44106480-makalah-kepemimpinan (1)

7/22/2019 44106480-MAKALAH-KEPEMIMPINAN (1)

1/28

MAKALAH KEPEMIMPINAN

KEPEMIMPINAN STRATEGIS OLEH PARA EKSEKUTIF

Oleh:

Indah Karlinda (2009130101)

Marcellina Ceria Marhendarti (2009130137)

Mareta Yohana Desinta (2009130139)Mariani (2009130143)

Natalia Putri Carolina (2009130172)

Okky Septiany (2009130183)

Rahel Sulaiman (2009130194)

Yasmine Maulidina (2009130263)

Fitria Dian Rahmawati (2009130289)

PROGRAM DIPLOMA III

STIKS TARAKANITA

JAKARTA

2010


2/28

ii

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas berkat dan

rahmatNya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah yang merupakan syarat untukmemenuhi nilai tugas kelompok mata kuliah Kepemimpinan.

Penyelesaian makalah ini tentunya tidak luput dari bantuan berbagai pihak, maka

pada kesempatan ini kami meyampaikan terimakasih yang sebesar-besarnya kepada pihak

yang terkait.

Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu,

kami mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun dari semua pihak.

Akhir kata, kami menyampaikan terima kasih dan semoga makalah ini dapat

bermanfaat bagi banyak pihak.

Jakarta, 23 November 2010

Tim Penulis


3/28

iii

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .................................................................................................................. iDAFTAR ISI................................................................................................................... iii

BAB I PENDAHULUAN ........................................................................................................... 1

I.1 LATAR BELAKANG ................................................................................ 1I.2 TUJUAN ................................................................................................... 1

BAB II TEORI............................................................................................................................ 2II.1 ARGUMEN PENTINGNYA PEMIMPIN DALAM SUATU ORGANISASI2II.2 BATASAN PADA KELELUASAAN EKSEKUTIF.................................... 2II.3 ATRIBUSI MENGENAI KEPALA EKSEKUTIF...................................... 4II.4 DETERMINAN ATRIBUSI ....................................................................... 4II.5 ATRIBUSI DAN KELELUASAAN EKSEKUTIF....................................... 5II.6 MANAJEMEN KESAN OLEH EKSEKUTIF............................................. 5II.7 PENELITIAN MENGENAI PENGARUH DARI SUKSESI

KEPEMIMPINAN ..................................................................................... 6II.8 PERUBAHAN EVOLUSIONER DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS..... 7II.9 KEKUASAAN POLITIS DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS................. 7II.10 MASA JABATAN EKSEKUTIF DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS..... 9II.11 TIM EKSEKUTIF................................................................................... 11II.12 NILAI-NILAI YANG BERSAING DALAM KEPEMIMPINAN

STRATEGIS ........................................................................................... 13II.13 MENGAWASI LINGKUNGAN ............................................................... 14II.14 MEMFORMULASIKAN STRATEGI...................................................... 15

BAB III FAKTA ............................................................................................................ 18III.1 KEPEMIMPINAN MENURUT BOB SADINO......................................... 18

BAB IV ANALISIS PERBANDINGAN .......................................................................... 21BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................................... 24DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................... 25


4/28

1

BAB IPENDAHULUAN

I.1 LATAR BELAKANGPeran para eksekutif di suatu organisasi sangatlah penting. Namun ada beberapa

argumen para ahli yang menyatakan bahwa pemimpin hanya memiliki sedikit peran pada

kinerja organisasi.

Dalam makalah ini kami membahas tentang kepemimpinan strategis oleh para

eksekutif, dimulai dari argumen pentingnya peran pemimpin dalam organisasi, batasan-

batasan keleluasaan eksekutif, atribusi mengenai kepala eksekutif, manajemen kesan oleh

eksekutif, penelitian mengenai pengaruh dari suksesi kepemimpinan, perubahan evolusioner

dan kepemimpinan strategis, kekuasaan politis dan kepemimpinan strategis, masa jabatan

eksekutif dan kepemimpinan strategis, tim eksekutif, nilai-nilai yang bersaing dalam

kepemimpinan strategis, mengawasi lingkungan, dan memformulasikan strategi.

Kami juga menyertakan kasus beserta analisis mengenai seorang pemimpin yang

berhasil membuktikan bahwa kesuksesan pemimpin tidak ditentukan oleh seberapa cerdas ia

menguasai teori tetapi berdasarkan kemampuan, keterampilan dan kemauan yang dimiliki.

I.2 TUJUAN Memahami pentingnya kepala eksekutif dalam organisasi. Memenuhi tugas yang diberikan oleh Dosen kepemimpinan. Memahami pentingnya kepemimpinan strategis. Memahami bagaimana manajemen kesan dan atribusi mempengaruhi penilaian

mengenai kompetensi pemimpin.

Memahami kondisi yang sulit bagi seorang eksekutif melakukan perubahandalam organisasi.

Memahami hubungan antara masa jabatan di kantor dengan perilakukepemimpinan kepala eksekutif.

Memahami kesulitan yang dihadapi eksekutif Memahami prosedur yang digunakan untuk mengawasi lingkungan


5/28

2

BAB IITEORI

II.1 ARGUMEN PENTINGNYA PEMIMPIN DALAM SUATU ORGANISASIKebanyakan literatur kepemimpinan pada periode 1950-1980 berhubungan dengan

para penyelia dan manajer menengah dalam organisasi, namun pada beberapa tahun terakhir

perhatian dari banyak ahli teori kepemimpinan telah berubah kepada para eksekutif dan tim

manajemen puncak. Beberapa penulis berargumen bahwa para pemimpin memiliki pengaruh

besar pada kinerja organisasi, sedangkan penulis lainnya menyatakan bahwa para pemimpin

memiliki sedikit pengaruh pada kinerja organisasi. Orang-orang yang ragu memberikan

beberapa argumen yang berhubungan terhadap pentingnya masing-masing indivual seperti

Chief Executive Officer(CEO):

Determinan eksternal : kinerja dari sebuah organisasi terutama bergantungpada faktor-faktor diluar kendali pemimpin. Faktor tersebut meliputi kondisi

ekonomi, kondisi pasar, kebijakan pemerintahan, dan perubahan teknologi.

Keleluasaan terbatas : seorang CEO baru saja mewarisi sebuah organisasiyang memliki berbagai kekuatan dan kelemahan, dan potensi untuk membuat

perbaikan amat dibatasi oleh halangan internal dan eksternal. Hanya koalisi

politis, bukan individual, yang memiliki pengaruh besar dalam organisasi.

Atribusi yang bias :orang membesar-besarkan pengaruh dari masing-masingpemimpin pada organisasi sebagai sebuah cara untuk memahami

peristiwayang rumit dan membingungkan. Para pemimpin sering kali

mengelola kesan agar terlihat lebih berkuasa dan efektif daripada yang

sebenarnya.

II.2 BATASAN PADA KELELUASAAN EKSEKUTIFBatasan situasional pada keleluasaan para eksekutif dan aspek dari situasi yang

menentukan berapa banyak pengaruh yang dapat dimiliki para eksekutif puncak pada kinerja

dari sebuah organisasi.

II.2.1 Batasan internal Satu jenis batasan melibatkan kekuatan dalam yang berkuasa atau koalisi

dalam organisasi.


