perancangan intervensi (tugas)

7/21/2019 PERANCANGAN INTERVENSI (TUGAS)

1/53

Tugas Kuliah Mayor Psikologi

Industri & Organisasi

Kasus II: The Paradoxical Twins : Acme and Omega

ElectronicsJohn F.Veiga

Dosen Pembimbing: Moh. Bachroni & Fathul Himam

Kelompok C

355139 Siska Marga Rene

356058 Devi Damayanti

356504 Harini Indrawati

356517 Komang Sri Widiantari

356501 Kharisma Handayani

356517 Astri Pratiwi

356699 Roseno Hendratmojo


2/53

1

BAB I.

RINGKASAN KASUS

The Paradoxical Twins: Acme and Omega Electronics

John F. Veiga

Bagian I

Pada tahun 1955 Technology Products of Erie (Pennsylvania) dibeli oleh

The Claveland Manufactur. The Claveland Manufacture tidak tertarik dengan

divisi elektronik dan menjual dua plant (pabrik) yang memproduksi printed

circuit board kepada investor. Perusahaan yang berlokasi di Waterford,

Pennsylvania, bernama Acme Electronics dan yang terletak di Eire bernama

Omega Electronic, Inc. Kedua manufaktur ini sering berkompetisi untuk sebuah

kontrak yang sama.

Awal tahun 1960 mereka menghasilkan keuntungan dari ledakan

elektronik serta berusaha dalam pengembangan dan ekspansi di masa yang akan

datang. Acme secara konsisten lebih efektif dibandingkan dengan Omega dalam

memperoleh keuntungan yang lebih besar

Acme Electronics yang berlokasi di Waterford, Pennsylvania,

mempertahankan manajemen aslinya dan melakukan upgradepada posisi General

Manager menjadi Presiden. Penjualan tahunan mencapai $10 juta dan

mempekerjakan sekitar 550 karyawan.

Omega yang berlokasi di Erie Memiliki presiden baru yang memiliki

pengalaman sebagai direktur laboratorium penelitian elektronik yang besar dan

melakukan upgradepada SDM yang ada di plant. Penjualan tahunan $8juta dan

mempekerjakan 480 karyawan.

Inside Acme

John Tyler (presiden) dengan slogannya tight ship mempertahankan struktur

dasar dari Technology Products karena efisiensinya. Acme dapat menyaingi


3/53

2

Omega secara reguler sehingga meningkatkan keuntungan bersih. Karyawan

merasa puas bekerja di Acme tetapi karyawan menilai presiden memiliki karakter

one-man band . Karyawan hormat kepada John, tetapi hanya sedikit informasi

yang mereka terima.

Inside Omega

Jim Rawls (Presiden) tidak percaya pada bagan organisasi karena hanya

membuat batasan yang artifisial di antara spesialis yang bekerja bersama. Jim

menganggap bahwaplantcukup kecil maka jika ingin berkomunikasi: drop by &

talk things over. Karyawan komplain terhadap terlalu banyaknya waktu yang

terbuang untuk mendengarkan semua pihak berbicara. Jim terlalu membuang

waktu untuk menjelaskan. Adanya kebingunan bagi karyawan baru dalam

melakukan pekerjaannya. Sebagian besar keputusan yang signifikan dibuat oleh

tim manajemen Omega.

Bagian II

Pada tahun 1966 integrated circuit (ICs) atau chip banyak diminati.

Acme dan Omega sadar akan ancaman potensial tersebut sehingga mereka

mencari pelanggan baru dengan agersif. Pada Juli 1966, salah satu manufaktur

fotokopi mencari subkontraktor untuk merakit unit memori untuk mesin fotocopy

mereka. Kontrak proyek diperkirakan senilai $5 - $7 juta. Secara geografis, Acme

dan Omega berlokasi dekat dengan pabrik mesin fotocopy tersebut. Acme dan

Omega bersaingan dengan sangat ketat untuk memproduksi 100 prototype.

Tenggat waktu yang diberikan sangat kritis, mereka harus menyediakan prototype

itu sebelum Natal tiba yakni hanya dua minggu.

Bagian III

Inside Acme

Pada tanggal 11 Juli 1966 John Tyler mendapat blueprint dan melakukan

beberapa hal antara lain:

1. Mengirimkan memo kepada: Purchasing Departement : segera membeli barang

yang dibutuhkan.


4/53

3

2. Mengirimkan blueprint kepada Drafting Departement : mempersiapkan print

proses produksi.

3. Memberitahukan Industrial Engineering Department : membuat metode desain

kerja untuk digunakan oleh mandor.

4. Mengirimkan memo kepada semua Kepala Departemen dan Eksekutif untuk

dapat bekerja seefektif mungkin dalam tempo waktu yang terbatas.

Pada tanggal 13 Juli 1966 Departement Purchasing menemukan

permasalahan bahwa komponen utama tidak dapat dibeli dan dikirim oleh

produsen dalam waktu dua minggu karena adanya libur musim panas. Kepala unit

pembelian tidak terlalu peduli dengan permasalahan karen ia berfikir Omega akan

mengalami hal yang sama. Kepala unit pembelian menyarankan kepada Tyler

untuk membuat unit memorinya terlebih dahulu.

Pada tanggal 15 Juli 1966 Tyler memanggil kepala teknisi mekanik untuk

menanyakan laporan progres pembuatan chasis. Tyler menyarankan kepada

teknisi mekanik untuk menunggu kepastian dari vendor sebelum mereka

melangkah. Tyler terkejut karena tidak ada progres dan menuntut teknisi mekanik

mulai membuat chassis.

Pada tanggal 18 Juli 1966 Tyler menerima pesan dari departemen

pengiriman bahwa komponennya telah tiba. Chassis diberikan kepada deparemen

produksi untuk selanjutnya dikembangkan di bagian penyusunan.

Pada tanggal 19 Juli 1966 Teknisi industri memberikan penjelasan dua

metode terhadap departemen perakitan. Mandor unit produksi tidak mengikuti

prosedur formal yang telah diberikan oleh teknisi mekanik dan mereka menyusun

prosedur yang mereka anggap lebih efisien. Teknisi metode merasa kecewa

melihat perakitan sudah dimulai sebelum melakukan layout yang sebenernya.

Teknisi metode menyampaikan kepada mandor bahwa mereka telah

menghabiskan akhir minggu untuk melakukan analisis tahapan yang dibutuhkan

dan proses yang saat ini dilakukan tidak efisiensi dan tidak seimbang. Teknisi

metode menyatakan bahwa pekerjaan akan dihentikan sampai unit produksi

mengatur ulang proses perakitan, tetapi mandor menolak untuk berhenti bekerja.

Teknisi metode melaporkan kepada kepala departement industri dan dilanjutkan


5/53

4

kepada manajer plant. Manajer plant berpihak kepada mandor produksi dan

mengatakan bahwa Tyler mengingkan unit jadi di hari Jumat. Terjadi

pertentangan antara teknisi metode dengan mandor.

Pada tanggal 21 Juli 1966 unit akhir yang sedang dirakit walaupun

prosesnya tertunda karena menunggu chassis dari teknisi mekanik. Pada tanggal

22 Juli 1966 unit terakhir telah selesai ketika Tyler berkunjung ke pabrik. Tyler

dihubungi oleh kepala desainer dari pabrik fotocopy, dia bercerita bahwa Jim

Rawls dari Omega menemukan kesalahan pada desain kabel konektor dan Omega

melakukan koreksi terhadap prototipe. Desainer mesin fotocopy akan memberikan

blueprint yang baru dan menunda jadwal pengiriman Acme hingga hari selasa.

Ketika blueprint tiba Tyler memanggil mandor produksi untuk menilai kerusakan

dan meminta untuk menambahkan individu. Pembongkaran dilakukan Senin pagi

dan menyelesaikan di hari Selasa. Komponen yang diperlukan diantarkan Selasa

sore.

Rabu pagi mandor produksi meminta unit untuk membongkar kembali dan

memasang komponen yang datang. Ketika Tyler diceritakan hal ini, Tyler merasa

kesal dan menghubungi teknisi industrial. Kepala teknisi industrial akan

mengirimkan orang untuk mempelajari hal itu dan melaporkan esok hari. Tyler

menunggu hasil pengkajian karena dia khawatir adanya beberapa bagian yang

menjadi lemah serta hasilnya ditolak. Kamis, setelah perdebatan antara mandor

produksi dan teknisi metode, Tyler berargumen agar semua unit untuk dibongkar

lagi dan dipasang komponen yang tertinggal tersebut.

Pada hari kamis, setelah perdebatan antara mandor produksi dan teknisi

metode, Tyler berargumen agar semua unit untuk dibongkar lagi dan dipasang

komponen yang tertinggal tersebut. Tyler menyampaikan kepada unit pengiriman

untuk menyiapakan dus pengiriman pada Jumat sore.

Jumat 29 Juli 1966, 50 prototype dikirim tanpa pengecekan akhir karena Tyler

mempercayai reputasi perusahaannya baik dan dia telah melakukan tes pada satu

unit dan dapat berfungsi. Pada tanggal 2 Agustus 1966 akhirnya Acme mengirim

50 unit.


6/53

5

Inside Omega

Pada tanggal 8 Juli 1966 Jim Rawls mengadakan pertemuan denganseluruh kepala departement mengenai kontrak yang potensial. Pekerjaan akan

segera dimulai setelah blueprintditerima.

Pada hari Senin tanggal 11 Juli 1966. Blueprint diterima dan

mendiskusikan kembali dengan kepala departemen. Unit perencanaan setuju

mempersipakan rencana produksi, sementara teknisi industri dan produksi

mempersiapkan metode.

