang digunakan dan

dampaknya terhadap kinerja selanjutnya.

Strategi yang telah diperiksa, dan efeknya

terhadapturnaround, direview dalam section

ketiga. Untuk saat ini, yang harus

dipertimbangkan adalah bahwa studi empiristurnaroundberasumsi bahwa setiap perusahaan

gagal bisa kembali kepada jalur kesuksesan

komersial. Dengan menggunakan strategi yang

tepat, pastinya tidak ada organisasi privat yang

kalah.

Asumsi ini ditentang dalam Gambar 1,

yang memecah Tahap 5 prosesturnaround

menjadi dua. Meski tahapan ini berisi diskoveri

sebuah strategi baru dan lebih baik, ada

kemungkinan bahwa tidak ada strategi escape

karena beberapa target tidak dapat dicapai.

Menurut Hargrove dan Glidewell (1990),

beberapa jabatan dalam sektor publik masuk

ke tingkat ekstrim dimensi yang dianggap

tidak memungkinkan. Dalam hal ini,

organisasi dikatakan mengalami penurunan

terminal atau tergelincir ke dalam posisi

kegagalan permanen. Tulisan Meyer dan

Zucker (1989) tentang fenomena tersebut masihdiabaikan dalam usaha empiris tentang strategi

turnaround. Mereka berpendapat bahwa banyak

organisasi masih memiliki kinerja buruk dalam

waktu lama, dan tanpa memiliki prospek

peningkatan. Ini terjadi karena reformasi yang

dibutuhkan untuk menghasilkan turnaround

telah terhambat oleh kelompok yang takut

dengan resiko strategi baru. Intinya, kelompok

seperti konsumen, suplaier, dan staff lebih suka

organisasi yang berkinerja buruk daripadayang berumur pendek. Penggunaan sebuah

strategi escape, dengan kata lain, terhambat


9/19

Strategi Untuk Melakukan Turnaround pada Public Service

oleh resistansi terhadap perubahan stratejik.

Meyer dan Zucker mengatakan bahwa:

Orang yang dependen terhadap organisasi

memiliki beberapa alternatif dan karena itu,

bisa mengambil keuntungan dari kinerjanya.

Selain itu, semakin kecil alternatif, semakindependen aktornya, dan karena itu, ada

motivasi lebih besar untuk melestarikan

organisasi apapun kinerjanya.

Karena organisasi publik cenderung menjadi

monopolist daripada organisasi privat,

organisasi tersebut sering menggunakan

strategi escape yang sulit digunakan dan

karena itu menimbulkan kegagalan permanen.

Proses turnaround, dengan kata lain, sering

berhenti di tahapan ini dalam sektor publikdaripada sektor privat. Leader organisasi harus

mengenali strategi escape yang harus layak

teknis, bukan layak politis.

8.Implementasi Strategi Baru

Beberapa topik di beberapa dekade banyak

dibicarakan dalam bentuk buku dan artikel

jurnal dalam literatur sektor privat, antara lain

manajemen perubahan. Area penelitian ini bisa

dibilang besar, tapi terpisah dari literatur

implementasi kebijakan dalam sektor publik

(Stewart dan Kringas, 2003). Meski begitu,

studiturnaroundtetap terpisah dari derasnya

penelitian manajemen. Implementasi strategi,

seperti formulasi strategi, adalah sebuah kotak

hitam dalam penelitian tentangturnarounddi

perusahaan privat yang dituliskan di Tabel 1.

Studi empiris menghubungkan strategi

turnaroundsecara langsung dengan kinerja

organisasi tanpa mempertimbangkan apakah

gaya implementasi berbeda bisa memediasi

hubungan antara variabelnya. Perusahaan

privat memiliki struktur perintah dan kontrol

yang mencegah munculnya deviasi antara

strategi yang diinginkan dan yang dijalankan.

Cara strategi baru dijalankan adalah sebuah

determinan penting dari suksesnya organisasi(H. Rainey, 2003) dan menjadi elemen sentral

dari sebuah model validturnaroundpadapublic

service.

9.Hasil StrategiTurnaround

Tahap akhir di Gambar 1 berisi tiga efekstrategi turnaround. Yang pertama adalah

penurunan terminal yang menimbulkan

hilangnya organisasi sebagai entitas (meski

beberapa bagiannya hidup dalam satu atau

beberapa usaha bisnis). Penurunan terminal

bisa terjadi karena sebuah strategi buruk telah

dipilih atau karena strategi yang baik

dijalankan dengan buruk. Dalam sektor publik,

organisasi jarang dihapuskan (Kaufman, 1976).

Merger dengan lembaga pemerintah lain,disagregasi menjadi unit kecil, atau privatisasi

bisa menunjukkan ketidakpuasan stakeholder

besar dengan kinerja baru (Lewis, 2002; Peters

dan Hogwood, 1988). Hasil potensial kedua

dari proses turnaroundadalah persistensi

kinerja buruk karena gagalnya strategi baru,

tapi kelompok dominan dalam organisasi dan

lingkungannya tetap berkeyakinan bahwa

sebuah penyelamatan perlu dilakukan. Dalam

kasus ini, Tahap 4 atau 6 bisa dilakukan.