6/28

3

Terdapat sedikit keleluasaan saat CEO harus beroperasi di bawah bayang-bayang pendiri perusahaan, memuaskan seorang pemilik yang dominan

(misalnya organisasi itu adalah perusahaan yang dimiliki oleh keluarga atau

cabang dari perusahaan lain), atau member pertanggungjawaban kepada

dewan direksi yang kuat yang memiliki ide-ide kokoh mengenai cara terbaik

untuk melakukan banyak hal

Kekuasaan dan keleluasaan lebih besar saat CEO merupakan pemilik utamaatau pemilik saham dari perusahaan itu atau saat dewan direksinya mudah

dipengaruhi untuk mendukung CEO itu

Kondisi keuangan yang baik mendukung untuk lebih besarnya keleluasaan Jenis lain batasan internal adalah budaya organisasi yang kuat yang menentang

perubahan

II.2.2 Batasan eksternal Batasan eksternal pada keleluasaan dari seorang CEO meliputi sifat dari

produk atau jasa utama organisasi itu dan jenis pasar tempat organisasi itu

beroperasi

Keleluasaan manajerial itu lebih besar jika organisasi berada dalam industriyang bertumbuh memiliki permintaan yang meningkatdengan cepat

Keleluasaan manajerial terbatas oleh pasa stakeholder eksternal yang berkuasayang mendiktekan kondisi

Batasan eksternal lainnya meliputi batasan politis-hukum (misalnya peraturanlingkungan, persyaratan keselamatan, kewajiban hukum)

Keleluasaan dari seorang eksekutif untuk membuat perubahan besar sebagianbergantung pada bagaimana para stakeholder internal dan eksternal

memandang kinerja dari organisasi

II.2.3 Batasan dan atribut eksekutifBatasan internal dan eksternal saling berinteraksi satu sama lain dan

dengan atribut dari manajer itu untuk mempengaruhi pola perilaku yang

diperlihatkan CEO

Situasi yang paling membatasi adalah situasi ketika batasan internal daneksternal begitu parahnya sehingga CEO itu hanya sebuah boneka yang tidak

dapat menerapkan suatu perubahan strategi yang penting atau inovasi


7/28

4

Ekstrem yang berlawanan adalah situasi yang memiliki sedikit batasaninternal dan eksternal dan banyak keleluasaan

II.3 ATRIBUSI MENGENAI KEPALA EKSEKUTIFPerilaku keseharian dari banyak pemimpin tingkat rendah dapat diamati oleh para

bawahan, rekan sejawat, dan atasan. Tindakan pemimpin tersebut sering memiliki

konsekuensi langsung bagi kinerja dari tim atau kelompok. Sebaliknya beberapa anggota dari

organisasi memiliki sebuah kesempatan untuk secara langsung mengamati tindakan dari

eksekutif puncak. Banyak tindakan seperti ini hanya secar atidak langsung mempengaruhi

kinerja dan pengaruhnya mungkin tertunda selama beberapa bulan atau tahun, yang

membuatnya sulit untuk melihat hubungan antara tindakan pemimpin dengan

konsekuensinya. Saat tidak adanya informasi yang relevan, seseorang menjadi bias untuk

menghubungkan tanggung jawab yang lebih besar untuk kinerja organisasi dengan para

eksekutif.

II.4 DETERMINAN ATRIBUSIAtribusi mengenai efektivitas seorang pemimpin dipengaruhi oleh sejumlah factor

yang saling terkait. Seorang pemimpin yang mengambil tindakan tegas untuk menghadapi

sebuah masalah krisis akan dipandang sebagai seseorang yang luar biasa jika kinerja

organisasi segera meningkat tidak lama sesudahnya. Tetapi sebaliknya jika seorang

pemimpin gagal mengambil tindakan tegas dalam sebuah masalah krisis atau gagal

menyelesaikan krisis itu dengan cepat akan dipandang sebagai pemimpin yang tidak

kompeten. Para pemimpin dari organisasi yang untung yang mempertahankan strategi yang

ada atau membuat perbaikan yang dapat meningkatkan hasil yang sudah ada bukan

melakukan perubahan inovatif akan dipandang sebagai pemimpin yang kompeten namun

tidak luar biasa.

Persepsi para pengikut terhadap kompetensi pemimpin dipengaruhi lebih banyak

oleh tindakan yang amat nyata untuk menghadapi krisis segera dibandingkan dengan

tindakan tidak langsung untuk menghindari sebuah krisis dan meningkatkan kondisi di masa

mendatang (Lord & Maher, 1991). Sebagai contoh, seorang pemimpin yang lambat dalam

melakukan perubahan dan hati-hati untuk menghindari potensi masalah mendapatkan pujian

lebih sedikit daripada seorang pemimpin yang membiarkan masalah berkembang dan

kemudian bertindak langsung untuk menyelesaikannya dalam cara yang amat terlihat.


8/28

5

II.5 ATRIBUSI DAN KELELUASAAN EKSEKUTIFAtribusi mengenai kompetensi dan persepsi seorang pemimpin mengenai

kebutuhan untuk perubahan memiliki implikasi bagi kapasitas pemimpin itu untuk

mempengaruhi kinerja mendatang dari organisasi. Lord dan Maher (1991) menyatakan

bahwa efektivitas dai para pemimpin tingkat puncak bergantung pada keleluasaan mereka

untuk membuat perubahan besar yang inovatif dalam bidang penting dari strategi organisasi

yang akan memengaruhi kinerja organisasi 5 hingga 20 tahun masa mendatang. Jumlah

kekuasaan sah dan kekuasaan yang diberikan kepada seorang pemimpin bergantung pada

persepsi dari para pengikut dan stakeholder lainnya dimana pemimpin itu memiliki keahlian

untuk menyelesaikan masalah penting yang dihadapi organisasi. Persepsi ini sangat

bergantung pada bagaimana tindakan masa lalu pemimpin itu diterjemahkan. Seorag

eksekutif dapat melakukan banyak hal agar terlihat lebih kompeten atau untuk memengaruhi

cara orang menerjemahkan situasi,

II.6 MANAJEMEN KESAN OLEH EKSEKUTIFKeinginan untuk mempertahankan sebuah reputasi yang menguntungkan dari para

pengikut dan stakeholder lainnya telah diketahui oleh banyak pemimpin dan perilaku mereka

mencerminkan perhatian yang kuat akan manajemen kesan. Banyak eksekutif puncak yangberusaha menciptakan kesan bahwa mereka tahu apa yang mereka lakukan dan mereka juga

dapat mengendalikan peristiwa. Simbol dan ritual, seperti upacara pelantikan yang rumit,

penguatan perasaan pentingnya pemimpin (Pfeffer, 1977b, 1981). Keberhasilan diumumkan

dan dirayakan; kegagalan ditekan atau dianggap tidak penting. Tindakan simbolis amat

penting saat batasan situasional dan peristiwa yang tidak dapat diprediksikan membuat sulit

para manajemen puncak untuk memaksakan banyak pengaruh atas kinerja organisatoris.

Dalam situasi ini amat penting untuk memelihara kesan bahwa mereka membuat kemajuan

yang baik menuju tercapainyasasaran organisatoris, bukannya penundaan dan kemunduran.

Sebagai contoh, pemimpin politis nasional terlibat dalam aktivitas yang amat dipublikasikan

yang terlihat presidensial.

Sebuah pendekatan utama untuk manajemen kesan oleh para pemimpin adalah

dengan mengubah atau menutupi bukti bahwa staretgi sebelumnya tidak berhasil. Pada tahap

awal mengembangkan krisis, saat tidak terlalu jelas bahwa krisis akan terjadi, banyak

pemimpin yang mengurangi keseriusan masalah itu dan melanjutkan pendekatan meningkat

untuk menghadapinya bukannya mengusulkan peribahan dramatis dan inovatif dalam


9/28

6

strategi. Sebagian penghindaran tindakan dramatis mungkin disebabkan oleh proses

perceptual mereka sendiri (misalnya penyangkalan bukti negatif, mengkhayalkan bahwa

keadaan akan menjadi lebih baik). Bahkan pemimpin yang mengenai sebuah krisis akan

datang mungkin tidak memiliki keberanian untuk mengakui kelemahan dari strategi

sebelumnya dan mengambil tindakan baru yang dramatis dimana mereka akan dibuat

bertanggung jawab. Banyak pemimpin ang memiliki masa jabatan terbatas, seperti pejabat

yang dipilih, yang tergoda untuk menunda masalah dan membiarkannya untuk orang

berikutnya yang menempati posisi itu.

