2007-2-00432-mnti bab 3

7/23/2019 2007-2-00432-MNTI BAB 3

http://slidepdf.com/reader/full/2007-2-00432-mnti-bab-3 1/28

BAB 3

LANDASAN TEORI

3.1. Pengertian Produktivitas

Produktivitas pada dasarnya berkaitan erat pengertiannya dengan system

produksi, yaitu system dimana faktor-faktor semacam :

•

Tenaga kerja (direct atau indirect labor )

• Modal / kapital berupa mesin, perlatan kerja, bahan baku, bangunan pabrik,

dll

Dikelola dalam suatu cara yang teroganisir untuk mewujudkan barang atau jasa

secara efektif dan efisien. (Wignjosoebroto, 1992, P2).

Produktivitas didefinisikan sebagai hubungan antara input dan output suatu

system produksi. Hubungan ini sering lebih umum dinyatakan sebagai rasio output

dibagi input. (Nasution, 2006, P421) Dengan diketahuinya nilai (indeks)

produktivitas, maka akan diketahui pula seberapa efisien sumber-sumber input

telah berhasil dihemat. (Wignjosoebroto, 1992, P3).

Supaya produktivitas dapat meningkat, perlu diupayakan proses produksi dapat

memberikan kontribusi sepenuhnya terhadap kegiatan-kegiatan produktif yang

berkaitan dengan nilai tambah dan justru yang terpenting adalah berusaha

menghindari atau meminimalkan langkah-langkah kegiatan yang tidak produktif

seperti banyaknya idle / delays, set up, lading – unloading, material handlings,

dsbnya. (Wignjosoebroto, 1992, P3)

7/23/2019 2007-2-00432-MNTI BAB 3


20

3.2. Pengukuran Produktivitas

Terdapat beberapa metode dalam pengukuran produktivitas, yaitu :

Metode Mundel

Marvin E. Mundel mengemukakan dua bentuk pengukuran indeks

produktivitas, yaitu :

IP = RIBP AOBP

RIMP AOMP

/

/ X 100

IP = RIBP RIMP

AOBP AOMP

/

/ X 100

Dimana :

IP = Indeks Produktivitas

AOMP = Output agregat untuk periode yang diukur

AOBP = Output agregat untuk periode dasar

RIMP = Input-input untuk periode yang diukur

RIBP = Input-input untuk periode dasar.

Dari dua bentuk indeks produktivitas yang dikemukakan oleh Marvin E.

Mundel tampak bahwa pada dasarnya kedua bentuk pengukuran itu adalah

serupa. Formula (1) merupakan rasio antara indeks performansi untuk periode

dasar dan formula (2) merupakan rasio antara indeks output dan indeks input.

(Nasution, 2006, P444)

Metode The American Productivity Center

Pusat produktivitas Amerika (The American Productivity Center – APC)

mengemukakan ukuran produktivitas sebagai berikut :

7/23/2019 2007-2-00432-MNTI BAB 3


21

Profitabilitas = Biaya Biaya

alan HasilPenju

−

=it BiayaPerUnnput BanyaknyaI

aPerUnit H utput BanyaknyaO*

arg*

=nput BanyaknyaI

utput BanyaknyaO x

Biaya

a H arg

= (Produktivitas) x (Indeks perbaikan harga)

Indeks perbaikan harga menunjukkan perubahan dalam biaya input terhadap

harga output perusahaan. Dalam model APC ini, biaya per unit tenaga kerja,

material dan energi dapat dihitung atau ditentukan secara langsung. (Nasution,

2006, P431-432)

Metode OMAX

Objective Matrix (OMAX) adalah suatu system pengukuran produktivitas

parsial yang dikembangkan untuk memantau produktivitas di tiap bagian

perusahaan dengan kriteria produktivitas yang sesuai dengan keberadaan

bagian tersebut. Fungsi dari OMAX adalah :

• Sebagai sarana pengukuran produktivitas

• Sebagai alat memecahkan masalah produktivitas

• Alat pemantau pertumbuhan produktivitas.

Dalam OMAX diharapkan aktivitas seluruh personil perusahaan unutk

menilai, memperbaiki dan mempertahankan karena system ini merupakan

7/23/2019 2007-2-00432-MNTI BAB 3


22

system pengukuran yang diserahkan langsung ke bagian-bagian unit proses

industri. (Nasution, 2006, P447)

Metode Balanced Scorecard

Ukuran keuangan hanya menangkap aspek proses kinerja yang paling akhir

dari suatu rantai proses kinerja yang panjang. Adanya kekurangmampuan

kinerja keuangan dalam perusahaan mengilhami Kaplan dan Norton (1996)

untuk komprehensif, inilah yang disebut sebagai Balanced Scorecard .

Balanced Scorecard dipergunakan untuk menjalankan proses manajemen

seperti (Nasuation, 2006, P453) :

• Mengklarifikasikan dan menerjemahkan visi dan strategi

• Mengkomunikasikan dan menghubungkan sasaran strategi dan ukuran-

ukurannya

• Merencanakan, menetapkan target dan menyusun inisiatif strategi

• Memperluas umpan balik dan pembelajaran yang strategis.

