ch9 resume kelompok 2.doc

7/24/2019 CH9 Resume Kelompok 2.doc

1/11

STRATEGI KERJA SAMA DAN KEMITRAAN STRATEGI GLOBAL

Terminologi yang digunakan untuk menggambarkan bentuk-bentuk baru dari strategi

kerjasama bervariasi. Frase perjanjian kolaboratif, aliansi strategis, aliansi internasional

strategis, dan kemitraan strategis global (GSPS) sering digunakan untuk merujuk kepada

ubungan antara perusaaan untuk bersama-sama mengejar tujuan bersama. Sebua spektrum

yang luas dari perjanjian antar perusaaan, termasuk usaa patungan, dapat ditutupi ole

terminologi ini. !amun, aliansi strategis yang dibaas dalam bab ini menunjukkan tiga

karakteristik.

". Para peserta tetap independen setelah pembentuan aliansi!

"! Para peserta berba#i man$aat dari aliansi serta %ntr%l atas iner&a tu#as 'an#

diberian!

(! Para peserta membuat %ntribusi 'an# berelan&utan dalam ten%l%#i) pr%du) dan

daerah strate#is lainn'a!

#enurut perkiraan, jumla aliansi strategis tela berkembang pada tingkat $% sampai

&% persen sejak tren pertengaan "'%s. Tren untuk GSPS

datang di bagian dengan

mengorbankan merger lintas batas tradisional dan akuisisi.

oland Smit, ketua *ritis +erospae, menaarkan alasan sederana mengapa

sebua perusaaan akan masuk ke dalam GSP /0emitraan + adala sala satu ara terepatdan termura ara untuk mengembangkan strategi global./ Seperti perusaaan patungan

tradisional, GSPS memiliki beberapa kelemaan. Setiap pasangan arus bersedia untuk

mengorbankan beberapa kontrol, dan ada potensi risiko yang terkait dengan penguatan

pesaing dari negara lain. #eskipun kelemaan ini, GSPS yang menarik karena beberapa

alasan. Pertama, biaya pengembangan produk yang tinggi dapat memaksa perusaaan untuk

menari mitra1 ini adala bagian dari alasan untuk kemitraan *oeing dengan konsorsium

2epang untuk mengembangkan pesaat jet baru, 333. 0edua, persyaratan teknologi banyak

produk kontemporer berarti baa perusaaan perorangan mungkin tidak memiliki

keterampilan, modal, atau tau-bagaimana untuk pergi itu saja. 0etiga, kemitraan mungkin

ara terbaik untuk mengamankan akses ke pasar nasional dan regional. 0eempat, kemitraan

memberikan kesempatan belajar yang penting1 pada kenyataannya, sala satu pakar salam

GSPS sebagai /ras untuk belajar./ Profesor Gary 4amel dari 5ondon *usiness Sool tela

mengamati baa pasangan yang terbukti menjadi pembelajar terepat pada akirnya dapat

mendominasi ubungan.


2/11

GSPS dan usaa patungan berbeda dalam ara yang signifikan. 6saa patungan

tradisional pada dasarnya aliansi berfokus pada pasar nasional tunggal atau masala tertentu.

Sebuah emitraan strate#is #l%bal benar berbeda) itu dibedaan %leh enam atribut

beriut*

". 7ua atau lebi perusaaan mengembangkan strategi jangka panjang bersama yang

ditujukan untuk menapai kepemimpinan dunia dengan mengejar kepemimpinan biaya,

diferensiasi, atau kombinasi dari dua dan dengan meniptakan berbagai, kebutuan, atau

berbasis akses posisi atau kombinasi dari tiga .

$. 4ubungan timbal balik tersebut. Setiap pasangan memiliki kekuatan tertentu yang berbagi

dengan yang lain1 pembelajaran arus berlangsung di semua sisi.

&. #itra visi dan upaya 8yang benar-benar global, memperluas luar negara asal dan daera

ruma ke seluru dunia.