Manajemen kesan adalah penting bagi CEO dari perusahaan yang dimiliki oleh

publik, karena harga saham dan peringkat obligasi perusahaan dipengaruhi oleh persepsi dari

kinerja keuangannya. Keragaman dalam kinerja perusahaan mempengaruhi pola atribusi.

Dalam perusahaan yang memiliki kinerja yang variabel, manajemen puncak mengambil

lebih banyak pujian untuk kinerja yang baik tetapi juga tidak terlalu menyalahkan kondisi

eksternal untuk kinerja yang buruk. Perusahaan juga lebih menggunakan tindakan simbolis

seperti mengganti eksekutif dan melakukan restrukturisasi saat kinerjanya tidak mendukung.

II.7 PENELITIAN MENGENAI PENGARUH DARI SUKSESI KEPEMIMPINANStudi suksesi ini berusaha untuk menilai bagaimana sebuah perubahan dalam

kepemimpinan puncak mempengaruhi kinerja organisasi.

Day and Lord (1998) menemukan bahwa beberapa hasil dari penelitian suksesi ini

telah dinyatakan terlalu rendah yang disebabkan oleh masalah metodologis, seperti kegagalan

memperbaiki pengaruh dari besaran organisasi, kegagalan untuk memperbaiki kriteria yang

didenominasikan dengan dolar untuk pegaruh inflasi, dan kegagalan untuk memberikan

cukup waktu bagi para pemimpin baru untuk mempengaruhi hasil kerja kuantatif.

Para pemimpin tidak mungkin memiliki pengaruh besar pada kinerja organisasi

kecuali mereka amat berbeda dalam keterampilan dibandingkan pemimpin yang mereka

gantikan. Jika penggantinya lebih terampil kinerjanya mungkin membaik. Jika penggantinya

tidak terlalu terampil, kinerjanya mungkin menurun.

Penelitian ini menunjukan bahwa kepemimpinan tingkat puncak dapat memiliki

pengaruh besar pada kinerja organisasi, tetapi studi suksesi ini tidak menjelaskan bagaimana

seorang pemimpin sebenarnya mempengaruhi kinerja, atau apakan mereka

mengidentifikasikan kondisi yang menentukan seberapa banyak pengaruh yang dimiliki

seorang pemimpin (Day & Lord, 1998;House & Singh,1987).


10/28

7

II.8 PERUBAHAN EVOLUSIONER DAN KEPEMIMPINAN STRATEGISTushman dan Romanelli (1985) merumuskan sebuah model kesetimbangan

bertanda (punctuated equlibrium model) untuk mejelaskan bagaimana organisasi berevolusi

seiring waktu dan peran dari para eksekutif puncak dalam proses evolusioner ini.

Sebuah penurunan kinerja bisa terjadi kapan saja, dan pada akhirtnuya akan

memicu sebuah periode yang jika berhsil akan memperbaharui dan merertivitalisasi

organisasi itu. Agar berhasil reorientasi membutuhkan perubahan bersamaan dalam strategi,

stuktur, proses dan manusia. Amatlah penting bagi eksekurtif tingkat puncak untuk

mengarahkan pertubahan dan memberikan vis, enertgi dan pedoman yang dibutuhkan untuk

membuatnya berhasil.

Pengaruh CEO pada kinerja sebuah organisasi bergantung pada di mana letaknya

dalam siklus evolusioner. CEO tidak memiliki dampak yang terlalu potensial saat

lingkunganya stabil dan cocok antara organisasi dan lingkungan masih baik dan mungkin

tetap demikian. Mengelola perubahan yang makin bertambah selama pemusatan

membutuhkan keahlian cukup besar, tetapi sebagian besar tangggung jawab dapat

didelegasikan kepada para manager di tingkat rendah. Potensi pengaruh seseorang CEO pada

kinerja jauh lebih besar saat perubahan besar dalam lingkungan mengancam merendahkan

efektivitas strategi yang ada, atau mereka memberikan kesempatan yang tidak biasa untuk

mengejar strategi baru. CEO yang meramalkan kebutuhan akan perubahan dan mengambil

langkah berani untuk mengadapi ancaman dan mengambil keuntungan dari kesempatan

memiliki pengaruh dtramatis pada efektivitas jangka panjang dari organisasi. Organisasi yang

baru sedang merintis penggunaan teknologi atau perkembangan baru dari pasar yang baru

dapat memperoleh sebuah keuntungan atas competitor yang baru belakangan memutuskan

untuk mengejar strategi serupa (Tushman & Anderson, 1986).

II.9 KEKUASAAN POLITIS DAN KEPEMIMPINAN STRATEGISJumlah perubahan yang terjadi dalam sebuah organisasi ditentukan oleh perjuangan

kekuasaan di antara fraksi atau koalisi berbeda. Teori kontinjensi strategis berupaya untuk

menjelaskan bagaimana perubahan lingkungan organisasi mempengaruhi kekuasaan relatif

dari sub unit berbeda (Hickson et al, 1971). Menurut teori ini, subunit yang memiliki keahlian

unik dalam memecahkan masalah kritis mendapatkan lebih banyak kekuasaan untuk

mempengaruhi keputusan strategis organisasi. Subunit yang paling berkuasa sering kali

mampu membuat salah satu anggotanya sebagai CEO organisasi itu. Perwakilan dari subunit


11/28

8

ini memiliki pengaruh lebih banyak dalam kelompok keputusan yang bertanggung jawab

untuk perencanaan strategis (misalnya, komite eksekutif, dewan direksi). Jadi, menurut teori

ini, terdapat sebuah proses seleksi alami sehingga orang yang paling memenuhi syarat yang

membantu organisasi beradaptasi dengan lingkungan akan mendapatkan pengaruh paling

banyak dalam keputusan strategis, sehingga memudahkan beradaptasi.

Beberapa dukungan untuk teori ini ditemukan dalam beberapa studi (Brass, 1984,

1985; Hambrick, 1981a; Hills & Mahoney, 1978; Hinings et al, 1974; Pfeffer & Moore,

1980; Pfeffer & Salancik, 1974). Namun, teori itu tidak mampu menjelaskan bagaimana

sebuah subunit terkadang mempertahankan kekuasaan bahkan setelah perubahan lingkungan

membuat keahliannya tidak terlalu kritis. Penjelasan ini diberikan dengan memperluas teori

tersebut agar meliputi proses politis dalam organisasi (Pfeffer, 1981; Salancik & Pfeffer,

1977a).

Proses di mana individual atau subunit yang berkuasa menggunakan taktik politis

untuk meningkatkan kekuasaan mereka atau melindungi sumber kekuasaan yang ada disebut

institusionalisasi. Salancik dan Pfeffer (1977a) mengusulkan agar sebuah koalisidari para

eksekutif puncak (termasuk pemimpin dari subunit yang dominan) dapat menggunakan

proses politis untuk mempertahankan kekuasaan bahkan setelah keahlian mereka tidak lagi

kritis bagi organisasi. Ambiguitas mengenai sifat dari lingkungan dan bagaimana ia berubah

memberikan sebuah kesempatan bagi para eksekutif puncak untuk menerjemahkan peristiwa

dalam cara yang bias, untuk membesar-besarkan pentingnya keahlian mereka dan untuk

membenarkan kebijakan mereka. Kendali atas penyebaran informasi mengenai seberapa

baiknya kinerja organisasi mengizinkan para eksekutif puncak unutk membesar-besarkan

keberhasilan keputusan masa lalu dan menutupi kesalahan. Kekuasaan dari manajemen

puncak juga dapat digunakan untuk mengingkari sumber daya dan kesempatan bagi orang

lain yang dibutuhkan untuk memperlihatkan keahlian mereka yang superior. Kritikus dan

pesaing potensial dapat dibungkam, dipilih atau dikeluarkan dari organisasi (Pfeffer, 1981).