3.3 Pengertian dan Fungsi Manajemen

Manajemen adalah proses mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan pekerjaan

sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan

melalui orang lain. (Robbins, 2004, P6).

Berdasarkan pendapat dari Dessler (1997, P2), terdapat lima fungsi dasar

yang harus dijalankan oleh manajer yaitu :

7/23/2019 2007-2-00432-MNTI BAB 3


23

1. Perencanaan / Planning

Menetapkan tujuan dan standar, mengembangkan aturan dan

prosedur, mengembangkan rencana dan peramalan, meramalkan atau

memproyeksi beberapa peristiwa di masa depan.

2. Pengorganisasian / Organizing

Memberikan setiap bawahan suatu tugas khusus, membangun

departemen, mendelegasikan wewenang kepada bawahan, menetapkan

saluran wewenang dan komunikasi, mengkoordinasikan kerja bawahan.

3. Penstafan / Staffing

Memutuskan tipe atau jenis orang yang akan dipekerjakan, merekrut

calon karyawan, mengevaluasi kinerja, menyuluh karyawan, melatih dan

mengembangkan karyawan.

4. Pemimpinan / Leading

Membuat orang lain menyelesaikan pekerjaan, mempertahankan

semangat kerja, memotivasi bawahan.

5. Pengendalian / Controlling

Menetapkan standar seperti kuota penjualan, standar mutu atau

tingkat produksi, melakukan pengecekan untuk melihat bagaimana

perbandingan antara kinerja actual dengan standar ini, mengambil

tindakan perbaikan sesuai kebutuhan.

Manajemen pada semua tingkatan dalam organisasi akan melakukan minimal

empat aktivitas, baik pada tingkatan atas, menengah, maupun bawah. Meskipun

keempat aktivitas tersebut dilakukan oleh semua tingkatan tetapi terdapat

perbedaan untuk masing-masing tingkatan manajemen tersebut dalam

7/23/2019 2007-2-00432-MNTI BAB 3


24

aktivitasnya. Perbedaan tersebut dapat dilihat pada Tabel 3.1 berikut ini.

(Nasution, 2006, P14)

Tabel 3.1.

Perbedaan Aktivitas Manajemen pada Berbagai Tingkatan Manajemen

Tingkatan Aktivitas

Manajemen Planning Organizing Staffing Controlling

Atas Tinggi Rendah Rendah Sedang

Menengah Sedang Tinggi Sedang Sedang

Bawah Rendah Rendah Tinggi TinggiSumber : Arman H. Nasution, “Manajemen Industri”, Andi Offset, 2006, hal 14.

3.4

Proses Manajemen Sumber Daya Manusia

Proses manajemen sumber daya manusia adalah berbagai kegiatan yang

diperlukan untuk mengisi staf dan mempertahankan karyawan yang berkinerja

tinggi. Proses ini terdiri dari delapan kegiatan yang dapat dilihat pada Gambar

3.1.

Delapan kegiatan ini terdiri dari tiga kegiatan pertama yang menjamin bahwa

karyawan yang berkompeten dapat diidentifikasikan dan dipilih. Dua kegiatan

berikutnya yang mencakup memberikan kepada karyawan pengetahuan dan

keahlian yang up to date dan tiga kegiatan terakhir mencakup memastikan bahwa

organisasi mempertahankan karyawan yang kompeten dan berkinerja baik yang

mampu terus-menerus menghasilkan kinerja yang tinggi (Robbins, 2004, P305)

7/23/2019 2007-2-00432-MNTI BAB 3


25

Gambar 3.1.

Proses Manajemen Sumber Daya Manusia

Sumber : Stephen P. Robbins, “Manajemen”, PT Indeks, 2004, hal 305

Perencanaan sumber daya manusia adalah proses yang dilakukan para

manajer untuk menjamin bahwa mereka memiliki jumlah dan jenis orang yang

tepat dan pada saat yang tepat yang mampu menyelesaikan sejumlah tugas yang

dibebankan secara efektif dan efisien. Perencanaan sumber daya manusia ini

terbagi menjadi tiga langkah yaitu : (Robbins, 2004, P307)

1. Menilai sumber daya manusia yang ada sekarang

2. Menilai kebutuhan sumber daya manusia di masa depan

3. Menyusun program untuk memenuhi kebutuhan di masa depan

Setelah para manajer mengetahui status sumber daya manusia yang ada

sekarang dan kebutuhan mereka di masa dateng, mereka dapat mulai

menyelesaikan segala ketidak konsistenan. Apabila muncul satu lowongan atau

lebih, mereka dapat menggunakan informasi yang dikumpulkan melalui analisis

pekerjaan itu untuk membimbing mereka dalam perekrutan. Sebaliknya, apabila

perencaaan sumber daya manusia menunjukkan adanya kelebihan karyawan,

7/23/2019 2007-2-00432-MNTI BAB 3


26

manajemen dapat mempertimbangkan pengurangan angkatan kerja dalam

organisasi tersebut (Robbins, 2004, P309)

Perekrutan sendiri berarti proses mencari, mengidentifikasi dan menarik para

calon yang berkemampuan sedangkan pengurangan adalah sejumlah teknik

untuk mengurangi pasokan tenaga kerja di dalam organisasi. (Robbins, 2004,

P309).