9. 2ika ubungan ini disusun sepanjang garis orisontal, transfer terus-menerus sumber lateral

antara mitra diperlukan, dengan berbagi teknologi dan penyatuan sumber daya yang

meakili norma-norma.

:. 2ika ubungan adala sepanjang garis vertikal, kedua bela piak untuk ubungan arus

memaami kekuatan inti mereka dan mampu mempertaankan posisi kompetitif mereka

teradap kemungkinan baik maju atau mundur integrasi langka ole mitra vertikal

mereka, dan mereka arus bekerja sama untuk meniptakan nilai unik untuk pelanggan

dari mitra ilir dalam rantai nilai.

;. 0etika bersaing di pasar dikeluarkan dari kemitraan, peserta mempertaankan identitas

nasional dan ideologi mereka.

Program


3/11

Sebagai 2ames *rian =uinn, Profesor >meritus di Tuk Sool, menunjukkan, !ike,

produsen terbesar sepatu atletik di dunia, tidak memproduksi sepatu tunggal1 Gallo,

perusaaan anggur terbesar di bumi, tidak tumbu anggur tunggal1 dan *oeing, produsen

pesaat terkemuka, membuat sedikit lebi dari okpits dan sayap. Sementara outsouring

manufaktur bagi banyak perusaaan mungkin respon taktis didedikasikan untuk beberapa

pengematan biaya langsung, jelas baa !ike, Gallo, dan *oeing menempatkan pikiran

signifikan dalam membangun rantai pasokan mereka, dan baa mereka ou


4/11

+AKTOR S,KSES

7engan memiliki anggapan aliansi yang diajak bekerjasama memenui enam syarat

diatas namun perlu dikaji lagi dengan enam dasar berikut yang lebi memiliki signifikansi

untuk menentukan ook atau tidaknya menjadi mitra bisnis, dan enam fator tersebut adala

sebagai berikut

". Misi )dalam GSP yang sukses adala arusnya ada in-in solution . yang mana dengan

partisipasi untuk meujudkan tujuan dengan dasar kebutuan atau keunggulan semua

piak.

$. Strate#i)sebua perusaaan dapat mendirikan GSP terpisa dengan mitra yang berbeda,

strategi arus dipikirkan jau sebelumnya untuk mengindari konflik.

&. Pen#aturan)diskusi dan konsensus arus merupakan suatu norma. Semua mitra arus

dipandang mempunyai kedudukan yang sama.

9. Buda'a) kepribadian orang-orang yang terlibat penting, demikian juga keberasilan

mengembangkan nilai-nilai bersama. ( kesalaan dalam kemitraan antara general elektrik

ompany inggris dan siemens +.G sebagian diakibatkan ole kenyataan baa yang

sebelumnya dijalankan ole eksekutif yang berorientasi pada keuangan dan yang

selanjutnya ole para insinyur)

:. Or#anisasi, struktur dan ranangan inovasif mungkin diperlukan untuk meniadakan

kompleksitas manajemen multinegara.

;. Mana&emen)GSP pasti melibatkan tipe pengambilan keputusan yang berbeda. 0enali

terlebi daulu masala yang mempunyai potensi menimbulkan perpeaan dan tentukan

dengan jelas, kesepakatan garis eenang yang akan mengasilkan komitmen ole

semua mitra.

Perusaaan yang membentuk G*SP arus terus mengingat-ingat semua faktor ini. 5ebi

lanjut, mitra kerja sama yang berasil akan dibimbing ole empat prinsip berikut ini

". @alaupun kenyataannya mitra memburu tujuan bersama, mitra arus ingat baa kerja

sama masi merupakan persaingan dalam bentuk berbeda.

$. 0eselarasan bukan ukuran sukses yang paling, beberapa konflik dapat diarapkan akan

terjadi.


5/11

&. Semua karyaan, insinyur, manajer arus memaami dimana kerja sama berakir dan

kompromi persaingan dimulai.

