topic 14 analisa varian

7/22/2019 Topic 14 Analisa Varian

1/31

Budgeting

andAnalysis of Performance


2/31

Menghubungkan Operasi Strategi

bisnisstrategi

ProdukPasar

strategi

Rencana

Keuntungan

Multi-tahun

anggaran

ModalJangka

panjang

tahunanoperasi

anggaran

Variance

Analysis


3/31

Strategic

Objectives

Planned

Outcomes

Actual

Outcomes

Inputs

Outputs

Appropriateness

Performance Relationships


4/31

Akuntansi Pertanggungjawaban

Pengukuran kinerja adl berbeda untuk masing2 pusatpertanggungjawaban yaitu pusat biaya, pusat laba, pustapendapatan dan pusat investasi.

Cost center: Pusat biaya hanya bertanggungjawab thd biayaperush

Revenue center: profitability :

Profit center : Pusat Laba

Pusat investasi:

Divisi otonom perusahaan besar

Akuntabel untuk aset pada perintah dan keuntungan yangdihasilkan oleh aset

Fokus pada manajemen yang efisien dari aset dankeuntungan

Untuk dievaluasi dalam hal ROA


5/31

Proses Anggaran Tahunan

Dimulai dengan mereview ofstrategy, tujuan yad.

SWOT analysis (Strength, Weakness,Opportunity, Threatment) Respond to SWOT

Memperbarui produk / keuntungan

rencana multiyear

Tetapkan target anggaran Komunikasikan tujuan / asumsi untuk tingkat yang

lebih rendah


6/31

Pemantauan Proyeksi Keuangan /

Analisis

Perlu memonitor hasil aktual vs anggaran seringsepanjang periode anggaran

Look at: anggaran (Tahun Sebelumnya) Aktual

CY sebenarnya YTD ke PY YTD Ulasan Saat proyeksi tahun vs anggaran

Tips: Meringkas data pada tingkat yang wajar

Fokus pada bidang kepentingan strategis

Melakukan penyesuaian dalam anggaran / menyetel kembali sumberdaya

Bersiaplah untuk membuat keputusan sulit - prioritas pendanaan

Jangan menghabiskan surplus karena Anda mengantisipasinya


7/31

Mengevaluasi Anggaran Tahunan

Melaporkan kinerja keuangan secara teratur

Jelaskan varians antara anggaran asli danyear to date hasil keuangan

Pengeluaran dokumen dan tren pendapatan

Memasukkan pengalaman tahun berjalandan tren ke dalam anggaran tahun depan

Memperbarui Rencana Strategis


8/31

Analysing Variance Analisa deviasi anggaran (analisis varians)

secara teratur membandingkan apa yang Andaharapkan atau direncanakan untukmendapatkan dan menghabiskan waktu

dengan apa yang sebenarnya Andamenghabiskan dan mendapatkan

Analisis Variasi dapat sangat membantu ketikamendeteksi seberapa baik Anda melacak

rencana Anda, berapa banyak anggaranakurat di masa depan, di mana mungkin adamasalah yang akan datang dalampengeluaran.


9/31

Budgets

Varianceperbedaan antara nilai-nilai yangdirencanakan dan nilai yang sebenarnya

Positive varianceangka aktual

kurang dari yang direncanakan Negative varianceangka yang

sebenarnya di atas yang direncanakan


10/31

Anggaran untuk Evaluasi Kinerja

Variances

Kuantitas varians

Evaluasi kewajaran jumlah sumber dayayang dikonsumsi diberikan output dicapai

varians harga

Mengevaluasi biaya sumber daya yangdikonsumsi

Keduanya dibutuhkan pemahamanyang memadai tentang hasilnya


11/31

The budget as an evaluation tool: variance analysis

Total variance = (AQ * AP) - (SQ * SP)

Price variance = (AP - SP) * AQ

Quantity variance = (AQ - SQ) * SP

Total variance = Price variance + Quantity variance


12/31

Budgets for Performance Evaluation

Evaluasi harus dilakukan dg hati-hati dan cermat.

Anggaran berdasarkan perkiraan,dugaan, asumsi dan kebohongan

Hasil yang sebenarnya didasarkan padakenyataan

generalisasi A :-Untuk item biaya, varians positif baik.-Untuk item pendapatan,varians positif buruk


13/31

Sales Variances

Level 1:Varians Static-anggaran -perbedaan antara hasil aktual dan

jumlah statis-dianggarkan

Level 2:Varians fleksibel anggaran -perbedaan antara hasil aktual dan

jumlah fleksibel anggaran

Level 2:Penjualan volume varians

Level 3:Penjualan-kuantitas varians

Level 3:Varians Penjualan-mix


14/31

Benefits to checking variance

Memahami alasan perbedaan

Siapkan anggaran yang lebih akurat dimasa depan

Mengevaluasi tujuan anggaran mengisolasi masalah

Mengidentifikasi daerah lemah

memotivasi manajer Berkomunikasi dengan semua

tingkatan

ramalan


15/31

Penganggaran Parameter Non-

keuangan Rencana mengandung banyak yang tidak dapat direduksi

menjadi hal keuangan. Sehingga manajer perlumemperkirakan parameter non-keuangan tertentu.