Pada hari Rabu tanggal 13 Juli 1966 departemen pembelian

mengindikasikan tidak tersedianya komponen utama selama dua minggu ke depan

karena liburan musim panas. Kepala teknisi elektro menyarankan menggunakan

komponen pengganti buatan Jepang. Kepala teknisi industri berjanji untuk

mempelajari menyusun metode perakitan dimana komponen yang tertinggal dapat

dipasang dibagian akhir. Kepala teknisi mekanik khawatir chassis akan menjadi

kendala jika mereka menunggu estimasi dari vendor dan ia menyarankan

kelompok untuk segera berproduksi walaupun dengan biaya yang lebih tinggi.

Pada hari Jumat tanggal 15 Juli 1966 sesi laporan kemajuan. Teknisi industrial

melaporkan bahwa komponen yang kurang akan membuat produksi lebih lama.

Kepala teknisi elektro meminta teknisi untuk memeriksa spesifikasi komponen

yang kurang dan dia yakin bahwa komponen buatan Jepang akan berfungsi

dengan baik. Pada akhir pertemuan, unit pembelian memesan komponen dari

Jepang.

Pada hari Senin tanggal 18 Juli 1966 Teknisi metode dan mandor produksi

merumuskan perencanaan perakitan dan proses produksi dimulai selesai pagi.

Senin siang, Teknisi mekanik, elektro, produksi, dan industrial bersama

memproduksi prototipe untuk memastikan tidak ada halangan pada proses

produksi. Pada saat itu mereka menemukan kesalahan pada desain kabel konektor

dan semua setuju akan hal itu. Senin malam, teknisi mekanik dan elektro

mendesain ulang kabel konektor tersebut.


7/53

6

Pada Selasa tanggal 19 Juli 1966, Departemen perencanaan menyelesaikan

perubahan pada proses produksi. Jim Rawls khawatir terhadap perubahan desain

dan menghubungi pihak Pabrik Fotokopi untuk mendapat persetujuan formal.

Pada hari Rabu. Rawls mendapat telepon dari kepala pabrik fotokopi dan

bisa tetap memulai produksi. Jumat pada tanggal 22 Juli 1966, unit terakhir telah

menjalani proses kontrol kualitas dan siap untuk dikirim.

Bagian IV: Retrospect

Sepuluh unit memori buatan Acme mengalami kecacatan. Perusahaan

fotocopy kecewa terhadap Acme karena penundaan pengiriman dan penundaan

dalam proses perbaikan unit yang cacat sedangkan pada Omega semua unit lulus

tes dari perusahaan fotokopi.

Perusahaan mesin fotokopi pada akhirnya memberikan final kontrak

kepada kedua perusahaan, Acme dan Omega, dengan dua syarat antara lain:

meminimalisir kecacatan (zero defect) dan mengurangi biaya akhir. Pada tahun

1967, Acme berhasil mengurangi biaya sebesar 20 persen dan memenangkan total

kontak.


8/53

7

BAB II

PROFIL PERUSAHAAN

Acme Electronics

Acme Electronics adalah sebuah perusahaan manufaktur alat-alat

elektronik yang berlokasi di Waterford, Pennsylvania, Amerika. Acme melakukan

upgrade pada posisi general manager menjadi Presiden. John Tyler adalah

presiden baru Acme yang tetap menggunakan struktur dasar perusahaan lama

karena dirasakan lebih efektif dan efisien untuk manufaktur circuit print secaramassal. Tyler terkenal dengan julukan tight ship atas kemampuan

manajemennya.

Para pekerja pada umumnya merasa puas dengan pekerjaan mereka di

Acme; namun, beberapa manajer menyuarakan keinginan untuk memiliki sedikit

kebebasan dalam pekerjaan mereka. Salah satu manager mengkarakteristikkan

Presiden sebagai one-man band. Dimana para pekerja merasa sedikit sekali

informasi yang dibagikan oleh Presiden kepada mereka.

Sebagai subkontraktor, Acme mampu menghasilkan total penjualan

tahunan sebanyak $10 juta dan memiliki total karyawan sebanyak 550 orang.

Acme sendiri memiliki struktur organisasi yang jelas dan baku. Berikut bagan

organisasinya.


9/53

8

Omega Electronics, Inc

Omega Electronics, Inc adalah sebuah perusahaan manufaktur alat-alat

elektronik yang berlokasi di Erie, Amerika. Omega memperkerjakan seorang

Presiden baru, Jim Rawls, yang dulunya adalah Direktur laboratorium penelitian

elektronik dan beliau melakukan beberapa upgrade personnel di dalam pabrik.

Jim Rawls, tidak percaya pada struktur organisasi. Ia merasa bahwa

departemen organisasi-nya mirip dengan Acme, ia berpikir bahwa pabrik itu

cukup kecil dengan hal-hal seperti struktur organisasi yang hanya akan menjadi

penghalang antara para teknsi spesialis yang harus bekerja sama.

Memo tertulis tidak dibenarkan, karena jika para teknisi ingin

berkomunikasi, mereka dapat mengutarakan pendapatnya secara langsung tanpa

melalui perantara seperti memo. Walaupun demikian, beberapa orang

beranggapan bahwa, Rawls terlalu lama mengambil keputusan karena harus

mendengarkan semua pendapat dari para pekerja.

Sebagai subkontraktor, Omega mampu memperoleh total penjualan

tahunan sebanyak $8 juta dan memiliki total karyawan sebanyak 480 orang.


10/53

9

BAB III

IDENTIFIKASI PERMASALAHAN

Permasalahan Keterangan waktu

Technology Products of Erie (Pennsylvania) dibeli oleh Claveland

manufacturer

1955

The Claveland tidak tertarik dengan divisi elektronik dan menjual dua

plant yang memproduksiprinted circuit board kepada investor

Acme dan Omega sering berkompetisi dalam kontrak yang sama

Mereka menghasilkan keuntungan dari ledakan elektronik serta

berusaha dalam perkembangan dan ekspansi di masa yang akan

datang

Awal tahun 1960

Acme secara konsisten lebih efektif dibandingkan dengan Omega

dalam memperoleh keuntungan yang lebih besar

Acme Electronics OmegaLokasi: Waterford, Pennsylvania Lokasi: Erie

Mempertahankan manajemen aslinya dan

melakukan upgradepada posisi GM menjadi

presiden

Memiliki presiden baru yang memiliki

pengalaman sebagai direktur lab penelitian

elektronik yang besar dan melakukan

upgradepada SDM yang ada diplant

Penjualan tahunan $10juta dan

mempekerjakan 550 karyawan

Penjualan tahunan $8juta dan

mempekerjakan 480 karyawan

I nside Acme I nside Omega

John Tyler (presiden). Tight ship.

Mempertahankan struktur dasar dari

Technology Products karena efisiensinya

Jim Rawls (presiden) tidak percaya pada

bagan organisasi karena hanya membuat

batasan yang artifisial diantara spesialis

yang bekerja bersama

Dapat menyaingi Omega secara reguler

sehingga meningkatkan keuntungan bersih

Jim menganggap bahwa plant cukup kecil

maka jika ingin berkomunikasi: drop by &

talk things over

Karyawan merasa puas bekerja di Acme Komplain karyawan terhadap terlalu

banyaknya waktu yang terbuang untuk

mendengarkan semua pihak berbicara


11/53

10

Karyawan menilai presiden memiliki karakter

one-man band

Jim terlalu membuang waktu untuk

menjelaskan

Karyawan hormat kepada John, tetapi hanya

sedikit informasi

Adanya kebingunan bagi karyawan baru

dalam melakukan pekerjaannya

Sebagian besar keputusan yang signifikan

dibuat oleh tim manajemen Omega

Part I I

1966. ICs banyak diminati. Acme dan Omega sadar akan ancaman potensial mengenai

sehingga mereka pelanggan baru dengan agersif

Juli 1966. Major Photocopy Manufacturer mencari subkontraktor untuk mesin copy

Kontrak proyek diperkirakan senilai $5 - $7 jutaSecara geografi, Acme dan Omega berlokasi dekat dengan pabrik mesin fotocopy. Acme dan

Omega bersaingan dengan sangat ketat untuk memproduksi 100 prototype

Waktu merupakan hal yang sangat kritikal untuk perusahaan fotocopy dikarenakan mereka

harus menyediakan barang sebelum natal. Hanya ada dua minggu

Part II I

Inside Acme Inside Omega

July 8th, Jim Rawls mengadakan pertemuan

dengan seluruh kepala departementmengenai kontrak yang potensial. Pekerjaan

akan dimulai segera setelah blueprint

diterima

Juli 11, 1966. John Tyler mendapat blueprint

dan

1. mengirimkan memo kepada:

Departement Pembelian : segera membeli

barang yang dibutuhkan

2. mengirimkan blueprint kepada

Departement Perencanaan: mempersiapkan

3.Industrial Engineering Department:

membuat metode desain kerja untuk

digunakan oleh mandor

4. megirimkan memo kepada semua kepala

departemen dan eksekutor untuk dapat

bekerja seefeltif mungkin dengan waktu yang

terbatas

Senin. July 11th.Blueprint diterima dan

mendiskusikan kembali dengan kepala

departemen. Unit perencanaan setuju

mempersipakan rencana produksi, sementara

teknisi industri dan produksi mempersiapkan

metode.

July 13, 1966. Unit pembelian menemukan

permasalahan bahwa komponen utama tidak

Rabu. July 13th, departemen pembelian

mengindikasikan tidak tersedianya


12/53

11

dapat dibeli dikirim oleh manufaktur dalam

waktu dua minggu karena adanya libur musim

panas

komponen utama selama dua minggu ke

depan karena liburan musim panas

Kepala unit pembelian tidak terlalu peduli

dengan permasalahan karen ia berfikir Omega

akan mengalami hal yang sama.

