modul business plan

7/23/2019 Modul Business Plan

http://slidepdf.com/reader/full/modul-business-plan 1/57

DRHAPS-Business Plan-2005 1

MODUL

BUSINESSPLANRUMAHSAKIT

Dr. Hanna Permana Subanegara, MARS.Hospital Management Consultant




Pendahuluan

Assalamu’alaikum W.W.

Perubahan yang mendasar dari industri rumah sakit di Indonesia,mendorong persaingan semakin tajam dan terlebih lagi dengan dibukanya

kesempatan investor asing untuk berinvestasi dalam industri rumah sakit diIndonesia, akan meramaikan kancah persaingan pada sektor ini.

Pada sisi lain rumah yang sakit terbanyak di Indonesia adalah rumahsakit milik pemerintah, yang pada dasarnya masih dikelola secara birokrasi,akibat kepemilikan pemerintah dan persepsi awal bahwa rumah sakit adalahmutlak merupakan institusi yang bersifat sosial.

Namun akhir-akhir ini, kesadaran mulai timbul dari berbagai fihak, baikpemerintah maupun para pakar dan pemerhati rumah sakit di Indonesia.Bahwa tidak bisa lagi suatu institusi rumah sakit termasuk rumah sakit milikpemerintah, dikelola secara birokratis. Karena di rumah sakit rumah sakit

terjadi transaksi-transaksi, yang mau tidak mau harus dikelola denganmenggunakan prinsip-prinsip bisnis.

Seringkali berseberangan pendapat diantara para pakar rumah sakit,bahwa rumah sakit harus tetap berfungsi sosial. Hal ini benar adanya, namunpengelolaannya haruslah menggunakan prinsip bisnis dengan tujuan costeffectiveness.

Dengan berbagai tingkat kesulitan yang dihadapi, akhirnya muncullahnuansa baru, bahwa rumah sakit termasuk rumah sakit milik pemerintah,adalah suatu bisnis kepercayaan (Trusty business) yang bergerak dalaminvestasi Sumber Daya Manusia. Artinya keberadaan rumah sakit adalahsalah satu mata rantai dengan peran menjaga dan mempertahankan tingkatkesehatan SDM, dengan SDM yang sehat maka produktifitas SDM bisadiwujudkan.

Bertitik tolak dari pemahaman bahwa rumah sakit adalah suatu trustybusiness, maka perangkat-perangkat bisnis, haruslah dimiliki. Karenanyasaya tergerak untuk menyusun suatu panduan tehnik penyusunan businessplan rumah sakit, dengan harapan, seluruh rumah sakit memiliki perencanaanbisnis yang memadai. Panduan ini sangatlah sederhana dan banyakmengandung kelemahan. Namun mudah-mudahan para pengguna panduanini akan melengkapi kekurangan-kekurangan yang ada sesuai dengan

kebutuhan masing masing.

Akhirnya saya mengucapkan termakasih dan semoga panduan inibermanfaat bagi para manajer dan para pemimpin yang bergerak padaindustri rumah sakit di Indonesia.

Dr Hanna Permana Subanegara, MARS.




Daftar Isi

Halaman

1. Pemahaman Business Plan 1 - 13

2. Ringkasan Eksekutif 14

3 Misi, Visi dan Value 15 – 16

4. Latar Belakang Perusahaan 17 – 19

5. Produk Jasa Perusahaan 20 - 22

6. Analisa Pasar dan Pemasaran 23 - 31

7. Analisa Lingkungan Bisnis 32 - 38

8. Kondisi manajemen dan Operasional 39 - 40

9. Kondisi Keuangan 41 - 45

10. Issue-Issue Strategis 46 - 47

11. Indikator Kepuasan Karyawan 47 - 48

12. Sasaran Strategi dan Target 49 - 50

13. Strategi Bisnis 51 - 52

14. Indikator Kinerja Rumah Sakit 53 - 54

15. Kepustakaan 55 - 57




Dimohon tidak Memperbanyak atau meng-copy Panduan Penyusunan Bisnisplan ini tanpa izin penyusun.

Terimakasih.




BUSINESS PLAN RUMAH SAKITDr Hanna Permana Subanegara, MARS.

Pokok Bahasan I

PEMAHAMAN BUSINESS PLAN

Tujuan :

Menyamakan pemahaman diantara pesertapelatihan dalam menyusun rencana bisnis rumahsakit.

1. Prinsip-prinsip business plan dan mengapasuatu organisasi atau perusahaan termasukorganisasi rumah sakit memerlukan suatuperencanaan bisnis.

2. Pengertian kegunaan Business plan bagirumah sakit

3. Pemahaman tentang perlunya perencanaanbisnis pada era otonomi dan antisipasiterhadap perubahan pola keuangan rumahsakit menjadi Badan Layanan Umum (BLU),BUMN, BUMD, Perum, dan PT.

4. Pemanfaatan Balanced scorecard sebagaisuatu cara pandang atau perspektif dalammenentukan strategi di rumah sakit.

5. Tatacara penyusunan Business plan secaratepat dan bersedia melibatkan stakeholder.

Metode Pendekatan

Pemaparan Diskusi Audiensi Bimbingan/Pendampingan

Produk dan Sasaran Tersusunnya Dokumen Business plan Rumah Sakit yang akan dijadikan

dasar dalam menyelenggarakan pelayanan kesehatan individu. Terwujudnya koherensia pada seluruh karyawan rumah sakit Terwujudnya pola pikir strategis dari seluruh karyawan rumah sakit. Tergambarnya program-program yang akan diaplikasikan pada kurun

waktu tiga tahun, lima tahun atau sepuluh tahun. Tersedianya acuan dalam menyusun Strategic Action Plan, Aplikasi

strategi dan Rencana Tahunan ( Annual plan).

PemahamanBusiness Plan

Ringkasan Eksekutif

Proses Business Plan

Visi, Misi dan Value

Latar Belakang Perusahaan

Produk Jasa Perusahaan

Analisa Pasar dan Pemasaran

Analisis Lingkungan Bisnis

Kondisi Manajemen dan

Operasional

Kondisi Keuangan

Issue Strategis

Indikator Kepuasan Kar yawan

Sasaran Strategy dan Target

Strategi Bisnis

Indikator Kinerja RS




Masukan/Referensi

Studi kelayakan dan master plan rumah sakit Data-data hasil kegiatan rumah sakit lima atau tujuh tahun. Jika rumah

sakitnya baru maka penyusunan berdasarkan studi kelayakan. Peraturan dan perundangan yang berkaitan dengan pengelolaan rumah

sakit. Kepustakaan dari berbagai buku yang telah diterbitkan baik dalam

maupun luar negeri. Bahan Pelatihan Business Plan PMPK Gajah Mada. Bahan Pelatihan Corporate Planing, Perform Project, Depdagri.

Jangka Waktu Pelatihan Tahap Ini

2 Dua sesi atau 3 Jam efektif.

Penjelasan Business Plan

Perencanaan adalah jembatan menuju keberhasilan organisasi. Dalamperencanaan akan tergambar tujuan organisasi secara jelas kemudian akanmelahirkan sasaran dengan target target strategis. Business plan merupakansuatu perencanaan strategis dan bagian dari sistem manajemen strategisatau Strategic management systems.

Selanjutnya sasaran akan diterjemahkan menjadi program programkerja yang kemudian program tersebut akan dijabarkan menjadi kegiatankegiatan yang akan dilaksanakan oleh setiap unit kerja yang ada di rumahsakit.

Rumah sakit pada dasarnya terdiri dari unit kerja penghasil uang ataudikenal dengan Revenue center dan unit kerja yang tidak menghasilkan uangyang dikenal dengan Cost center . Revenue center terdiri dari InstalasiInstalasi yang menghasilkan uang yaitu Instalasi Gawat Darurat, InstalasiRawat Jalan, Instalasi Rawat Inap, Instalasi Bedah Central, Intensive CareUnit , ICCU, Instalasi laboratorium Klinik, Instalasi Laboratorium Patologi Anatomi, Instalasi Farmasi, Instalasi Radiologi, Instalasi Rehabilitasi Medik,Instalasi Gizi dan Instalasi lainnya, dimana masing masing rumah sakitberbeda satu sama lain. Unit Revenue center ini diwajibkan menyusunRencana bisnis atau Business plan masing masing. Dan mengacu kepadaBusiness plan organisasi atau Corporate Business Plan. Setelah BusinessPlan unit kerja Revenue center terbentuk maka selanjutnya masing masing

unit menyusun Aplikasi Strategis, atau dikenal dengan Strategy Application.

Sedangkan cost center di rumah sakit adalah unit kerja yang tidakmenghasilkan uang, diantaranya: staf direksi dari mulai Kepala Bagian atauBidang, Kepala Sub-bidang, Kepala Seksi, Staf Medik Fungsional, Instalasiyang tidak menghasilkan uang, Seluruh kepala ruangan dan lain-lainnyasesuai dengan kondisi struktur organisasi di rumah sakit. Setiap Unit kerjaCost center diwajibkan menyusun Strategic Action Plan, yang mirip denganrencana strategis namun lebih sederhana. Dan mengacu kepada Business




Plan Corporate, selanjutnya masing masing unit kerja cost center menyusunRencana aplikasi atau dikenal dengan Strategic Action Plan.

Berdasar Business plan maupun Strategic Action Plan inilah seluruhunit kerja dirumah sakit atau setiap pejabat baik struktural maupun fungsionalmenyusun rencana kerja tahunan atau Annual Plan. Dari Annual Plan akan

muncul kegiatan-kegiatan yang seluruhnya mengarah kepada tujuan unitkerja dan akhirnya menuju tujuan organisasi secara keseluruhan.

Dalam prakteknya seluruh kegiatan akan dipantau dengan sistemakuntabilitas atau dikenal dengan Accoun tabil it y systems . Dengandemikian maka kinerja strategis akan terpantau pada seluruh staff dan lini dirumah sakit.

Business plan atau rencana bisnis adalah suatu perencanaan strategisperusahaan, yang disusun berdasarkan analisa pasar, dalam rangka upayamencapai tujuan.

Seperti lazimnya suatu perencanaan strategis, maka perencanaan inibersifat linier. Dimana analisa dilakukan terhadap keadaan masa lalu dankeadaan sekarang. Berbeda dengan Scenario planing yang menganalisamasa sekarang dan masa mendatang. Jadi business plan masihmengandalkan pemahaman terhadap apa yang tampak dipermukaan ataudikenal dengan sebutan Coral reef , sedangkan scenario planning lebihmenganalisa masa mendatang yang belum tampak, yang dikenal denganDeep sea.

Dalam proses penyusunan Business plan beberapa tahapan perluditempuh, agar program yang dimunculkan sesuai dengan hasil analisalapangan.

Tahapan tahapan penyusunan business plan adalah sebagai berikut :

1. Ringkasan eksekutif (Executive summary)2. Visi, Misi dan Nilai (Vision, Mission and Value)3. Latar Belakang Perusahaan (Background)4. Kondisi Pasar dan Pemasaran (Market Analysis)5. Analisa Lingkungan (Enviroment analysis)6. Kondisi Manajemen dan Operasional (Management and Operating)7. Kondisi Keuangan (Finance)8. Isue Strategis (Strategic Isues)

9. Kepuasan Pelanggan Internal (Internal customer Satisfactions)10. Tujuan Bisnis (Goals)11. Sasaran, Standar dan Target (Objectives, Standard and Target)12. Strategi bisnis (Business Strategies)13. Indikator Balanced Scorecard (Indicators)




Pada era millenium ketiga ini, organisasi bisnis mengalami tantanganyang cukup besar kaitannya dengan ketidak-pastian (Uncertainty), keaneka-ragaman (Diversity) cepatnya pembaharuan-pembaharuan (Newelity) dankesementaraan (Transtitiency), tindak-lanjutnya banyak perusahaan saat inimelakukan re-enginering dan melakukan berbagai cara lain untukmeningkatkan kinerjanya.

Hal yang sama terjadi pada organisasi rumah sakit, oleh karena iturumah sakit memerlukan perangkat manajemen yang bisa mengantisipasipeningkatan kinerja RS sesuai dengan kondisi eksternal.

Manajemen stratejik adalah salahsatu alat pendekatan yang dapatdigunakan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan oleh organisasi yangharus mampu menjawab tiga hal yaitu : Didalam usaha apa kita bergerak ?. Bagaimana kita akan bersaing dalam bisnis itu ?. Strategi apa yang akan kita terapkan ?.

Walaupun ada ketiga pertanyaan diatas, seringkali manajemen rumahsakit masih menganggap suatu hal yang biasa. Karena masih adanyaparadigma bahwa rumah sakit adalah badan sosial, artinya masih banyakyang mengira bahwa jika membuka usaha perumah-sakitan maka dengansendirinya akan lancar karena rumah sakit dibutuhkan oleh masyarakat. Bagirumah sakit pemerintah mengelola rumah sakit masih semata-matamenjalankan tugas kepemerintahan untuk memberikan pelayanan sesuaidengan kemampuan tanpa berfikir jauh tentang pengembangan. Padahal saatini kemampuan untuk bersaing haruslah segera dirintis secara bertahap.Untuk mampu bersaing memerlukan SDM yang memadai dengan kehandalanpribadi (Personal mastery), kemampuan dan keterampilan manajerial yangsangat dibutuhkan dalam pengelolaan organisasi yang memiliki pesaing.