Orientasi merupakan proses selanjutnya jika dalam analisis yang dilakukan

manajemen dihasilkan bahwa organisasi sebaiknya melakukan perekrutan bukan

pengurangan. Orientasi adalah Pengenalan karyawan baru dengan pekerjaan dan

organiasasi. (Robbins, 2004, P316). Orientasi yang berhasil, baik formal

maupun informal akan menghasilkan peralihan dari orang luar ke orang dalam

yang membuat karyawan baru itu merasa kerasan dan beradaptasi dengan cukup

baik sehingga menurunkan kemungkinan pekerjaan yang buruk dan mengurangi

kemungkinan pengunduran diri mendadak dari karyawan tersebut setelah satu

atau dua minggu bekerja. (Robbins, 2004, P317).

Pelatihan diberikan kepada karyawan baru untuk mengajarkan karyawan

baru atau yang ada sekarang ketrampilan dasar yang mereka butuhkan untuk

menjalankan pekerjaan mereka. (Dessler, 1997, P263).

Setelah pelatihan, proses manajemen sumber daya manusia dilanjutkan

dengan manajemen kinerja. Manajemen kinerja adalah suatu proses menetapkan

standar kinerja dan menilai kinerja untuk tiba pada keputusan sumber daya

manusia yang objektif sehingga dapat memberikan dokumentasi untuk

mendukung keputusan itu.

7/23/2019 2007-2-00432-MNTI BAB 3


27

Langkah selanjutnya adalah kompensasi dan tunjangan. Kompensasi adalah

setiap bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada karyawan dan

timbul dari dipekerjakannya karyawan itu. (Dessler, 1997, P85). Sedangkan

tunjangan adalah pembayaran tidak langsung yang diberikan kepada karyawan

dapat mencakup asuransi jiwa, cuti, pension, rencana pendidikan dan rabat untuk

produk-produk perusahaan. (Dessler, 1997, P174)

Langkah terakhir dalam menghasilkan karyawan yang berkompeten dan

berkinerja tinggi adalah pengembangan karir. Karir adalah rentetan posisi yang

dipegang seseorang selama hidupnya. (Robbins, 2004, P322). Sedangkan

pengembangan karir adalah proses yang disengaja dan menjadikan seseorang

sadar akan atribut-atribut yang berhubungan dengan karir personal dan

rangkaian-rangkaian langkah-langkah sepanjang hidup yang menyumbang

kepada pemenuhan karirnya. (Dessler, 1997, P45).

3.5.

Analisis Jabatan

Analisis jabatan adalah prosedur untuk menetapkan tugas dan tuntutan

ketrampilan dari suatu jabatand an orang macam apa yang akan dipekerjakan utnuk

itu. Analisis jabatan ini selanjutnya digunakan untuk mengembangkan uraian

jabatan- job description dan spesifikasi jabatan- job specification.

Uraian jabatan adalah suatu daftar tugas-tugas, tanggung jawab, hubungan

laporan, kondisi kerja, tanggung jawab kepenyeliaan suatu jabatan. Sedangkan

spesifikasi jabatan adalah suatu daftar dari “tuntutan manusiawi” suatu jabatan

yakni pendidikan, ketrampilan, kepribadian yang sesuai. (Dessler, 1997, P90).

7/23/2019 2007-2-00432-MNTI BAB 3


28

Informasi dari analisis jabatan ini akan memberikan manfaat seperti yang

terlihat pada Gambar 3.2. berikut (Dessler, 1997, P90-91) :

Analisis Jabatan

Uraian Jabatan

dan

Spesifikasi Jabatan

Penilaian KinerjaKeputusan Perekrutan

dan Seleksi

Evaluasi Jabatan-

Keputusan Upah dan

Gaji (Kompensasi)

Tuntutan Pelatihan

Gambar 3.2.

Kegunaan dari Informasi Analisis Jabatan

Sumber : Gary Dessler, “Manajemen Sumber Daya Manusia”, PT Prehallindo, 1997, Hal 91

Analisis jabatan menyajikan informasi tentang apa yang dibuthkan jabatan

tersebut dan karakteristik manusiawi yang dituntut untuk melaksanakan kegiatan-

kegiatan ini atau dengan kata lain analisis jabatan memutuskan orang macam

apakah yang akan direkrut dan dipekerjakan.

Suatu penilaian kinerja membandingkan setiap kinerja aktual dari masing-

masing karyawan dengan standar kinerjanya. Melalui analisis jabatan dapat

ditetapkan standar untuk dicapai dan kegiatan spesifik untuk dilaksanakan.

Informasi analisis jabatan juga dapat dipergunakan untuk memprakirakan nilai

dan kompensasi yang tepat untuk masing-masing jabatan. Hal ini dikarenakan

kompensasi tergantung kepada ketrampilan dan tingkat pendidikan yang dituntut

dari suatu jabatan, risiko keselamatan dan tingkat tanggung jawab.