Kepala teknisi elektro menyarankan

menggunakan komponen pengganti yang

dibuat di Jepang

Kepala unit pembelian menyarankan kepada

Tyler untuk menciptakan unit memorinya

terlebih dahulu

Kepala teknisi industri berjanji untuk

mempelajari menyusun metode perakitan

dimana komponen yang tertinggal dapat

dipasang dibagian akhir

Kepala teknisi mekanik khawatir chassis

akan menjadi kendala jika merekamenunggu estimasi dari vendor dan ia

menyarankan kelompok untuk segera

berpoduksi walaupun dengan biaya yang

lebih tinggi

July 15th, Unit teknik industri mengingatkan

Tyler bahwa komponen dapat

memperpanjang waktu perakitan jika tidak

diperoleh dari sekarang

Jumat, July 15th. Sesi laporan kemajuan.

Teknisi industrial melaporkan bahwa

komponen yang kurang akan membuat

produksi lebih lama

Kepala teknisi elektro meminta teknisi untuk

memeriksa spesifikasi komponen yang

kurang dan dia yakin bahwa Jepang juga

akan berfungsi.

Pada akhir pertemuan unit pembelian

memesan komponen dari Jepang,

Mr. Tylor khawatir untuk memulai proyek

July 15th, Teknisi Mekanik melakukan

evaluasi terhadap kemampuan mereka dalam

membuat chassisuntuk unit memori

Kepala teknisi mekanik mengirim memo

kepada Kepala penyusunan untuk meminta

vendor mengenai chassis kemudian

diteruskan kepada Departemen Pembelian dan

dilanjutkan untuk ditawarkan kepada vendor

July 15th, Tyler memanggil kepala teknisi

mekanik untuk menanyakan laporan progres


13/53

12

pada chasis.

Tyler menyarankan kepada teknisi mekanik

untuk menunggu kepastian dari vendor

sebelum mereka melangkah

Tyler terkejut karena tidak ada progres dan

menuntut teknisi mekanik mulai membuat

chassis

July 18th. Menerima pesan dari departemen

pengiriman bahwa komponennya telah tiba

Senin, July 18th. Teknisi metode dan

mandor produksi merumuskan perencanaan

perakitan dan proses produksi dimulai

selesai pagi

Chassis diberikan kepada deparemenproduksi untuk selanjutnya dikembangkan di

bagian penyusunan

Senin siang. Teknisi mekanik, elektro,produksi, dan industrial bersama

memproduksi prototipe untuk memastikan

tidak ada halangan pada proses produksi

Pada saat itu mereka menemukan kesalahan

pada desain kabel konektor dan semua

setuju akan hal itu

Senin malam, teknisi mekanik dan elektro

mendesain ulang kabelJuly 19th, Teknisi industri memberikan

penjelasan dua metode terhadap departemen

perakitan.

Selasa. July 19th. Departemen perencanaan

menyelesaikan perubahan pada proses

manufaktur.

Mandor unit produksi tidak mengikuti

prosedur formal yang telah diberikan oleh

teknisi mekanik dan mereka menyusun

prosedur yang mereka anggap lebih efisien

Jim Rawls khawatir terhadap perubahan

desain dan untuk mendapat persetujuan

formal

Teknisi metode sedih melihat perakitan sudah

dimulai sebelum melakukan layout yang

sebenernya.

Teknisi metode menyampaikan kepada

mandor bahwa mereka telah menghabiskan

akhir minggu untuk melakukan analisis

tahapan yang dibutuhkan dan proses yang saat

ini dilakukan tidak efisiensi dan tidak

seimbang

Teknisi metode menyatakan bahwa pekerjaan

akan dihentikan sampai unit produksi

mengatur ulang proses perakitan, tetapi


14/53

13

mandor menolak untuk berhenti bekerja

Teknisi metode melaporkan kepada kepala

departement industri dan dilanjutkan kepada

manajerplant

Manajer pabrik berpihak kepada mandor

produksi dan mengatakan bahwa Tyler

mengingkan unit jadi di hari Jumat

Pertentangan antara teknisi metode dengan

mandor

Rabu. Jawls mendapat telvon dari kepala

desain fotokopi dan bisa tetap memulai

produksiJuly 21th, unit akhir yang sedang dirakit

walaupun prosesnya tertunda karena

menunggu chassis dari teknisi mekanik

July 22th, unit terakhir telah selesai ketika

Tyler berkunjung ke pabrik.

Jumat. July 22th. Unit terakhir telah

diperiksa kualitasnya dan siap dikirim

Tyler dihubungi oleh kepala desainer dari

pabrik fotocopy, dia bercerita bahwa Jim

Rawls dari Omega menemukan kesalahan

pada desain kabel konektor dan Omegamelakukan koreksi terhadap prototipe

Desainer mesin fotocopy akan memberikan

blueprint yang baru dan menunda jadwal

pengiriman Acme hingga hari selasa

Ketika blueprint tiba Tyler memanggil

mandor produksi untuk menilai kerusakan dan

meminta untuk menambahkan individu.

Pembongkaran dilakukan Senin pagi dan

menyelesaikan di hari Selasa.

Komponen yang diperlukan diantarkan selasa

sore

Rabu pagi mandor produksi meminta unit

untuk membongkar kembali dan memasang

komponen yang datang

Ketika Tyler diceritakan hal ini, Tyler hit the

roofdan menghubungi teknisi industrial

Kepala teknisi industrial akan mengirimkan

orang untuk mempelajari hal itu dan

melaporkan esok hari


15/53

14

Tyler menunggu hasil pengkajian karena dia

khawatir adanya beberapa bagian yang

menjadi lemah serta hasilnya ditolak

Kamis, setelah perdebatan antara mandor

produksi dan teknisi metode, Tyler

berargumen agar semua unit untuk

melepaskan masing-masing bagian dan

memasang komponen yang tertinggal tersebut

Tyler menyampaikan kepada unit pengiriman

untuk menyiapak dus pengiriman pada jumat

sore

Jumat 29th, 50 protipe dikirim tanpapengecekan akhir karena dia mempercayai

reputasi perusahaannya baik dan dia telah

melakukan tes pada satu unit dan dapat

berfungsi.

August 2th, Acme mengirim 50 unit

Part IV: Retrospect

Acme Omega

10 unit memori defektif Semua unit lulus tes dari perusahaan

fotokopi

Perusahaan fotocopy kecewa terhadap

penundaan pengiriman dan penundaan

dalam proses perbaikan unit yang cacat

Final kontrak dibagi dua antara Acme dan Omega, dengan dua syarat antara lain:

1. meminimalisir kecacatan (zero defect)

2. mengurangi biaya akhir

1967. Acme berhasil mengurangi biaya

sebesar 20 persen dan memenangkan total

kontrak.


16/53

15

BAB IV

ANALISIS KASUS DENGAN SIX BOX MODEL

Diagnosis merupakan suatu pendekatan yang sistematis untuk

memperoleh pemahaman dan gambaran kondisi terkini dalam sebuah organisasi.

Pendekatan model diagnosis yang digunakan pada perusahaan Acme dan Omega

Electronics yaitu dengan menggunakan six box model dari Weisbord. Six box

mampu memberikan gambaran penyelesaian isu-isu internal di dalam organisasi,

dengan cara menemukan kesenjangan atau gap antara yang terjadi dan apa yang

seharusnya terjadi (Falletta, 2005). Kesenjangan tersebut juga dapat berupa

kesenjangan antara dimensi formal dari suatu organisasi propertis informalnya.

Dimensi formal misalnya, bagan organisasi-kotak struktur-, dan propertis informal

misalnya, bagaimana otoritas yang sesungguhnya dijalankan. Berikut ini

merupakan gambaran bagansix boxmodel :

Purpose

Structure

RewardHelpful

Mechanism

Relationship

Leadership

Environment


17/53

16

1.

Purpose

Meliputi kejelasan tentang tujuan organisasi itu sendiri. Dalam hal ini yang

dianggap penting adalah sampai dimana para anggota organisasi atau

karyawan memahami secara jelas dan benar akan misi dan tujuan

organisasinya.

2. Structure

Meliputi keselarasan antara tujuan yang telah ditetapkan dengan kerangka

struktur internal yang dibangun. Struktur internal yang telah dibangun

tersebut benar-benar melayani tujuan organisasi. Jika struktur organisasi tidak

sesuai dengan tujuannya, hal ini menunjukan antara struktur dan tujuan tidak

selaras.

3. Reward

Meliputi persamaan dan perbedaan antara apa yang sebenarnya dirasakan oleh

karyawannya. Dalam hal ini, apakah sistem penghargaan tentang kompensasi,

gaji, sistem insentif, dan bentuk penghargaan lainnya yang telah diberikan

oleh organisasi dirasakan oleh karyawannya sebagai penghargaan atau

hukuman.

4.

Helpful mechanism

Meliputi proses yang harus ada bagi setiap organisasi untuk terus hidup.

Proses perencanaan, pengendalian (kontrol), penganggaran merupakan

mekanisme tata kerja yang sangat membantu para karyawan organisasi untuk

memperoleh dan melaksanakan tugas pekerjaan secara respektif yang sesuai

dengan tujuan organisasi.


18/53

17

5.

Relationship

Meliputi tiga hal yang dianggap penting untuk mendiagnosa tata hubungan

dalam organisasi, antara lain :

(1) Tata hubungan antara individu dalam organisasi

(2) Tata hubungan antara unit-unit organisasi yang berbeda tugas

kegiatannya

(3) Tata hubungan antara orang-orang dengan sifat dan keharusan yang

diminta oleh pekerjaannya.