Perubahan evolusioner dalam kekuasaan yang dijelaskan oleh teori kontinjensi

strategis dapat ditunda dengan menggunakan taktik politis ini, tetapi penangguhan untuk

manajemen puncak adalah tidak terbatas. Saat terjadi perubahan besar dalam lingkungan dan

manajemen puncak kekurangan keahlian untuk mengembangkan sebuah strategi yang tepat,

kinerja organisasi akan menurun. Proses ini terjadi jauh lebih cepat saat organisasi memiliki

kompetisi kuat atas produk dan jasanya, dan kompetitor mampu beradaptasi lebih cepat

terhadap perubahan dalam lingkungan. Pada akhirnya, manajemen puncak akan digantikan


12/28

9

atau organisasi itu akan gagal (misalnya, bangkrut atau diambil alih oleh orang luar yang

menginginkan asetnya).

II.10 MASA JABATAN EKSEKUTIF DAN KEPEMIMPINAN STRATEGISKepemimpinan strategis oleh CEO juga terpengaruh oleh masa jabatan. Hambrick

dan Fukutomi (1991) menyajikan sebuah model untuk menjelaskan pola perilaku yang

berubah yang diamati pada banyak CEO selama masa jabatan mereka. Pola perilaku yang

berubah memiliki implikasi penting bagi efektivitas seorang CEO, dan model itu membantu

untuk menjelaskan mengapa reorientasi utama dari organisasi jarang dimulai oleh CEO yang

telah menjabat selama bertahun-tahun.

Perilaku dalam tahap awal terpengaruh oleh kewenangan implisit yang diberikan

kepada CEO oleh dewan direksi atau pemilik perusahaan (misalnya, perorangan, keluarga

atau perusahaan lain). Kewenangannya dapat berupa membuat perubahan besar atau

mempertahankan semuanya tetap sama. Pengganti dari luar cenderung membuat perubahan

segera daripada pengganti dari dalam, barangkali karena mereka sering dibawa masuk dengan

kewenangan untuk melakukannya. CEO akan berusaha memperlihatkan keberhasilan awal

untuk mendapatkan lebih banyak keleluasaan nantinya. Perubahan awal biasanya dilakukan

dalam bidang fungsional di mana eksekutif memiliki pengalaman terbanyak (Gabarro, 1985).Tahapan awal juga akan mencerminkan pengalaman sebelumnya dari CEO baru itu pada

posisi awal, khususnya jika relevansi dari pengalaman ini adalah sebuah alasan utama untuk

memilih orang tersebut. Jika CEO mendapatkan jabatan itu pada keadaan kritis, perubahan

awal akan dilakukan untuk mencari suatu kelegaan segera dan mengulur waktu untuk solusi

jangka panjang.

Setelah berusaha untuk memuaskan kewenangan awal dan mendapatkan

kedudukan politis, eksekutif akan bereksperimen dengan berbagai pendekatan. Periode awal

biasanya melibatkan informasi ketat yang dikumpulkan dari sumber internal dan eksternal

untuk mengidentifikasikan masalah dan kesempatan. CEO juga berusaha untuk mengevaluasi

pengaruh dari perubahan awal sebelum membuat perubahan tambahan. Pada akhirnya

(biasanya dalam tahun kedua atau ketiga), eksekutif itu memiliki cukup pengetahuan dan

pengaruh untuk memilih sebuah tema atau strategi yang bertahan dan mulai menerapkannya.

Perilaku berikutnya terutama terdiri dari langkah-langkah yang makin bertambah untuk

mendukung tema atau strategi baru. Jika kewenangan itu untuk memelihara kelanjutan atau


13/28

10

eksekutif amat konservatif dan tidak suka mengamil risiko, tema baru mungkin mirip dengan

CEO yang lama.

Saat sebuah tema atau strategi telah dipilih, komitmen terhadapnya cenderung

untuk meningkat seiring waktu. CEO menjadi makin berpikiran sempit dan tidak fleksibel

untuk mempertimbangkan alternatif lain. Tugasnya menjadi tidak terlalu menyenangkan, dan

perilaku dari eksekutif itu menjadi lebih bersifat kebiasaan dan rutin. Makin jarang mencari

informasi dari luar, informasi negatif cenderung tidak dianggap atau diabaikan, dan tidak

terlalu banyak upaya untuk belajar dan peningkatan. Keberhasilan awal cenderung membuat

CEO puas dengan efektivitas dari strategi itu. Makin lama seorang CEO menjabat, makin

banyak waktu untuk menginstitusionalisasikan kekuasaan dalam cara yang dijelaskan

sebelumnya. Kekuasaan ini membuat orang lain menjadi makin sulit mempertanyakan

strategi CEO itu. Jadi, saat lingkungan eksternal berubah dan dibutuhkan strategi baru,

mungkin disfungsional bagi organisasi bila memiliki seorang CEO yang masa jabatannya

panjang.

Hambrick dan Fukutomi (1991) mengingatkan kita bahwa pola ini bukannya tidak

dapat dihindari. Beragam aspek dari lingkungan, organisasi, dan individual berinteraksi untuk

mengurangi kemungkinan seorang CEO akan menjadi puas dan tidak fleksibel. Sebagai

contoh, dalam lingkungan yang dinamis dan bermusuhan, seorang CEO yang berorientasi

terhadap keberhasilan, memiliki toleransi ambiguitas yang tinggi, dan belajar dari

pengalaman mungkin akan tetap waspada dan fleksibel. Namun, seorang CEO yang memiliki

toleransi ambiguitas yang rendah akan berlindung pada tema yang sendiri sebagai cara untuk

menghadapi ambiguitas dan ancaman dari lingkungan yang tidak pasti. Lebih banyak

fleksibilitas dan kewaspadaan juga dipermudah oleh stakeholder internal yang kuat

(misalnya, para pemilik, dewan direksi, serikat pekerja dan asosiasi karyawan) yang meminta

kinerja yang terus-menerus tinggi dari CEO sebagai syarat untuk tetap menjabat. Jadi, satu

pendekatan untuk membantu menghindari disfungsi masa jabatan yang lama adalah dengan

menghindari kekuasaan yang berkonsentrasi di tangan seorang CEO yang dominan. Lebih

baik untuk memiliki tim beragam yang terdiri dari eksekutif yang memiliki kewenangan yang

memberikan perspektif berbeda dan memaksakan perbaikan terus-menerus. Juga

menguntungkan bila memiliki dewan direksi independen yang kuat yang sebagian besar

adalah orang luar dibandingkan dengan eksekutif dari perusahaan.


14/28

11

II.11 TIM EKSEKUTIFSemua organisasi memiliki sebuah kelompok manajemen top yang memiliki CEO

dan eksekutif puncak lainnya, tetapi tiap organisasi memiliki cara yang berbeda dalam

beroperasi. Bagaimanapun struktur formal sebuah organisasi itu, akan ada perbedaan dalam

batasan dimana kepemimpinan startegis bisanya dibagikan diantara para eksekutif puncak.

Beberapa organisasi memiliki CEO yang otokratis yang hanya memberi sedikit pengaruh

terhadap eksekutif lain atas keputusan strategis, bahkan saat ada sebuah tim eksekutif.

CEO memiliki kekuasaan kepemilikan yang cukup besar, saat dewan direksinya

lemah dan bersikap tunduk, atau saat CEO diberikan kewenangan oleh dewan direksi yang

berkuasa untuk membuat perubahan besar dalam strategis dan struktur strategis.