Dalam bisnis rumah sakit ada lima dimensi yang perlu dicermati yaitu : Faktor sumber daya manusia sebagai kunci dalam organisasi, yang intinya

berada pada moralitas (Morality). Kemampuan dalam cara memberikan pelayanan (Delivey). Menjaga dan mengembangkan mutu pelayanan ( Quality). Menjaga rasa aman terhadap pelanggan (Safety). Mengatur alokasi pembiayaan agar efisien, terjangkau pelanggan dan

tidak merugikan rumah sakit maupun pengguna jasa (Cost ).

Pelanggan datang berobat ke RS akan sangat bergantung kepada

kelima dimensi ini. Ada sebagian pengguna jasa rumah sakit datang karenamengakui kualitas pelayanan yang baik (Quality), indikatornya adalah pasiendatang berobat kemudian sembuh dan tidak kambuh lagi, turunnya kasuspulang paksa dan rendahnya infeksi nosokomial. Ada juga yang datang kerumah sakit karena cara pelayanannya ramah, enak dilihat, terampil, cepatdalam memberikan pelayanan serta tidak berbelit-belit (Delivery),indikatornya adalah jarang adanya keluhan pasien tentang cara pelayanandan turunnya kasus pulang paksa. Sebagian pasien datang berobat ke rumahsakit karena SDM rumah sakit sabar dalam memberikan pelayanan, penuh




perhatian dan sangat menjunjung tinggi harkat pasien sebagai manusia yangharus diperlakukan manusiawi, indikatornya adalah tidak adanya keluhanpasien terhadap SDM rumah sakit dan turunnya kasus pulang paksa.Sebagian pasien datang karena merasa bahwa keamanannya terlindungi. Artinya tumbuh keyakinan bahwa berobat dirumah sakit itu akan sembuh dantidak ada rasa khawatir akan terjadi sesuatu yang lebih buruk, indikatornya

berkurangnya pulang paksa. Pada sisi lain pasien datang karenapembiayaannya terjangkau dan transparan (Cost), indikatornya adalahturunnya pasien kabur (Bad debt).

Dilain kesempatan pasien datang ke rumah sakit karena keamanannyaterjamin, sehingga pasien merasa aman dan tenteram selama berada dirumah sakit (Safety). Dan yang paling utama adalah pasien datang ke rumahsakit karena para karyawannya, baik itu dokter, perawat maupun tenagalainnya memiliki moral yang tinggi (Morality), sehingga pasien merasa beradaditengah lingkungan orang-orang yang bertanggung jawab terhadapkepentingannya.

Jadi sangat mudah melihat apakah rumah sakit atau institusipelayanan kesehatan lainnya, bisa dipercaya atau tidak oleh perlanggannyaberdasarkan indikator rendahnya pulang paksa, rendahnya keluhan pasientermasuk surat kaleng, rendahnya infeksi nosokomial, rendahnya pasienkabur tidak bayar, dan biasanya rumah sakit yang dipercaya olehpelanggannya tingkat pemanfaatan rumah sakit (Utilization) sangat tinggimisal dilihat dari BOR yang cukup tinggi.

Kita menyadari bahwa bisnis rumah sakit adalah bisnis kepercayaan(Value Business, Trusty business), karena itu titik pangkal keberhasilanrumah sakit adalah bagaimana mengelola lima dimensi ini secara benar dankonsisten agar rumah sakit bisa dipercaya oleh pelanggannya. Untuk itudiperlukan perangkat yang tepat melalui manajemen strategis sebagai jembatan menuju tujuan yang ingin kita capai.

MANAJEMEN STRATEJIK

Manajemen strategik adalah sekumpulan keputusan dan tindakan yangmenghasilkan rumusan rencana-rencana yang dirancang untuk mencapaisasaran-sasaran perusahaan.

Banyak pendapat dan definisi tentang strategi diantaranya adalah :

Seni perang, khususnya perencanaan gerakan pasukan, kapal dansejenisnya menuju posisi yang layak, rencana tindakan atau kebijakan dalambisnis, politk dan sebagainya. Oxford Pocket Dictionary

Penetapan sasaran dan tujuan jangka panjang sebuah perusahaan dan arahtindakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai sasarandan tujuan. Alf red Chandler (1962) Strategy and Stru cture, MIT Pres, Cambridge, Ma




Kebijakan dan keputusan kunci yang digunakan oleh manajemen yangmempunyai dampak besar terhadap kinerja keuangan. Kebijakan dankeputusan ini biasanya melibatkan komitmen sumber daya yang penting dantidak dapat diganti dengan mudah. Robert D Buzzell and Bradley T Gale (1987) ThePIMS Principles, Free Press, New York.

Strategi bisnis adalah keunggulan bersaing, satu-satunya maksudperencanaan strategi adalah untuk memungkinkan suatu perusahaanmemperoleh se-efisien mungkin, kedudukan paling akhir yang dapatdipertahankan, dalam menghadapi pesaing-pesaingnya. Jadi strategiperusahaan merupakan upaya mengubah kekuatan perusahaan yangsebanding dengan kekuatan pesaing-pesaingnya dengan cara yang efisien.Kenichi Ohmae (1983) The Mind Strategist. Penguin Books. Harmondsworth .

Strategi adalah pola sasaran, maksud dan tujuan, kebijakan sertarencana-rencana penting untuk mencapai tujuan tersebut, yang dinyatakan

dengan cara seperti menetapkan bisnis yang dianut atau yang akan dianutoleh perusahaan dan jenis atau akan menjadi jenis apa perusahaan itu.Kenneth And rew (1971) The Concept o f Corporate Strategy, Irwin, Homewood, III.

Secara singkat yang disebut sebagai manajemen stratejik adalah suatuproses yang melibatkan seluruh manajer disegala tingkatan untuk melakukansecara bersama –sama dalam hal :

1. Formulasi stratejik (Strategic Formulation)

2. Alternatif strategi dan pemilihan alternatif ( Al ternative Strategy andchoice)

3. Aplikasi stratejik (Strategic Aplication)

ISSUE KEPUTUSAN STRATEJIK

Keputusan-keputusan stratejik yang layak mendapatkan perhatianmanajemen adalah menyangkut isue-isue sebagai berikut :

1. Isue stratejik membutuhkan keputusan dari manajemen puncak

Karena beberapa keputusan menyangkut berbagai bidang operasiatau tugas suatu perusahaan, maka dibutuhkan keterlibatan

manajememen puncak, dirumah sakit dibutuhkan keterlibatan direktur danstaf direksi secara aktif, karena hanya manajemen puncak yang memilikikewenangan untuk memutuskan sesuatu yang strategis dan mendukungproses penerapan strategis.




2. Isue stratejik membutuhkan sumber daya yang cukup besar

Hal ini berkaitan dengan diperlukannya dukungan sumber dayadalam menunjang keputusan-keputusan stratejik yang dananya didapatdari sumber-sumber yang telah diperkirakan dalam rencana stratejik. Olehkarena itu bagaimana cara mengatur alokasi pembiayaan dalam aplikasi

strategis sangat dibutuhkan.

3. Isue stratejik seringkali mempengaruhi kesejahteraan jangka panjangperusahaan.

Keputusan strategis jelas mengikat perusahaan untuk waktu yanglama biasanya lima tahun, bahkan seringkali berdampak lebih lama dancitra keunggulannya akan dikenal oleh pasar. Strategi dianggap berhasil jika mampu mensejahterakan karyawan dan sekaligus memberikankepuasan kepada pelanggannya yang ditandai dengan semakin dipercayaoleh pasar.

4. Isue stratejik berorientasi ke masa depan..

Keputusan stratejik berdasar kepada ramalan para manajer danbukan kepada apa yang mereka ketahui. Penekanan lebih terhadapproyeksi suatu pilihan strategis (Strategic options) yang palingmenjanjikan, oleh karenanya diperlukan sikap proaktif. Kita tidak bisa lagimenunggu pasien datang ke RS, tapi bagaimana upaya kita agar pasienmau datang ke RS.

5. Isue stratejik biasanya mempunyai konsekuensi multifungsi danmultibisnis.

Keputusan stratejik mempunyai dampak yang kompleks, baikterhadap keinginan pelanggan, struktur organisasi yang akan sangatmelibatkan unit bisnis strategis (Strategic business unit) misalnyapenghasil uang di rumah sakit (Revenue center ) seperti Instalasi-instalasi. Oleh karenanya perlu ada strategi di masing-masing instalasiyang bisa menjawab, harus bagaimana agar instalasi bisa berkembangdan mampu merebut pasar.

6. Isue stratejik mengharuskan organisasi mempertimbangkanlingkungan eksternal dan lingkungan internal.

Organisasi dengan sistem terbuka seperti rumah sakit akan sangatdipengaruhi oleh keadaan lingkungan luar, terutama fihak-fihak yangberkepetingan (Stakeholders) dan kondisi lingkungan internal. Olehkarenanya analisa lingkungan internal dan lingkungan eksternal sangatdiperlukan, bahkan merupakan syarat mutlak dalam manajemen stratejik. Analisa yang lazim dipakai adalah analisa SWOT disamping mudah jugacukup tajam.




MANFAAT MANAJEMEN STRATEJIK

Pendekatan manajemen stratejik para manajer disemua tingkatan dirumah sakit akan terlibat secara aktif dan saling ber-interaksi dalamperencanaan dan aplikasi stratejik.

Oleh karenanya kunci utama dalam manajemen stratejik adalahadanya kemauan keras secara sukarela dari seluruh staf dan karyawan untukbersama-sama mengembangkan RS dengan rasa memiliki (Sense ofbelonging) yang tinggi, keadaan ini dikenal dengan komitmen(Commitment).

Komitmen yang tinggi dapat membentuk budaya organisasi danmerubah perilaku individu dalam organisasi yang mirip dengan carapengambilan keputusan partisipatif. Karenanya keterlibatan itu perludukungan dan fasilitasi sumberdaya yang diputuskan oleh direksi rumah sakitdan bukan hanya kinerja keuangan saja yang harus diperbaiki namun yanglebih penting adalah perubahan perilaku SDM dalam organisasi tersebut yang

mampu menciptakan budaya organisasi (Corporate culture) dan kerjasamatim (Team work) yang didukung oleh perangkat pembentukan tim yang kuatdan kompak (Team building)

Berdasarkan itu maka sebelum menyusun suatu rencana trategis dirumah sakit, diperlukan pengetahuan dan keterampilan tertentu diantaranyaadalah bagaimana menggerakkan perubahan perilaku SDM di rumah sakit.Bagaimana membentuk tim yang kompak di rumah sakit. Manfaat utama yangsangat menguntungkan dengan diterapkannya manajemen stratejik di rumahsakit adalah adanya rasa keterikatan, rasa saling membutuhkan satu samalain, adanya pemberdayaan bagi seluruh tingkatan manajer, adanya rasakebersamaan dalam suatu tim, meningkatnya kinerja dengan pertanggung jawaban (Responsibility) dan pertanggung gugatan ( Accountabi li ty ) yang jelas dari semua pelaksana pelayanan di rumah sakit. oleh karenanya pentingmembelajarkan organisasi (Learning organization)

PERSIAPAN DALAM MANAJEMEN STRATEJIK

Dalam menyusun rencana strategis, memilih pilihan strategis danmengaplikasikan rencana staregis diperlukan perangkat-perangkat lainsebagai pendukung. Paling utama adalah mempersiapkan SDM yangmemiliki tingkat kesulitan yang paling tinggi. Bagaimana memberikanpengertian dan pemahaman tentang pentingnya penerapan manajemen

strategis dalam suatu organisasi.

Manajemen strategis sangat membutuhkan kebersamaan danketerlibatan semua fihak yang ada di rumah sakit bahkan sebenarnya sangatdiperlukan keterlibatan fihak-fihak yang berkepentingan (Stakeholder )misalnya pemilik RS, DPRD kalau itu RS di kabupaten atau kota, pelanggan,pemasok atau rekanan, karyawan dan lain sebagainya.




Perlu perhatian khusus bahwa kompetensi dalam bentuk keterampilan-keterampilan manajerial (Managerialship) dan kepemimpinan (Leadership ),knowledge dan attitude yang baik harus dimiliki baik oleh manajer puncak,manajer madya maupun manajer fungsi.

Dengan demikian pemahaman terhadap komitmen dan bagaimana

aplikasinya bisa berada dalam satu jalur benang merah (Streamline). Olehkarena itu dalam manajemen strategis minimal diperlukan pengetahuan,pemahaman dan keterampilan manajerial berupa :

1. Kepemimpinan (Leadership)2. Manajemen perubahan (Management of change)3. Manajemen konflik (Conflict management)4. Tehnik pendekatan dan kemampuan lobi (Negotiation and Lobby)5. Kemampuan berkomunikasi dan rethorika (Communication and

rethorical)6. Pembentukan komitmen (Commitment building)7. Cara menyusun rencana stratejik (Strategic planning/business plan)

Dalam manyusun rencana strategis diperlukan berbagai perangkatyang bisa dipersiapkan secara sederhana yang didukung oleh kemampuanmanajerial dari pimpinan puncak sampai ke pimpinan fungsi. Yang pentingdalam manajemen strategis adalah bagaimana bisa melibatkan berbagai fihakyang berkepentingan (Stakeholders) untuk secara sukarela berpartisipasiaktif menyusun suatu perencanaan yang bertujuan untuk kepentinganbersama.