9. Seperti tela dikemukakan di depan, amat penting untuk belajar dari mitra.


6/11

+liansi turun ke aal yang kuat karena ubungan pribadi antara dua eksekutif punak, G>

Gerard !eumann dan almarum 2enderal ene evaud dari Snema. 0emitraan ini tumbu

subur meskipun perbedaan pandangan masing-masing piak mengenai tata kelola,

manajemen, dan organisasi. *rian oe, akil presiden senior dari kelompok mesin G>,

tela menatat baa Peranis ingin membaa para eksekutif senior dari luar industri,

sedangkan G> lebi memili untuk membaa orang-orang yang berpengalaman dari dalam

organisasi. 2uga, Pranis lebi memili untuk mendekati pemeaan dengan jumla

berlebian data masala, sedangkan +merika mungkin mengambil pendekatan yang lebi

intuitif. !amun, eksekutif senior dari kedua bela piak yang terlibat dalam kemitraan tela

mendelegasikan tanggung jaab yang ukup besar.

AT 2 T / Oli3etti1A Ke#a#alan

Seara teori, kemitraan di pertengaan "'%-an antara +T B T dan ropa1 +T B T eksekutif, karena baru

saja memimpin divestasi unit telepon regional perusaaan mereka, tela menetapkan

pandangan mereka pada pertumbuan di luar negeri, dengan >ropa sebagai titik aal. +T B T

berjanji mitranya A $;%.%%%.%%% dan akses ke mikroprosesor dan teknologi telekomunikasi.

0emitraan menyerukan +T B T untuk menjual komputer pribadi Clivetti di +merika Serikat1

Clivetti, pada gilirannya, akan menjual +T B T komputer dan peralatan siting di >ropa.

#endasari alliane itu arapan baa sinergi akan diasilkan dari pasangan perusaaan dari

berbagai industri-komunikasi dan komputer.

Sayangnya, visi yang tidak lebi dari arapan Tidak ada kekuatan yang nyata di

Clivetti di pasar komputer, dan Clivetti tidak memiliki pengalaman atau kemampuan dalam

peralatan komunikasi. 0etegangan memunak ketika penjualan tidak menapai tingkat yang

diarapkan. +T B T kelompok eksekutif obert 0avner dikutip komunikasi dan perbedaan

budaya sebagai faktor penting yang menyebabkan kerusakan aliansi. /Saya tidak berpikir kita

atau Clivetti mengabiskan ukup aktu untuk memaami pola perilaku,/ kata 0avner.

/0ami tau budaya berbeda tapi kami perna benar-benar menembus. 0ami akan mara, dan

mereka akan mara. Pada taun "'', +T B T menguangkan saam Clivetti untuk pangsa di

perusaaan induk ?ompagnie


7/11

B%ein# / Jepan#1A K%ntr%3ersi

GSPS tela menjadi sasaran kritik di beberapa kalangan. 0ritikus memperingatkan

baa karyaan dari perusaaan yang menjadi bergantung pada pemasok luar untuk

komponen kritis akan keilangan kealian dan pengalaman erosi keterampilan teknik mereka.

0ritik seperti ini sering diarakan pada GSPS melibatkan 6S perusaaan 2epang nad.

Sebagai onto, sebua aliansi yang diusulkan antara *oeing dan konsorsium 2epang untuk

membangun sebua pesaat emat baan bakar baru, yang 323, mengasilkan banyak

kontroversi. Proyek A 9%%%%%%%%% arga terlalu tinggi untuk *oeing untuk bau saja. 2epang

adala untuk memberikan kontribusi antara A " miliar dan A $%%%%%%%%%1 imbalan, mereka

akan mendapatkan kesempatan untuk belajar manufaktur dan pemasaran teknik dari *oeing.