Strategi baru bisa menciptakan turnaround

dalam kinerja organisasi. Beberapa skala waktu

dan kriteria untuk menilai kesuksesan

turnaroundtelah digunakan dalam studi

perusahaan privat. Umumnya, meski begitu,

benchmark relevan digunakan sebagai upaya

kembali ke level kesuksesan komersial yang

telah dicapai sebelum awal kemerosotan. Ini

biasa diukur selama 2 sampai 4 tahun. Sepertihalnya penurunan dan kinerja minimum yang

menjadi interpretasi politik dalam sektor

publik, begitu jugaturnaround. Dengan melihat

kekuatan politik yang ada, beberapa organisasi

hanya membutuhkan sedikit peningkatan

kinerja supaya dikatakan sukses, sedangkan

lainnya harus menghadapi banyak hambatan

STRATEGITURNAROUNDEFEKTIF: TEORI

DAN BUKTI


10/19


Dalam section ini, hubungan antara Tahap

5a dan 7 di dalam Gambar 1 akan didiskusikan

secara detail. Ini adalah hubungan empiris

yang diuji dalam studiturnarounddalam sektor

privat: Apa dampak strategi turnaround

berbeda terhadap hasil organisasi? Meskiskema klasifikasi tunggal strategiturnaround

tidak dominan dalam penelitian sektor privat,

ada kemungkinan untuk mengemukakan tiga

strategi generik yang diperiksa dalam studi

empiristurnaroundretrenchment, repositioning

danreorganization. Kategori konseptual ini (atau

label yang sama) digunakan dalam sebagian

besar studi yang menguji efek pendekatan

berbeda kepadaturnaround(Hoffman, 1989;

Lohrke dan Bedeian, 1998). Interpretasi inidibutuhkan untuk menyesuaikan variabel dan

bukti, sehingga perlu diketahui bahwa

penilaian berbeda bisa menimbulkan pola

bukti yang sedikit berbeda.

1. Retrenchment

Respon stratejik kepada kegagalan

organisasi berupa pengurangan skup atau

ukuran organisasi. Dalam sektor privat,

emphasisnya adalah mengurangi bagian bisnis

yang tidak produktif dan tidak berprofit. Ini

bisa mengarahkan sumberdaya investasi ke

dalam area yang menghasilkan kinerja tinggi.

Menurut Robbins dan Pearce (1992), Sebagian

besar praktisi beranggapan bahwa kita jarang

bisa mencapai sebuahturnaroundtanpa periode

retrenchment terencana. Strategiturnaround

bisa berisi jalan keluar dari pasar dimanaperusahaan berkinerja buruk atau ada

kontraksi aktivitas dalam sebuah pasar akibat

dijualnya aset atau berkurangnya skala operasi,

yang tujuannya adalah meningkatkan efisiensi.

Dalam sektor publik, ini berupa substitusi

kapital untuk pekerja sebuah strategi yang

sering dilakukan dalam pengumpulan sampah

lokal untuk mengurangi biaya. Strategi

retrenchment sektor publik lainnya adalah

melakukan kontrak luar dengan providerpelayanan eksternal yang diharapkan lebih

efisien.

Dampak retrenchment terhadap rekoveri

telah dianalisis dalam 18 studi empiris

turnaroundorganisasi dalam sektor privat

(Tabel 1). Dari studi ini, 12 studi menemukan

bahwa divestasi aset dan/atau pengurangan

biaya memiliki keterkaitan dengan peningkatansignifikan dalam kinerja perusahaan yang

gagal. Sebaliknya, 6 studi tidak menemukan

hubungan antara retrenchment dan rekoveri.

Penjelasan tentang kesenjangan antara hasil

studi berbeda adalah bahwa beberapa studi

mempelajari retrenchment sebagai sebuah

strategi terpisah, sedangkan lainnya

menganggapnya sebagai tahap awal dalam

sebuah prosesturnaround(Arogyaswamy dkk,

1995). Bukti empiris ini tidak menunjukkanperbedaan antara peran potensial pengurangan

dalam skup dan ukuran organisasi. Bukti ini

tidak menjelaskan apakah retrenchment

mendalam melemahkan kelayakan sebuah

strategirepositioningkonkuren atausubsequent.

Tapi, perlu diketahui bahwa studi tidak

menemukan hubungan negatif antara

retrenchment dan rekoveri. Terlebih lagi,

dampak strategiturnaroundini terlihat netral di

beberapa kondisi.

2. Repositioning

Meski retrenchment bisa dipandang

sebagai strategi efisiensi, repositioning adalah

sebuah strategi entrepreneurial yang

menitikberatkan pada pertumbuhan dan

inovasi (Schendel dan Patton, 1976). Respon

kepada kegagalan ini melibatkan sebuah

definisi baru tentang misi dan aktivitas inti darisebuah organisasi dengan menjadi lebih

dominan dalam pasar atau dengan

mendiversifikasi menjadi pasar dan produk

baru.

Dampak repositioning terhadap

turnarounddalam sektor privat diinvestigasi

dalam 12 studi empiris. Dua studi menemukan

bahwa strategi ini tidak menciptakan

perbedaan dengan prospek rekoveri finansial.

Dari 10 studi sisanya, 9 studi memberikan buktibahwa repositioning memiliki dampak positif

terhadap kinerja perusahaan, dan 1 studi


11/19


menemukan bahwa strategi ini memiliki

dampak negatif terhadap rekoveri. Meski

begitu, studi ini didasarkan pada sebuah

ukuran repositioning yang sempit investasi

kapital baru (Schendel dan Patton, 1976).