II.11.1 POTENSI KEUNTUNGAN DARI TIM EKSEKUTIF Sebuah tim eksekutif memiliki potensi untuk membuat keputusan strategis yang

lebih baik saat para anggotanya memiliki keterampilan dan pengetahuan relevan

yang tidak dimiliki oleh CEO.

Para anggota tim dapat menutupi kelemahan keterampilan dari CEO itu. Keputusan yang dibuat oleh sebuah tim akan mungkin mewakili beragamnya

kepentingan dari anggota organisasi.

Tugas penting tidak mungkin diabaikan. Komunikasi dan kerjasama sangat baik karena bertemu secara teratur sebagai

sebuah tim.

Partisipasi anggota tim dalam membuat keputusan akan meningkatkan komitenmereka dalam membuat keputusan.

Pendekatan tim juga merupakan sebuah cara untuk memudahkan suksesi

kepemimpinan dalam organisasi besar yang beragam, perkembangan keterampilan pemimpinmungkin lebih besar bagi eksekutif yang memiliki pengalaman dalam menghadapi masalah

besar dan dan keputusan yang dihadapi organisasi.

Akan lebih berhasil saat CEO memilih anggota tim yang memiliki keterampilan

dan pengalaman yang relevan dengan jelas. CEO harus menghindari tindakan yang

mendorong kompetisi atau rasa tidak saling mempercayai.


15/28

12

II.11.2 TIM EKSEKUTIF DAN EFEKTIVITAS ORGANISATORISEfektivitas organisatoris sangat bergantung pada karakteristik para anggota dari

sebuah kelompok manajemen puncak dan proses keputusan yang digunakannya. Anggota

manajemen puncak tersebut salah satunya adalah CEO. Karaktiristik eksekutif yang

diperlukan bergantung pada konteks organisatoris dimana tim harus beroperasi,pada sifat

lingkungan,dan gaya manajemen dan CEO itu.

Pembuatan keputusan strategis dipengaruhi oleh cirri dan keterampilan CEO dan

anggota lainnya. Cirri yang relevan meliputi tempat orientasi kendali, yakni keyakinan

diri,toleransi untuk ambiguitas,dan motivasi keberhasilan.

Karakteristik yang penting adalah latar belakang fungsional atau bidang khusus

dari anggota tim. Para anggota tim yang memiliki gaya keputusan beragam dapat

mengimbangi bias dalam gaya keputusan CEO dan meningkatkan fleksibilitas pembuatan

keputusan. Contohnya, sebuah tim eksekutif yang didominasi oleh para eksekutif pemasaran

akan mungkin mengejar strategi yang berbeda daripada tim yang didominasi oleh para

eksekutif keuangan atau eksekutif produksi.

Keragaman latar balakang dan perspektif meningkatkan kualitas dari kualitas

strategis yang dibuat oleh sebuah tim yang menghadapi lingkungan bergolak yang tidak pasti.

Kualitas dari sebuah keputusan strategis menjadi lebih baik jika pengaruh atas keputusan itu

lebih besar dari individual yang memiliki keahlian paling relevan untuk jenis keputusan

itu,khususnya lingkungan bergolak yang tidak pasti.

Keputusan strategis harus diimplementsikan secara efektif agar berhasil. Para

eksekutif dalam manajemen puncak yang menerapkannya harus memiliki komitmen, dan

setiap anggota harus menyetujui dari setiap apa yang diputuskan. Jika diperlukannya diskusi

dalam pengambilam keputusan, maka sebaiknya diskusi tersebut harus dilakukan dengan cara

yang tidak menyebabkan permusuhan pribadi dan perlawanan antara anggota tim. Diskusi

juga harus berfokus pada perbedaan kognitif yang relevan dengan keputusan itu.

Keputusan juga matlah penting dibuat secara tepat watku. Kualitas keputusan

starategis dipengaruhi oleh proses keputusan dalam perusahaan tersebut. Adalah lebih baik

dan cepat saat tim eksekutif melakukan evaluasi simultan dari beberapa alterantif secara

berurutan sehingga ditemukan satu alternative yang memuaskan.

Intinya, temuan penelitian mengenai tim manajemen puncak umumnya konsisten

dengan temuan dalam penelitian atas kelompok keputusan kecil, tetapi kerumitannya jauh

lebih besar bagi tim eksekutif.


16/28

13

II.12 NILAI-NILAI YANG BERSAING DALAM KEPEMIMPINAN STRATEGISYang mendasari banyak penelitian dan teori mengenai eksekutif adalah dengan

melihat sebuah minat dalam menemukan seberapa banyak dan dengan cara apa mereka

mempengaruhi efektivitas dan kelangsungan dari sebuah organisasi. Banyak kriteria berbeda

untuk mengevaluasi efektivitas kepemimpinan. Saat menilai manajemen puncak, beberapa

nilai yang bersaing harus di pertimbangkan. Nilai-nilai yang bersaing ini meliputi perhatian

akan sasaran tugas terhadap perhatian akan manusia, stabilitas dan efisiensi terhadap

fleksibilitas dan adaptasi, dan fokus internal terhadap eksternal.

Persyaratan tugas terkadang berkonflik dengan keinginan dari para anggota

organisasi. Sebuah pertukaran melibatkan pilihan antara mengalokasikan sumber daya kepada

para anggota saat ini atau menginvestasikannya untuk membuat organisasi menjadi lebih

efisien dan kompetitif di masa depan. Sumber daya dibagikan kepada para anggota organisasi

atau digunakan untuk meningkatkan kualitas lingkungan kerja, tidak tersedia untuk

menyelesaikan pekerjaan dan investasi dalam teknologi baru.

Manajemen puncak mungkin harus meminta orang membuat pengorbanan,

mengurangi tunjangan, dan melakukan hal-hal yang tidak karyawan sukai untuk memastikan

pemulihan dan kelangsungan organisasi. Pertukaran yang berhubungan memperhatikan

kriteria yang digunakan untuk menentukan bagaimana mengalikasikan penghargaan di antara

anggota berbeda di organisasi. Makin banyak penghargaan yang didasarkan pada perhatian

tugas, bukannya dibagi rata, makin banyak konflik yang tercipta di antara orang-orang yang

harus bekerja bersama tetapi berselisih mengenai kontribusi relatif mereka.

Terdapat sebuah pertukaran antara efisiensi dan fleksibilitas karena makin banyak

pekerjaan yang terstruktur untuk mencapai perekonomian dan meningkatkan efisiensi,

organisasi menjadi makin kurang fleksibel dan makin sulit membuat perubahan radikal dalam

strategi. Sebaliknya, sumber daya tambahan akan dibutuhkan untuk menerapkan perubahan

besar dalam strategi , dan biasanya terdapat penurunan sementara dalam efisiensi hingga cara

baru untuk melakukan pekerjaan itu dikembangkan dan dipelajari.

Hal ini merupakan tanggung jawab manajemen puncak untuk menemukan sebuah

keseimbangan yang baik antara efisiensi dan fleksibilitas dan keseimbangan optimal akan

bergantung pada situasi. Lebih mudah meningkatkan efisiensi saat lingkungan stabil dan

terdapat sedikit kebutuhan akan inovasi produk atau jasa. Makin mudah berubah dan

bergolaknya lingkungan itu, makin penting untuk menjadi fleksibel dan adaptif.

Terdapat sebuah pertukaran antara perhatian eksternal dan internal, karena

eksekutif puncak harus menghadapi stakeholder internal dan eksternal yang membuat


17/28

14

permintaan yang bertentangan. Kebutuhan internal akan keteraturan dan keadilan bisa

berkonflik dengan permintaan klien eksternal akan perlakuan khusus.