Manfaat dari analisis jabatan adalah untuk merancang program pelatihan dan

pengembangan karena analisis dan uraian jabatan menunjukkan ketrampilan.

7/23/2019 2007-2-00432-MNTI BAB 3


29

3.6. Komunikasi

Suatu perusahaan hanya akan merealisasikan tujuannya jika setiap pegawai

bekerja secara efisien dan adanya kerja sama antara pegawai yang satu dengan

yang lainnya. Salah satu faktor yang memungkinkan terjadi adalah hubungan

(komunikasi) yang baik antara pegawai di dalam perusahaan, terlebih-lebih antara

pimpinan dengan bawahan. Komunikasi ini dilakukan dengan pertemuan-

pertemuan, berbicara melalui telepon, mengirim surat, berbicara langsung,

pemberian laporan, pemberian petunjuk dan pemberian perintah. (Manullang,

2005, P161)

Komunikasi dibagi menjadi beberap jenis. Jenis-jenis komunikasi dapat dilihat

pada Gambar 3.3. (Manullang, 2005, P161)

KOMUNIKASI

Komunikasi Ke Dalam Komunikasi Ke Luar

Komunikasi Vertikal Komunikasi Horisontal

Komunikasi

ke Bawah

Komunikasi

ke Atas

Gambar 3.3.

Jenis-Jenis Komunikasi

Sumber : Manullang, “Dasar-Dasar Manajemen”, Gadjah Mada University Press, 2005, Hal 161

Komunikasi ke dalam sesuai dengan tujuan kepada siapa warta itu

disampaikan, dibedakan menjadi dua macam yaitu komunikasi vertikal dan

komunikasi horizontal. Komunikasi vertikal adalah proses penyampaian sesuatu

warta dari pihak pimpinan kepada pihak bawahan atau sebaliknya. Sedangkan

komunikasi horizontal bermaksud menjamin hubungan yang baik antara pimpinan

7/23/2019 2007-2-00432-MNTI BAB 3


30

yang setingkat dan diwujudkan dengan mengadakan pertemuan-pertemuan secara

berkala.

Komunikasi vertikal dibagi menjadi komunikasi ke bawah dan komunikasi ke

atas. Komunikasi ke bawah diwujudkan oleh pimpinan dengan jalan pemberian

perintah atau dengan jalan pemberian petunjuk. Komunikasi ke atas ini

mempunyai tujuan untuk menjamin hubungan baik antara pimpinan dengan

bawahan dan mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan bawahan agar tertuju kepada

tujuan perusahaan. Sedangkan komunikasi ke atas diwujudkan dengan pemberian

laporan oleh bawahan kepada atasan.

3.7. Wewenang

Wewenang adalah hak untuk mengambil keputusan, mengarahkan kerja orang

lain dan memberikan perintah. Wewenang ini dibagi menjadi dua yaitu (Dessler,

197, P4) :

o Wewenang lini

Wewenang lini merupakan wewenang manajer lini untuk mengarahkan

pekerjaan bawahan karena manajer lini bertugas untuk menyelesaikan atau

mencapai tujuan-tujuan organisasi.

o Wewenang staf

Wewenang staf merupakan wewenang dari manajer staf untuk

membantu dan menasehati manajer lini dalam menyelesaikan tujuan dasar

ini.

7/23/2019 2007-2-00432-MNTI BAB 3


31

3.8. Delegasi

Delegasi merupakan kegiatan seorang manajer untuk menugaskan bawahannya

untuk mengerjakan bagian daripada tugas manajer yang bersangkutan dan pada

waktu yang bersamaan memberikan kekuasaan kepada bawahan tersebut sehingga

bawahan itu dapat melaksanakan tugas sebaik-baiknya atau dapat

mempertanggungjawabkan hal-hal yang didelegasikan kepadanya. (Manullang,

2005, P107)

Tugas adalah pekerjaan-pekerjaan yang harus dilakukan oleh seorang pada

jabatan tertentu sedangkan kekuasanaan adalah hak atau wewenang untuk

memutuskan segala sesuatu yang berhubungan dengan fungsinya. (Manullang,

2005, P107)

Delegasi mempunyai manfaat ganda yang terpenting, diantaranya (Manullang,

2005, P69) :

• Atasan dapat memusatkan perhatiannya pada pekerjaan pokok saja

• Putusan dapat dibuat lebih cepat dan pada unit yang tepat

• Inisiatif dan rasa tanggung jawab bawahan dapat dimotivasi sehingga

bawahan tidak selalu menunggu perintah atasan

• Merupakan cara mendidik atau mengembangkan bawahan sehingga kelak

mampu memberi tugas dan tanggung jawab yang lebih besar

Salah satu hal yang amat penting dalam masalah delegasi ialah bagaimana

supaya delegasi itu efektif. Untuk mencapai hal tersebut ada beberapa hal yang

dapat dipedomani yaitu (Manullang, 2005, P113-114) :

7/23/2019 2007-2-00432-MNTI BAB 3


32

• Unsur delegasi harus lengkap dan jelas

• Manajer harus mendelegasikan kepada orang yang tepat.