Karena itu, pola umum dari bukti yang adaterkesan konsisten dengan pandangan bahwa

repositioning cenderung menghasilkan

turnarounddaripada stagnasi atau penurunan

lebih jauh.

3. Reorganization

Istilah ini digunakan dalam studi

turnaroundsebagai deskripsi luas berbagai

perubahan dalam manajemen internal sebuahorganisasi. Tujuan reorganization adalah

mendukung strategi retrenchment atau

repositioning atau meningkatkan implementasi

strategi yang ada tanpa perubahan dalam

ukuran atau posisi pasar sebuah perusahaan.

Reorganization bisa melibatkan perubahan

dalam sistem perencanaan, kondisi

desentralisasi, gaya manajemen sumberdaya

manusia, atau budaya organisasi. Bentuk

reorganization yang sering dijelaskan dalam

literatur tentang turnaroundsektor privat

adalah pergantian chief executive atau tim

manajemen senior. Ada pendapat bahwa ini

adalah sebuah kondisi yang dibutuhkan untuk

tindak lanjut penurunan perusahaan (Mueller

dan Barker, 1997). Menurut Slatter (1984),

Manajemen yang ada jarang mampu

mengambil aksi drastis yang dibutuhkan untuk

menghasilkan sebuahturnaround. Lebih jauh,penunjukan manajer atas yang baru bisa

menjadi sinyal yang penting bahwa organisasi

yang gagal menunjukkan keseriusan dalam

rekoveri.

Sembilan studi empiris mempelajari

dampak reorganizationterhadap turnaround

dalam sektor privat. Enam dari studi

menemukan bahwa strategi ini menghasilkan

tindak lanjut terhadap penurunan organisasi.

Dua studi tidak menemukan perbedaan, dansatu studi sisanya menunjukkan bahwa strategi

ini berdampak negatif kepadaturnaround. Perlu

diketahui bahwa studi yang terakhir (Barr dkk,

1992) didasarkan pada kondisi perusahaan

leadership hanya di dua perusahaan, sehingga

studi ini tidak representatif bagi gambaran

keseluruhan tentang akibat pendekatan ini

kepadaturnaroundorganisasi.

IMPLIKASI BAGI ORGANISASI PUBLIK

Ada dua pertanyaan yang terkait dengan

penerapan strategiturnarounddi organisasi

publik. Apakah penggunaan tersebut

dikatakan layak, dan apakah implementasinya

dikatakan efektif? Wawasan awal tentang

persoalan ini bisa didapatkan dari studi kasus

akademis tentangturnaroundpadapublic servicedalam organisasi. Teknik pencarian

sebelumnya bisa digunakan di sini. Cerita dari

praktisi heroik dalam arenaturnaroundharus

diabaikan dari analisis. Prosedur pencarian

berisi lima artikel jurnal yang mendeskripsikan

cerita suksesturnaround. Basis empiris yang

kecil ini didukung oleh tiga studi kasus lainnya

(Moore, 1995; G. Rainey dan Rainey, 1986)

untuk memberikan sampel total strategi

turnarounddalam delapan organisasi publik

(semua di United States). Penting untuk

diketahui bahwa semua studi ini tidak

menggunakan tiga R, yaitu retrenchment,

repositioning, dan reorganization, sebagai

kerangka konseptual analisis. Karena itu, tidak

ada perbedaan menonjol dalam strategi untuk

turnaround.

Tabel 2 memperlihatkan bahwa sebuah

strategiretrenchmentdigunakan dalam limadari delapan organisasi. Ini berisi potongan

level input (staff dan perlengkapan) dan

pengurangan suplai pelayanan (jumlah

perumahan yang disediakan Boston Housing

Authority). Karena itu, penyusutan organisasi

dan suplai pelayanannya adalah sebuah

strategiturnaroundyang layak dilakukan di

beberapa organisasi publik, meski jika aksi

tersebut sering berhadapan dengan resistansi

politik dari staff dan klien. Studi kasus ini tidakmenggunakan strategi retrenchment sebagai

cara exit pasar. Sebagian besar organisasi


12/19


publik punya kewajiban hukum untuk

memberikan pelayanan tertentu dan tidak

dapat melepaskan diri dari pasar geografi

tertentu (seperti penyediaan pekerjaan sosial

dalam area buruk). Karena itu, meski

retrenchment dikatakan layak teknis dan politis

dalam sektor publik, ada kecenderungan ini

berisi set substrategi yang lebih terbatas

daripada di dalam sektor privat. Apakah ini

memberikan dampak terbatas pada rekoveri

masih perlu dijelaskan lebih lanjut.

Tabel 2

Strategies Used in Public service Turnaround Success Stories

Study Organization Retrenchment Repositioning Reorganization

Contino and

Lorusso (1982)

Bureau of Motor

Equipment, New York

City (NYC),

Department of

Sanitation

Cut in expenditure

on overtime;

reduction in

overstocking or

materials

In-sourcing of

manufacture of

replacement parts.