Efektivitas kepemimpinan dari sebuah organisasi dapat dievakuasi dalam hal

seberapa baiknya berbagai kriteria yang bersaing itu diseimbangkan. Pola nilai optimal

barangkali bergantung pada jenis organisasi dan lingkungannya. Namun kebanyakan studi

atas para eksekutif tidak meliputi kisaran kriteria evaluasi yang luas, dengan hasil jangka

pendek dan jangka panjang atas berbagai indikator berbeda yang mewakili milai yang

bersaing dan kepentingan dari stakeholder berbeda. Keterbatasan ini harus diingat saat

meninjau penelitian mengenai efektivitas eksekutif.

II.13 MENGAWASI LINGKUNGANSalah satu aktivitas penting bagi para eksekutif adalah mengawasi lingkungan

eksternal dan mengenali ancaman dan kesempatan untuk organisasi. Pemimpin harus sensitif

dalam mengenali peristiwa yang terjadi dan tren yang sedang meluas yang mempengaruhi

organisasi mereka.

Beberapa sektor lingkungan umum yang relevan bagi kebanyakan jenis organisasi

meliputi : pasar, perekonomian, demografis, sosial-budaya, teknologi, peraturan politis dan

politik internasional.

Sangatlah pengintg bagi suatu organisasi mempelajari mengenai perhatianpelanggan dan klien, ketersediaan pemasok, tindakan kompetitor, tren pasar, kondisi

perekonomian, kebijakan pemerintah dan perkembangan teknologi.

Pengawasan eksternal memberikan informasi yang dibutuhkan untuk perencanaan

strategis dan manajemen krisis. Jumlah perubahan dan pergolakan dalam lingkungan

eksternal akan menentukan berapa banyak pengawasan eksternal yang diperlukan.

Dibutuhkan semakin banyak pengawasan eksternal saat organisasi amat bergantung pada

orang luar seperti klien, pelanggan, pemasok, subkontraktor, rekan usaha patungan, saat

lingkungan cepat berubah dan saat organisasi menghadapi kompetisi berat atau ancaman

musuh dari luar.

Mengawasi lingkungan eksternal biasanya dianggap lebih penting bagi para

manajer tingkat tinggi daripada manajer tingkat rendah karena kebanyakan manajer tingkat

menengah dan tingkat tinggi melakukan pengawasan eksternal, apa pun spesialisasi

fungsional mereka, dan pengawasan ini biasanya tidak terbatas pada sektor lingkungan yang

sesuai dengan bidang spesialisasi mereka. Contoh : para eksekutif produksi menguji kondisi

pasar dan juga perkembangan teknologi dan prosedur produksi.


18/28

15

II.13.1 Pedoman untuk pengawasan eksternal :Mengidentifikasi informasi relevan untuk dikumpulkan

Mengidentifikasi informasi relevan maksudnya menentukan dan dapat membagi

informasi yang telah dikumpulkan tersebut.

Menggunakan berbagai sumber informasi yang relevan

Informasi yang kita terima merupakan informasi yang belum tentu benar atau bias

sehingga kita tidak dapat mengambil informasi hanya dari satu sumber saja karena informasi

yang kita terima haruslah sesuai dengan perkembangan.

Mempelajari apa yang dibutuhkan dan diinginkan oleh klien dan pelanggan

Sangatlah penting untuk mempelajari apa yang dibutuhkan oleh klien dan

pelanggan mengenai apa yang mereka sukai dan tidak. Cara yang diperlukan untuk

mempelajari hal tersebut adalah dengan survey pasar.

Mempelajari mengenai produk dan aktivitas dari competitor

Pentingnya mempelajari produk dan aktivitas dari kompetitor yaitu untuk membuat

keputusan strategis dalam menilai apa yang mereka kerjakan. Informasi ini menjadi dasar

dalam mengevaluasi produk dan proses perubahan atau sebagai tolak ukur dan memberikan

sebuah sumber ide bagus mengenai bagaimana meningkatkannya. Beberapa cara untuk

mempelajari tentang produk kompetitor sebagai berikut : gunakan sendiri, melakukan

pengujian produk perbandingan, membaca evaluasi yang dilakukan perusahaan pengujian

produk atau keagenan pemerintah, meminta pelanggan secara langsung membandingkan

produk dan jasa organisasi dengan milik kompetitor dan menghadiri pameran dagang tempat

kompetitor memajang dan memperlihatkan barang-barang mereka.

Menghubungkan informasi lingkungan dengan rencana strategis

Informasi mengenai lingkungan ekternal harus digunakan untuk mengevaluasi dan

merevisi rencan strategis untuk menemukan ancaman dan kesempatan yang muncul dan

manajer dapat membuat perencanaan untuk mengatasi hal tersebut dari berbagai jenis ukuran

dan indicator yang digunakan.

II.14 MEMFORMULASIKAN STRATEGIStrategi adalah sebuah rencana untuk menjalankan misi dan mencapai sasaran

strategis. Bagi organisasi bisnis, strategi adalah bagaimana cara bersaing secara efektif di

pasar untuk mendapatkan keuntungan.


19/28

16

Keterbatasan dari studi mengenai pengaruh dari perencanaan strategis adalah

kurangnya perhatian terhadap isi dan implementasi strategi tersebut. Formulasi strategi tidak

akan meningkatkan kinerja suatu organisasi kecuali strategi tersebut relevan.

Sebuah strategi yang relevan mempertimbangkan perubahan dalam lingkungan

eksternal, hal ini realistis dalam hal kekuatan dan kelemahan organisasi. Strategi harus

mencerminkan misi inti dan sasaran utama dari organisasi.

II.14.1 Pedoman untuk Memformulasikan StrategiFormulasi strategi adalah salah satu tanggung jawab paling sulit bagi para

eksekutif, dan tidak ada jawaban sederhana mengenai bagaimana melakukannya secara

efektif.

Pedoman untuk memformulasikan strategi dibagi menjadi tujuh, yaitu:

Menentukan sasaran dan prioritas jangka panjangSasaran jangka panjang harus didasarkan pada misi yang dinyatakan dan visi bagi

organisasi. saat terdapat berbagai sasaran dalam suatu organisasi, prioritas utama

harus ditentukan untuk menunjukkan relatif pentingnya hal tersebut.

Menilai kekuatan dan kelemahan saat iniPerencanaan strategis difasilitasi oleh sebuah evaluasi komperhensif dan objektif atas

kinerja saat ini dalam hubungannya dengan sasaran strategis dan kompetitor. Sebuahkeuntungan kompetitif yang akan diperoleh dari kekuatan saat ini bergantung pada

seberapa lama seorang kompetitor bertahan dan seberapa sulitnya untuk

mengatasinya. Sebuah kelemahan tidak terlalu serius jika dapat diperbaiki dengan

cepat dan diimbangi oleh kekuatan lain.

Mengenali kekuatan intiSebuah kompetensi inti adalah pengetahuan dan kemampuan untuk menjalankan

suatu jenis aktifitas tertentu. Kompetensi inti biasanya melibatkan sebuah kombinasidari keahlian teknis dan keterampilan aplikasi. Kompetensi inti dapat menjadi kunci

untuk keberhasilan mendatang dari sebuah organisasi yang telah makmur untuk tetap

kompetitif dalam bisnisnya dan mampu untuk membuat variasi ke dalam bisnis-bisnis

baru.

Mengevaluasi kebutuhan akan perubahan besar dalam strategiMembuat perbedaan antara perbaikan yang terus meningkat dalam strategi yang ada

dan sebuah perubahan besar dalam strategi merupakan aspek penting dalam

mengevaluasi kebutuhan akan perubahan besar dalam strategi. Sebuah strategi baru


20/28

17

dibutuhkan saat terdapat krisis kinerja bagi organisasi. salah satu tanggung jawab

terpenting dari para eksekutif adalah membantu menerjemahkan peristiwa dan

menentukan perbahan yang diperlukan.