Selain itu juga menekankan untuk mendiagnosa seberapa jauh saling

ketergantungan (interdepedency), kualitas tata hubungannya, dan arus konflik

dalam organisasi tersebut.

6. Leadership

Meliputi kemampuan pemimpin dalam menjaga keseimbangan di antara

kotak-kotak tersebut. Proses diagnosanya diarahkan kepada seberapa jauh

seorang pemimpin itu mampu dalam :

(1) merumuskan tujuan organisasinya

(2) mengejawantahkan tujuan tersebut, dalam program-programnya

(3) mempertahankan integritas organisasinya

(4) memelihara peraturan dan apresiasinya terhadap konflik yang timbul.


19/53

18

DIAGNOSTIC RESULT

A. ACME

PURPOSE STRUCTURE

Memenangkan tender pembuatan 100 unit

prototipe memori untuk mesin fotokopi

Chasis diberikan kepada departemen

produksi untuk selanjutnya dikembangkan

dibagian penyusunan



teknisi mekanik dan mereka menyusunprosedur yang mereka anggap lebih efisien

Juli 11, 1966. John Tyler mendapat

blueprint dan

1. mengirimkan memo kepada:



2. mengirimkan blueprint kepada

Departement Perencanaan: mempersiapkan

3. Industrial Engineering Department:membuat metode desain kerja untuk




teknisi mekanik dan mereka menyusun

prosedur yang mereka anggap lebih efisien

Teknisi metode menyatakan bahwa

pekerjaan akan dihentikan sampai unit

produksi mengatur ulang proses perakitan,

tetapi mandor menolak untuk berhenti

bekerja

Mempertahankan manajemen aslinya dan

melakukan upgrade pada posisi GM

menjadi presiden

Kepala unit pembelian menyarankan kepada

Tyler untuk menciptakan unit memorinya

terlebih dahulu

Tyler menunggu hasil pengkajian karena dia

khawatir adanya beberapa bagian yang

menjadi lemah serta hasilnya ditolak


20/53

19

Teknisi metode sedih melihat perakitan

sudah dimulai sebelum melakukan layout

yang sebenarnya.RELATIONSHIP LEADERSHIP

Pertentangan antara teknisi metode dengan

mandor

July 22th, unit terakhir telah selesai ketika

Tyler berkunjung ke pabrik.

July 18th. Menerima pesan dari

departemen pengiriman bahwa

komponennya telah tiba

Karyawan menilai presiden memiliki

karakter one-man band

Tyler menyampaikan kepada unit

pengiriman untuk menyiapak dus

pengiriman pada jumat sore

Mr. Tylor khawatir untuk memulai proyek

Rabu pagi mandor produksi meminta unit

untuk membongkar kembali dan

memasang komponen yang datang

Tyler terkejut karena tidak ada progres dan

menuntut teknisi mekanik mulai membuat

chassis

Teknisi metode melaporkan kepada kepala

departement industri dan dilanjutkan

kepada manajerplant

Ketika Tyler diceritakan hal ini, Tyler hit

the roof dan menghubungi teknisi

industrial

Kepala teknisi industrial akan mengirimkan

orang untuk mempelajari hal itu dan

melaporkan esok hari

Manajer pabrik berpihak kepada mandor

produksi dan mengatakan bahwa Tyler

mengingkan unit jadi di hari Jumat

John Tyler (presiden). Tight ship.

Mempertahankan struktur dasar dari

Technology Products karena efisiensinya

Kepala teknisi mekanik mengirim memo

kepada Kepala penyusunan untuk meminta

vendor mengenai chassis kemudian

diteruskan kepada Departemen Pembelian

dan dilanjutkan untuk ditawarkan kepada

vendor

Ketika blueprint tiba Tyler memanggil

mandor produksi untuk menilai kerusakan

dan meminta untuk menambahkan individu.

Pembongkaran dilakukan Senin pagi dan

menyelesaikan di hari Selasa.

Komponen yang diperlukan diantarkan

selasa sore

Juli 11, 1966. John Tyler mendapat

blueprint dan

1. Mengirimkan memo kepada:



2. Mengirimkan blueprint kepada

July 15th, Tyler memanggil kepala teknisi

mekanik untuk menanyakan laporan progres

pada chasis.

Tyler menyarankan kepada teknisi mekanik

untuk menunggu kepastian dari vendor


21/53

20

Departement Perencanaan

3.Industrial Engineering Department:

membuat metode desain kerja untuk


4. Mengirimkan memo kepada semua

kepala departemen dan eksekutor untuk

dapat bekerja seefektif mungkin dengan

waktu yang terbatas

sebelum mereka melangkah

HELPFUL MECHANISM REWARD

July 19th, Teknisi industri memberikan

penjelasan dua metode terhadap

departemen perakitan.

Karyawan merasa puas bekerja di ACME

July 15, Teknisi Mekanik melakukan

evaluasi terhadap kemampuan mereka

dalam membuat chassisuntuk unit memori

Kamis, setelah perdebatan antara mandor

produksi dan teknisi metode, Tyler

berargumen agar semua unit untuk

melepaskan masing-masing bagian dan

memasang komponen yang tertinggal

tersebut

Teknisi metode menyampaikan kepadamandor bahwa mereka telah

menghabiskan akhir minggu untuk

melakukan analisis tahapan yang

dibutuhkan dan proses yang saat ini

dilakukan tidak efisiensi dan tidak

seimbang

ENVIRONMENT

Perusahaan fotocopy kecewa terhadap penundaan pengiriman dan penundaan dalam

proses perbaikan unit yang cacat

Tyler dihubungi oleh kepala desainer dari pabrik fotocopy, dia bercerita bahwa Jim Rawlsdari Omega menemukan kesalahan pada desain kabel konektor dan Omega melakukan

koreksi terhadap prototipe

July 13, 1966. Unit pembelian menemukan permasalahan bahwa komponen utama tidak

dapat dibeli dikirim oleh manufaktur dalam waktu dua minggu karena adanya libur

musim panas

Desainer mesin fotocopy akan memberikan blueprint yang baru dan menunda jadwal

pengiriman Acme hingga hari selasa


22/53

21

B. OMEGA

PURPOSE STRUCTURE REWARDHELPFULL

MECHANISM

Memenangkan

tender

pembuatan 100

unit prototype

memori mesin

fotocopy.

Sebagian besar

keputusan yang

signifikan dibuat

oleh tim

manajemen Omega

Jumat. July 22th.

Unit terakhir telah

diperiksa

kualitasnya dan

siap dikirim

Senin. July 11th.Blueprint

diterima dan

mendiskusikan kembali

dengan kepala departemen.

Unit perencanaan setuju

mempersipakan rencanaproduksi, sementara

teknisi industri dan

produksi mempersiapkan

metode.

Komplain

karyawan terhadap

terlalu banyaknya

waktu yang

terbuang untuk

mendengarkan

semua pihak

berbicara

Selasa. July 19th.

Departemen

perencanaan

menyelesaikan

perubahan pada

proses manufaktur

Senin. July 11th.Blueprint

diterima dan

mendiskusikan kembali

dengan kepala departemen.

Unit perencanaan setuju

mempersipakan rencana

produksi, sementara

teknisi industri dan

produksi mempersiapkan

metode.

Semua unit lulus

tes dariperusahaan

fotokopi

Senin, July 18th. Teknisi

metode dan mandor

produksi merumuskan

perencanaan perakitan dan

proses produksi dimulai

selesai pagi

Senin malam, teknisi


23/53

22

mekanik dan elektro

mendesain ulng kabel

Jumat, July 15th. Sesi

laporan kemajuan.

Teknisi industrial

melaporkan bahwa

komponen yang kurang

akan membuat produksi

lebih lama

RELATIONSHIP LEADERHIP ENVIRONMENT

Jim menganggap bahwa plant

cukup kecil maka jika ingin

berkomunikasi: drop by & talk

things over

Jim Rawls (presiden)

tidak percaya pada bagan

organisasi karena hanya

membuat batasan yang

artifisial diantaraspesialis yang bekerja

bersama

Rabu. Jawls mendapat

telvon dari kepala desain

fotokopi dan bisa tetap

memulai produksi

Jim terlalu membuang waktu

untuk menjelaskan

Memiliki presiden baru

yang memiliki

pengalaman sebagai

direktur lab penelitian

elektronik yang besar dan

melakukan upgradepada

SDM yang ada diplant

Kepala teknisi elektro

menyarankan menggunakan

komponen pengganti yang

dibuat di Jepang

Adanya kebingunan bagi

karyawan baru dalam

melakukan pekerjaannya

Rabu. July 13th, departemen

pembelian mengindikasikan

tidak tersedianya komponen

utama selama dua minggu

ke depan karena liburan

musim panas

Kepala teknisi mekanik

khawatir chassis akan menjadi

Kepala teknisi elektro

meminta teknisi untuk


24/53

23

kendala jika mereka menunggu

estimasi dari vendor dan ia

menyarankan kelompok untuk

segera berproduksi walaupun

dengan biaya yang lebih tinggi

memeriksa spesifikasi

komponen yang kurang dan

dia yakin bahwa Jepang

juga akan berfungsi.