• Manajer yang mendelegasikan harus memberikan peralatan yang cukup dan

mengusahakan keadaan sekitar yang efisien.

• Manajer yang mendeleger harus memberikan insentif.

3.9. Pelatihan

Pelatihan adalah proses mengajarkan karyawan baru atau yang ada sekarang,

ketrampilan dasar yang mereka butuhkan untuk menjalankan pekerjaan mereka.

(Dessler, 1997, P263). Terdapat beberapa teknik pelatihan yang popular yaitu

(Dessler, 1997, P271-277) :

• Pelatihan di tempat kerja

Pelatihan di tempat kerja berarti melatih seseorang untuk mempelajari

suatu pekerjaan sambil mengerjakannya. Terdapat beberapa jenis pelatihan

ditempat kerja diantaranya :

o Metode Pelatihan

Pada metode ini, karyawan dilatih di tmepat kerja oleh seorang

karyawan berpengalaman atau penyelia peserta pelatihan.

o Pelatihan Magang

Pelatihan magang merupakan satu proses terstruktur yang

dengannya individu-individu menjadi karyawan terlatih melalui

kombinasi instruksi di kelas dan pelatihan di tempat kerja.

7/23/2019 2007-2-00432-MNTI BAB 3


33

• Pelatihan instruksi jabatan

Pelatihan instruksi jabatan adalah pendaftaran masing-masing tugas

dasar jabatan, bersama dengan titik-titik kunci untuk memberikan pelatihan

langkah demi langkah kepada karyawan.

• Teknik audio visual

Teknik audio visual merupakan teknik pelatihan dengan menggunakan

bantuan film, televisi, audiotape, dan videotape. Teknik ini lebih efektif

dan dapat digunakan secara meluas tetapi membutuhkan biaya yang cukup

besar. Teknik audio visual dibagi menjadi :

• Pelatihan jarak jauh

Dengan pelatihan ini, seorang pelatih di lokasi sentral dapat melatih

kelompok karyawan pada lokasi yang jauh lewat siaran televisi.

• Konferensi video

Konferensi video adalah suatu cara dengan menggabungkan dua atau

lebih kelompok yang berjauhan yang menggunakan sebuah sebuah

kombinasi perlengkapan audio dan visual.

• Pembelajaran terprogram

Pembelajaran terprogram adalah suatu metode sistematik untuk

mengajarkan ketrampilan yang mencakup penyajian pertanyaan atau fakta,

memungkinkan orang itu untuk memberikan tanggapan dan memberikan

peserta belajar suatu umpan balik segera tentang kecermatan jawabannya.

7/23/2019 2007-2-00432-MNTI BAB 3


34

• Pelatihan simulasi

Pelatihan simulasi adalah pelatihan karyawan pada peralatan khusus di

luar tempat kerja, seperti pelatihan pilot pada pesawat sehingga biaya dan

bahayanya dapat dikurangi.

• Pelatihan berdasarkan komputer

Pelatihan ini menggunakan sebuah system berdasarkan computer untuk

secara interaktif meningkatkan pengetahuan atau ketrampilannya.

3.10. Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja ini terdiri dari tiga tahap yang yaitu (Dessler, 1997, P3) :

• Mendefinisikan pekerjaan berarti memastikan bahwa atasan dan bawahan

sepakat tentang tugas-tugas dan standar pekerjaan.

• Menilai kinerja berart membandingkan kinerja actual bawahan dengan

standar-standar yang telah ditetapkan.

• Memberikan umpan balik

Terdapat beberapa metode dalam melakukan penilaian kinerja diantaranya

adalah (Dessler, 1997, P5-17) :

• Metode skala penilaian grafik

Skala penilaian grafik merupakan skala yang mendaftarkan sejumlah

ciri dan kisaran kinerja untuk masing-masingnya. Karyawan kemudian

dinilai dengan mengidentifikasi skor yang paling baik menggambarkan

tingkat kinerja untuk masing-masing ciri.

7/23/2019 2007-2-00432-MNTI BAB 3


35

• Metode peningkatan alternasi

Metode peringkatan alternasi membuat peringkat karyawan dari yang

terbaik ke yang terjelek berdasarkan ciri tertentu.

• Metode perbandingan berpasangan

Metode ini memeringkatkan karyawan dengan membuat peta dari

semua pasangan karyawan yang mungkin untuk setiap ciri dan

menunjukkan mana karyawan yang lebih baik dari pasangannya.

• Metode distribusi paksa

Metode ini serupa dengan pemeringkatan pada sebuah kurva,

persentase yang sudah ditentukan dari peserta penilaian ditempatkan dalam

berbagai kategori kinerja.

• Metode insiden kritis

Metode insiden kritis membuat satu catatan tentang contoh-contoh yang

luar biasa baik atau tidak diinginkan dari perilaku yang berhubungan

dengan kerja seorang karyawan dan meninjaunya bersama karyawan pada

waktu yang telah ditentukan sebelumnya.