Parameter non-keuangan::

jumlah pelanggan baru

hasil proses Rata-rata harga diskon diperbolehkan

tingkat turnover karyawan

Frekuensi revisi

Yang lebih tidak stabil dan tak terduga operasi, semakin

sering dan ekstensif harus revisi anggaran


16/31

Example Laporan varianDate: June 30, 2006

Account: Product Development MONTH TO DATE

ACCOUNT REF. ACTUAL BUDGET VARIANCE %

SALARIES 5025 48,000 43,750 - 4,375 U - 10

TRAVEL 6442 1,500 1,200 - 300 U - 25

SUPPLIES 5320 500 700 200 F 28.5


17/31

VarianceAnalysisAAA Inc. July ($000) July Year-To-Date

Budget Actual Variance Budget Actual VarianceSales 1,250 1,370 120 8,600 8,450 (150)

Regional Expenses

Salaries 40.0 41.1 (1.1) 280.0 282.5 (2.5)

Sales commissions 25.0 27.4 (2.4) 172.0 169.0 3.0

Discounts and freight allowed 5.0 5.4 (0.4) 34.4 33.5 0.9

Traval and entertainment 16.0 19.0 (3.0) 112.0 110.5 1.5

Telephone 4.0 3.8 0.2 28.0 29.0 (1.0)

Advertising 8.5 8.0 0.5 59.5 57.0 2.5

Rent and other occupancy 3.5 4.6 (1.1) 24.5 24.3 0.2

Total 102.0 109.3 (7.3) 710.4 705.8 4.6

Allocated Expenses

Headquarters sales expense 20.0 20.5 (0.5) 140.0 142.5 (2.5)

National advertising 17.5 16.5 1 105.0 101.0 4.0

Trade shows 11.0 9.0 2.0 35.0 34.0 1.0

Tatal 48.5 46.0 2.5 280.0 277.5 2.5


18/31

Managing A Budget

Pengontrolan biaya- managementfunction

Monitoring- bulanan atautriwulanan

Variance- perbedaan lebih/kurangdari yang direncanakanWHY!


19/31

Pemantauan Kinerja Anggaran Selama

Tahun

Analisis Variansi Jenis varians

Volume

Efficiency laju

gaji varians

Varians Non Gaji

posisi Kontrol Dampak Staf pada Kinerja

Anggaran


20/31

Anggaran untuk Evaluasi Kinerja

Static budget is of little use

Kondisi bisa berubah, memerlukanpenyimpangan dari rencana asli

Gunanya untuk membandingkan rencanaawal dengan hasil akhir saat menentukankesesuaian pemanfaatan sumberdaya

Mengingat apa yang telah dicapai, sumber daya

apa yang seharusnya dikonsumsi


21/31

Budgets for Performance Evaluation

Anggaran fleksibel lebih baik untukkontrol, evaluasi

set tonggak

Dapat disesuaikan dengan hasil operasi yangsebenarnya

Varians lebih berarti ketika menentukanapakah penggunaan sumber daya yang

efisien atau tidak Masih ingin penjelasan untuk penyimpangan

dari rencana


22/31

Activity-Based Budgeting

Kegiatanpenganggaran

fleksibeladalah prediksi

apa biayakegiatan akan

sebagaiperubahankeluaran

aktivitas.


23/31

Activity-based budgeting (ABB)

Penganggaran konvensional tidak cocok untuk kegiatan di

mana konsumsi sumber daya tidak bervariasi secara

proporsional dengan volume hasil akhir dari produk

atau jasa.

Untuk mendukung kegiatan anggaran tambahankonvensional hanya berfungsi sebagai level otorisasi

untuk tingkat tertentu pengeluaran.

Hasil penganggaran inkremental dalam biaya kegiatan di

tingkat non-unit menjadi tetap.

ABB bertujuan untuk mengotorisasi hanya penyediaan

sumber daya yang diperlukan untuk melakukan

kegiatan yang diperlukan untuk memenuhi dianggarkan

produksi dan volume penjualan.


24/31

Activity Based Budgeting

Pergeseran dari rencana rinci untukanalisis tren dan prakiraan bergulir

Membawa ke posisi pertimbangan

finansial yang nyata Berdasarkan kinerja

Kinerja didokumentasikan oleh KPIs

Dipantau oleh Flashes terhadapbergulir Forecasts


25/31

Ramifications of Activity Based

Tujuan-tujuan tersebut bertemu di"real time"

Bertindak sementara sumber dayayang tersedia

Konsisten pelaksanaan rencana

Efektif menggunakan investasi-jelasmenghubungkan taktik untuksukses

Link layanan untuk harapan

pengguna


26/31

Activity Based Budgeting

Mengukur

mengamati

mengelola memaksimalkan


27/31

Appendix 1: Balanced ScorecardRobert Kaplan and David Norton

Kualitatif dan Kuantitatif

Berkonsentrasi pada KepuasanPelanggan

Menyediakan pelengkappengukuran keuangan

Sistem manajemen dan sistem

pengukuran Karyawan sendiri memutuskan apa

untuk mengelola


28/31

Success is Measured

Betapa senangnya adalah klien

Apakah sesuatu yang baru dan luar biasaterjadi

bekerja lebih baik daripada kompetisi Bekerja dengan baik atau lebih baik dari

perpustakaan seperti lainnya

Memenuhi dan menempel pada Rencana

Fleksibel memenuhi tantangan baru


29/31

Four Perspectives of the

Balanced Scorecard

1. keuangan

2. Pelanggan

3. Proses Bisnis Internal4. Pembelajaran dan Pertumbuhan


30/31

Targets of the Scorecard

Bagaimanapelanggan melihatkami?

Apa yang Haruskita unggul padahal demikian?

Bisakah kita terusmeningkatkan dan

menciptakan nilai? Bagaimana kita

melihat kepadapara pemangkukepentingan ?

PerspektifPelanggan

InternalPerspective

Inovasi danPembelajaranPerspektif

Perspektifkeuangan


31/31

Benefits to using BSC

Fokus pada seluruh organisasi

Mengintegrasikan berbagai program

organisasi Merinci langkah-langkah strategis

untuk tingkat lokal memungkinkanmanajer unit, operator dan

karyawan untuk mengalami kinerjayang sangat baik

topic 14 analisa varian

Documents