Pada akhir pertemuan unit

pembelian memesan

komponen dari Jepang,

Senin siang. Teknisi

mekanik, elektro, produksi,

dan industrial bersama

memproduksi prototipe

untuk memastikan tidak ada

halangan pada proses

produksi

Pada saat itu mereka

menemukan kesalahan pada

desain kabel konektor dan

semua setuju akan hal itu


25/53

24

PURPOSE

a. Memenangkan tender

b. Memproduksi 100 prototipe dalam 2 minggu

STRUKTUR

a. Organisasi mekanik

b. Wewenang, kontrol dan komunikasi berdasarkan

hierarki

c. Job descriptionjelas

REWARD

Karyawan Acme merasa puas bekerja di

ACME

HELPFULL MECHANISM

a. setiap divisi memiliki spesialisasi pekerjaan

b. menggunakan bahan yang terstandarisasi

sesuai dengan blueprint

c. perencanaan hanya dilakukan setiap divisi

d. tidak ada quality control

RELATIONSHIP

a. komunikasi berdasarkan prosedur

b. adanya konflik antara teknisi industri dengan

mandor mengenai metode

c. kurangnya komunikasi antar divisi

d. komunikasi searah (top-down)

e. hasil perencanaan tidak disampaikan ke seluruh

divisi

ENVIRONMENT

a. Berkompetisi dengan Omega dalam

memenangkan kontrak manufaktur fotokopi

b. Terkendala pengadaan casisi yang tertunda

selama 2 minggu kemudian

c. Kesalahan Blue rint an terlambat diketahui

.

l


26/53

25

Identifikasi Inti Permasalahan Acme

Perusahaan Acme memiliki tujuan yaitu berusaha memenangkan tender

pembuatan 100 unit prototype memori mesin fotocopy. Kejelasan mengenai tujuan

organisasi menjadi penting karena para anggota organisasi atau karyawan memahami

secara jelas dan benar akan misi dan tujuan organisasinya. Acme memiliki struktur

organisasi yang mekanik. Menurut Mintzberg bentuk organisasi ini sangat rapi dengan

fungsi-fungsi yang terspesialisasi, tugas-tugas yang rutin, prosedur kerja yang formal

pada bagian operating core, banyaknya aturan dan formalisasi komunikasi diseluruh

bagian organisasi, mengelompokkan tugas berdasarkan fungsi, relatif tersentralisasi

dalam pengambilan keputusan. Hal ini sesuai dengan gaya kepemimpinan yang

diterapkan pada Acme, yaitu Tyler sebagai presiden melakukan pengambilan keputusan

secara terpusat (tersentralisasi), komunikasi hanya menggunakan memo, oleh karena itu

informasi yang dimiliki Tyler tidak terkomunikasikan secara menyeluruh kepada

karyawan. Dengan kondisi tersebut karyawan mempersepsikan Tyler sebagai sosok

pemimpin yang one man band. Namun Acme, sebagi organisasi mekanik yang sistem

kerjanya telah terspesialisasi dan dengan adanya deskripsi pekerjaan yang jelas membuat

karyawan merasa puas bekerja di Acme.

Pada sisi lain struktur organisasi seperti ini memungkinkan munculnya konflik

antar divisi, dikarenakan kurang adanya koordinasi dan komunikasi yang baik antara

masing-masing karyawan per-divisi. Hal ini juga terjadi pada Acme, kurangnya

koordinasi dan komunikasi pada saat perakitan prototype, yang seharusnya membutuhkan

koordinasi baik pada setiap tahapan proses perakitan prototype, mengingat adanya

keterbatasan waktu yang ditetapkan oleh manufaktur fotocopy untuk dapat menyelesaikan

prototype dalam kurun waktu 2 minggu.


27/53

26

Komunikasi yang berlaku pada Acme menggunakan memo, tidak berupa

komunikasi secara langsung. Hal ini juga berdampak pada terbatasnya informasi yang

diterima oleh karyawan serta antar divisi tidak terdapat komunikasi yang efektif dan

hanya menggunakan memo, sehingga melalui akhirnya hal ini menimbulkan konflik

dalam internal organisasi. Kepemimpinan akan dapat berlangsung melalui komunikasi.

Komunikasi seorang pemimpin cukup penting dalam upaya penyampaian informasi

secara jelas guna meyakinkan para bawahan dalam mencapai sasaran yang spesifik atau

target-target perusahaan (Shockley-Zalabak, 2006). Dengan kondisi organisasi yang

menerapkan struktur mekanik serta kurangnya koordinasi, dan wewenang atau kontrol

yang dilakukan berdasarkan hirarki, sehingga karyawan kurang merasa puas karena

terbatasnya informasi yang didapatkan.

Menurut Shockley-Zalabak (2006), komunikasi yang efektif antara atasan dan

bawahan diperlukan untuk mendukung pelaksanaan tugas dan pekerjaan. Selain itu

hubungan komunikasi rekan kerja yang baik ditandai saling mengkomunikasikan

informasi, saran, evaluasi kerja serta umpan balik yang dapat membantu dan membangun.

Dengan adanya hal tersebut tugas akan terlaksana dengan baik dan akan terjadi interaksi

sosial yang baik pula.

Kurangnya koordinasi dan komunikasi pada perusahaaan Acme menyebabkan

terhambatnya proses pelaksanaan tugas dan pekerjaan dalam perakitan prototype. Dengan

terhambatnya proses pelaksanaan tugas dan pekerjaan menyebabkan proses perakitan

yang menghabiskan waktu yang lebih panjang, mengeluarkan biaya produksi yang lebih

besar karena strategi yang tidak direncanakan secara matang sehingga terjadi bongkar

pasang prototype. Dengan adanya bongkar pasang pruduk ini mengakibatkan rusaknya

kondisi prototipe dan memperbesar kemungkinan cacat dan ditolak oleh manufaktur

fotocopy. Hal tersebut juga menyebabkan tertundanya jadwal pengiriman dari batas


28/53

27

waktu yang telah ditentukan, dan hal ini menyebabkan kekecewaan dari pihak namufaktur

fotocopy, 10 dari 100 prototipe yang dikirmkan mengalami kecacatan dan ditolak oleh

manufaktur fotocopy.


29/53

28


30/53

29

Identifikasi Inti Permasalahan OMEGA

Omega memiliki tujuan organisasi yang salah satunya adalah

memenangkan tender pembuatan 100 unit prototipe yang ditawarkan oleh

manufaktur fotokopi selama 2 minggu. Omega yang dipimpin oleh Jim Rawls

yang sebelumnya merupakan direktur laboratorium penelitian elektronik, sehingga

dalam menjalankan organisasi, Jim menerapkan struktur kerja organisasi yang

organis. Menurut Mintzberg organisasi yang organis ditandai dengan banyaknya

perilaku yang diterapkan bersifat informal, jadi seolah-olah terkesan bahwa tidak

ada struktur yang jelas. Organisasi ini juga tidak memiliki spesifikasi pekerjaan

atau keahlian. Hal ini juga terdapat pada perusahaan Omega, dimana Jim

menganggap bahwa struktur organisasi bukan hal yang penting, karena akan

hanya menjadi beban artifisial. Tidak hanya itu, hal ini juga memungkinkan setiap

tugas dapat dikerjaan oleh setiap karyawan. Pada perusahaan ini, setiap karyawan

diberikan keleluasaan dalam menyampaikan ide atau pendapat. Namun, dalam

proses dalam pengambilan keputusan secara cepat hal ini menjadi hambatan,

karena memerlukan banyak waktu untuk mendengarkan semua ide yang

disampaikan oleh karyawan dan proses ini menjadi tidak efektif. Hal ini

menyebabkan karyawan merasa tidak puas dengan lambatnya proses pengambilan

keputusan, yang dikarenakan proses diskusi yang lama. Latar belakang Jim yang

merupakan seorang peneliti juga mendorong terjadinya diskusi dengan

mendengarkan segala ide dari karyawan, hal ini justru menunjukkan

ketidaktegasan Jim sebagai Presiden dalam pengambilan keputusan. Namun,

produk yang dihasilkan memiliki kualitas yang baik, karena melalui proses

perencanaan, dan pelaksanaan yang baik, matang melalui pengkajian dan riset

yang dilakukan selama proses perakitan prototipe. Hal ini dapat meminimalisir

kecacatan pada produk yang dihasilkan. Oleh karena itu, manufaktur fotocopy

sebagai pelanggan merasa puas terhadap hasil produksi Omega yang memiliki

kualitas baik, mampu meredisain prosedur blueprint yang sebelumnya keliru, dan

melakukan inovasi, meskipun hal ini harus meningkatkan biaya produksi

sebanyak 10%. Namun, manufaktur fotocopy sebagai pelanggan merasa kurang


31/53

30

puas pada harga yang ditawarkan oleh Omega. Dengan struktur organisasi

organik, Omega dianggap tidak mampu untuk memproduksi barang dalam jumlah

banyak.

Menurut Robbins dan Coulter (2010) organisasi organik merupakan

struktur yang adaptif dan fleksibel. organisasi organik tidak memiliki pekerjaan

terspesialisasi, dan pekerjaan tersebut tidak terstandarisasi dan dapat berubah

sesuai dengan kebutuhan, tugas-tugas organisasi sering kali dikelola dalam tim

pekerja. para pekerja sangat terlatih dan diberdayakan untk menangani beragam

permasalahan dan aktivitas, dan mereka hanya membutuhkan aturan formal yang

minim serta sedikit pengawasan langsung. Hal ini sesuai dengan kondisi yang

terjadi pada Omega. Dimana Omega tidak memiliki spesifikasi pekerjaan dan

tidak adanya deskripsi pekerjaan yang jelas. Setiap karyawan diberdayakan untuk

dapat menangani dan mengerjakan beragam permasalahan dan tugas. Hal ini pun

didukung dengan adanya kepercayaan yang diberikan Jim terhadap karyawan

dalam mengerjakan tugas, sehingga Jim meminimalisir pengawasan terhadap

kinerja karyawan.