Pokok Bahasan II

RINGKASAN EKSEKUTIF (EXECUTIVE SUMMARY)

Tujuan

Tergambarnya seluruh pemahaman isi daribusiness plan yang telah tersusun. Sehinggastakeholder atau siapapun yang berkepentinganmampu memahami isi business plan dalam waktusingkat.

Pengetian

Executive summary merupakan suaturingkasan yang menjelaskan isi daripadaperencanaan bisnis secara keseluruhan. Biasanya

ringkasan eksekutif tidak terlalu banyak, cukupsatu atau dua lembar saja, namun mampumenjelaskan keseluruhan isi dari rencana bisnisyang telah disusun. Karena itu ringkasan eksekutifdibuat terakhir setelah seluruh bisnis planterbentuk. Namun perlu fahami bahwa letakringkasan eksekutif pada dokumen business planadalah pada halaman paling depan. Danringkasan eksekutif bukanlah pendahuluan.

Penyusunan kalimat yang singkat danpadat bukanlah pekerjaan mudah. Bahkansebaliknya merupakan pekerjaan yang sangatsulit. Karena seringkali semakin dipadatkansemakin kabur inti pengertian dari business planyang telah kita susun. Oleh sebab itu diperlukankecerdikan dalam menyusun dan meng-editingkalimat agar ringkasan eksekutif bisa dimengertioleh siapapun yang membacanya.

Metode Pendekatan


Waktu

Satu sesi atau satu setengah jam efektif.

Pemahaman Business Plan

RingkasanEksekuti








Operasional

Kondisi Keuangan

Issue Strategis



Strategi Bisnis





Pokok Bahasan III

VISI, MISI, VALUE

Tujuan :

Peserta pelatihan mampu menetapkan visimisi dan value organisasi secara tepat, sebagaiarah dan pendorong kepada semua fihak, yangmenjelaskan kemana arah rumah sakit akandibawa pada masa mendatang.

Pengertian

1. Visi (Vision)

Merupakan pernyataan organisasi yang

memperlihatkan keadaan organisasi pada masamendatang (bisa tiga tahun, lima tahun atausepuluh tahun) yang seolah-olah, terjadi saat ini.

Visi berasal dari bahasa latin Videre yangartinya adalah melihat. Sifatnya intangible akantetapi harus realistik. Kalimat visi sebaiknyasingkat namun mengandung kekuatan untukmembangkitkan inspirasi dari seluruh stakeholderrumah sakit.

Penyusunan visi yang terbaik adalah jikamelibatkan seluruh stakeholder rumah sakit, sebabmasing masing stakeholder pasti memilikikepentingan terhadap rumah sakit. Karenanyaprinsip share vision bahkan visionary leadershipharus diterapkan agar semua kepentingan dapatdirangkum hanya dengan kalimat visi yangpendek.

Satu hal yang sering disalah-artikan adalah: bahwa visi bukanlahtujuan akhir organisasi. Visi hanyalah petunjuk arah yang mendekatkan misidengan tujuan organisasi. Jadi tidak mungkin visi tercapai, yang sebenarnya

adalah visi bisa diwujudkan, namun wujudnya seperti apa, tidak bisadigambarkan secara nyata, hanya berdasarkan indikator-indikator tertentudan dapat dirasakan bahwa kita sudah berada pada area visi kita pada sekiantahun telah berlalu. Oleh karena itu penyusunan visi merupakan Creativethinking, menciptakan sesuatu yang sebenarnya hanya angan-angantentang keberadaan organisasi dimasa yang akan datang. Visi harus tajamdan menggigit, sehingga bisa memperlekatkan seluruh karyawan dalamorganisasi yang bersangkutan.


Ringkasan Eksekutif


Visi, Misi danValu






Operasional

Kondisi Keuangan

Issue Strategis



Strategi Bisnis





2. Misi (Mission)

Misi merupakan pernyataan alasan fundamental dari keberadaan, atauRaison d’etre. Suatu organisasi.dirumuskan dengan menjawab ”Apa bisniskita?”. Pernyataan misi merupakan pernyataan yang bersifat permanenmengenai sebuah organisasi yang menjelaskan lingkup operasional dari

organisasi tersebut, mengenai produk, pasar dan sekaligus merefleksikannilai-nilai dan prioritas organisasi tersebut.

Misi lebih menekankan kepada apa yang akan dilakukan olehorganisasi, dan tentu saja bagi sebuah organisasi rumah sakit misi harusdisesuaikan dengan fungsi dari rumah sakit itu sendiri. Oleh karenanya misiunit kerja harus sesuai dengan tugas pokok dan fungsi dari unit yangbersangkutan.

Kalimat misi sebaiknya dalam bentuk kata kerja. Dan disusunberdasarkan hasil analisa lingkungan, serta memperhatikan fungsi organisasi.

3. Nilai (Value)

Nilai-nilai merupakan suatu kalimat yang disepakati bersama danharus bisa diyakini oleh segenap stakeholder suatu organisasi. Nilai atauvalue adalah sesuatu yang harus dipegang teguh, agar arah organisasi tidakdikacaukan oleh perilaku anggota organisasi yang berbeda nilai. Nilai dapatmembentuk kebersamaan dan komitmen seseorang terhadap organisasi.

Nilai biasanya datang dari berbagai budaya yang tergabung dalamsuatu organisasi. Seringkali nilai setiap orang sangat berbeda danberseberangan satu sama lain. Namun bagaimana organisasi bisamenciptakan suatu nilai yang diyakini bersama. Pada akhirnya akan terbentukbudaya organisasi yang mendukung pencapaian tujuan bersama. Yangsangat sulit diwujudkan adalah budaya organisasi yang bisa sesuai denganperan dan fungsi organisasi dalam mencapai tujuannya. Orang cenderunguntuk mempertahankan nilai pribadi yang kadang kadang malah menyulitkanorganisasi.

Metode Pendekatan


Waktu

Empat sesi atau setara dengan 6 jam




Pokok Bahasan IV.

LATAR BELAKANG PERUSAHAAN

Tujuan :

Peserta pelatihan mampu menggambarkanperusahaan yang sedang dipimpinnya secarautuh.

Pengertian


Yang dimaksud disini adalah bagaimanakita mampu memperlihatkan keadaan perusahaanyang sedang kita pimpin saat ini.

Keadaan perusahaan sebaiknyadigambarkan dalam bentuk sebagai berikut :

1. sejarah singkat berdirinya perusahaan.2. Fihak yang terlibat dan bertanggung jawab

terhadap perusahaan.3. Kondisi keuangan perusahaan4. Rencana pengembangan perusahaan5. Resiko yang dihadapi6. Lokasi Bisnis

Stakeholder akan sangat berminatmengetahui keberadaan perusahaan. Atau rumahsakit yang dijalankan. Karena merekaberkepentingan untuk mengetahui dan mendukungapa yang telah digariskan oleh manajemen rumahsakit. Dengan mengetahui latar belakang secaragamblang maka akan timbul rasa memiliki danbertanggung jawab terhadap kelangsunganorganisasi tersebut.

Memang tidak bisa dihindari bahwa banyak perusahaan, khususnya

perusahaan yang mencari laba, cenderung untuk memperlihatkan sesuatuyang sangat berbeda dan hanya diperlihatkan hal hal yang baiknya saja.Sebab manajemen dan para pemilik organisasi tersebut ingin menanamkankeparcayaan kepada seluruh stakeholder. Dan tentunya berkaitan denganmasalah pinjaman modal, meningkatnya saham dan lain sebagainya.

Khusus latar belakang rumah sakit pemerintah, latar belakang bisadibuat dalam bentuk :


Ringkasan Eksekutif



Latar BelakangPerusahaan





Operasional

Kondisi Keuangan

Issue Strategis



Strategi Bisnis





1. Sejarah singkat berdirinya rumah sakit, bisa digambarkan kapanrumah sakit didirikan dan apa latar belakang pendirian rumah sakit.

2. Siapa yang terlibat dan bertanggung jawab terhadap rumah sakit,bisa digambarkan sebagai berikut: jika rumah sakit tersebut milikKabupaten X, maka yang bertanggung jawab adalah Bupati danorang orang yang terlibat adalah DPRD, Perangkat Daerah lainnya,

serta gambarkan seluruh stakeholder yang dimiliki oleh rumah sakityang bersangkutan. Sedangkan rumah sakit swasta paparkangambaran siapa saja shareholder dan siapa penggagas pendirianrumah sakit.

3. Keadaan keuangan. Bisa digambarkan berapa rupiah total assetrumah sakit, siapa pemodalnya dan apakah RS ,erupakan PT ataunot for profit hospital.

4. Rencana pengembangan, adalah hasil dari rencana bisnis yangtelah dilakukan. Oleh karena itu sebaiknya latar belakang inikhususnya pada poin rencana pengembangan, harus menunggusampai rencana bisnis atau business plan ini selesai dikerjakan.Data pengembangan baru dimasukkan kedalam poin ini.

5. Resiko apa yang telah sedang dan akan dihadapi rumah sakit, baikdari sisi finansial, polotik, tehnik operasional maupun legitimasi atauregulasi pemerinah setempat

6. Lokasi bisnis hendaknya digambarkan dengan gamblang, apakahlokasinya strategis, bagaimana aksesnya, apakah mudah atau sulitdijangkau oleh masyarakat.

Dengan gambaran ini, diharapkan seluruh stakeholder akanmemahami, seperti apa rumah sakit yang kita pimpin, bagaimanakekuatannya dan apa yang ingin diciptakan oleh rumah sakit dimasa yangakan datang.

Pada latar belakang rumah sakit ini, tidak menutup kemungkinan paramanajer ingin menampilkan hal hal yang menonjol yang selama ini dimilikirumah sakit. Jadi prinsipnya adalah, bagaimana manajemen rumah sakitmampu memperlihatkan latar belakang yang bisa membangkitkankepercayaan tinggi dari seluruh stakeholdernya.

Jika ternyata rumah sakit yang kita pimpin belum sebaik apa yangdiharapkan, maka berilah penjelasan singkat mengapa hal tersebut terjadi. Agar para stakeholder tidak salah faham yang justru akan menimbulkanpertanyaan besar yang nantinya menyulitkan manajemen rumah sakit itusendiri.

Metode Pendekatan


Waktu satu sesi atau setara dengan 1,5 jam




Alat Bantu Analisa Lokasi

Alamat rumah sakit

Nama, alamat dan No telepon Kontakperson

Biaya tanah permeter persegi

Sejarah lokasi RSLokasi sehubungan dengan sasaranpasar

Pola lalu lintas bagi pelanggan

Tempat parkir RS, sertakandiagramnya atau peta lokasinya

Angka kejahatan wilayah sekitar RSKualitas pelayanan umum ( Polisi,Pemadam Kebakaran, Kelurahan dll)Catatan rute perjalaan

Toko toko dan kegiatan bisnis

disekitar rumah sakitPeraturan penetapan wilayah (RUTR)Kecukupan utilities misalnya saluranpembuangan limbah, listrik, air dll

Ketersediaan bahan baku ntukkebutuhan RS

Ketersediaan tenaga kerja

Ketersediaan perumahan bagikaryawan

Pajak RS maupun peroranganEvaluasi lokasi kaitannya dengan

daya saing dan persaingan




Pokok Bahasan V.

PRODUK JASA PERUSAHAAN

Tujuan :

Peserta pelatihan mampu memperlihatkandan menawarkan produk jasa rumah sakit yangdipimpinnya.

Pengertian


Yang dimaksud produk jasa perusahaanadalah setiap produk jasa yang telah ditawarkansampai saat ini.

Ruang lingkup produk jasa dalam dokumenbusiness plan terbagi menjadi dua bagian besaryaitu:

1. Gambaran bisnis perusahaan

Yang terdiri dari : Aspek legal, misalnya RS X didirikan

berdasarkan SK siapa dan Izin darisiapa.

Jenis bisnis, jelaskan RS yang kitapimpin termasuk jenis bisnis apa,misalnya RS X bergerak dalam bisnis jasa pelayanan kesehatan individu.

Produk jasa yang ditawarkan, bisadijelaskan sesuai dengan pelayanan apayang kita berikan kepada pelanggan,misalnya: pelayanan Penyakit Dalam,Bedah, Kesehatan Ibu dan Anak dansejenisnya.

Penjelasan bisnis dan bagaimana peluang serta kaitannya dengan

stakeholder. Yang dimaksud disini adalah bisnis yang kita jalankansekarang sejauhmana berpeluang untuk berkembang danbagaimana kemampuannya dalam bersaing. Serta apa yangdiharapkan dari para stakeholder serta apa kepentingannyastakeholder terlibat dalam bisnis ini.