New direction; new

senior management

team; more

performance

management; more

staff participation

G. Rainey and

Rainey (1986)

Social Security

Administration

(Bureau of Retirement

and Survivals

Insurance)

New director; change in

formal organizational

structure; more staff

participation

Holzer (1988) Solid waste collection,

NYC Department of

Sanitation

Reduction in

staffing

More performance

management; more

staff participation

Decker and

Paulson (1988)

Jacksonville Electric

Authority

Efficiency savings

(source

unspecified)

New chief executive;

more performance

management

Stephens (1988) Alabama Division of

Rehabilitation andCrippled Children

Service

New secretary of

transportation; newsenior management

team; change in formal

organization structure;

more strategic

planning

Poister (1988) Pennsylvania Department

of Transportation

Reduction in

staffing

Change in balance of

activities; better

stakeholder

management

New chief executive; new

senior management

team; decentralization

Moore (1995) Boston Housing

Authority

Houston Police

Department

Reduction in

housing stock

Change in mission;

better stakeholder

management

Change in mission;better stakeholder

Management

New chief of police;

decentralization of

budgeting; more

strategic planning

Repositioning dilakukan oleh empat

organisasi yang ada dalam Tabel 2. Dalam tiga

kasus tersebut, fokus strategi repositioning

adalah pada perubahan prioritas organisasi

dalam sebuah pasar. Contoh, Boston Housing

Authority berusaha menarik lebih banyak

penyewa yang sudah bekerja, dan Houston

Police Department berusaha lebih responsif

kepada kebutuhan kelompok minoritas

(Moore, 1995). Satu organisasi, yaitu Bureau of

Motor Equipment di New York City,

menggunakan strategi repositioning dengan

memperluas cakupan operasi: Dihadapkan

dengan suplaier komponen kendaraan yang

tidak layak dan mahal, biro melakukan kontrak

untuk fungsi ini dan mulai membuat

komponennya sendiri (Contino dan Lorusso,

1982). Tidak ada organisasi di dalam studi

kasus yang menggunakan strategi

repositioning yang lebih radikal dengan


13/19


bergerak ke pasar yang sepenuhnya baru.

Ketiadaan organisasi ini mencerminkan

batasan pada otonomi organisasi publik

batasan hukum menyulitkan otoritas jalan raya

untuk menyediakan rumah sakit atau otoritas

distrik sekolah untuk membangun perumahanrakyat, dan batasan geografi yang menghambat

entry pasar oleh pihak negara bagian atau

lokalitas ke dalam wilayah di dekatnya

(Wechsler dan Backoff, 1986). Karena itu,

seperti retrenchment, repositioning cenderung

berisi set strategi sempit dalam sektor publik

daripada sektor privat, dan bisa memiliki

dampak yang kecil terhadapturnaround.

Strategiturnaroundyang paling populer

dalam studi kasus sektor publik adalahreorganizaton. Delapan cerita sukses ini berisi

dua bentuk perubahan organisasi. Luas atau

tidaknya strategi rekoveri bisa mencerminkan

batasan penggunaan retrenchment dan

repositioning. Dengan tidak adanya kebebasan

untuk keluar dari pasar yang sulit atau

memasuki pasar yang menjanjikan, maka

strategi default dalam sektor publik adalah

reorganization (Boyne dan Walker, 2004).

Strategiturnaroundpada enam studi kasus

berisi pengangkatan manajer atas yang baru,

dan bentuk reorganization dalam tiga kasus

disertai dengan pergantian tim manajemen

senior keseluruhan. Strategi reorganization lain

yang sering digunakan adalah sistem

manajemen kinerja baru (kejelasan target yang

lebih besar dan memonitor kemajuan ke arah

itu) dan desentralisasi kekuasaan. Emphasis

pada reorganization saja, meski begitu, tidakcukup menghasilkan turnaround: Mungkin,

strategi ini malah bisa berjalan baik ketika

digabungkan dengan retrenchment dan/atau

repositioning. Efek interaktif dari strategi

turnaroundbelum banyak dibicarakan dalam

cerita suksespublic service.

Bukti dari studi kasus tentangturnaround

padapublic servicemenunjukkan bahwa tiga R

ini dikatakan layak dalam sektor publik, tapi

strategi yang paling banyak digunakan adalahreorganization di kalangan internal. Semua

peneliti studi kasus ini berkesimpulan bahwa

strategi yang dideskripsikan bisa dikatakan

sukses, tapi masih sulit menilai apakah

interpretasinya valid tidak ada perbandingan

dengan upayaturnaroundyang tidak sukses.

Yang bisa dikatakan adalah bahwa bukti dari

cerita suksespublic servicebisa dikatakansebanding dengan bukti organisasi privat.

Penelitian tentang sektor publik dikatakan

konsisten dengan, tapi tidak secara langsung

mendukung, pandangan bahwa retrenchment,

repositioning, dan reorganization cenderung

menimbulkan turnaround. Ada pendapat

bahwa dampak strategi ini pada rekoveripublic

servicedari kegagalan sepertinya perlu

diselidiki lebih jauh.

KESIMPULAN

Kinerja sektor publik di ekonomi maju

seperti United Kingdom dan United States

terganggu oleh kegagalan organisasi. Meski

jikapublic servicesecara umum dikatakan

membaik, beberapa kelompok klien dan area

geografi tertentu masih menerima deal yang

kasar. Karena itu, penting untuk memahami

prosesturnaroundorganisasi dan menemukan

strategi yang bisa menghasilkan hasil bagus.

Persoalan ini, meski begitu, tidak tercantum

dalam agenda peneliti administrasi publik.