#eskipun proyek 323 itu ditanggukan pada taun "'', sebua pesaat berbadan lebaryang baru, 333, dikembangkan dengan sekitar $%D dari pekerjaan yang disubkontrakkan

kepada #itsubisi, Fuji, dan 0aasaki. 0ritik membayangkan sebua skenario di mana

2epang menggunakan apa yang mereka pelajari untuk buld pesaat mereka sendiri dan

bersaing langsung dengan *oeing dalam aktu-pikiran mengganggu karena *oeing adala

eEportet besar ke pasar dunia. Satu tim peneliti tela mengembangkan kerangka menguraikan

taap baa perusaaan dapat pergi melalui karena menjadi semakin tergantung pada

kemitraan.

Taap Satu Cutsouring perakitan untuk tenaga kerja mura.

Taap 7ua Cutsouring komponen-nilai renda untuk mengurangi arga produk

Taap Tiga Tumbu tingkat komponen nilai tamba pinda ke luar negeri

Taap >mpat #anufaktur keterampilan, desain, dan teknologi futionally terkait

bergerak di luar negeri

Taap 5ima 7isiplin berkaitan dengan kualitas, manufaktur presisi, pengujian, dan

masa depan jalan turunan produk meninggalkanTaap >nam keterampilan inti sekitarnya komponen, miniaturisasi, dan sistem yang

kompleks integrasi pinda ke luar negeri

Taap Tuju Pesaing belajar seluru spektrum keterampilan yang berubungan

dengan mendasari kompetensi inti

Taap berikutnya adala jelas mitra yang sekarang memiliki set lengkap keterampilan

manufaktur dan kemampuan dan dapat memutuskan untuk mendorong integrasi ke depan,


8/11

yaitu, untuk bergerak lebi dekat kepada pelanggan dengan memperkenalkan merek sendiri

ke pasar.

KEMITRAAN INTERNASIONAL DI NEGARA BERKEMBANG

+merika Tenga dan >ropa Timur, +sia, #eksiko, dan pusat dan menaarkan

kesempatan bagi perusaaan keluar menari untuk memasuki pasar raksasa dan sebagian

besar belum dimanfaatkan. Sebua alternatif strategis yang jelas untuk memasuki pasar ini

adala aliansi strategis. Seperti usaa patungan aal antara perusaaan +merika dan 2epang,

mitra potensial akan diperdagangkan akses pasar untuk pengetauan, tapi pertanyaan apaka

aliansi adala ara terbaik untuk pergi untuk mendapatkan akses pasar arus ati-ati

dievaluasi.

7i ?ina, perusaaan-perusaaan multinasional diminta untuk mengambil mitra lokal

dan banyak yang melakukan ukup baik. Saat ini, atas $%% perusaaan patungan di ?ina

tumbu pada tingkat pertumbuan rata-rata taunan gabungan dari &D pada marjin D

setela pajak. #eskipun pengeluaran investasi dimengerti di negara berkembang, banyak

perusaaan multinasional tela mengambil strategi jangka panjang terlalu jau dan

memikirkan kembali upaya joint venture mereka di ?ina. ik an menyatakan, /2ika +nda

tidak membuat uang di ?ine sekarang, ada sedikit kemungkinan +nda akan tanpa menguba

strategi +nda./ 7ia menyimpulkan baa perusaaan-perusaaan yang mentoleransi asil

jangka pendek yang buruk dalam keperayaan yang sala baa asil tersebut adala trade-

off untuk probabilitas masa depan arus menguji kembali strategi mereka. +nda menemukan

baa keberasilan lebi merupakan masala kapasitas manajerial, skala massa kritis, dan

prout portofolio dari panjang tinggal. ?oa-?ola tela berasil sementara Pepsi-?ola tidak.

0etika peraturan yang mereda, ?oa-?ola diari saam ekuitas dan kontrol manajemen

dalam usaa patungan. Pepsi gagal melakukan al ini sampai jau kemudian. 4al ini tidak

ukup untuk memiliki pasangan-pemasaran dan manajemen lokal juga penting.