Ringkasan Eksekutif




ProdukJasaPerusahaan




Operasional

Kondisi Keuangan

Issue Strategis



Strategi Bisnis


• Al am at …………………………………………………..

• Nam a, a lam at . No te lepon kon ta k p er s on………………………………..

• Bia ya ta nah per mete r pe r s eg i……………………………….

• Se jar ah loka s i……………………………………

• Lokas i s ehu bun gan den gan pas ar sas ar an…………………………..

• Pola lalu lintas bagi pelanggan……………………………………………..

• Tem pa t par kir (s er ta kan diag r am )……………………………………….

•




2. Kekayaan Intelektual

Apakah RS memiliki hak patent dalam pelayanan tertentu, atau suatu jenis inovasi yang hanya ada pada RS anda. Atau adakah hak ciptatertentu misalnya jenis dan bentuk rekam medik atau sistem sistemtertentu hasil karya RS. Gambarkan seluruhnya secara lengkap dan

jelas.

3. Sasaran Pasar dan Pemasaran

Tuliskan sasaran pasar anda, misalnya membidik aspek yangberkaitan dengan pasar Ibu dan Anak, atau kasus kecelakaan atau jikamemang ada sebutkan segmen pasar mana yang anda bidik.Bagaimana hasil riset pasar anda tuliskan kesimpulannya dan apayang akan anda lakukan terhadap hasil riset tersebut.Tuliskan juga bagaimana cara anda memasarkan produk yang andabuat. Misalnya RS menawarkan unggulan General check up denganmenyebarkan brosur ke perusahaan perusahaan wasta

Gambarkan pula bagaimana anda mengiklankan produk produk andadan apakah anda melakukan fokus group di masyarakat ataupelanggan anda dan bagaimana anda memanfaatkan event eventtertentu untuk mempromosikan produk anda.

4. AkuntansiSistem akuntansi apa ang anda gunakan dan bagaimana IT sistemnyaserta apa manfaatnya bagi RS anda.

5. Back up HukumLembaga mana yang bekerjasama dengan RS anda sebagai back uphukum. Dan bagaimana cara kerjasamanya serta apa keuntungannya.

6. Keamanan

Bagaimana cara manajemen mengatasi serta mengamankan rumahsakitnya. Apakah menggunakan sistem elektronik, atau hanyamenggunakan tenaga pengaman seperti satpam atau menggunakancara cara lain. Keamanan menyangkut, keamana gedung darikebakaran, kerusakan. Keamanan dari pencurian dan pengrusakan.Tindak kekerasan maupun penipuan dari ihak pihak tertentu.

Gambaran ini sangat penting bagi seluruh stakeholder, karena akan

berpengaruh terhadap strategi yang akan dijalankan oleh manajemen rumahsakit.

Dengan terlihatnya aspek legal, jenis bisnis, produk yang ditawarkan,lokasi bisnis dan akses pelanggan terhadap lokasi bisnis, akan menimbulkandaya tarik tersendiri dan para stakeholder akan tertarik untuk turut sertamemikirkan dan memberi bantuan terhadap bisnis rumah sakit yang sedangdan akan dikembangkan.




Dengan demikian maka akan banyak masukan atau bahkan bantuandari seluruh stakeholder. Khsusnya bagi para dokter, dan seluruh karyawanmaka akan terdorong untuk berupaya semaksimal mungkin dalammengembangkan bisnis dimana mereka terlibat.

Khusus bagi rumah sakit pemerintah, banyak yang berlokasi strategis

dan kemudahan akses bagi para pelanggannya. Namun banyak pula yanghanya memiliki produk pelayanan minimal yang mereka berikan. Konsepnyaadalah berikan gambaran apa yang telah dilakukan dan apa yang akandikembangkan dimasa yang akan datang.

Metode Pendekatan


Waktu

Dua sesi atau setara dengan 3 jam




Pokok Bahasan VI.

ANALISA PASAR DAN PEMASARAN

Tujuan :

Peserta pelatihan mampu menganalisaaspek aspek pasar dan yang berpengaruhterhadap bisnis rumah sakit.

Pengertian


Yang dimaksud analisa pasar danpemasaran disini adalah, bagaimana mengetahuikeadaan pasar dan aspek-aspek yang

berpengaruh antara bisnis dan pasar sebagai titikbidik dari bisnis tersebut.

Secara garis besar analisa-analisa tersebutdapat digambarkan sebagai berikut :

1. Anali sis Penjualan

Segmen Pasar Berdasarkan Kepesertaan

Yang dianalisa adalah sejauhmanaselama ini rumah sakit telah memberikanpelayanan kepada para pelanggannya ataubagaimana respon pasar terhadap produklayanan yang diberikan rumah sakit.

Untuk memudahkan mengetahui hal tersebut maka diperlukan suatutabel sebagai alat bantu yang didalamnya terdiri dari kolom-kolom. Yaitukolom untuk penulisan segmen pasar, kolom pemanfaatan produk layananoleh pasar, yang dapat diwakili oleh data kunjungan, data utilisasi rumah sakit

berdasarkan produk layanan yang diberikan. Kolom rata rata volume kegiatandan kolom trend atau kecenderungan utilisasi.

Kolom segmen pasar diisi berdasarkan segmen pasar yang selama inimemanfaatkan produk pelayanan kesehatan rumah sakit. Tentunya setiaprumah sakit akan berbeda antara satu dengan yang lainnya bergantungkepada segmen mana yang mereka layani. Analisa ini adalah analisa masalalu. Karena memang rencana strategis ataupun rencana bisnis analisisnyabertitik tolak dari pelayanan masa lalu dan masa sekarang.


Ringkasan Eksekutif





AnalisaPasar / Pemasaran



Operasional

Kondisi Keuangan

Issue Strategis



Strategi Bisnis





Segmen pasar berdasarkan kepesertaan seperti yang dimaksud diatas

sangat beragam misalnya:

Masyarakat umum

Pekerja perusahaan

Peserta ASKES Peserta asuransi swasta

Keluarga Miskin (GAKIN)

Dan lain sebagainya bergantung kondisi nyata RS yang bersangkutan.

Sedangkan kolom kedua diisi oleh data kegiatan. Bisa dalam bentuk jumlah kunjungan jika yang dianalisis adalah poliklinik-poliklinik di Rawat jalan. Bisa juga jumlah operasi, jika yang dianalisis adalah Instalasi BedahSentral. Atau jumlah hari rawat, jika yang dianalisis adalah Instalasi RawatInap. Data ini sebaiknya selama lima tahun terakhir bisa juga tiga tahun ataulebih dari lima tahun.

Kolom ketiga diisi oleh rata rata volume, berdasarkan rata-rata dariseluruh utilisasi berdasarkan data yang dimasukkan selama lima tahun.

Kolom keempat diisi dengan persentase dari seluruh pelayanan.Persenkan satu jenis segmen pasar kepada jumlah total utilisasi seluruhsegmen.

Kolom terakhir adalah kolom trend atau kecenderungan, denganmelihat pelayanan terakhir dan dibandingkan dengan rata-rata volume. Jikalebih besar berarti trend meningkat, dan sebaliknya jika lebih kecil berartitrend menurun.

Setelah seluruh kolom terisi maka buatlah kesimpulan atau penjelasandari apa yang telah tercantum dalam tabel yang sudah terisi tersebut.

Agar lebih jelas tabel dibuat seperti dibawah ini :

Segmen pasar Data Kegiatan Rata-rataVolume

% Trend

2002 2003 2004Masyarakat umum

ASKESPekerja Pabrik

AsuransiGAKIN

J U M L A H 100

Penjelasan

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………




Segmen Pasar Berdasarkan Jenis Pelayanan

Sama halnya dengan analisa segmen pasar berdasarkankepesertaan, segmen pasar berdasarkan jenis pelayanan, hanyaberbeda pada kolom pertama yang diisi oleh jenis pelayanan yang

selama ini diberikan oleh rumah sakit. Misalnya pelayanan medikdalam bentuk Pelayanan Penyakit Dalam, Bedah, Obstetri Ginekologi,Kesehatan Ibu dan Anak, Syaraf, THT, Mata, dan sejenisnya.Sedangkan pelayanan penunjang yaitu: pelayanan Radiologi,Laboratorium patologi Klinik, Laboratorium Patologi Anatomi, Farmasi,Gizi dan sejenisnya.

Tabel dan cara pengisiannya serta cara interpretasinya samadengan analisa sebelumnya.

Segmen Pasar Berdasarkan Asal Pengunjung

Tabel dan cara interpretasinya sama dengan analisasebelumnya hanya kolom pertama diisi berdasarkan data asalpengunjung berdasarkan wilayah kecamatan, atau kota lain ataupropinsi lain. Bergantung kepada keadaan rumah sakit yangbersangkutan.

2. Analisa Potensi Pasar

Pada dasarnya analisa potensi pasar dilakukan untuk mengetahuiseberapa besar permintaan pasar pada masa mendatang, terhadap produklayanan rumah sakit yang akan datang atau pada tahun tahun berikutnya. Analisa ini menggunakan teori Extrapolasi Linier , dengan rumus sebagaiberikut:

Year = a + b.x

a = Y / n

b = XY / X2

x adalah hitungan tahun.Y = Data kinerja

Untuk lebih jelasnya maka digambarkan tabel seperti dibawah ini.

Tahun X Y X X.Y

1998199920002001

200220032004

n X Y X2 XY




Pembiayaan dan Pendapatan Per Instalasi (Revenue Center )

Dari hasil analisa berdasarkan extrapolasi Linier maka akandidapatkan estimasi permintaan (jumlah pelanggan pada tahun tertentu).

Selanjutnya dibuat kolom sebagai berikut:

Tahun COST REVENUE

EP UNIT COST TFR EP PRICE REV

200520062007

2008

Keterangan

EP Adalah Estimasi Permintaan (Jumlah Kunjungan, jumlah hari rawat dll) padatahun tertentu

UNIT COST Adalah Harga Satuan berdasarkan Unit Cost Analysis pada tahun tertentu

TFRTotal Financing Requirement Atau jumlah biaya yang dibutuhkan untuk menyelanggarakan produk layananpada unit tertentu dan pada tahun tertentu

PRICE Adalah tarif pada jenis pelayanan unit yang bersangkutan pada tahun tertentu

REVENUE Adalah perkiraan pendapatan pada tahun yang bersangkutan

Dengan analisa ini, manajemen Rumah Sakit bisa memperkirakan berapapengeluaran dan berapa pendapatan. Dengan demikian dapat diketahuiseberapa besar biaya yang dibutuhkan untuk menyelenggarakan pelayanandi rumah sakit secara keseluruhan. TFR dapat dijadikan landasan untukmenyusun anggaran atau RKA pada rumah sakit yang bersangkutan.

Jika akan berinvestasi pada tahun yang bersangkutan maka diperlukanperhitungan investasi pada tahun yang bersangkutan dan nilainyadigabungkan dengan TFR maka jadilah Total Cost sebagai nilai anggaransuatu rumah sakit.




3. Segment Pemasaran dan Detail

Analisa ini berguna untuk mengetahui bagaimana kecenderunganpasar dalam memanfaatkan instalasi rumah sakit. Misalnya Intalasi RawatJalan, Instalasi Gawat Darurat, Instalasi Bedah Sentral, Instalasi Rawat Inap,dan Instalasi-Instalasi Penunjang lainnya, bergantung dari kondisi rumah sakit

yang bersangkutan.

Kemudian dikomparasi dan dianalisis, strategi apa yang perludirancang berdasarkan gambaran data utilisasi instalasi-instalasi tersebut.Misalnya berdasarkan kolom pertama Instalasi Rawat Jalan kunjungannyasangat tinggi. Maka strategi yang mungkin bisa dirancang adalah memperluasruang tunggu dan lain sebagainya, bergantung kepada kemampuan ekspertisidari pembuat rencana bisnis ini.

Untuk mempermudah maka perlu dibuat tabel sebagai berikutr:

No Trend Instalasi yang diminati

pasar

Strategi yang perlu dirancang

dalam mengantisipasi trend pasar1 Instalasi Rawat Jalan

2 Instalasi laboratorium

3 Instalasi Rawat Inap

4. Analis is Manfaat

Analisa ini berguna untuk mengetahui mengapa satu segmen pasartertentu berminat terhadap produk pelayanan yang telah diberikan oleh rumahsakit tertentu.

Oleh karenanya diperlukan kemampuan justifikasi apa penyebabsegmen pasar menaruh minat yang tinggi terhadap produk pelayanan yang

kita berikan. Misalnya segmen pasar individu atau masyarakat umum datangke rumah sakit kita karena pelayanan yang cepat dan tanggap, atau karenaperalatannya lengkap, atau karena keramahan dari para providernya.

Hal ini penting kita ketahui agar kita mampu melakukan marketretention. Pasar akan dikuasai oleh pelayanan rumah sakit kita, artinyarumah sakit yang kita pimpin akan menjadi market leader dimasa yang akandatang. Sebab sudah dapat dipastikan bahwa strategi bisnis disusun agarrumah sakit kita menjadi market leader yang memiliki daya saing tinggi.