Dalam artikel ini, upaya awal dilakukan untuk

menindaklanjuti defisiensi yang ada dengan

mereview studiturnarounddi sektor privat dan

mengambil pelajaran tentang penelitian

akademis dan praktek manajemen.

Batasan utama dari penelitian ini adalahbahwa model prosesturnarounddan tipologi

strategi turnarounddapat dihasilkan dari

literatur sektor privat. Model proses ini berisi

tujuh tahap, dari awal penurunan sampai

rekoveri atau kegagalan. Tipologi ini berisi tiga

strategiturnaround:retrenchment, repositioning,

danreorganization. Model dan tipologi yang ada

masih perlu diperbaiki dan dikembangkan

untuk diterapkan dalam organisasi publik,

sekaligus menghasilkan platform untukpenelitian lebih jauh. Persoalan penelitian yang

patut ditindaklanjuti adalah karakteristik


14/19


tahapan prosesturnarounddalam sektor publik

(seperti, Mengapa penurunan ini terjadi?

Bagaimana strategi rekoveri bisa

diformulasikan?), variasi dalam tahapan antar

konteks institusi (seperti pelayanan dan level

pemerintah berbeda), kadar strategiturnaround,dan hubungan antara gaya implementasi

strategi dan rekoveri dari kegagalan. Untuk

secara sistematik menginvestigasi pertanyaan

ini, kita perlu menindaklanjutinya dari kasus

tunggal menuju studi N besar yang berisi

upaya turnaroundyang sukses dan tidak

sukses. Ini akan mendukung bukti statistik

baru bahwa manajemen lebih mengurusi

kinerjapublic service(Meier dan OToole, 2001,

2002; OToole dan Meier, 2003) danmenunjukkan apakah dan bagaimana

manajemen bisa membuat perbedaan dalam

konteksturnaroundorganisasi.

Implikasi besarnya bagi manajer publik

adalah bahwa ada strategiturnaroundyang

bukan hanya feasible tapi juga memiliki

beberapa prospek kesuksesan. Kombinasi

retrenchment,repositioning, dan reorganization

cenderung menimbulkan rekoveri daripada

kegagalan yang berlanjut. Penting untuk tidak

menggunakan bukti ini secara lebih jauh.

Bentuk strategi apa yang harus digunakan,

bagaimana ini digabungkan dan

diimplementasikan, dan dalam kondisi apa ini

bisa menjadi pertanyaan besar tentang

turnaroundpadapublic serviceyang harus segera

dijawab.

IMPLIKASI STRATEGITURNAROUNDDI

INDONESIA DALAM PELAYANAN PUBLIK

1.KonsepTurnaround

Dalam literatur manajemen strategik istilah

Turn-around disebut juga sebagai

retrenchment atau strategi reorganisasi (David

F. A, 2006).

Lebih lanjut dikatakan bahwaretrenchment

terjadi ketika suatu organisasimengelompokkan ulang melalui pengurangan

aset dan biaya untuk membalikan penjualan

dan laba yang menurun.

Retrenchmentdidesain untuk memperkuat

kompetensi dasar organisasi yang unik. Selama

retrenchment, penyusunan strategi bekerja

dengan sumber daya yang terbatas danmenghadapi tekanan dari pemegang saham,

karyawan dan media.

Retrenchmentdapat melibatkan penjualan

tanah dan gedung untuk meningkatkan kas,

memotong lini produk, menutup bisnis yang

labanya sangat tipis, menutup pabrik yang tua

dan kuno, mengotomasi proses, mengurangi

jumlah karyawan dan menetapkan sistem

kontrol pengeluaran. Sebagai contoh: Lord &

Taylor, devisi May Department Stores, menutup32 dari 86 tokonya di tahun 2003 dan memecat

3.700 karyawan sebagai bagian dari strategi

retrenchment. Penutupan toko mewakili 19

persen dari penjualan divisi dan 3 persen dari

penjualan korporasi Gateway Computer

Company menggunakan strategiretrenchment

untuk menutup dua pabrik dan 80 tokonya di

tahun 2003 untuk bertahan terhadap Dell

Computer, pesaingnya.

2.Repositioning

Memposisikan kembali dalam menentukan

keinginan dan kebutuhan konsumen.

Kesalahan yang fatal adalah mengasumsikan

perusahaan tahu benar apa keinginan dan

ekspektasi konsumen.

Hasil riset dan studi menentukan

perbedaan yang besar antara definisi pelayanandan peringkat tingkat kepentingan berbagai

aktivitas menurut konsumen dengan

bagaimana produsen mengartikan makna

pelayanan tersebut.

Banyak perusahaan yang berhasil karena

bisa memperkecil kesenjangan antara apa yang

dilihat konsumen dengan apa yang dipikirkan

oleh produsen dari suatu pelayanan yang baik.

Apa yang diyakini konsumen sebagai

pelayanan yang baik seharusnya lebih pentingketimbang apa yang diinginkan oleh produsen.


15/19


3.Reorganization

Bentuk reorganization yang sering

dijelaskan dalam literatur tentang turn-around

sektor privat adalah pergantianchief executive

atau tim manajemen senior. Tujuanreorganization adalah mendukung strategi

retrenchment dan reposition. Reorganization

bisa melibatkan perubahan dalam sistem

perencanaan, kondisi desentralisasi, gaya

manajemen, sumberdaya manusia atau budaya

organisasi.