32/53

31

BAB V

RANCANGAN INTERVENSI

I . ACME

Pelatihan Komunikasi Efektif

Komunikasi ibarat sistem yang menghubungkan antar individu dalam

organisasi atau perusahaan. Efektifitas berjalannya organisasi terletak pada

komunikasi, hal ini dikarenakan komunikasi penting untuk menghasilkan

pemahaman yang sama antara pengirim informasi dengan penerima informasipada semua tingkatan/level dalam organisasi Selain itu komunikasi efektif juga

berperan untuk membangun iklim organisasi yang pada akhirnya dapat

mempengaruhi efisiensi dan produktivitas organisasi (Lubis, 2008).

Dalam sebuah organisasi, proses komunikasi yang efektif menggambarkan

kegiatan komunikasi yang sifatnya interaktif, relasional, dan transaksional dimana

komunikator mengirimkan pesan kepada komunikan melalui media tertentu

dengan maksud dan tujuan tertentu. Senada dengan yang diungkapkan oleh

Gibson (2003) bahwa proses komunikasi yang efektif terdiri atas lima unsur yaitu

komunikator, pesan, perantara, penerima, dan umpan balik. Dalam konteks

organisasi, komunikasi efektif dilakukan dalam beberapa alur yaitu downward

communication (komunikasi ke bawah), upwardcommunication (komunikasi ke

atas), dan horizontalcommunication(komunikasi horizontal).

Komunikasi ke bawah menunjukkan arus pesan yang mengalir dari atas ke

bawah. Komunikasi ke bawah biasanya diberikan oleh pimpinan kepada bawahan

atau kepada para anggota organisasi dengan tujuan untuk memberikan pengertian

mengenai apa yang harus dilakukan oleh anggotanya sesuai dengan jabatan.

Pemberian informasi tersebut dapat dilakukan melalui aktivitas seperti

pengarahan, petunjuk, perintah, teguran, penghargaan, dan keterangan umum.

Lewis (dalam Arni, 2002) menuturkan bahwa komunikasi ke bawah dimaksudkan

untuk merubah sikap, membentuk pendapat, mengurangi ketakutan, dan

kecurigaan yang timbul karena salah informasi, selain itu juga untuk

mempersiapkan anggota organisasi untuk menyesuaikan diri dengan perubahan.


33/53

32

Komunikasi ke atas merupakan pesan yang mengalir dari bawah ke atas,

pesan/informasi disampaikan oleh anggota organisasi kepada atasan. Lubis (2008)

mengatakan bahwa komunikasi bawahan kepada atasan dimaksudkan untuk

memberikan masukan, saran atau bahan informasi kepada atasan untuk

pengambilan keputusan. Selain itu komunikasi ke atas juga menjadi sarana bagi

karyawan untuk menyampaikan pikiran dan perasaan terhadap tugas yang

diembannya. Komunikasi horizontal atau mendatar terjadi diantara karyawan pada

kedudukan satu level baik dalam satu devisi maupun antar divisi. Pesan yang

disampaikan berhubungan dengan tugas-tugas, tujuan kemanusian, saling

memberi informasi, penyelesaian konflik, dan koordinasi. Koordinasi diperlukan

untuk mencegah tendensi-tendensi, selain itu juga dimaksudkan untuk memelihara

keharmonisan dalam organisasi.

Komunikasi efektif dapat dikembangkan melalui aktivitas pelatihan/training

komunikasi efektif, dimana dalam kegiatan tersebut dilakukan roleplaydanfocus

group discussion (FGD). Melalui intervensi role play/bermain peran diharapkan

dapat membantu meningkatkan ketrampilan komunikasi seorang pemimpin

kepada bawahannya. Sedangkan melalui FGD diharapkan akan meningkatkan

kepekaan dan koordinasi antar divisi dalam organisasi.


34/53

33

A. Pelatihan Komunikasi Efektif

1. Definisi

Cummings & Worley (2009) menyebutkan bahwa model ntervensi human

process difokuskan pada aspek aspek keterampilan, pengetahuan, serta kapabilitas

anggota-anggota di dalam organisasi. Dimana bentuk kegiatan yang dilakukan

dapat berupa coaching atau pelatihan serta pengembangan. Di sisi lain proses-

proses kelompok dapat meliputi proses pemecahan masalah, pengambilan

keputusan kelompok, dan kepemimpinan. Adapun bentuk intervensi yang

diberikan berupa pelatihan/training komunikasi efektif.

2. Tujuan

Pelaksanaan pelatihan komunikasi efektif ini bertujuan untuk menciptakan

pola komunikasi yang efektif dalam pemecahan permasalahan baik antar individu,

antar divisi, maupun komunikasi dengan atasan kepada bawahan maupun

sebaliknya.

3. Manfaat

Pelaksanaan program pelatihan komunikasi efektif bermanfaat untuk

meningkatkan kecakapan berkomunikasi agar tidak terjadi kesalahpahaman antar

individu atau kelompok.

4. Pelaksanaan

Pelatihan komunikasi efektif dilaksanakan dalam 3 sesi. Sesi pertama berisi

permainan dan pemaparan pentingnya komunikasi efektif antar karyawan di

berbagai level dan proses pemberianfeedbackdalam proses komunikasi. Sesi dua

berisi role play (bermain peran) oleh top management (Presiden dan Kepala

Divisi). Sesi tiga merupakan FGD (focus group discussion) oleh kepala divisi dan

seluruh staf. Setelah proses pelaksanaan tersebut akan dilakukan monitoring dan

evaluasi terhadap aktivitas komunikasi dalam organisasi apakah berjalan dengan

baik.


35/53

34

RUN DOWN PELATIHAN KOMUNIKASI EFEKTIF

07.00-07.30 : Administrasi (absen)

07.30 -08.00 : Pembukaan acara dan pembagian kelompok

08.00-08.40 : Game all stand updan de brief

08.40-10.00 : Materi 1

10.00-10.15 : Coffee break

10.15-10.30 : Administrasi dan pengarahan sesi 2

10.30-12.00 : Sesi 2

- Top level ngebahas kasus dan diminta untuk dikoordinasikan

karna akan dibawa ke sesi 3

- Karyawan di berikan game 2

12.00-12.45 :Lunch

12.45-13.00 : Administrasi

13.00-13.15 : Pengarahan sesi 3 (pembagian kelompok kecil Sesi 3)

13.15-15.00 : Sesi 3

- Untuk manager dan karyawan: Pelaksanaan hasil kooordinasi sesi

2 di kelompok kecil

- Untuk Presiden: Kontrol dan observasi kelompok-kelompok kecil

- Penyatuan hasil kerja dari masing-masing divisi menjadi sebuah

rencana bangunan besar

-De briefdalam kelompok besar dan penutupan


36/53

35

PELATIHAN KOMUNIKASI EFEKTIF: SESI 1

Tujuan

Menunjukkan pentingnya komunikasi verbal dalam setiap proses kegiatan

Waktu

2 jam

Tempat

Hall (Aula)

Partisipan

Top managementdan seluruh karyawan

Material

Komputer, LCD,Handoutuntuk peserta, kursi

Hasil

a. Peserta akan belajar pentingnya komunikasi dalam setiap tindakan

b.Peserta dapat memahami pentingnya menyatukan pendapat lewat secara

verbal

Kegiatan 1

a. Peserta diminta untuk berpasang-pasangan, disesuaikan dengan tinggi

maupun berat badan.

b.Pasangan yang telah terbentuk diminta untuk duduk berhadapan di lantai.

c. Posisi duduk peserta yang berhadapan diarahkan untuk duduk dengan kaki

ditekuk dengan telapak kaki saling bersentuhan dan rapat.

d.Setelah posisi duduk dan kaki telah sesuai dengan intruksi, instruktur

menjelaskan bahwa mulai saat itu hal suara peserta di ambil atau peserta

berarti tidak boleh lagi mengeluarkan suara apapun hingga hak suara

dikembalikan oleh instruktur.

e. Setelah aturan hak suara dipahami oleh pasangan, pasangan diminta untuk

berdiri secara bersama-sama dengan saling menarik tangan pasangan pada

hitungan ketiga yang diinstruksikan oleh instruktur.

f. Ketika permainan dengan dua orang berhasil dilakukan dengan dua orang

peserta, permainan dilanjutkan dengan menambah peserta dalam satu


37/53

36

kelompok kecil sehingga total peserta dalam satu kelompok kecil dapat

berjumlah 3 hingga 4 orang.

g.Masih dengan hak suara diambil, kelompok tersebut diminta untuk

melakukan hal yang sama, dan ketika berhasil tambahkan kembali peserta

ditiap kelompok hingga menjadi satu kelompok besar yang utuh.

h.Kelompok besar tersebut diminta untuk melakukan tugas yang sama,

masih dengan hak suara diambil oleh instruktur.

i. Jika setelah percobaan kedua gagal maka hak suara dikembalikan kepada

peserta dan peserta diperkenankan untuk menggunakan suara atau

berkomunikasi untuk menyelesaikan tugas tersebut.

De Brief:

a. Apa yang anda rasakan saat hak suara diambil?

b.

Apa yang anda lakukan ketika hak suara diambil namun anda diminta

untuk melakukan tugas berdua dengan partner anda?

c. Strategi apa yang anda dan kelompok terapkan untuk mencapai hasil yang

ditugaskan saat anggota kelompok semakin bertambah?

d.

Apa yang anda rasakan ketika tugas yang harus dilakukan dalam sebuah

kelompok besar tidak diperkenankan untuk bersuara sama sekali?

e.

Berdasarkan pengalaman tersebut, bagaimana menurut anda guna

komunikasi dalam menyelesaikan sesuatu dalam kelompok?