Untuk memudahkan analisa danmenentukan perkiraan apa yangdiminati oleh pasar maka diperlukan suatu tabel tertentu seperti dibawah ini:

No Segmen Pasar Kelebihan Yang Ditawarkan Saat Ini

1 Individu2 ASKES3 Karyawan Perusahaan

4 Asuransi Swasta5 GAKIN

Penjelasan

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Analisis Detai l

Analisa detail dilakukan untuk mengetahui secara rinci apa sebenarnyayang diinginkan oleh pasar dan apa yang mendorong mereka untuk membeliproduk kita serta siapa orang orang yang mendorong agar pelangganmembeli produk yang kita tawarkan.

Analisa ini sangat bermanfaat agar penyusun business planmengetahui dengan tepat apa yang diinginkan pasar dan siapa yangmengambil keputusan bahwa pelanggan membeli produk yang kita tawarkan.Dengan demikian maka kita bisa memberikan ancang ancang dan rencanayang strategis kemana promosi akan ditujukan. Misalnya yang mengambil

keputusan seseorang membeli produk layanan laboratorium ternyata selainpasien itu sendiri, keluarga pasien sangat menentukan, demikian pula dengandokter yang memeriksanya. Karena itu pasar eksternal ternyata akan sangaterat kaitannya dengan pasar internal rumah sakit.

Analisis detail akan sangat berguna untuk penyusunan Business planInstalasi. Karena para kepala instalasi akan dengan mudah mengetahui siapasebagai penentu pembelian produk yang mereka tawarkan. Ternyata InstalasiLaboratorium memiliki sedikitnya tiga faktor penentu yaitu pasien, keluargapasien dan dokter yang memeriksa. Karenanya titik bidik InstalasiLaboratorium menjadi kearah tiga faktor penentu tadi.

Inilah manfaat yang bisa diambil dengan analisa manfaat padapenyusunan rencana bisnis suatu rumah sakit. Dan berguna untukmenentukan langkah strategis dari unit atau rumah sakit itu sendiri.

Hal yang sering dilupakan oleh para manajer rumah sakit adalahpelanggan internal. Ternyata antara satu unit pelayanan dengan unitpelayanan lainnya akan sangat erat kaitannya dengan meningkatkan utilisasiInstalasi di rumah sakit.




Untuk mempermudah analisa perlu dibuat tabel dengan beberapa pertanyaanmendasar seperti dibawah ini:

No Pertanyaan Kunc i Sasaran Pasar

1 Produk layanan apa yangdiinginkan konsumen untukdikonsumsi

2 Apa sebetulnya kebutuhankonsumen secara real

3 Bagaimana agar produk yang kitaberikan dapat memuaskankonsumen

4 Siapakah yang berpengaruhterhadap pembelian produk anda

5 Siapa yang mengambil keputusandalam pembelian produk yang kitatawarkan

6 Bagaimana dukungan Pemerintahterhadap produk layanan anda

7 Bagaimana dukungan direksiterhadap produk yang andaberikan kepada konsumen saat ini.

Penjelasan

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Analisis Pesaing

Analisa ini sangat penting untuk mengetahui kekuatan pesaing-pesaingkita disamping untuk mengetahui kekuatan rumah sakit yang kita pimpin.

Pertama kita menentukan siapa pesaing kita. Yang disebut pesaingadalah perusahaan manapun yang dekat dengan kita, bergerak dalam bisnisyang sama atau memberikan produk layanan yang sama, sama besarnyaatau lebih besar.

Banyak manajer rumah sakit tidak mengetahui kekuatan pesaingnya,

atau pernah mendengar kehebatan pesaingnya akan tetapi sama sekali tidakberupaya untuk mengetahui secara pasti untuk kepentingan strategi yangakan dijalankan oleh rumah sakit tersebut. Akibatnya daya saing menjadirendah bahkan ketinggalan jauh oleh para pesaingnya.

Untuk memudahkan analisa maka dibuat tabel yang terdiri dari beberapakolom yaitu kolom Kompetitor, porsi pasar, trend kedepan, dan alasan utamapelanggan membeli produk dari para pesaing kita.




Untuk mengetahui sejauhmana porsi pasar dari para pesaing makadiperlukan data yang akurat dari rumah sakit persaing. Caranya perludibentuk suatu Human Intelligent atau dikenal dengan istilah Humint. Kitakirim mereka untuk mengetahui sejauhmana kekuatan pesaing. Dengan pergike rumah sakit pesaing untuk berobat kemudian mencatat berapa jumlahpasien perhari, dan menanyakan kepada para pelanggannya kenapa mereka

berobat ke rumah sakit tersebut. Setelah diketahui kemudian data tersebutdimasukkan kedalam kolom yang telah kita sediakan seperti dibawah ini:

No Kompetitor Porsi Pasar Trend kedepan Alasan Utama

pembelianproduk

1

2345

Penjelasan

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Komparasi Kekuatan Dan kelemahan Berkompetis i

Setelah kita mengetahui siapa saja pesaing kita, kemudian dibuatkomparasi antara pesaing dengan rumah sakit kita dan dibuat komparasisecara rinci sesuai dengan kebutuhan kita.

Dari analisa ini kita akan mengetahui secara detail apa kekuatanpesaing dan apa kekuatan rumah sakit kita, apa kelemahan pesaing dan apakelemahan kita.

Yang agak unik bagi rumah sakit pemerintah adalah, manakalakomparasi menyangkut tenaga ahli yang memberikan pelayanan, ternyatarumah sakit pesaing kita menggunakan dokter spesialis rumah sakit kita. Dananehnya pelayanan dalam bentuk kompetensi yang bisa kita bagi menjadiskill, knowledge dan attitude, mereka bekerja di rumah sakit pesaing lebihbaik dibanding jika mereka bekerja di rumah sakit pemerintah.

Berbagai alasan mendasar bisa diprediksi, diantaranya kesejahteraanmereka di rumah sakit pesaing lebih terjamin jika di rumah sakit pemerintah.Pendapatan mereka hampir berkisar 10 kali lipat dari pendapatan mereka dirumah sakit pemerintah. Hal inilah yang menjadi tantangan serius bagi paramanajer rumah sakit pemerintah dimasa yang akan datang. Bisakah rumahsakit pemerintah merubah strategi yang dapat memberikan kesejahteraanyang kurang lebih sama dengan apa yang diberikan oleh rumah sakit pesaingkita dimasa yang akan datang.




Untuk memudahkan analisa maka disusun suatu tabel sebagai berikut:

Keterangan

Semakin baik maka nilai semakin besar

Semakin buruk maka nilai semakin kecil

Nilai dijumlahkan

Buat persentase (%) berapa persen yang kita peroleh dan berapa persenyang diperoleh pesaing.

Makin banyak pesaing maka makin kecil perolehan RS kita.

No Variable RS Ki ta Pesaing 1 Pesaing 2

1 Lokasi RS 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 52 Kondisi Bangunan 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 53 Kelengkapan alat 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 54 Kelengkapan SDM 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

5 Keramahan SDM 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 56 Kepastian 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 57 Kecepatan Layanan 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 58 Ukuran ruang 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

9 Orientasi pelanggan 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 510 Kemampuan manajemen 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 511 Fleksibilitas 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 512 Tarif 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

13 Kualitas produk 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 514 Reliabilitas pelayanan 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 515 Variabilitas produk 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 516 Promosi 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 517 Customer service 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 518 Kebersihan rumah sakit 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 519 Kemudahan akses 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 520 Keamanan 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

J U M L A H

PERSEN (%)

Penjelasan

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Metode Pendekatan


Waktu

Empat sesi atau setara dengan 6 jam efektif




Pokok Bahasan VII.

ANALISA LINGKUNGAN BISNIS

Tujuan :

Peserta pelatihan mampu menganalisaaspek aspek lingkungan internal dan lingkunganeksternal yang berpengaruh terhadap perusahaan.

Pengertian

Analisa Lingkungan Bisnis

Pada umumnya analisa yang digunakanadalah Analysis SWOT. Tetapi bisa sajamenggunakan TOWS matrix, GE Matrix, BCG

Matrix, Business Life cycles, Business Positionsdan lain sebagainya, bergantung kepadakebutuhan dan keinginan para manajer penyusunrencana bisnis.

Yang dimaksud dengan lingkungan bisnisrumah sakit terbagi menjadi minimal dua bagianyaitu:

1. Lingkungan Internal

Lingkungan internal sebaiknya melihatdengan pola pandang atau persepektif TheBalanced scorecard, yang terdiri dariPembelajaran dan pengembangan SDM,Proses usaha, Aspek kepuasan pelanggan dan Aspek keuangan.

Dari sini kita akan mengetahui sejauhmana kekuatan yang dimiliki olehrumah sakit dan sejauhmana kelemahannya.

2. Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan dekat dan lingkungan jauh,bergantung mana yang akan kita pilih. Analisa ini untuk mengetahui seberapabesar peluang bisnis yang ada dan sejauhmana ancaman yang akandihadapi.


Ringkasan Eksekutif






Analisis LingkunganBisnis


Operasional

Kondisi Keuangan

Issue Strategis



Strategi Bisnis





Analisa SWOT

Adalah analisa untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang danancaman. Analisa ini umum digunakan dan relatif lebih mudah dan praktis,tetapi ketajamannya sangat bergantung dari kemampuan ekspertisi dan judgement dari para analisnya.

Analisis SWOT, bisa dilakukan berdasarkan kualitatif atau kuantitatif,bergantung dari keadaan rumah sakit yang bersangkutan. Akan tetapi padaumumnya semi kuantitatif.

Yang sering dipertanyakan oleh para manajer dalam menyusunbusiness plan dengan menggunakan pendekatan Balanced scorecard adalahkapan kita mulai menggunakannya.

Pada saat analisa inilah kita mulai menggunakan pendekatan balancedscorecard, dengan memandang seluruh masalah di rumah sakit dariperspektif pembelajaran dan pengembangan SDM, Proses usaha atau proses

bisnis internal, aspek kepuasan pelanggan, dan aspek keuangan.

Pendekatan balanced scorecard merupakan perubahan mendasarcara pandang seorang manajer yang tidak difokuskan kepada aspekkeuangan saja, akan tetapi difahami bahwa aspek keuangan merupakanakibat dari triger pembelajaran dan pengembangan SDM, proses usaha danaspek kepuasan pelanggan. Dengan konsep bahwa jika ketiganya ini berhasildikelola secara baik maka secara otomatis akan mendongkrak kinerjakeuangan secara signifikans. Bahkan dalam beberapa teori pendekatanBalanced scorecard, akan meningkatkan secara berlipat ganda kinerjakeuangan perusahaan. Jadi merupakan pendekatan yang modern dan tidakkontemporer.

Oleh karenanya bagaimana kita bisa mengetahui perkembangan SDM,mutu SDM, pembelajaran SDM, kompetensi yang dimiliki dan sebagainya. Agar kita mendapat gambaran mengenai kekuatan dan kelemahan SDM yangdimiliki oleh rumah sakit saat ini.

Setelah mengetahui kekuatan dan kelemahan SDM, kita beranjakmenganalisa proses usaha yang selama ini kita jalankan. Perlu dicari apakahproses yang dijalankan sudah kuat atau sebaliknya masih lemah. Dengananalisa proses usaha ini diharapkan dapat mengetahui dengan pastikelemahan dan kekuatan pada proses usaha rumah sakit.

Selanjutnya menganalisa aspek kepuasan pelanggan. Dari beberapapengalaman empirik, perlu dilakukan survey kepuasan pelanggan secaraberkesinambungan dan periodik. Selain itu dapat diambil data keluhanpelanggan dalam kotak pengaduan, dan pujian atau pernyataan kepuasanpelanggan terhadap rumah sakit. Dengan demikian kita bisa mendapatkandata apakah pelanggan kita sudah puas atau malah sebaliknya tidak puas.




Yang terakhir analisa balanced scorecard adalah menganalisa aspekkeuangan. Tentunya diperlukan data real, berapa asset rumah sakit, ataubagaimana neraca awal rumah sakit. Bagaimana rugi laba, dan lakukananalisa keuangan untuk mengetahui Liquidity ratio, Cash ratio, Return onInvestment, Return on assets dan lain sejenisnya. Dengan demikian kita akanmelihat sejauhmana keadaan keuangan rumah sakit yang kita pimpin.

Untuk memudahkan dapat digunakan suatu tabel khusus seperti dibawah ini:

Analisis Internal

No Objek Analisa Strength Weakness

1 2 3 -1 -2 -31 Pembelajaran dan pengembangan SDM

a. Kompetensib.c.

2 Proses Usahaa. Kelengkapan status

b. Prosedur tetapc.

3 Aspek Kepuasan Pelanggana. Tingkat kepuasanb.

c.

4 Aspek Keuangana.b.c.

J U M L A H

Penjelasan……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Analisis Eksternal

No Objek Analisa Opportunity Threat

1 2 3 -1 -2 -3

J U M L A H

Penjelasan……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………




GRAFIK SWOT

Business Life Cycles

Jika memungkinkan bisa dianalisa siklus kehidupan bisnis perusahaandengan cara mengetahui data apakah instalasi instalasi yang telah beroperasidi rumah sakit sudah mencapai cost recovery atau belum. Data tersebutdimasukkan kedalam suatu grafik tertentu maka kita bisa melihat berapapersen cost recovery.