Mengenali strategi yang menjanjikanKeberhasilan dalam menemukan sebuah strategi baru akan lebih besar apabila

pencarian tersebut dipandu oleh konsepsi yang jelas dan bermakna. Jika diperlukan

suatu perubahan besar, lebih baik memulainya dengan kisaran strategi yang mungkin

dicapai, jangan terlalu memfokuska perhatian pada satu strategi. Bahkan saat tidak

diperlukan adanya suatu perubahan besar dalam strategi, manajemen puncak harus

tetap mencari kesempatan untuk memperbaiki organisasi.

Mengevaluasi kemungkinan hasil dari sebuah strategiSebuah strategi harus dievaluasi dalam hal kemungkinan konsekuensi bagi

pencapaian sasaran penting. Konsekuensi yang relevan meliputi tunjangan dan biaya

untuk berbagai keperluan dalam organisasi. Sebuah prosedur yang dikembangkan

untuk peramalan hasil disebut prosedur delfi yaitu sebuah pendekantan sistematik

untuk mengumpulkan wawasan dari beberapa orang yang memliki perspektif berbeda.

Cara untuk mengevaluasi kemungkinan keberhasilan perubahan strategis, yaitu

menggunakan sistem pengembangan skenario dan sistem pengujian pasar.

Melibatkan eksekutif lain dalam memilih sebuah strategiSebuah tanggung jawab penting dari para eksekutif adalah membuat keputusan

mengenai perubahan strategis. Strategi harus dikembangkan dengan partisipasi penuh

dari anggota lain dari tim manajemen puncak. Jika adanya ketidaksepakatan mengenai

strategi tersebut dan hasil keputusan dibutuhkan dengan cepat, maka keputusan akhir

menjadi tanggung jawab kepala eksekutif.


21/28

18

BAB IIIFAKTA

III.1 KEPEMIMPINAN MENURUT BOB SADINOBob percaya bahwa setiap langkah sukses selalu diawali kegagalan demi

kegagalan.Perjalanan wirausaha tidak semulus yang dikira. Ia dan istrinya sering jungkir

balik. Baginya uang bukan yang nomor satu. Yang penting kemauan, komitmen, berani

mencari dan menangkap peluang.

Di saat melakukan sesuatu pikiran seseorang berkembang, rencana tidak harus

selalu baku dan kaku, yang ada pada diri seseorang adalah pengembangan dari apa yang telah

ia lakukan. Kelemahan banyak orang, terlalu banyak mikir untuk membuat rencana sehingga

ia tidak segera melangkah. Yang paling pentingtindakan,kata Bob.

Keberhasilan Bob tidak terlepas dari ketidaktahuannya sehingga ia langsung terjun ke

lapangan. Setelah jatuh bangun, Bob trampil dan menguasai bidangnya. Proses keberhasilan

Bob berbeda dengan kelaziman, mestinya dimulai dari ilmu, kemudian praktik, lalu menjadi

trampil dan profesional.

Menurut Bob, banyak orang yang memulai dari ilmu, berpikir dan bertindak serba canggih,

arogan, karena merasa memiliki ilmu yang melebihi orang lain.

Sedangkan Bob selalu luwes terhadap pelanggan, mau mendengarkan saran dan

keluhan pelanggan. Dengan sikap seperti itu Bob meraih simpati pelanggan dan mampu

menciptakan pasar. Menurut Bob, kepuasan pelanggan akan menciptakan kepuasan diri

sendiri. Karena itu ia selalu berusaha melayani pelanggan sebaik-baiknya.

Bob menempatkan perusahaannya seperti sebuah keluarga. Semua anggota keluarga

Kem Chicks harus saling menghargai, tidak ada yang utama, semuanya punya fungsi dan

kekuatan.

Pengusaha bernama lengkap Bambang Mustari ini mengatakan kepada sejumlah

pengusaha muda, Hidup saya tanpa rencana dan tanpa target. Buku-buku di sekolah sudah

meracuni pikiran Anda. Padahal, informasi itu sudah basi dan jadi sampah. Sekolah

menghasilkan orang untuk bekerja, tapi bukan memberi peluang kerja bagi orang lain,.

Sementara, orang pintar menghitung sesuatu nyelimet dan usahanya nggak jalan-

jalan, karena dibebani rencana yang belum tentu berhasil. Orang pintar juga tidak percaya

orang lain sehingga semua dikerjakannya sendiri. Ia mencontohkan ketika salah seorang


22/28

19

karyawannya menurunkan harga kangkung di supermarketnya dari semula harganya Rp

6.000 menjadi Rp 400 saja. Eh, ternyata malah tidak laku.

Selidik punya selidik, ternyata langganannya protes, kok harga kangkungnya murah,

padahal biasanya mahal. Akhirnya, harga kangkung itu saya naikkan lagi. Pelanggan saya

bilang, kangkung yang saya jual rasanya lain. Mungkin karena mahal, sehingga setiap sendok

kangkung yang masuk ke mulutnya diam-diam dihitungnya, Rp6.000, jadi dia nikmati. Lha,

kalau begini, siapa sebenarnya yang goblok? papar Bob terbahak-bahak.

Namun, bagi pembeli ada nilai psikologis yang membuat pembeli merasa berbeda jika

mengkonsumsi kangkung mahal daripada kangkung murah. Ini bagian dari trik marketing. Ia

pun berbagi tips, bahwa untuk menjadi seorang marketing yang baik, maka seseorang harus

menjual dirinya sendiri (sale for your self), sebelum menjual produknya. Sebuah filosofi,

bahwa bagaimana seseorang menjadi marketing yang baik, kalau ia sendiri tidak dikenal

orang.

Di balik kekonyolannya, Bob Sadino memberikan beberapa resep menjadi pengusaha.

Antara lain, berpikir bebas dan tanpa beban. Memiliki tekad dan keinginan yang kuat menjadi

pengusaha, sebab kemauan adalah ibarat bensin dan motor, keberanian mengambil peluang,

tahan banting dan bersyukur bisa berbuat untuk orang lain.

Bob Sadino berpesan, jangan takut dan jangan terlalu berharap. Sebab, makin tinggi

harapan, makin tinggi tingkat kekecewaan. Lepaskan belenggu dalam pikiran Anda sendiri.

Ada berjuta peluang di sekeliling Anda, katanya.

Dalam berbisnis, juga jangan terlalu memikirkan sukses. Kalau terlalu banyak

memikirkan sukses, kata Om Bob, bekerja pasti dalam tekanan, tidak rileks sehingga hasil

kerja tidak akan bagus. Santai saja, hilangkan semua beban, ingat sandaran itu tadi,

kemauan, komitmen, keberanian mengambil peluang, pantang menyerah dan selalu belajar

pada yang lebih pintar serta selalu bersyukur, ujar Om Bob, mengingatkan.

Satu hal yang menarik, orang-orang yang ia gunakan dalam membantu usahanya,

bukanlah mereka yang berasal dari kalangan berpendidikan tinggi, melainkan dari anak

jalanan. Berawal dari satu anak jalanan, bertambah dua, tiga hingga saat ini mencapai 1.500

orang anak. Bob juga mengaku bukan orang yang berpendidikan tinggi. Ia hanya tamatan

SMA. Ia tak pernah sekolah tinggi. Baginya, di sekolah orang membaca buku, buku sifatnya

informasi yang telah terjadi yang tak ubahnya roti busuk alias sampah. Jadi, orang yang

sekolah tinggi-tinggi, isinya hanya sampah. Terkecuali sampah itu diolah menjadi pupuk

yang subur.


23/28

20

Menurut Bob, banyak orang yang memulai dari ilmu, berpikir dan bertindak serba

canggih, arogan, karena merasa memiliki ilmu yang melebihi orang lain.