Sebua pasar sentral >ropa dengan potensi yang menarik adala 4ungaria. 4ungaria

suda memiliki sistem keuangan dan komersial yang paling loberal di 7aera tersebut. 4al

ini juga memberikan insentif investasi untuk orang *arat, terutama di industri teknologi

tinggi. >konomi komunis mantan ini memiliki pangsa masala. Perjanjian usaa patungan

baru digital dengan 4ungaria *alai Penelitian Fisika dan sistem komputer desain perusaaan

negara-diaasi Samalk adala kasus di titik. #eskipun usaa itu dibentuk seingga 7igital


9/11

akan dapat menjual dan pelayanan peralatan di 4ungaria, pentingnya mendasari usaa itu

untuk mengentikan kloning komputer 7igital ole perusaaan >ropa Tenga.

-OOPERATI4E STRATEGIES IN JAPAN* KEIRETS,

0eiretsu 2epang merepresentasikan sebua kategori speial dari strategi ooperative.

Sebua 0eiretsu adala sebua aliansi interbusiness atau enterprise group, yang mana

perusaaan-perusaaan yang berbeda atau kelompok-kelompok perusaaan saling terkait

Sebua keiretsu beroperasi di spektrum yang luas pada pasar, termasuk apital market,

primary goods market, dan omponent parts market.

4ubungan 0eiretsu seringnya bereratan dengan kepemilikan bank pada blok besarsaam, maupun kepemilikan silang saam antara perusaaan dan pembeli dan pemasok non

finanial. >ksekutif keiretsu dapat duduk di setiap board, dan juga membagi informasi dan

koordinat arga di dalam sebua meeting tertutup bersama presiden ounil-nya. Pesaing

asing menafsirkan ubungan keiretsu sebagai kartel yang mendominasi pasar dan membatasi

persaingan, yang mana mendapat restu dari pemerinta.

0eiretsu yang paling besar di 2epang yaitu #itsui, #itsubisi, Sumimoto, Fuyo,

Sana, 7ai-


10/11

BE5OND STRATEGI- ALLIAN-ES

nterprise

elationsip enterprise bisa dikatakan sebagai babak berikutnya dalam evolusi

strategi alliane.

elationsip enterprise merupakan kelompok perusaaan-perusaaan dalam

industri dan negara yang berbeda yang diselenggarakan bersama dengan tujuan

bersama yang mendorong mereka untuk bertindak seperti perusaaan tunggal.

5ebi daripada sebua aliansi sederana yang kita ketaui saat ini, relationsip

enterprise dapat membentuk superallianes antara perusaaan-perusaaan raksasa

global, dengan pendapatan mendekati " triliun dollar.

#ereka dapat meniptakan sumber as yang luas. mengindari ambatan

antitrust, memiliki basis-ome di semua pasar utama, dan dapat menikmati

keuntungan politik menjadi perusaaan KloalL ampir dimanapun.

0orporasi Mirtual

#ultiple ?ooperative yang digunakan anya bila diperlukan.


11/11

Pada level global, 0orporasi Mirtual dapat menggabungkan kompetensi dari

keefektifan-ost dan keepat-tanggapan. Sebelumnya perusaaan memiliki kekurangan teknologi untuk memfasilitasi

manajemen data mereka. !amun saat ini distributed data-bases, jaringan, dan

open systems, dapat membuat data mengalir sesuai yang dibutukan ole

0orporasi Mirtual.

S,MMAR5

Perusaaan dapat memili di antara berbagai alternatif, ketika berpartisipasi di pasar

asing.

5isensi dapat meningkatkan bottom-line dengan sedikit investasi.

2oint Menture menaarkan kesempatan untuk berbagi risiko dan menggabungkan

kekuatan value ain.

Cnersip membutukan sumber daya yang besar, tapi menaarkan kontrol penu.

Strategi ?ooperative meliputi, partnersips strategis global, 0eiretsu 2epang, atau

0orporasi Mirtual.

ch9 resume kelompok 2.doc

Documents