Biasanya tidak seluruh instalasi penghasil uang atau Revenue centerbisa mencapai cost recovery pada rumah sakit pemerintah. Namun apapunyang tampak dari data yang ada, kita bisa mencoba menganalisa sikluskehidupan bisnis di rumah sakit yang kita pimpin.

Dalam suatu rumah sakit pemerintah pada umumnya Intalasi Farmasi,Rawat jalan, Laboratorium patologi Klinik, Radiologi adalah instalasi cashcow atau Star dan menguntungkan, akan tetapi biasanya instalasi lainnyamerupakan Dogs atau Question Mark, yang biasanya selalu merugi. Dalambisnis tentunya kita harus menghindari kerugian dengan berbagai strategibisnis yang kita jalankan. Atau kita memperbesar cash cow agar yang merugibisa dibiayai oleh instlasi lain dan pelayanan rumah sakit berjalan terus.Biasanya keadaan seperti ini terjadi pada rumah sakit pemerintah diIndonesia,

Strength

Weakness

Opportunity

Strength

Threat

Offensive/Agressive

Reconsiliation

Defensive

Liquidation




Untuk mempermudah dapat dibuat suatu grafik tertentu seperti dibawah ini.

Penjelasan

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Business Positions

Posisi bisnis perlu diketahui agar menyadarkan seluruh stakeholdertentang keadaan rumah sakit saat ini. Apakah kita dalam posisi yang baik,atau berada pada posisi peringatan ataukah berada pada posisi yangberbahaya.

Posisi ini akan mendorong individu yang berpola pikir strategis dirumah sakit, untuk segera bangkit mendorong posisinya berubah menjadibaik atau minimal mempertahankan untuk tidak terpuruk . inilah kegunaanposisi bisnis. Sebab tidak sedikit manajer rumah sakit yang tidak mengetahuikeadaan bahaya dari rumah sakit yang ia pimpin. Jika tidak dilakukan langkahstrategis maka tidak mustahil rumah sakit akan terpuruk.

Khusus rumah sakit pemerintah pada tahun 2005 dikelola berdasarkankonsep Badan Layanan Umum (BLU). Dimana rumah sakit harus memilikibeberapa dokumen yang dipersyaratkan yaitu :

Hospital bylaws Business plan Financing systems dengan accrual based Remuneration systems

Cost recovery

100%

75%

50%

25%

Menemukan

formula

keberhasilan

Keputusan

kembangkan

atau tidak

Membangun

Posisi

keunggulan

kompetitif

Memanen

keuntungan

Pembaharuan

formula

keberhasilan

Keputusan

tambah

investasui

atau tidak




Information systems Indicator, Standar dan Target (Standar Pelayanan Minimal) Accountability systems Procurement systems Recruitment systems Standar Operating Procedure

Jika memang persyaratan ini akan dicantumkan didalam PeraturanPemerintah tentang Badan Layanan Umum, maka paling tidak Business plansudah terpenuhi.

Konsep accountability systems akan erat kaitannya dengan businessplan. Demikian pula system remunerasi. Karenanya banyak keuntungan yangakan diperoleh jika rumah sakit sudah memiliki busniess plan. Apalagi jikadikaitkan dengan sistem penganggaran yang akan menjadi Unifed budgetdimana belanja aparatur dan belanja publik sudah tidak digunakan lagi. Danyang jelas pengajuan anggaran rumah sakit akan dalam bentuk RencanaBelanja Anggaran atau RBA.

Posisi bisnis akan menjadi penting, agar manajer mampu mensiasatisecara strategis, langkah apa yang akan diambil agar rumah sakit tidakterpuruk dimasa yang akan datang. Terlebih lagi pesaing bukan hanyapesaing lokal akan tetapi akan diramaikan dengan pesaing asing, seiringdengan dibukanya GATTS pada tahun 2008.

Yang menjadi masalah besar, khususnya bagi rumah sakit daerah ataurumah sakit milik pemerintah saat ini, tidak sedikit kebijakan yang kurangmenguntungkan, misalnya kebijakan tentang struktur organisasi yang sangatrigid, kebijakan keuangan yang sebagian besar pemerintah daerahmengharapkan PAD dari rumah sakit untuk tambahan dana di daerah, dilainfihak ketenagaan sangat erat kaitannya dengan pola birokrasi dimana hampirseluruh rumah sakit daerah di Indonesia terpaksa mengangkat pegawaihonorer karena pegawai tetap tidak memadai. Dan secara otomatis keadaanini memperberat beban pembiayaan rumah sakit yang bersangkutan.

Hal ini barulah sedikit dari hambatan yang dialami oleh berbagai rumahsakit di daerah. Masih banyak lagi hal yang menyulitkan. Tentunya diperlukankearifan para pengambil kebijakan di daerah tentang bagaimana rumah sakitdaerah bisa dkembangkan secara profesional dan diberikan pemberdayaanagar mandiri.

Dengan terbitnya Undang Undang Perbendaharaan negara Nomor 1Tahun 2004 yang ditindak lanjuti dengan PP nomor 23 Tahun 2005tampaknya akan terjadi perubahan drastis bagi rumah sakit di seluruhIndonesia. Dimana rumah sakit pemerintah yang akan menggunakan polaBadan Layanan Umum akan secara drastis melonjak pendapatannya. Bahkantidak sedikit rumah sakit yang pendapatannya lebih besar dari PADpemerintah daerahnya. Hal ini tentunya memerlukan dukungan dari berbagaifihak baik pusat maupun daerah.




Untuk memudahkan menganalisa posisi bisnis rumah sakit makadibutuhkan suatu tabel sebagai berikut:

Penjelasan………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Metode Pendekatan


Waktu

Empat sesi atau setara dengan 6 jam efektif

Good

Warnin

Danger

Competitiveness

Maturity




Pokok Bahasan VIII.

KONDISI MANAJEMEN DAN OPERASIONAL

Tujuan :

Tergambarnya keadaan manajemen rumahsakit yang dapat difahami oleh seluruh stakeholder

Pengertian

Kondisi Manajemen dan Operasional

Secara umum akan memperlihatkanberbagai hal yang bisa memberikan pemahamantentang manajemen rumah sakit saat ini.

Kondisi manajemen dapat digambarkan sebagaiberikut:

Struktur organisasi rumah sakit.

Seperti diketahui bahwa struktur organisasirumah sakit bermacam macam dan tidak samaantara satu rumah sakit dengan rumah sakitlain.

Berbagai type struktur orgnasisasidipergunakan oleh berbagai rumah sakit diIndonesia. Namun yang paling penting adalahapakah struktur organisasi tersebut sesuaidengan fungsi bisnis di rumah sakit yang kitapimpin.

Siapa saja yang terlibat dalam bisnis tersebut dan sebutkan kualifikasiatau kompetensinya dalam rumah sakit tersebut.

Perlu digambarkan siapa orang yang terlibat dalam bisnis rumah sakitsaat ini, dan yang penting adalah memperlihatkan kompetensi para

manajernya dan para dokternya. Tentu saja keunggulan keunggulandipaparkan secara ringkas. Apalagi jika rumah sakit memiliki orang yangberkualitas Nasional atau Intenational.

Kelemahan manajemen rumah sakit yang masih ada saat ini.

Kelemahan manajemen rumah sakit juga penting untuk dipaparkanagar stakeholder memahami hambatan apa yang sesungguhnya terjadipada rumah sakit yang anda pimpin.


Ringkasan Eksekutif







Kondisi ManajemendanOperasional

Kondisi Keuangan

Issue Strategis



Strategi Bisnis





Seringkali manajer rumah sakit pemerintah kurang beranimemaparkan kelemahan dengan alasan etika dalam kepemerintahandaerah. Karenanya perlu kearifan dan keberanian yang diperhitungkanuntuk memaparkan kelemahan apa yang dimiliki dan apa penyebabkelemahan tersebut.

Penjelasan bentuk insentif karyawan.

Insentif karyawan dapat dijelaskan secara ringkas dan tentunya datadiambil dari sistem remunerasi yang dimiliki oleh rumah sakit sekarang ini.Keadaan ini untuk memperlihatkan bahwa rumah sakit mampumemberikan kesejahteraan yang memadai bagi seluruh karyawannya.Namun bagi kebanyakan rumah sakit pemerintah terutama rumah sakitdaerah, insentif karyawan tidaklah menjadi bahan yang menyenangkanuntuk ditampilkan, sebab tidak sedikit rumah sakit daerah yang tidakmampu memberikan insentif secara layak kepada seluruh karyawannya.

Metode Pendekatan


Waktu

Satu sesi atau setara dengan 1,5 jam efektif




Pokok Bahasan IX

KONDISI KEUANGAN

Tujuan :

Tergambarnya keadaan dan kesehatankeuangan rumah sakit

Pengertian

Kondisi Keuangan

Adalah gambaran mengenai kesehatankeuangan secara keseluruhan.

Secara umum akan memperlihatkan

berbagai hal yang bisa memberikan pemahamantentang keadaan keuangan rumah sakit saat ini.

Kondisi keuangan dapat digambarkan sebagaiberikut:

Aset Perusahaan

Dalam penggambararan aset perusahaanperlu dicantumkan seberapa besar aset rumahsakit yang dimiliki saat ini. Tentunya perluditerjemahkan dalam bentuk rupiah.Namun bagi sebagian besar rumah sakitdaerah perhitungan aset rumah sakitmerupakan kesulitan tersendiri, karena selamaini aset tersebut tidak pernah dihitung. Karenaselama ini sebagian rumah sakit daerah masihdikelola berdasarkan sistem keuangan cashbasis.

Jadi perhitungan aset terabaikan. Namun pada masa mendatangsangat penting aset rumah sakit diketahui sebab akan berpengaruh kepadaneraca dan rugi laba rumah sakit yang bersangkutan manakala rumah sakit

tersebut akan menjadi Badan Layanan Umum, dengan sistem akuntansiaccrual.

Shareholder rumah sakit

Pemilik saham rumah sakit perlu dicantumkan secara jelas termasukkualifikasi dan bonafiditas dari pemegang saham tersebut. Untuk rumahsakit pemerintah tidak banyak yang memiliki shareholder, kebanyakanseluruh aset merupakan milik pemerintah baik pusat maupun daerah.


Ringkasan Eksekutif








Operasional

Kondisi Keuangan

Issue Strategis



Strategi Bisnis





Jika demikian khusus bagi rumah sakit daerah shareholdernya murniPemerintah Daerah.

Besaran Modal Awal (Start up cost)

Besarnya modal perlu dipaparkan dalam poin ini, tentunya setiap

stakeholder akan melihat dengan gamblang bahwa modal awal berapabesarannya dan bagaimana nantinya setelah dikelola oleh manajemenrumah sakit.

Lagi-lagi kesulitan bagi sebagian besar rumah sakit daerah, karenaselama ini hampir seluruh rumah sakit tidak diberikan modal awal olehpemerintah daerahnya. Walaupun ada terdengar rumah sakit di salah satukabupaten di kalimantan Timur dan Sabang diberikan modal awal sebesar5 milyar rupiah untuk penyediaan obat-obatan. Tetapi selain itu tidak adarumah sakit daerah yang diberikan modal awal oleh pemerintahdaerahnya.

Yang terjadi saat ini adalah rumah sakit meminjam bahan habis pakai,obat-obatan dan bahan kimia kepada pemasok. Dimana dalam jangkamaksimal 35 hari harus dibayar oleh rumah sakit. Sayangnya beberapapemerintah daerah kurang memahami keadaan ini, dan pendapatanrumah sakit berikut modalnya yang harus dibayarkan kepada pemasokdisetorkan ke Kas daerah sesuai dengan Kepmendagri no 29 tahun 2002.

Akibatnya banyak rumah sakit yang kesulitan likuiditas danberpengaruh terhadap kualitas dan kecepatan pelayanan karenalemahnya cash flow.

Besaran Biaya Operasional (Operating cost)

Biaya operasional akan mudah untuk digambarkan karena selama inianggaran belanja rumah sakit baik belanja aparatur maupun belanja publikmerupakan perkiraan dari biaya operasional yang dibutuhkan oleh rumahsakit yang bersangkutan.

Kesehatan Keuangan

Kesehatan keuangan hanya akan tampak dari rumah sakit yang sudahmenggunakan sistem akuntansi accrual. Bagi rumah sakit dengan sistemcash basis akan kesulitan memperlihatkan kesehatan keuangannnya.

Profit Margin

Rumah sakit perlu memaparkan berapa besar profit yang akan didapat jika strategi dalam business plan ini dijalankan. Namun khusus bagi rumahsakit pemerintah yang jelas jelas bukan merupakan perusahaan yangmencari laba. Tentunya akan sulit memaparkan berapa profit yang akandidapat pada akhir tahun.