24/28

21

BAB IVANALISIS PERBANDINGAN

Menurut kelompok kami, Bob Sadino adalah sosok yang mewakili satu dari sekian

banyak pemimpin yang disegani dan disenangi oleh bawahannya. Karena didalam prinsipnya,

bawahan sudah seperti keluarganya sendiri dan juga rasa saling memiliki sebagai rekan kerja

untuk saling menghargai, mendukung, semua memiliki fungsi dan kekuatan, disertai dengan

pola pikir beliau dimana meskipun dia adalah seorang pemimpin tetapi kearoganan sebagai

seorang pemimpin tidak nampak dalam dirinya. Sebagai pendiri dan pemilik tunggal dari

Kem Chicks (supermarket), ia tidak segan untuk terjun langsung melayani pelanggan di

supermarket karena menurut beliau kepuasan pelanggan adalah kepuasan diri sendiri.Pemikirannya dimana ilmu bukanlah segalanya dalam hidup ini melainkan tindakan

langsung dan observasi lapangan adalah yang utama karena menurutnya ilmu hanya

mempersulit dan memperbodoh kita saja.

Bob Sadino juga bukan tipe orang yang mempersulit suatu hal, menurutnya jika ada

cara yang lebih mudah mengapa tidak pakai cara yang mudah saja. Itu juga bisa dikatakan

sebagai salah satu hal penting yang harusnya dimiliki oleh pemimpin pada umumnya tetapi

tidak dimiliki oleh pemimpin lainnya. Walaupun terkadang tindakan yang dilakukannya tidak

disertai dengan rencana sebelumnya, tetapi hasil tindakannya itu dapat menjadi sesuatu yang

berharga nantinya. Walaupun pada aturannya sebelum melakukan tindakan kita harus

melakukan rencana sesuai dengan teori yang ada, namun menurut Bob itu bukan menjadi

prioritas yang utama disaat kita dapat mempercayai tindakan kita. Om Bob, begitu panggilan

akrabnya, mengungkapkan bahwa kebanyakan orang terlalu lama memikirkan rencana dan

pada akhirnya tidak cepat bertindak sedangkan yang paling penting adalah tindakan.

Rencananya hanya buat orang pinter, saya bersyukur saya goblok. Kalau saya pintar, saya

akan seperti Anda., jangan takut mencoba, yang penting kemauan, komitmen, berani

mencari dan menangkap peluang.

Om Bob berhasil membuktikan bahwa tanpa mengikuti teori pun seseorang bisa

sukses. Menurut Om Bob, kunci sukses adalah tidak mudah menyerah dan jangan takut untuk

gagal dan berani menerima kegagalan karena dengan kegagalan, kita bisa belajar bagaimana

ke depan lebih baik lagi. Usaha harus dijalankan dengan kesenangan bukan karena

keterpaksaan. Tidak harus cerdas dan bekerja keras untuk menjadi pengusaha sukses.


25/28

22

Menurutnya, seorang pengusaha harus bisa melihat peluang dan berani mengambil risiko.

Sebab orang yang mengambil risiko kecil, hasilnya juga kecil.

Bob Sadino dapat melihat peluang yang tidak dilihat oleh orang lain, Indonesia

memiliki sumber daya alam yang kaya, maka ia membangun usaha perkebunan dan

pertanian. Bob mengatakan peluang bisnis pertanian cukup besar, tidak hanya pasar

internasional tetapi juga pasar dalam negeri Indonesia. Bob Sadino adalah orang pertama

yang mengenalkan telur di Indonesia karena dulu orang tidak biasa mengkonsumsi telur yang

berasal dari ayam broiler. Bob Sadino pula yang pertama kali memperkenalkan menanam

sayuran tanpa tanah (hidroponik). Padahal saat itu tidak ada pasarnya. Tetapi, kegigihan

seorang Bob Sadino telah menciptakan pasarnya.

Dalam hal mengelola bisnis, Om Bob mempercayakan pada anak buahnya, beliau

hanya memantau saja, tetapi tentu keputusan-keputusan penting berada di tangan Om Bob.

Jika ada anak buahnya yang berbuat kesalahan, Om Bob tidak langsung memecatnya,

melainkan beliau menyuruhnya untuk memperbaiki kesalahannya tersebut.

Sejak dua tahun lalu pengusaha berumur 77 tahun ini telah melepas salah satu asetnya

yaitu PT Kemang Food Industries (Kemfood) yang sebelumnya Om Bob memiliki tiga lini

bisnis utama yaitu Kem Chicks (bidang usaha ritel), Kemfood (bisnis makanan olahan), dan

Kemfarm (bidang perdagangan sayuran). Beliau menjual Kemfood bukan karena adanya

kesalahan manajemen sehingga keuangan memburuk namun karena baginya, keuntungan

terbesar adalah saat melihat bisnis yang beliau bangun bisa semakin berkembang di tangan

orang lain. Om Bob berkeyakinan, saat bisnis semakin besar, maka tingkat kesulitannya pun

semakin besar dan hal tersebut akan membuatnya semakin pusing.

Bagi Om Bob, keuntungan bukan sekedar materi. Bagi dia, sukses membangun bisnis

dari nol adalah kebahagiaan yang abadi. Tidak heran Bob tidak menyesal saat harus melepas

Kemfood, beliau bahagia jika orang lain bisa meneruskan usaha yang telah ia rintis. Bob juga

senang bisa mengenalkan sesuatu yang kemudian dikenal banyak orang seperti melon, timun

jepang, tanaman hidroponik, hingga jagung manis. Di usianya yang semakin tua, Bob tidak

mau terlalu pusing memikirkan bisnis. Usaha makin berkembang, mengelolanya tambah

berat, ujarnya.

Jadi, dengan melihat sosok Bob Sadino sebagai pengusaha sukses, kami

menyimpulkan bahwa seorang eksekutif yang memiliki kepemimpinan strategis sangatlah

dibutuhkan dalam sebuah organisasi. Bagaimana seorang eksekutif memimpin sangat

mempengaruhi bagaimana jalannya sebuah organisasi. Seorang eksekutif harus mampu


26/28

23

melihat dan peka terhadap ancaman dan menemukan kesempatan dalam cara yang tepat

waktu.


27/28

24

BAB VKESIMPULAN DAN SARAN

3.1 Kesimpulan

Menurut kelompok kami, Kepemimpinan Strategis oleh Para Eksekutif tidak hanya

membutuhkan kecerdasan teori semata melainkan membutuhkan keterampilan dalam

memimpin organisasi sehingga kemampuan teori yang dimiliki dapat direalisasikan dengan

baik. Selain itu kerjasama antara pemimpin dengan bawahan juga sangat diperlukan untuk

mendukung kesuksesan organisasi dalam mencapai tujuan bersama.

3.2 Kritik dan Saran

Seorang pemimpin harus bisa memimpin sebuah organisasi dengan menggunakan

keterampilan yang didukung dengan pengetahuan mengenai teori dalam memimpin.

Pemimpin yang baik akan menggunakan keterampilan yang ia miliki untuk menciptakan

inovasi kerja yang baru sehingga pekerjaan yang dilakukan tidak monoton, itulah yang

membuat seorang pemimpin ini mampu bertahan dalam posisinya.


28/28

DAFTAR PUSTAKA

Yuki, Gery. 2009. Kepemimpinan dalam Organisasi. Jakarta: PT INDEKS

http://nyurian.wordpress.com/2009/04/27/bob-sadino/

http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2010/03/28/01013684/Kiat.Sukses.Bob.Sa

dino.bagi.Kaum.Muda

http://www.tokohindonesia.com/ensiklopedi/b/bob-sadino/index.shtml

44106480-makalah-kepemimpinan (1)

Documents