Kegiatan 2: Penyampaian materi Komunikasi Efektif oleh Trainer

a.

Seluruh peserta diminta untuk duduk di tempat duduk masing-masing.

b. Ruang kelas disusun dalam bentuk U.

c.

Trainer menyampaikan materi komunikasi efektif melalui slide presentasi

mengenai definisi, manfaat komunikasi, akibat tidak adanya komunikasi

dalam setting organisasi, serta membangun pola komunikasi yang efektif

di organisasi.

d. Sesi diakhiri dengan diskusi atau pertanyaan dari peserta kepada trainer.


38/53

37

Sesi 2

Tujuan

a.

Menunjukkan pola komunikasi yang efektif antar individu dan antar level

b. Menunjukkan pentingnya komunikasi verbal sebagai sarana pengiriman

informasi

Waktu

1 jam 30 menit

Tempat

Ruang meetingdan aula

Partisipan

Seluruh karyawan

Material

Komputer, LCD, ATK, kasus tertulis, meja dan kursi diskusi berbentuk U,

Gelas plastik transparan, air.

Hasil

Peserta dapat menentukan dan mempraktikan pola komunikasi efektif baik

secara vertikal maupun horizontal.

Kegiatan 1

a. Top management (presiden dan kepala divisi) memasuki ruang meeting

untuk bermain peran.

b.

Fasilitator memberikan sebuah tugas/kasus berupa membuat sebuah

perencanaan bangunan kepada presiden untuk kemudian dipecahkan

bersama dengan tim.

c.

Presiden diminta untuk melakukan koordinasi dan membuat konsep

berpikir terhadap tugas yang akan dikerjakan bersama dengan tim (kepala

divisi).

d. Setiap divisi memiliki tugas yang berbeda-beda. Divisi 1 membuat

estimasi biaya, divisi 2 membuat rancangan gambar bangunan, divisi 3

menentukan material yang diperlukan, dll.


39/53

38

e.

Kepala divisi menuliskan hasil diskusi dengan presiden dalam lembar

kertas yang nantinya akan disampaikan kembali pada anggota divisinya.

Kegiatan 2

a.

Peserta dibagi ke dalam beberapa kelompok dengan jumlah peserta yang

sama rata di setiap kelompoknya

b. Sebelum permainan di mulai , tiap kelompok di minta untuk menuju satu

tempat yang telah ditentukan oleh panitia di mana di tempat tersebut telah

di susun gelas bersi air yang tersusun menjadi sebuah menara.

c. Tiap kelompok diberi waktu 2 menit untuk mempelajari bagaimana

membuat menara tersebut

d. Setelah waktu untuk mempelajari menara habis, kelompok diminta untuk

kembali ke tempat peserta semula dengan barisan tiap kelompok berbaris

ke belakang dengan ketua kelompok berada di barisan no.1.

e. Setelah semua kelompok melihat contoh dari menara air, seluruh

kelompok diminta untuk membangun menara air setinggi yang bisa

dibangun oleh kelomppok seperti yang telah di contohkan tanpa

mengeluarkan suara apapun atau dengan kata lain hak suara diambil oleh

instruktur.

f.

Selain hak suara di ambil, ketentuan lain dalam permainan ini adalah tidak

diperbolehkan menggeser atau merapikan gelas yang telah diletakkan oleh

peserta kelompok sebelumnya dan tidak diperkenankan untuk memberikan

tanda atau isyarat non verbal dengan anggota kelompoknya sehingga jika

erjadi pelanggaran dari salah satu ketentuan tersebut maka menara yang

telah dibangun akan diruntuhkan oleh instruktur dan kelompok tersebut

harus memulai membangun menara dari awal.

g. Percobaan pertama diberikan waktu 20 menit untuk membangun menara.

Jika belum ada satu kelompokpun yang berhasil, diberikan 2 menit

tambahan untuk setiap kelompok untuk menunjuk salah satu anggota

kelomppok untuk melihat kembali contoh menara air dan

mendiskusikannya selama 3 menit sebelum percobaan kedua dimulai.


40/53

39

De Brief:

a. Apa yang anda rasakan ketika hak suara diambil dan tugas yang diberikan

penuh dengan aturan?

b.

Bagaimana perasaan anda ketika menara diruntuhkan hanya karena

kesalahan kecil dari salah satu anggota kelompok anda?

c. Apa yang anda pelajari dari permainan tersebut?


41/53

40

Sesi 3

Tujuan

a.

Menunjukkan pola komunikasi yang efektif antar individu dan antar level

b.Menunjukkan pentingnya komunikasi verbal sebagai sarana pengiriman

informasi

Waktu

1 jam 45 menit

Tempat

Ruang observasi dan aula

Partisipan

Seluruh karyawan

Material

ATK, meja dan kursi diskusi berbentuk lingkaran

Hasil

Peserta dapat menentukan dan mempraktikan pola komunikasi efektif baik

secara vertikal maupun horizontal.

Kegiatan 1

a.

Setiap ruangan diisi oleh seorang kepala divisi dan sejumlah staf yang

telah diacak, sehingga asumsinya dalam sebuah ruangan terdiri atas

beberapa staf dari berbagai divisi.

b.

Kepala divisi memimpin dan menyampaikan hasil koordinasi dengan

presiden untuk kemudian dikomunikasikan kepada staf di bawahnya.

c.

Seluruh staf bersama dengan kepala divisi membuat operasionalisasi

strategi pelaksanaan.

d.Hasil diskusi dituliskan dalam kertas.

e. Kepala divisi diperkenankan untuk berkomunikasi dan berkoordinasi

dengan kepala divisi lainnya.


42/53

41

Kegiatan 2

Presiden melakukan observasi/pengamatan terhadap aktivitas yang dilakukan

oleh seluruh karyawan untuk memastikan pengerjaan tugas dikerjakan

dengan sebaik-baiknya.

Kegiatan 3

a. Seluruh peserta dikumpulkan di aula untuk menggabungkan hasil kerja

setiap divisi.

b.Presiden melakukan kontrol terhadap kualitas hasil kerja.

c. Presiden mempresentasikan hasil kerja seluruh staf.

d.

De brief/pemaknaan pentingnya komunikasi dalam organisasi dalam setiap

penyelesaian tugas.


43/53

42

MONITORING DAN EVALUASI

Tujuan : Memantau pelaksanaan komunikasi dalam organisasi

Waktu : Minggu ke-4 selama 2 bulan

Tempat : Lingkungan kerja Acme

Partisipan : Top management dan staf

Metode : 3600 degree feedback

Material : skala online penilaian 360degree feedback

Hasil yang Diharapkan: Koordinasi dari berbagai level dapat berlangsung

dengan lancar sehingga tercapai efektifitas organisasi.

Indikator Keberhasilan: Peningkatan skor yang signifikan antara pada bulan

pertama dan kedua menjadi indikator kesuksesan

pelatihan komunikasi efektif berdampak jangka

panjang.

Kegiatan:

a.

Konsultan memberikan sosialisasi cara pengisian skala secara online.

Skala berisi penilaian terhadap proses pelaksanaan komunikasi dalam

organisasi.

b.

Pengisian skala online dilakukan dua kali yaitu pada bulan pertama

dan kedua setelah pelatihan diberikan.

c. Setiap karyawan memberikan penilaian kepada rekan satu divisi,

atasan, maupun bawahannya.

d. Aktivitas penilaian juga dilakukan pada bulan kedua, harapannya pada

bulan kedua skor penilaian meningkat pada setiap karyawan.


44/53

43

2. OMEGA

a.

Technostructural in tervention (Restruktur isasi Organisasi)

1.Definisi

Struktur organisasi merupakan salah satu faktor yang berpengaruh

terhadap kinerja organisasi sebagaimana pendapat dari beberapa para ahli, bahwa

struktur organisasi merupakan unsur yang sangat penting karena struktur

organisasi akan menjelaskan bagaimana kedudukan, tugas dan fungsi yang

dialokasikan di dalam organisasi.

Desain struktur organisasi Omega dirancang dengan spesialisasi kerja

yang fleksibel dengan tim kerja, rantai komando dengan informasi mengalir

bebas, rantai manajemen yang luas, desentralisasi, dan formalisasi rendah

merupakan ciri dari model desain struktur organik. Struktur organik adalah suatu

struktur organisasi yang adaptif dan fleksibel. Organisasi organik memiliki

spesialisasi kerja yang tidak terstandarisasi dan bisa berubah sesuai dengan

kebutuhan, tugas organisasi sering dikelola dalam tim pekerja para pekerjan

terlatih dan diberdayakan untuk menangani beragam permasalahan dan

membutuhkan formalisasi yang minim. (Robbins & Coulter, 2010).

Desain struktur organisasi Omega dirasakan kurang efektif karena tidak

ada kontrol yang jelas, pengambilan keputusan yang lamban, serta meningkatkan

biaya produksi. Restrukturisasi organisasi adalah perubahan yang dilakukan

terhadap sebagian atau secara keseluruhan struktur organisasi dalam rangka

mencari bentuk yang sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan organisasi

(Robbins, 2010). Upaya restrukturisasi dapat dilakukan melalui upaya manajemen

dengan cara penataan ulang (reengineering) dan formalisasi sehingga perusahaan

diharapkan mampu beradaptasi terhadap perubahan lingkungan dan mampu

bertahan hidup.


45/53

44

2. TUJUAN

Tujuan rancangan restrukturisasi organisasi Omega ini antara lain :

1. Menyusun format kelembagaan untuk mencapai tingkat kompetensi yang

unggul sesuai dengan visi, misi, tujuan, sasaran dan indikator sasaran

organisasi.