Laporan Rugi Laba

Sama halnya dengan poin diatas, khusus bagi sebagian besar rumahsakit pemerintah yang menggunakan cash basis akan sulitmemperlihatkan rugi laba. Dan tidak mungkin dipaparkan.

Dari berbagai gambaran keadaan keuangan dalam business plan ini,tampaknya akan terjadi kesulitan besar bagi sebagian besar rumah sakitpemerintah untuk memaparkan kesehatan keuangannya karena sistem yangdigunakan sangat berbeda yaitu cash basis, sedangkan laporan rugi laba,profit margin, kesehatan keuangan berdasarkan analisa ratio keuangan hanyabisa dipaparkan oleh rumah sakit yang menggunakan sistem akuntansiaccrual.

Analisa Titik Impas (Breakeven Point)

Gambaran titik impas dimaksudkan agar seluruh shareholder atapemegang saham atau pemliki rumah sakit pada RS Pemerintah,

mengetahui dengan pasti seberapa jauh manajemen RS, mampumencapai titik impas dalam bisnisna.

Perlu dianalisa breakeven point pada tahun yang direncanakan,dengan menggunakan pendekatan dari Linda Pinson, dengan rumus

S = FC + {(VC : EP)} X S

S = BEP

FC = Fixed cost atau biaya tetap, , biaya tetap ini tidak bergantung kepadabesarnya produksi yang dihasilkan contohnya biaya gedung,peralatan medik dan non medik, gaji tetap karyawan, biayaadministrasi.

VC = Variable cost atau biaya variable, sangat bergantung kepada jumlahproduksi, semakin besar produkdi semakin besar biaya variable,contoh biaya pemeliharaan

EP = Estimasi Permintaan, atau estimasi total pendapatan dalam tahunyang direncanakan. Bisa didapat dengan perhitungan ekstrapolasilinier.

Latihan

Diketahui :

Biaya tetap (FC) = Rp 150.000.000.-Biaya Variable (VC) = Rp 500.000.000,-Estimasi Permintaan (EP) = Rp 1000.000.000,-

Berapakah Titik Impas (BEP) ?.




Breakeven Point

Agar tepat dibuat grafik dengan skala 1 s/d 10 (Bisa disesuaikandengan seberapa besar masing masing skala, keatas atau vertikal adalahpendapatan dalam besaran rupiah, sedangkan kekanan atau horizontaladalah nilai BEP.

Untuk contoh BEP diatas skala 1 = Rp 100.000.000,-

Caranya adalah :

Tentukan nilai FC, yaitu pada skala vertikal 1,5 karena biaya tetap sebesarRp 150.000.000,- kemudian tarik garis kearah kanan sampai kebatas nilai 10pada skala horizontal.

Tarik garis VC dimulai pada skala vertikal 1,5 atau pada titik FC. Kemudiantarik garis kearah kanan pada skala 6,5, karena VC adalah Rp 500.000.000,- jadi FC + VC = TC (Total Cost) yaitu dengan nilai Rp 650.000.000,-

Tarik garis EP (Perkiraan pendapatan) mulai dari sudut kiri pada skala 0,kearah atas kanan pada skala 10, karena EP adalah Rp 1000.000.000,-

Pertemuan antara EP dengan VC adalah BEP.

1

2

3

1 2 3 4 10

10

6

6

7

4

BEP

EP

TC

FC

VC

Loss area

Profit area




Pemanfaatan rumus

S = FC + {(VC : EP)} S

S = 150.000.000 + {(500.000.000 : 1000.000.000)} S

S = 150.000.000 + ½ SS – ½ S = 150.000.000½ S = 150.000.000S = 300.000.000

Jadi BEP adalah pada nilai Rp 300.000.000,-

Artinya jika pendapatan sudah mencapai Rp 300.000.000,- maka sudahterjadi titik impas, selebihnya maka RS akan mendapat keuntungan.

Metode Pendekatan


Waktu





Pokok Bahasan X.

ISSUE ISSUE STRATEGIS

Tujuan :

Terlihatnya issue issue strategis yangmenggambarkan keadaan keseluruhan dari hasilberbagai analisa

Pengertian

Issue Strategis

Issue bukanlah gosip, issue adalah suatukalimat atau pernyataan yang berdasarkan fakta,baik fakta yang telah, sedang terjadi ataupun yang

akan terjadi berdasarkan hasil analisa.Issue adalah hal paling penting untuk diketahuidalam business plan, karena issue inilah yangakan memunculkan strategi.

Issue yang paling baik adalah harus diambildari hasil seluruh analisa yang telah dilakukansebelumnya baik dari analisa pasar, analisaSWOT, Business Life Cycle, Business position dananalisa analisa lainnya. Jika issue dibuat tidakberdasarkan hasil analisa maka hancurlahkeseluruhan strategi. Karena akan berbeda dariapa yang dianalisa dan apa yang menjadi strategi.

Issue strategis inilah yang akan dicermatioleh seorang ahli strategi dan mereka mulaidengan creatif thinking untuk menghasilkanstrategi apa yang bisa mengantisipasi issuetersebut.

Menyusun issue merupakan seni tersendiri, diperlukan keahlian dankejelian dan pengalaman sebagai seorang leader. Yang diperlukan adalahmengumpulkan seluruh penjelasan dari hasil analisa. Kemudian dilakukan

dengan pengkerucutan dan penggabungan seluruh issue yang ditemukan.Lalu ambil intisarinya dan tuangkan dalam kalimat yang pendek tetapi padatsebagai issue rumah sakit atau perusahaan yang kita pimpin.

Issue strategis bisa dijadikan satu kalimat yang panjang atau dapatdipilah-pilah menjadi beberapa issue bergantung selera pembuatnya. Yangpenting editing kalimatnya harus cermat agar issue mudah difahami olehsetiap orang yang membaca rencana bisnis tersebut.


Ringkasan Eksekutif








Operasional

Kondisi Keuangan

IssueStrategis



Strategi Bisnis





Metode Pendekatan


Waktu


Pokok Bahasan XI.

INDIKATOR KEPUASAN KARYAWAN

Tujuan :

Terpaparnya kepuasan karyawan atau kepuasaninternal customer terhadap organisasinya atauterhadap perusahaannya.

Pengertian

Indikator Kepuasan Karyawan

Kepuasan karyawan merupakan suatu halyang sering dilupakan. Tidak sedikit rumah sakitakhir akhir ini yang mengalami tekanan kuat daripara karyawannya sebagai akibat ketidak puasan.

Indikator ini akan memperlihatkan seberapabesar kepuasan pelanggan internal terhadapperusahaannya. Dengan melihat indikator inimanajer harus peduli terhadap pentingnyakepuasan karyawan. Sebab jika karyawan merasapuas maka komitmen akan semakin tinggi. Danbudaya organisasi akan mendukung dalampencapaian tujuan organisasi.

Kepuasan karyawan dianalisa berdasarkansurvey terhadap kepuasan karyawan sama halnyadengan survey kepuasan pelanggan eksternalatau pasien.

Kepuasan pelanggan internal ataukaryawan tidak semata mata karena uang, akantetapi erat kaitannya dengan teori Maslow.


Ringkasan Eksekutif








Operasional

Kondisi Keuangan

Issue Strategis

KepuasanKaryawan


Strategi Bisnis





Teori Maslow memperlihatkan bahwa tingkatan paling rendah adalah

keperluan akan sandang pangan, dan tingkatan tertinggi adalah aktualisasidiri. Pada umumnya kepuasan pelanggan internal dari kalangan dokteradalah lebih kearah aktualisasi diri bukan masalah keuangan, sedangkankaryawan lainnya masih berkisar pada masalah keuangan yang menjadi

indikator kepuasannya. Tentunya tidak semua karyawan hanya bisadipuaskan dengan insentif yang memadai akan tetapi ketenangan bekerja,kemanan dan aktualisasi diri juga akan muncul sebagai indikator. Karenanyaindikator kepuasan keryawan disusun bertingkat seperti Maslow Hierarkhi.

Untuk memudahkan analisa maka bisa dibuat suatu tabel seperti dibawah ini:

No Pertanyaan Nilai

1 Berapa turn over karyawan di rumah sakit andadalam satu tahun ?.

2 Berapa kali dalam setahun karyawan mengikutitraining, baik inservice maupun off service training ?.

a. Teknisb. Manajemenc. Mutud. Lain-lain

3 Berapa persen kontribusi pendapatan karyawan yangberasal dari :

a. Rumah Sakit andab. Rumah Sakit lain

c. Praktek Pribadid. Lain-lain (side business)

4 Rata rata kepuasan karyawan bekerja di rumah sakit0 = tidak puas 100 sangat puas

Penjelasan……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………Metode Pendekatan


Waktu

Satu sesi atau setara dengan 1,5 jam efektif.




Pokok Bahasan XII.

SASARAN STRATEGI DAN TARGET

Tujuan :

Tergambarnya sasaran dan target organisasi.

Pengertian

Sasaran dan Target

Sasaran atau objectives adalah sesuatuyang ingin dicapai dan bersifat lebih operasionaldibanding dengan tujuan atau goals

Sasaran disusun dengan tujuan untuk

memperlihatkan bahwa rumah sakit memilikisesuatu yang dituju dmasa yang akan datang.Setiap sasaran biasanya diikuti oleh standard atautarget tertentu.

Sasaran biasanya terpilah-pilah sepertisasaran dari pengembangan dan pembelajaranSDM, sasaran dari proses bisnis internal rumahsakit, sasaran dari aspek kepuasan pelanggan dansasaran sasaran keuangan.

Sasaran dibuat maka harus dibuat pula apatarget yang akan dicapai. Sebab jika hanyasasaran saja tanpa adanya target, maka kinerjaorganisasi akan sulit diukur keberhasilannya.

Dalam prakteknya yang akan dijabarkanmenjadi program didalam aplikasi strategis adalahsasaran dan bukan strategi.

Strategi akan menjadi kebijakan-kebijakan yang akan mendukungterlaksananya program kerja dari suatu organisasi. Sedangkan sasaran akanmelahirkan program yang akan didukung oleh kebjakan-kebijakan puncak.

Menyusun sasaran harus memperhatikan issue strategis dan misiorganisasi. Sebagai contoh. Jika didapat issue persaingan pelayanan rumahsakit yang semakin menajam pada sisi lain kompetensi SDM masih sangatlemah, maka sasaran yang disusun adalah tersedianya SDM dengankompetensi yang memadai. Sedangkan strateginya adalah pengembangankompetensi SDM. Sasaran biasanya dibuat dalam bentuk kata benda bukankata kerja seperti misi dan strategi.


Ringkasan Eksekutif








Operasional

Kondisi Keuangan

Issue Strategis


SasaranStrategydanTarget

Strategi Bisnis





Dalam menyusun sasaran strategi seringkali perusahaan besar ditingkat dunia dibuat dalam bentuk Target Strategy map.

Sasaran sebaiknya dibuat dengan pendekatan Balanced scorecarddengan empat perspektif. Untuk memudahkan pembuatan sasaran makadiperlukan alat bantu seperti tercantum dibawah ini:

Perspecti ve B.sc Objectives Target

Learning and Growth a. Meningkatnya kompetensi SDMb.c.

20%

Internal BusinessProcess a. Lengkapnya pengisian status

pasienb. Terlaksananya penerapan protap

yang memadaic.

100% Status terisi

90% karyawanmalksanakan protap

Customera. Meningkatnya kepuasan

pelangganb. Terwujudnya retensi pelangganc.

91% puas

60% kunjungan lama

Finance a. Meningkatnya ROIb. Tercapainya Profit Marginc.

Metode Pendekatan

Pemaparan

Diskusi Audiensi Bimbingan/Pendampingan

Waktu

Dua sesi atau setara dengan 3 jam efektif.




Pokok Bahasan XIII.

STRATEGI BISNIS

Tujuan :

Tersusunnya strategi organisasi untuk mendorongdan melgitimasi terselenggaranya program kerjaorganisasi

Pengertian

Strategi Bisn is

Seperi yang telah diulas dalam pemahamanstrategi bisnis terdahulu. Bahwa strategi bisnisadalah upaya organisasi dalam meningkatkan

daya saing dan menjadi market leader.

Strategi lebih difokuskan kepadabagaimana kalimat yang disusun mampu menjadibackup legal terhadap program kerja dan akandijabarkan dalam bentuk aplikasi strategisorganisasi atau rumah sakit.

Strategi penting karena akan dijabarkandalam bentuk kebijakan-kebijakan diantaranyakebijakan keuangan, kebijakan hukum, kebijakanpriosedur dan kebijakan alokasi sumberdayalainnya termasuk kebijakan investasi suatuorganisasi.

Terkadang terjadi kesalah fahaman tentangstrategi. Banyak yang mengira bahwa strategiakan menjadi program, sebenarnya tidakdemikian.

Strategi disusun untuk mendukung sasaran yang telah diwujudkan.Dan nantinya didalam strategy applications akan tergambar sasaran yangdijabarkan menjadi program program kerja yang harus dilaksanakan oleh

organisasi. Dan strategi akan dijabarkan pula menjadi kebijakan kebijakanyang akan mendukung program.