4.Berdasarkan hasil riset dan studi tentang

ketiga strategi tersebut. Implikasi bagi

organisasi publik dalam pelayanan publikdi Indonesia dapat digambarkan sebagai

berikut:

Pertama, disadari bahwa manajemen publik

dan privat secara signifikan berbeda.

Contohnya organisasi publik umumnya lebih

birokratik, manajer publik kurang punya

wewenang terkait misi dan personal organisasi.

Staf dalam organisasi publik jarang termotivasi

oleh insentif finansial. Berdasarkan perbedaan

tersebut berarti bahwa rekoveri dari kegagalan

bisa sulit dicapai dalam organisasi publik

daripada organisasi privat, khususnya jika

strategi turn-around membutuhkan fleksibilitas

organisasi, otonomi manajerial, dan reward

moneter untuk perubahan dalam perilaku dan

kinerja.

Di Indonesia penjualan aset negara ataupun

penutupan suatu Usaha Negara/ Daerah,

Lembaga Negara, Badan, Dinas, Kantor danUnit Pelaksanaan Teknis tidak otomatis dapat

dilaksanakan. Hal ini berkaitan dengan

pendirian dan pembentukannya ada yang

berdasarkan undang-undang, peraturan

pemerintah, keputusan Presiden, keputusan

Menteri, dan berdasarkan juga pada peraturan

daerah atau keputusan Gubernur, Bupati dan

Walikota.

Contoh penjualan aset negara seperti PLN,

TELKOM, PT. INDOSAT, PT. PERTAMINA,harus mendapatkan persetujuan dari Dewan

Perwakilan Rakyat dan di daerah oleh Dewan

Perwakilan Rakyat Daerah untuk perusahaan

Daerah (PDAM, PD. Pasar).

Kedua,public servicedi Indonesia sangat

beragam yang pada umumnya bersifat

monopoli, seperti pelayanan administrasi (KTP,

Kartu Keluarga), pelayanan jasa (pendidikandasar, kesehatan masyarakat) dan barang

(PDAM) yang semuanya dikelola oleh

pemerintah baik pemerintah pusat atau

pemerintah daerah, sehingga untuk membuat,

memadukan persepsi sesuai dengan kehendak

pasar, komitmen atau masyarakat pada

umumnya sangat sulit, termasuk juga

katerbatasan kemampuan pemerintah dalam

memberikan pelayanan. Namun ada usaha

pemerintah dalam memberikan danmeningkatkan pelayanan kepada masyarakat

melaluiCitizen Charater.

Ketiga, dari ketiga strategiturnaroundyang

memungkinkan pengaruh yang besar terhadap

organisasi publik dalampublic serviceadalah

strategi reorganisasi. Hal ini nampak dalam

usaha pemerintah dalam meningkatkan kinerja

public service, yaitu pemerintah telah

melakukan reorganisasi institusinya melalui

Surat Edaran Menteri Dalam Negeri tahun 1997

No. 503/125/PUOD, tentang pembentukan

pelayanan terpadu satu atap termasuk juga

Industri Mengeri Dalam Negeri No. 25 tahun

1998 tentang Pelayanan Terpadu Satu atap.

Kemudian pemerintah menerbitkan Peraturan

Menteri Dalam Negeri No. 24 tahun 2006

tentang Pedoman Penyelenggaraan Pelayanan

Terpadu Satu Pintu.

DAFTAR PUSTAKA

Arogyaswamy, K., Barker, V., & Yasai-Ardekani,

M. (1995). Firm turnarounds: An integrative

two-stage model.Journal of Management

Studies, 32,493-525.

Audit Commission. (2002).A force for change:

Central government intervention in failing local

government services. London: HMSO.


16/19


Bache, I. (2003). Not everything that matters is

measurable and not everything that is

measurable matters: How and why local

education authorities fail. Local

Government Studies, 29(4), 76-94.

Barker, V., & Mone, M. (1994). Retrenchment:

Cause ofturnaroundor consequence of

decline?Strategic Management Journal, 15,

395-405.

Barker, V, Mone, M., Mueller, G., & Freeman, S.

(1998). Does it add up? An empirical study

of the value of downsizing for firm

turnaround. In D. Ketchen (Ed.),Turnaround

research: Past accomplishments and future

challenges(pp. 57-82). London: JAI.

Barker, V., Patterson, R, & Mueller, G. (2001).

Organizational causes and strategic

consequences of the extent of top

management team replacement during

turnaroundattempts.Journal of Management

Studies, 38,235-269.

Barr, P, Stimpert, J., & Huff, A. (1992). Cognitive

change, strategic action and organizational

renewal.Strategic Management Journal, 13, 15-

36.

Borins, S. (1998).Innovating with integrity.

Washington, DC: Georgetown University

Press.

Boyne, G. A. (2002). Public and private

management: Whats the difference?Journal

of Management Studies, 39,97-122.

Boyne, G. A. (2003a). Sources ofpublic serviceimprovement: A critical review and research

agenda.Journal of Public Administration

Research and Theory, 13, 367-394.

Boyne, G. A. (2003b). What ispublic service

improvement?Public Administration, 81, 211 -

228.

Boyne, G. A., Farrell, C., Law, J., Powell, M., &

Walker, R. (2003). Evaluating public

management reforms: Principles and practice.Buckingham, UK: Open University Press.

Boyne, G. A., & Walker, R. (2004). Strategy

content andpublic serviceorganizations.