2. Menata ulang struktur dan tata kerja unit-unit organisasi untuk mencapai

postur organisasi yang right sizingdalam rangka mewujudkan organisasi

birokrasi yang profesional, efektif dan efisien dalam melaksanakan fungsi

dan tugas pokoknya.

3.

Mewujudkan kelembagaan yang mampu merespon dinamika kebutuhan

masyarakat.

3. KELUARAN (Output)

Keluaran (output) dari Restrukturisasi organisasi ini adalah struktur

organisasi Omega yang right sizing, profesional, efektif dan efisien. Berikut ini

adalah rancangan struktur organisasi Omega yang baru.

Figure 1. Rancangan Struktur Omega (Terbaru)


46/53

45

4. HASIL

Hasil yang diharapkan dari kegiatan ini antara lain :

1. Penguatan kapasitas kelembagaan dengan tingkat kompetensi yang unggul

sesuai dengan visi, misi, tujuan, sasaran dan indikator kinerja organisasi.

2. Peningkatan kapasitas struktur dan tata kerja unit-unit organisasi dengan

postur organisasi yang right sizing untuk mewujudkan organisasi yang

profesional, efektif dan efisien.

3. Penguatan kelembagaan dalam merespon dinamika kebutuhan masyarakat.


47/53

46

2. Leadership Coaching

A. DEFINISI : Sebuah proses untuk membantu memperjelas tujuan organisasi

dengan cara mengembangkan potensi untuk menangani hambatan

yang dimiliki dalam upaya meningkatkan kinerja. Proses ini

dilakukan dengan cara bertatap muka one-man-one relathionship

antara klien dengan seseorang yang ahli di bidang tersebut , dalam

hal ini adalah Presiden Perusahaan dengan praktisi Organization

Development.

B. TUJUAN :

a. Membantu seorang Presiden Perusahaan untuk memahami

perlunya pengembangan talenta Presiden yang berfokus pada

pengembangan ketrampilan dan pengetahuan tentang nilai-

nilai organisasi yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan

strategi masa depan dan mengatur bisnis

b.

Membantu Presiden Perusahaan memahami tentang bagaimana

perilaku mereka seharusnya dalam berkontribusi pada situasi

tertentu

C. MANFAAT:

a. Presiden mampu mengembangkan talenta yang berfokus pada

pengembangan ketrampilan dan pengetahuan tentang nilai-nilai

organisasi yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan

strategi masa depan dan mengatur bisnis.

b. Mampu berkontribusis dengan sesuai pada situasi tertentu

c. Meningkatnya kapasitas dan efektivitas individu dalam

organisasi

D. PARTISIPAN: Presiden Perusahaan


48/53

47

E. PERAN COACH: mendorong Presiden untuk memahami pentingnya

mengembangkan talenta yang berfokus pada pengembangan

ketrampilan dan pengetahuan tentang nilai-nilai organisasi yang

dibutuhkan untuk mengimplementasikan strategi masa depan dan

mengatur bisnis.

F: MATERIAL: Data-data Organisasi Omega, Flip chart, alat tulis

G. KEGIATAN :

a.

Sesi I

Tujuan :

Membangun hubungan yang baik antara coach dan coachee

(Building rapport)

Waktu :

60 menit

Tempat :

Ruangan kerja Presiden

Perkiraan Hasil :

Terjalinnya hubungan yang baik antara coach dan cochee sehingga

proses coaching kedepannya dapat berlangsung dengan baik dan

lancar dengan adanya rasa saling percaya dan terbuka.

Kegiatan :

1. Melakukan pembicaraan yang sederhana dan ringan. Hal

tersebut dapat berupa penyampaian pengalaman atau sharingpengalaman dari Jim (Presiden) selama bekerja, tantangan yang

dihadapi selama bekerja serta keberhasilan yang telah dicapai

selama ini.

2. Coach melakukan refleksi untuk membangun rapport yang baik

dengan Jim.

3. Jim menjelaskan diskripsi pekerjaan dan wewenang kerja

sebagai presiden Omega.


49/53

48

4.

Jim mendefinisikan

b. Sesi II

Tujuan :

Memetakan masalah kinerja secara profesional

Waktu :

60 manit

Tempat :

Ruangan kerja Presiden Perusahaan

Perkiraan Hasil :

Jim menyadari permasalahan yang dialami serta isu yang

berkembang di Omega terkait dengan kepemimpinannya yang

kurang tegas terhadap karyawan.

Kegiatan :

1.

Coach menyajikan dokumen/ data mengenai fluktuasi

keuntungan atau profit perusahaan sejak awal Jim bergabung

hingga saat ini.

2. Jim menggambarkan permasalahan yang dialami yang

berkaitan dengan kinerja. Permasalahan dapat berupa hambatan

selama bekerja, proses penyesuaian diri selama bekerja secara

spesifik, mengingat jim sebagai presiden baru di perusahaan

Omega.

3. Jim menggambarkan isu-isu yang berkemabang saat ini di

Omega terkait dengan gaya kepemimpinanya.

c.

Sesi III

Tujuan :

Mendiskusikan penyebab masalahnya dan menemukan

penyelesaian masalahnya

Waktu :

60 menit sampai selesai

Tempat :



50/53

49

Perkiraan Hasil

Jim memahami penyebab permasalahan serta menemukan cara

penyelesaian masalah yang tepat.

Kegiatan

1.

Identifikasi penyebab permasaahan

2. Menemukan beberapa alternatif cara penyelesaian masalah

yang efektif

3.

Menentukan cara penyelesaian masalah yang paling efektif

d. Sesi IV

Tujuan :

Mengembangkan rencana kerja secara spesifik

Waktu:

60 menit sampai selesai

Tempat:


Perkiraan Hasil

Terdapat rencana kerja yang spesifik dan dapat diukur

Kegiatan

1. Menuliskan secara detil dalam tabel rencana tindakan yang

terperinci. Didalamnya disebutkan mengenai jenis tindakan apa

yang akan diambil, kapan akan dilaksanakan, siapa saja yang

akan terlibat, sumber daya apa yang dibutuhkan, dan juga hasil

yang diharapkan dari tindakan tersebut.

2.

Mengembangan rencana kerja agar lebih spesifik dan terukur

3. Menentukan cara untuk mengukur keberhasilan rencana kerja

yang akan dilaksanakan.

e. Sesi V

Tujuan :

Pelaksanaan rencana kerja yang telah disepakati

Waktu:

Selama 3 bulan dengan 10 kali evaluasiprogresskerja


51/53

50

Tempat :

Perusahaan Omega

Perkiraan Hasil

Jim berhasil mengimplementasikan rencana kerja yang dibuat

Kegiatan

1. Jim mengimplementasikan rencana kerja yang telah disepakati

bersama sebelumnya.

2. Melakukan pengawasan dan evaluasi yang bekesinambungan

terkait progres kerja

f.

Sesi VI

Tujuan :

Penilaian hasil danfollow upprogram kerja

Waktu:

Selama 3 bulan pertama, pada akhir bulan tersebut

Tempat:

Perusahaan Omega

Perkiraan Hasil

Hasil pengimplementasian rencana kerja dapat terukur

pelaksanaannya secara efektif disertai dengan follow up dan

evaluasi kinerja

Kegiatan

1. Melakukan pengukuran keberhasilan dari serangkaian rencana

kerja yang telah dilaksanakan.

2. Merencanakan pertemuan lanjutan memperoleh waktu

bersama-sama untuk mendiskusikan beberapa kemajuan atau

permasalahan yang mungkin muncul dan merencanakan

tindakan selanjutnya.

3.

Melakukan evaluasi progres kerja dan efektivitas pelaksanaan

program kerja.


52/53

51

H. EVALUASI

Tujuan : Melakukan evaluasi terhadap program coaching secara

keseluruhan

Waktu : Selama 6 bulan, dengan 2 kalifollow up

Tempat : Perusahaan Omega

Partisipan : Jim (selaku Presiden), manajemen dan staf

Material :

a.

Hasil kinerja Jimm pada Performance Appraisal

b. Quistioner Online dengan sistem 1800

Perkiraan Hasil : Peningkatan kapasitas kinerja individu dan organisasi

secara keseluruhan

Indikator keberhasilan: Adanya peningkatan pengetahuan dan ketrampilan

yang lebih baik sesuai dengan kebutuhan organisasi

Kegiatan :

a.

Sosialisasi cara penilaian online dengan sistem 1800

pada karyawan oleh praktisi OD

b. Seluruh karyawan melakukan penilaian terhadap

kinerja Jim secara online, yang dilakukan secara 2 kali

yaitu pada bulan ke lima dan bulan ke enam setelah

penilaian program kerja dilaksanakan


53/53

DAFTAR PUSTAKA

Arni, M.(2002).Komunikasi Organisasi. Jakarta: Bumi Aksara.

Cummings, T.G., & Worley, C,G. (2009). Organizational Development &

Change Nineth Edition.Mason: South Western Cengange Learning

Falletta, S. V. (2005).Organizational Diagnostic Models: A Review and Synthesis

Gibson, J. L. (2003). Organizations: Behavior Structure Processes. Eleventh

Edition. New York: Mc Grawhill

Lubis, F. W. (2008). Peran Komunikasi Dalam Organisasi. Jurnal Harmoni

Sosial. Vol. 2 (2):53-57.

Shockley-Zalaback, P. (2006). Fundamental of Organizational Communicatin :

Knowledge, Sensitivity, Skills, Value Sixth Edition. New Jersey: Precentice

Hall Inc.

Robbins, S., P. (2003).Perilaku Organisasi. Jakarta: Index.

Robbins, S.,P., Coulter, M. (2010).Manajemen. Jakarta: Index

perancangan intervensi (tugas)

Documents