Tidak sedikit organisasi yang memiliki rencana strategis bahkanrencana bisnis, akan tetapi hanya berhenti sampai terbentuknya dokumenrencana strategis atau rencana bisnis. Dan terkesan hanya sebagaipersyaratan akreditasi rumah sakit, sedangkan operasional sehari-hari tetapmenggunakan cara-cara lama. Itulah sebabnya mengapa rencana strategisatau business plan menjadi lumpuh.


Ringkasan Eksekutif








Operasional

Kondisi Keuangan

Issue Strategis



Strategi Bisnis





Jika dokumen rencana bisnis atau business plan ini tidak ditindak

lanjuti dengan strategy applications maka dokumen ini akan menjadi sia-sia.Seharusnya setelah business plan disusun, maka seluruh instalasi di rumahsakit menyusun business plan instalasi. Kemudian instalasi menyusunstrategy applications dalam bentuk Strategic Action Plan yang didalamnya

tergambar program kerja selama lima tahun dan strategi serta kebijakankebijakan yang mendukung pelaksanaan progam kerja tersebut.

Berdasarkan Straegic Action Plan inilah seluruh Instalasi akanmenyusun Annual plan atau rencana tahunan. Dan rencana tahunan akanmemunculkan program tahun tersebut yang sudah dijabarkan kedalam bentukkegiatan-kegiatan tahun tersebut sesuai dengan yang tercantum padaStrategic Action plan.

Dengan kebijakan strategis maka program tersebut dilegitimasikemudian dibiayai. Maka akhirnya program dapat dilaksanakan melaluikegiatan-kegiatan harian bulanan dan akhirnya tahunan. Untuk

mempermudah penyusunan strategi maka perlu dibantu dengan perangkatseperti dibawah ini:

No Sasaran Strategi

Metode Pendekatan


Waktu

Satu sesi atau setara dengan 1,5 jam efektif.




Pokok Bahasan XIV.

INDIKATOR KINERJA RUMAH SAKIT

Tujuan :

Tergambarnya indikator-indikator keberhasilankinerja organisasi.

Pengertian

Indikator Kinerja Rumah Sakit

Indikator kinerja atau PerformanceIndicators merupakan hal penting didalam rencanabisnis. Karena indikator merupakan suatu tandaatau tolok ukur keberhasilan organisasi. Selain itu

indikatorpun menjadi penting kaitannya dengankewaspadaan manajer rumah sakit mengenaipencapaian kinerjanya.

Indikator kinerja terdiri dari enam jenis yaitu: Indikator Input Indikator Proses Indikator Output Indikator Outcome Indikator Benefit Indikator Impact

Dalam prakteknya setiap organisasi ataulebih kecil lagi yaitu setiap unit pelayanan,misalnya Instalasi revenue center, dalammenyusun indikator tidak harus seluruh jenisindikator itu dibuat, akan tetapi disesuaikandengan bobot yang tertinggi untuk bisa dicapai.

Indikator sangat bergantung kepada tingkatan mana yang memilikitarget atau standar tertentu. Pada umumnya indikator untuk tingkat manajeratau pimpinan puncak lebih mengarah kepada indikator benefit dan impact.Sedangkan untuk manajer madya lebih mengarah kepada indikator input dan

proses dan untuk tingkatan manajer fungsional biasanya menggunakanindikator Input, proses, output dan outcome.

Khusus strategi yang menggunakan pendekatan Balanced scorecardmaka indikator disesuaikan dengan 4 (empat) perspektif. Misalnya padaperspektif pembelajaran dan pengembangan SDM. Bisa indikator input,proses, ,output mapun indikator outcome. Demikain pula perspektif lainnya.


Ringkasan Eksekutif








Operasional

Kondisi Keuangan

Issue Strategis



Strategi Bisnis

Indikator KinerjaRS




Untuk memudahkan penyusunan indikator yang berbasis balancedscroecard, diperlukan alat bantu seperti berikut:

Perspective Performance Indicators Standard/target

Learning andGrowth

a. Peningkatan kompetensi SDM 60%

b. customer service orientation 90%Internal Businessprocess

a.

CustomerFinance

Metode Pendekatan


Waktu

Tiga sesi atau setara dengan 4,5 jam efektif.

Demikianlah tehnik atau cara menyusun Business plan rumah sakit.Semoga panduan ini berguna bagi para manajer rumah sakit, baik manajerpuncak, manajer madya maupun manajer fungsional di rumah sakit.

=============D R H A P S =============




Kepustakaan

Anthony.Robert N, Govindarajan.Vijay, MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS, 9Th Edition,McGraw-Hills Companies, USA, 1998.

Al Gore, COMMONSENCE GOVERNMENT – Working Better with Less Cost,1992.

Baker.Wayne E, NETWORKING SMART , How to Build Relationship for Personal andOrganizational Success, Mcgraw-Hill, Singapore 1994.

Bradford. David L, Cohen. Allan R, POWER UP, Transforming Organization Through shared

Leadership, Managing for Excellence, John-Willey $ Sons, Inc. U.S.A, 1998.

Bryce. Lee, THE INFLUENTIAL MANAGER, How to develop a powerful management style,London, 1994.

Brinzius. Jack A. & Campbell. Michael D, GETTING RESULT – a Guide for Government

Accountability, 1990.

Cortada. James W, TOTAL QUALITY MANAGEMENT, for Information Systems Management, Mc

Grou-Hill. Inc., 1995.

Cook.Janise A, Staniforth. Derek, Stewart. Jack , THE LEARNING ORGANIZATION IN THE

PUBLIC SERVICE, Hampsire England, 1997.

Craig, James. C. Grant.Robert M., STRATEGIC MANAGEMENT , 1993.

Calvert.Gene, HIGHWIRE MANAGEMENT, Risk taking, Tactics for Leader, Innovators and

Trailblazers, Jossey-Bass Publisher-San Franscisco, 1993.

Daft, Richard L. MANAGEMENT , Vanderbilt University, Thomsosn, South-Western, 2003.

Day.George S, Reibstein.David J, DYNAMIC COMPETITIVE STRATEGY , The Wharton School,with Robert Gunther, John Willey & Sons, Inc, USA, 1997.

Dunn. William N., PUBLIC POLICY ANALYSIS - An Introduction creating the Successful Enterprise, 1994

Flacks. Niki, Rasberry. Robert W, POWER TALK, Theater technik that have helped thousands ofexecutive give successful presentation, The Free Press, New York, 1982.

Griffin.Ricky W, MANAGEMENT , 5Th

Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, Toronto,Geneva, Illionis, Palo Alto, Princenton, New Jersey, 1999.

Griffith, John R . THE WELL MANAGED COMMUNITY HOSPITAL, Health Administration Press,Ann Arbor, Michigan, 1987.

Hendry.John, Johnson.Gerry, Newton.Julia, STRATEGIC THINKING, Leadership and Management

of Change, John Willey & Son, Chicester-New York- Toronto – Singapore, West Sussex England,1993.

Hamel. Garry, Prahalad. CK, COMPETING FOR THE FUTURE, Harvard Business SchoolPublisher, USA, 1996.

Hrebiniak, Lawrence G, THE WE FORCE IN MANAGEMENT, How to build and Sustain

Cooperation, Maxwell Macmillan International, New York, Oxford, Singapore, Sydney, HD66.H73,1994.




Heijden.Kees Van Der, SCENARIOS, The Art of Strategic Conversation, John Willey & Sons Ltd,Baffins Lane, Chichester, West Sussex PO19 1UD, England, 1996

Jones.John W, HIGH SPEED MANAGEMENT, Time Base Strategies for Managers and

Organizations, Jossey-Bass Publishers, San Franscisco, 1993.

Jackson. David, DYNAMIC ORGANIZATION, The Challenge of Change, Macmillian Business,

London, 1997.

Jamieson. David, O’mara. Julie, MANAGING WORKFORCE 2000, Jossey-Bass Publishers SanFrancisco, 1991.

Kreitner. Robert,PhD. Kinicki. Angelo , ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, Irwin McGraw-Hill, 1998.

Kaplan. Robert S, Norton. David P, THE STRATEGY FOCUSED ORGANIZATION, How Balanced

Scorecard Companies Thrive the New Business Enviroment, Harvard Business School Press, Boston,2001.

Kotter. John P, LEADING CHANGE, Original work copyright, Published by arrangement withHarvard Business School Press, 1996.

Levin. Richard I, Rubin. David S, Stinson. John P, QUANTITATIVE APPROACHS TO

MANAGEMENT , 6th Edition, Exclusive rights by Mc Graw-Hill Book Co, Singapore Manufactureand Export, 2

nd Printing,1996.

Lynch, Dudley & Kordis, Paul L. STRATEGY OF THE DOLPHIN , William Morrow and Company,INC. New York 1988.

Marquardt.Michael, Reynolds Angus, GLOBAL LEARNING ORGANIZATION , Irwin ProfessionalPublishing, Burr Ridge, Illionis, New York, 1994.

Mosley.Donald C, Pietri. Paul H, Megginson. Leon C, MANAGEMENT, Leadership In Action, 5Th

Edition, Harper-Collins Inc, New York, 1996.

Morrison.Ian, THE SECOND CURVE, Managing Velocity of Change, Nicholas Brealey PublishingLimited, London, 1996.

Mahendra. Ihza, Yusril Prof. Dr, Makalah , AKUNTABLITAS SEKTOR PUBLIK, Dampak Politisnya

secara nasional dan Internasional , 1997.

Mintzberg, Henry, Ahlstraud. Bruce and Lampel. Joseph, STRATEGY SAFARY, a Guided TourThrough The Wilds of Strategic Management , 1998.

Murphy, Emmett.C , LEADERSHIP I.Q, Published by John Wiley & Sons, Inc, 1996.

Osborne. David and Plastrick. Peter, BANISHING BUREAUCRACY the Five Strategis for

Reinventing Government 1992.

Ohmae. Kenichi , THE BORDERLESS WORLD, McKinsey & Company, 1991.

Osborne. David and Ted Gaebler, REINVENTING GOVERNMENT – How The EnterpreneurialSpirits is Transforming the Public Sector, 1996.

O’hara-Devereaux. Marry, Johansen. Robert, GLOBALWORK, Bridging Distance, Culture & Time,Jossey-Bass Publishers, San Franscisco, 1995.

Pearn.Michael, Rederick. Ceri, Mulrooney. Chris, LEARNING ORGANIZATIONS IN PRACTISE,Mike Pedler, McGraw-Hill Developing Organization Series, McGraw-Hill Book Company, Europe,England, 1996.



Picken. Joseph C, Dess. Gregory G, MISSION CRITICAL, The 7 Strategic Traps that derail even the

Smartest Companies, IRWIN, Professional Publishing, U.S.A, 1997.

Ray.Michael, Renesch.John, Edited, THE NEW ENTREPRENEURS, Business Visionaries for the 21Th Century, New Leader Press, Sterling & Stone. 1000 Chesmut Street, Suite 14C, San Francisco.CA 94109, 1994.

Quinn. Robert. E, DEEP CHANGE, Discovering the Leader Within, Jose-Bass Publisher, SanFrancisco, 1996.

Ray.Michael, Renesch.John, Edited, THE NEW ENTREPRENEURS, Business Visionaries for the 21Th Century, New Leader Press, Sterling & Stone. 1000 Chesmut Street, Suite 14C, San Francisco.CA 94109, 1994.

Ringland.Gill, SCENARIO PLANNING, Managing for the Future, John Willey & Sons Ltd, BaffinsLane, Chichester, West Sussex PO19 1UD, England, 1998.

Stace. Dong and Dunphy. Dexter, Beyond The Boundaries,1992.

Sheehy.Barry, Bracey.Hyler, Frazier.Rick, WINNING the RACE for VALUE, Strategies to Create

Competitive Adventage in Emerging “Age of Abundance”, Amacom, American ManagementAssociation, USA, 1996.

Senge, Peter M. THE FIFTH DISCIPLINE – The Art and Practice of The Learning Organization,1990.

Schulz, Rockwell, Ph.D - Johnson, Alton C, Ph.D, MANAGEMENT OF HOSPITALS AND

HEALTH SERVICES, Strategic Issues and Performance, Third Edtion, The C.V. Mosby Company,St, Louis, Baltimore Philadelphia, Toronto, 1990.

Sonnenberg. Frank K, MANAGING WITH A CONSCIENCE, How to improve performance through

integrity, trust and commitment, McGraw-Hill, 1994.

Stewart. Jim, MANAGING CHANGE, Trought, Training and Development, 1991.

Ventrella. Scott W, THE POWER of POSITIVE THINKING in BUSINESS, 10 Traits Maximum

Results, The Free Press, New York, 2001.

Werther Jr.William B, Davis. Keith, HUMAN RESOURCES AND PERSONNEL MANAGEMENT ,5

Th Edition, McGraw-Hill, USA, 1996.

Wellington. Patricia. KAIZEN STRATEGIES FOR CUSTOMER CARE, 1998

Whittaker. James, The Government Performance and Result Act a Mandate for Strategic Planning

and Performance Measurement, 1993.

Wiliams. Stephen, Managing PRESSURE for Peak Performance, Kogan Page Limited 120 PentovilleRoad, London, 1994

modul business plan

Documents