Journal of Public Administration Research and

Theory, 14, 231-252.

Bozeman, B. (1987).All organizations are public.

San Francisco: Jossey-Bass.

Bruton, G., Ahlstrom, D., & Wan, J. (2003).

Turnaroundin east Asian firms: Evidence

from ethnic overseas Chinese communities.

Strategic Management Journal, 24, 519-540.

Bruton, G., & Wan, J. (1994). Operating

turnarounds and high technology firms.

Journal of High Technology Management

Research, 5, 261-278.Carmines, E., & Stimson, J. (1989).Issue

evolution. Princeton, NJ: Princeton University

Press.

Chowdhury, S. (2002).Turnaround: A stage

theory perspective.Canadian Journal of

Administrative Sciences, 19, 249-266.

Chowdbury, S., & Lang, J. (1994).Turnaround

actions, contingency influences and

profitability: The case for slack and capitalintensity.Canadian Journal of Administrative

Sciences, 11 205-213.

Chowdhury, S., & Lang, J. (1996).Turnaroundin

small firms: An assessment of efficiency

strategies.Journal of Business Research, 46,

169-178.

Contino, R., & Lorusso, R. (1982). The theory z

turnaroundof a public agency.Public

Administration Review, 42, 56-72.

Dawley, D., Hoffman, J., & Lamont, B. (2002).

Choice situation, refocusing and post

bankruptcy performance.Journal of

Management, 28, 695-717.

Decker, J., & Paulson, S. (1988). Performance

improvement in a public utility.Public

Productivity Review, 11 (3), 51-65.

Donaldson, L. (1999). Performance drivenorganizational change. London: Sage.


17/19


Downs, A. (1967).Inside bureaucracy. Boston:

Little, Brown.

Durham, J., & Smith, H. (1982). Toward a

general theory of organizational

deterioration.Administration & Society, 14,

373-400.

Evans, J., & Green, C. (2000). Marketing

strategy, constituent influence, and resource

allocation: An application of the miles and

snow typology to closely held firms in

Chapter 11 bankruptcy.Journal of Business

Research, 50, 225-23 1.

Ferlie, E., McLaughlin, K., & Osborne, S. (Eds.).

(2002). The new public management:Current trends and future prospects. London:

Routledge.

Goodsell, C. (1994).The case for bureaucracy.

Chatham, NJ: Chatham House.

Grinyer, P., Mayes, D., & McKiernan, P. (1988).

Sharpbenders. Oxford, UK: Basil Blackwell.

Hambrick, D. (1985).Turnaroundstrategies. In

W. Guth (Ed.),Handbook of business strategy

(pp. 3-32). Boston: Warren, Gorham andLamont.

Hambrick, D., & Schecter, S. (1983).Turnaround

strategies for mature industrial-product

business units.Academy of Management

Journal, 26, 231-248.

Hargrove, E., & Glidewell, J. (Eds.). (1990).

Impossible jobs in public management.

Lawrence: University Press of Kansas.

Harker, M., & Sharma, B. (1999). Leadership

and the company turnaroundprocess.

Leadership and Organizational Development

Journals, 31 (6), 36-47.

Hoffman, R. (1989). Strategies of corporate

turnaround: What do we know about them?

Journal of General Management, 14, 46-66.

Holzer, M. (1988). Productivity in, garbage out:

Sanitation gains in New York.PublicProductivity Review, 11(3), 37-50.

Kaufman, H. (1976).Are government

organizations immortal ?Washington, DC:

Brookings Institution.

Ketchen, D. (Ed.). (1998).Turnaroundresearch:

Past accomplishments and future challenges.

London: JAI.

Lewis, D. (2002).The politics of agency

termination: Confronting the myth of

agency mortality.Journal of Politics, 64, 89-

107.

Light, R (1997).The tides of reform. New Haven,

CM Yale University Press.

Lohrke, F., & Bedeian, A. (1998). Managerial

responses to declining performance:Turnaroundinvestment strategies and critical

contingencies. In D. Ketchen (Ed.),

Turnaround research: Past accomplished and

future challenges(pp. 3-20). London: JAI.

McCurdy, H. (199 1). Organizational decline:

NASA and the life cycle of bureaus.Public


McKiernan, P. (2002).Turnarounds. In D.

Faulkner & A. Campbell (Eds.),The Oxfordhandbook of strategy(pp. 267-318). Oxford,

UK: Oxford University Press.

Meier, K., & Bohte, J. (2003). Not with a bang,

but a whimper: Explaining organizational

failures.Administration & Society, 35, 1-18.

Meier, K., & OToole, L. (200 1). Managerial

strategies and behavior in networks: A

model with evidence from U.S. public

education.Journal of Public Administration

Research and Theory, 11, 271-293.

Meier, K., & OToole, L. (2002). Public

management and organizational

performance: The effect of managerial

quality.Journal of Policy Analysis and

Management, 21,629-643.

Meyer, M., & Zucker, L. (1989).Permanently

failing organizations. London: Sage.


18/19

Strategi Untuk Melakukan Turnaround pada Public Service 1'

Miller, D. (1994). What happens after success:

The perils of excellence.Journal of

Management Studies, 31, 325-358.

Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J.

(1998).Strategy safari. London: Prentice Hall.

Moore, M. (1995). Creating public value.

Cambridge, MA: Harvard University Press.