• Skala penilaian berdasarkan perilaku

Skala penilaian ini merupakan suatu metode penilaian yang bertujuan

mengkombinasikan manfaaat dari insiden kritis dan penilaian berdasarkan

kuantitas.

7/23/2019 2007-2-00432-MNTI BAB 3


36

• Metode manajamen berdasarkan sasaran (MBO)

Metode ini meliputi penetapan tujuan khusus yang dapat diukur

bersama dengan masing-masing karyawan dan selanjutnya secara berkala

meninjau kemajuan yang dicapai.

3.11. Kompensasi

Kompensasi adalah setiap bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan

kepada karyawan dan timbul dari dipekerjakannya karyawan itu. Kompensasi ini

terdiri dari dua komponen yaitu (Dessler, 1997, P85) :

• Pembayaran keuangan langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi

dan bonus.

• Pembayaran keuangan yang tidak langsung berupa tunjangan keuangan

seperti asuransi dan uang liburan.

Tunjangan adalah pembayaran keuangan tidak langsung yang diberikan kepada

karyawan, dapat mencakup seperti asuransi jiwa dan kesehatan, cuti, pensiun,

rencana pendidikan dan rabat untuk produk-produk perusahaan. Tunjangan ini

terdiri dari (Dessler, 1997, P175-202) :

• Upah untuk waktu tidak bekerja

Merupakan tunjangan untuk masa tidak bekerja seperti asuransi

pengagguran, upah cuti dan liburan dan upah sakit.

7/23/2019 2007-2-00432-MNTI BAB 3


37

• Tunjangan pengagguran tambahan

Tunjangan ini memberikan satu “pendapatan tahunan terjamin” dalam

industri tertentu di mana atasan harus menutup pabrik untuk mengganti

mesin atau karena pekerjaan dikurangi.

• Tunjangan asuransi

Tunjangan asuransi memberikan pendapatan dan tunjangan medis

kepada korban kecelakaan yang berhubungan dengan kerja atau keluarga

mereka lepas dari bersalah atau tidak. Tunjangan asuransi ini terdiri dari

asuransi jiwa, asuransi rumah sakit, medis dan cacat

• Jaminan sosial

Jaminan sosial memberikan tiga jenis tunjangan yaitu pendapatan

pensiun pada usia 62 tahun dan sesudahnya, tunjangan kematian atau

mereka mereka yang bertahan hidup yang dapat dibayarkan kepada

tanggungan karyawan lepas dari usia pada saat kematian dan tunjangan

kepada karyawan penyandang cacat dan tanggungan mereka.

• Tunjangan dinas karyawan

Tunjangan ini berupa dinas personal (seperti konseling), dinas yang

berkaitan dengan kerja (seperti fasilitas pengasuhan anak) dan penghasilan

tambahan eksekutif (seperti mobil perusahaan dan pesawat terbang untuk

para eksekutifnya).

7/23/2019 2007-2-00432-MNTI BAB 3


38

3.12. Perintah

Perintah adalah suatu instruksi resmi dari seorang atasan kepada bawahan

untuk mengerjakan atau tidak melakukan sesuatu guna merealisasi tujuan

perusahaan. Tujuan dari pemberian perintah dari atasan kepada bawahan ialah

untuk mengkoordinasikan kegiatan bawahan agar kegiatan masing-masing

bawahan yang beraneka macam itu terkoordinasi kepada satu arah yaitu tujuan

perusahaan. (Manullang, 2005, P158-159).

Secara umum, jenis-jenis perintah dapat dibagi menjadi (Manullang, 2005,

P162-163) :

• Perintah Lisan

Perintah lisan ini mempunyai kelebihan diantaranya :

o Tidak membutuhkan banyak waktu untuk mempersiapkannya

o Mempunyai kemungkinan untuk menjelaskan hal-hal yang kurang

jelas

o Dapat dipergunakan kepada banyak orang

Kekurangan dari perintah lisan adalah bahwa perintah tidak

dipersiapkan dengan matang atau direncanakan. Selain itu perintah secara

lisan terlalu fleksibel.

• Perintah Tertulis

Jenis kedua dari perintah adalah perintah tertulis. Perintah ini

mempunyai kelebihan diantaranya :

o Perintah tertulis dapat mudah diperiksa guna memelihara kebenaran

o Adanya perintah tertulis menyebabkan orang yang menerima

perintah mengetahui benar tanggung jawabnya

7/23/2019 2007-2-00432-MNTI BAB 3


39

o Perintah tertulis merupakan cara terbaik untuk menjamin persamaan

dan kesupaan pelaksanaan di seluruh organisasi.

Kekurangan dari perintah tertulis adalah memakan waktu dan menelan

biaya.

Perintah ini mempunyai beberapa prinsip yang harus dijalankan agar perintah

menjadi efektif yaitu (Manullang, 2005, P164-167) :

• Perintah harus jelas

• Perintah diberikan satu per satu

•

Perintah harus positif

• Perintah harus diberikan kepada orang yang tepat

• Perintah harus erat dengan motivasi

• Perintah merupakan salah satu aspek berkomunikasi

3.13. Motivasi

Motivasi adalah daya perangsang oleh atasan guna mendorong pegawai untuk

mau bekerja dengan segiat-giatnya dan dengan segala upayanya, berbeda antara

pegawai yang satu dengan pegawai yang lain. Perbedaan ini disebabkan oleh

perbedaan motif, tujuan dan kebutuhan dari masing-masing pegawai untuk bekerja,

juga oleh perbedaan waktu dan tempat. (Manullang, 2005, P147)

Motivasi ini dapat berupa uang maupun tidak. Motivasi yang tidak berupa

uang seperti (Manullang, 2005, P148-150) :

7/23/2019 2007-2-00432-MNTI BAB 3


40

• Penempatan yang tepat

Penempatan yang tepat dari seorang pegawai adalah salah satu hal yang

dapat menaikkan efisiensi pegawai dan menimbulkan kepuasan dalam

bekerja.

• Latihan sistematik

Latihan atau pendidikan yang sistematik dapat menimbulkan

kegairahan bekerja karena dengan pendidikan dan latihan terbuka jalan

bagi pegawai untuk menaiki tangga-tangga kedudukan di dalam perusahaan

dan hal ini dapat menstabilkan pegawai.

• Promosi yang objektif

Promosi yang objektif berkaitan erat dengan latihan atau pendidikan

yang sistematik. Promosi merupakan hal yang pada umumnya diidam-

idamkan oleh masing-masing pegawai sebab dengan demikian ia memiliki

kekuasaan yang lebih besar dan berarti menaikkan penghasilannya.

• Pekerjaan yang terjamin,

Pekerjaan yang terjamin bagi pegawai perusahaan haruslah tetap

dipertahankan sebab pegawai akan menunjukkan loyalitas yang kecil bila ia

merasa bahwa jabatannya hanya bersifat sementara saja.

• Turut sertanya wakil-wakil pegawai dalam pengambilan keputusan di

dalam perusahaan

Turut sertanya wakil-wakil pegawai dalam pengambilan keputusan

perusahaan merupakan suatu langkah mengurangi salah pengertian dan

memajukan kerja sama. Adanya perasaan di pihak pegawai bahwa mereka

7/23/2019 2007-2-00432-MNTI BAB 3


41

mempunyai hak untuk turut memecahkan masalah-masalah pimpinan akan

menimbulkan perasaan tanggung jawab dan memajukan perhatian terhadap

perusahaan.

• Kondisi pekerjaan yang menyenangkan

Kondisi-kondisi pekerjaan yang menyenangkan terlebih waktu jam

kerja akan memperbaiki moral pegawai dan kesungguhan bekerja.

Peralatan yang baik, ruangan kerja yang nyaman, perlindungan terhadap

mara bahaya, ventilasi yang baik, penerangan cukup dan kebersihan bukan

saja dapat menambah kegairahan bekerja tetapi pula akan menaikkan

efisiensi.

• Pemberian informasi tentang perusahaan

Pemberian informasi tentang perusahaan dapat diwujudkan dengan

mengadakan pertemuan-pertemuan khusus melalui majalah perusahaan

atau pengiriman surat. Tindakan semacam ini dapat menimbulkan saling

pengertian antara pemimpin perusahaan dengan para pegawai, dapat

memajukan kerja sama dan dapat pula menumbuhkan “perasaan

sekeluarga” antara pegawai-pegawai perusahaan.

• Fasilitas-fasilitas

Pemberian fasilitas-fasilitas seperti rekreasi, pelayanan kesehatan dan

perumahan akan membantu perusahaan dalam memotivasi pegawai dan

membangun loyalitas pegawai kepada perusahaan.

7/23/2019 2007-2-00432-MNTI BAB 3


42

3.14. Perilaku Adil dan Disiplin

Perlakuan adil yang dijamin adalah program atasan yang bertujuan untuk

memastikan bahwa semua karyawan diperlakukan secara adil, umumnya dengan

memberikan sarana yang dirumuskan, terdokumentasi bak dan terpublikasi yang

melaluinya karyawan dapat memperoleh soal-soal yang dapat dipilih. (Dessler,

1997, P273).

Sedangkan disiplin adalah suatu prosedur yang mengoreksi atau menghukum

seorang bawahan karena melanggar aturan atau prosedur. Tujuan dari disiplin

adalah untuk mendorong karyawan berperilaku secara bijaksana di tempat kerja, di

mana menjadi bijaksana didefinisikan sebagai taat kepada peraturan dan

keputusan. (Desller, 1997, P275)

Proses disiplin yang adil dan jujur didasarkan pada tiga landasan yaitu

(Dessler, 1997, P275-276):

• Aturan dan keputusan

Tujuan dari aturan-aturan ini adalah untuk menginformasikan kepada

karyawan sebelumnya rentang perilaku apa yang dapat diterima dan tidak

dapat diterima. Hal ini biasanya dilakukan pada saat orientasi karyawan.