Mueller, G., & Barker, V. (1997). Upper echelons

and board characteristics ofturnaroundand

nonturnarounddeclining firms.Journal of

Business Research,39, 119-134.

Nash, D. (2002). Improving No Child Left

Behind: Achieving excellence and equity in

partnership with the states.Rutgers LawReview, 55, 239-270.

Nutt, P, & Backoff, R. (1993). Organizational

publicness and its implications for strategic

management.Journal of Public Administration

Research and Theory, 3, 209-23 1.

ONeill, H. (1986a). An analysis of the

turnaroundstrategy in commercial banking.

Journal of Management Studies, 23,165-188.

ONeill, H. (1986b).Turnaroundand recovery:

What strategy do you need?Long Range

Planning, 19 (l), 80-88.

OToole, L., & Meier, K. (2003). Plus ca change:

Public management, personnel stability and

organizational performance.Journal of Public

Administration Research and Theory, 13, 42-64.

Pant, L. (1991). An investigation of industry and

firm structural characteristics in corporateturnaround.Journal of Management Studies,

28,623-643.

Pearce, J., & Robbins, K. (1993). Toward

improved theory and research on business

turnaround.Journal of Management,19, 613-

636.

Pearce, J., & Robbins, K. (1994a).

Entrepreneurial recovery strategies of small

market share manufacturers.Journal ofBusiness Venturing, 9, 91-108.

Pearce, J., & Robbins, K. (1994b). Retrenchment

remains the foundation of business

turnaround.Strategic Management Journal, 15,

407-417.

Perry, J., & Rainey, H. (1988). The public-private

distinction in organization theory: A critique

and research strategy.Academy of

Management Review, 13, 182-201.

Peters, B. G., & Hogwood, B. (1988).The death

of immortality: Births, deaths and

metamorphoses in the U.S. federal

bureaucracy, 1933-1982.American Review of

Public Administration, 18,119-133.

Poister, T. (1988). Success stories in revitalizingpublic agencies.Public Productivity Review,

11 (3), 27-36.

Pollitt, C., & Bouckaert, G. (2000).Public

management reform. Oxford, UK: Oxford

University Press.

Rainey, G., & Rainey, H. (1986). Breaching the

hierarchical imperative: The modularization

of the social security claims process. In D.

Calista (Ed.),Bureaucratic and governmentalreform(pp. 171-195). London: JAI.

Rainey, H. (2003).Understanding and managing

public organizations(3rd ed-). San Francisco:

Jossey-Bass.

Rainey, H., & Bozeman, B. (2000). Comparing

public and private organizations: Empirical

research and the power of the a priori.

Journal of Public Administration Research and

Theory, 10, 447-469.

Ring, P, & Perry, J. (1985). Strategic

management in public and private

organizations: Implications of distinctive

contexts and constraints.Academy of

Management Review, 10, 276286.

Robbins, K., & Pearce, J. (1992).Turnaround:

Retrenchment and recovery. Strategic

Management Journal, 13, 287-309.


19/19


Schendel, D., & Patton, G. (1976). Corporate

stagnation and turnaround.Journal of

Economics and Business, 28, 236-24 1.

Shook, C. (1998). Turning aroundturnaround

research: The value of process in advancing

knowledge. In D. Ketchen (Ed.),Turnaround

research: Past accomplishments and future

challenges(pp. 261-280). London: JAI.

Short, J., Palmer, T, & Stimpert, L. (1998).

Getting back on track: Performance referents

affecting the turnaroundprocess. In D.

Ketchen (Ed.),Turnaround research: Past

accomplishments and future challenges(pp. 153-

176). London: JAI.

Sitkin, S. (1992). Learning through failure: The

strategy of small losses. In B. Staw & L.

Cummings (Eds.),Research in organizational

behavior(Vol. 14, pp. 73-98). London: JAI.

Slatter, S. (1984). Corporate recovery.

Harmondsworth, UK: Penguin.

Staw, B., Sanderlands, L., & Dutton, J. (1981).

Threat rigidity effects in organizational

behavior: A multilevel analysis.Administrative Science Quarterly, 26,501-524.

Stephens, J. (1988).Turnaroundat the Alabama

Rehabilitation Agency.Public Productivity

Review, 11 (3),67-84.

Stewart, J., & Kringas, P. (2003). Change

management-strategy and values in six

agencies from the Australianpublic service.

Public Administration Review, 63, 675-688.

Stopford, L, & Baden-Fuller, C. (1990).

Corporate rejuvenation.Journal of

Management Studies, 27, 399-415.

Sudarsanam, S., & Lai, J. (2001). Corporate

financial distress andturnaroundstrategies:

An empirical analysis.British Journal of

Management, 12, 183-200.

Thietart, R. (1988). Success strategies for

business that reform poorly.Interfaces, 18,32-

45.

Wechsler, B., & Backoff, R. (1986). Policy

making and administration in state agencies:Strategic management approaches.Public


Weitzel, W., & Jonsonn, E. (1989). Decline in

organizations: A literature integration and

extension.Administrative Science Quarterly,

34, 91-109.

Wilson, J. (1989).Bureaucracy. New York: Basic

Books.

Winn, J. (1993). Performance measures for

corporate decline andturnaround.Journal of

General Management, 19, 48-63.

strategi untuk melakukan turnaround pada public service pelajaran dari sektor privat

Documents