• Sistem hukum progresif

Hukuman-hukuman ini seperti peringatan lisan, peringatan tertulis,

skorsing hingga pemecatan. Kerasnya hukuman bergantung pada jenis

pelanggaran dan banyaknya pelanggaran.

7/23/2019 2007-2-00432-MNTI BAB 3


43

• Proses naik banding

Proses naik banding membantu dalam memastikan bahwa disiplin

dikeluarkan secara adil dan jujur.

3.15. Standar Kerja

Standar kerja merupakan alat pengukur atau alat penilai dari hasil kerja

bawahan. Standar kerja ini harus ditetapkan terlebih dahulu sebelum bawahan

melaksanakan pekerjaannya dan bawahan harus mengetahui benar standar

penilaian yang dipergunakan atasannya untuk menilai pekerjaannya. (Manullang,

2005, P185)

Secara garis besarnya, jenis-jenis standar dapat digolongkan ke dalam tiga

golongan yaitu (Manullang, 2005, P186-187) :

• Standar dalam bentuk fisik

Standar ini adalah semua standar yang dipergunakan untuk menilai atau

mengukur hasil pekerjaan bawahan dan bersifat nyata, tidak dalam bentuk

uang. Standar ini terdiri dari :

o Kuantitas hasil produksi

Contoh dari standar ini adalah jumlah hasil produksi untuk tiap

jam mesin kerja, panjangnya kawat untuk setiap ton tembaga dan

jumlah jam mesin kerja untuk setiap unit hasil produksi.

o Kualitas hasil produksi

Jenis standar berupa kualitas hasil produksi seperti berapa lama

sesuatu produksi tahan dipakai.

7/23/2019 2007-2-00432-MNTI BAB 3


44

o Waktu

Contoh dari standar waktu adalah berapa hari atau berapa jam

mesin bekerja atau berapa jam kerja suatu unit hasil produksi

diselesaikan.

• Standar dalam bentuk uang

Standar dalam bentuk uang adalah semua standar yang dipergunakan

untuk menilai atau mengukur hasil pekerjaan bawahan dalam bentuk

jumlah uang. Standar dalam bentuk uang biasanya terdapat dalam suatu

budget perusahaan dan dapat dibagi menjadi :

o Standar biaya

Standar biaya ialah ditentukan besarnya biaya yang ahrus

dikeluarkan untuk mnghasilkan atau mengerjakan suatu pekerjaan

tertentu.

o Standar penghasilan

Dengan standar penghasilan maka ditentukan berapa

penghasilan yang harus diterima dari suatu penjualan tertentu.

o Standar investasi

Standar investasi artinya ditentukannya keefektifan dalam

penggunaan modal. Contohnya ialah ditentukannya keuntungan

bersih yang harus diperoleh dari setiap penggunaan modal sebesar

10%.

7/23/2019 2007-2-00432-MNTI BAB 3


45

• Standar intangible

Standar ini adalah standar yang biasa digunakan untuk mengukur atau

menilai kegiatan bawahan yang diukur baik dalam bentuk fisik maupun

dalam bentuk uang. Contohnya ialah menilai sikap pegawai terhadap

perusahaan seperti banyaknya keluhan-keluhan pegawai yang disampaikan,

banyaknya saran-saran pegawai kepada pemimpin, banyaknya pegawai

yang mangkir dan banyaknya pegawai yang berhenti untuk pindah bekerja

pada perusahaan-perusahaan lain.

3.16. Teknik Analisis Validitas dan Realibilitas

Validitas

Suatu kuesioner akan dinyatakan valid jika dapat mengukur apa yang

dituju. (Aritonang, 2005, P53). Dikarenakan keterbatan waktu maka

pengujian validitas dilakukan dengan bantuan SPSS versi 12.0. Nilai dari

corrected item yang diperoleh harus dibandingkan dengan angka kritik.

(Singarimbun, 1989, P139). Untuk taraf signifikansi 5% dengan df = 24

diperoleh angka kritik 0.338. Untuk selengkapnya tabel angka kritik nilai r

dapat dilihat pada lampiran.

Reliabilitas

Kuesioner analisis organizing, staffing, leading dan controlling

dinyatakan reliable (dapat dipercaya) jika setelah dipergunakan beberapa kali

dapat memberikan hasil pengukuran yang relatif sama. Artinya, hasil dari

beberapa kali pengukuran itu diharapkan homogen. (aritonang, 2005, P51).

7/23/2019 2007-2-00432-MNTI BAB 3


46

Sama halnya dengan uji validitas, uji reliabilitas juga dilakukan dengan

menggunakan SPSS versi 12.0. Menurut Aritonang (2005, P53), tingkat

reliabilitas minimal agar suatu kuesioner dapat dinyatakan reliabel sangat

bergantung pada keputusan apa yang akan dibuat dari hasil kuesioner itu.

Semakin penting keputusan yang akan dibuat, semakin tinggi koefisien

realibilitas yang dituntut. Untuk penelitian dasar, dituntut realibilitas sebesar

0.8 atau lebih.

2007-2-00432-mnti bab 3

Documents