37681072-strategic-management-chap09.ppt

7/23/2019 37681072-Strategic-Management-Chap09.ppt

http://slidepdf.com/reader/full/37681072-strategic-management-chap09ppt 1/22

Manajemen StrategisManajemen Strategis-Fred R. David-

Bab 9

Pengkajian Ulang, Pengevaluasian, danPengendalian Strategi



Hakikat Evaluasi Strategi Kerangka Kerja Evaluasi Strategi

Balanced Scorecard

Sumber-sumber Informasi EvaluasiStrategi yang Dipublikasikan

Karakeristik Sistem Evaluasi yangEfektif

Perencanaan Kontinjensi udit

!antangan-tantangan dalam

"anajemn Strategi pada bad ke-#$



Vision& Mission Statements

Chapter 2

ExternalAudit

Chapter 3

InternalAudit

Chapter 4

StrategiesInAction

Chapter 5

StrategyAnalysis &ChoiceChapter 6

ImplementStrategies:Marketing,FinAcct,!&", CISChapter 8

Measure &E#aluate$er%ormance

Chapter 9

StrategyImplementation:ManagementIssuesChapter



4 Kriteria untuk mengevaluasi

strategi :

1.Konsistensi !onsisten!"#

2.Kela"akan $easi%ilit"#

3.Kesesuaian !onsonan!e#4.Keunggulan advantage#

Didasarkan pada

penilaian internal

Didasarkan padapenilaian eksternal

&valuasi strategi penting karena

'rganisasi menghadapi lingkungan

eksternal dan internal utama sering %eru%ah

dengan !epat dan dramatis



(lasan evaluasi strategi semakin sulit seiring %er)alann"a *aktu :1.+erekonomian domestik dan dunia le%ih sta%il dalam %e%erapa tahun terakhir

2.,iklus hidup produk le%ih pan)ang

3.,iklus pengem%angan produk le%ih pan)ang

4.+erkem%angan teknologi le%ih lam%at

.+eru%ahan le%ih )arang ter)adi

./erdapat le%ih %an"ak pesaing0.+erusahaan asing lemah

./erdapat le%ih %an"ak peraturan dalam industri

(lasan-alasan lain mengapa evaluasi strategi le%ih sulit saat ini meliputi

tren-tren %erikut :

1.eningkatn"a kompleksitas lingkungan "ang dramatis

2.,emakin sulitn"a untuk memprediksikan masa depan se!ara akurat

3.ertam%ahn"a )umlah varia%el

4.Cepatn"a la)u pengusangan %ahkan untuk ran!angan "ang paling

%agus sekalipun

.,emakin %an"akn"a ke)adian di dalam negri dan dunia "ang

memengaruhi organisasi

.erkurangn"a rentang *aktu untuk men)alankan peren!anaan dengndera)at kepastian tertentu



+ersoalan mendasar "ang dihadapi mana)er saat ini %agaimanase!ara e$ekti$ menga*asi kar"a*an dalam tuntutan organisasi modern

akan $leksi%ilitas inovasi kreativitas dan inisiati$ dari kar"a*an "ang

le%ih %esar

+R',&, &5(67(,8 ,/R(/&8

&valuasi strategi harusn"a merangsang sikap kritis terhadap ekspektasi

dan asumsi "ang ada memi!u pengka)ian ulang atas tu)uan dan nilai-

nilai serta merangsang kreativitas untuk menghasil)a% alternati$ dan

merumuskan kriteria evaluasi



/indakan korekti$ harus selalu diperlukan ke!uali :1.Faktor eksternal internal tidak %eru%ah se!ara signi$ikan

2.+erusahaan %erkem%ang se!ara memuaskan ke arah pen!apaian

tu)uan "ang tersurat

&;K(<8 76(; 6(;D(,(; ,/R(/&8

engka)i ulang landasan "ang mendasari strategi se%uah organisasi

dapat dilakukan dengan mengem%angkan revisi atriks &F& dan 8F&

Revisi 8F& :

Fokus pada peru%ahan dalam

kekuatan kelemahanmana)emen pemasaran

keuangan produksi=operasi

lit%ang dan sistem in$ormasi

mana)emen organisasi

Revisi &F& :

engindikasikan se%erapa

e$ekti$ strategi se%uahperusahaan merespon

%er%agai peluang an!aman

utama



I% &evie' (nderlying Bases

Continue present course

II% "easure )irm PerformanceIII% !ake*orrective

ctions

"i'erences(

"i'erences(

)es

*+

)es

*+



ApakahPerubahan Besar

Telah Terjadipada Posisi

Strategis nternal

Perusahaan!

ApakahPerubahan Besar

Telah Terjadipada Posisi

Strategis

"ksternalPerusahaan!

ApakahPerusahaan

Tu#buh se$ara%e#uaskan ke

Arah Pen$apaian

Tujuan!

&asil

/idak /idak /idak (m%il tindakan korekti$

>a >a >a (m%il tindakan korekti$

>a /idak /idak (m%il tindakan korekti$

>a /idak >a (m%il tindakan korekti$

/idak >a /idak (m%il tindakan korekti$

/idak >a >a (m%il tindakan korekti$

/idak /idak /idak (m%il tindakan korekti$

>a >a >a 6an)utkan arah saat ini

&;K(<8 76(; ,/R(/&8



+em%andingan hasil "ang diharapkan dengan hasil "ang

se%enarn"a pen"elidikan terhadap pen"impangan dari ren!ana

evaluasi kiner)a individual dan pengamatan kema)uan "ang telah

di%uat ke arah pen!apaian tu)uan "ang tersurat

&;7K7R K8;&R<( 'R(;8,(,8

em%utuhkan peru%ahan untuk se!ara men"eluruh memposisikan

ulang perusahaan demi masa depan

Contoh peru%ahan "ang diperlukan:

+eru%ahan struktur organisasi

+enggantian satu atau %e%erapa kar"a*an penting +en)ualan se%uah divisi

Revisi misi %isnis

engam%il tindakan korekti$ tidak selalu %ah*a strategi "ang ada

saat ini ditinggalkan atau %ahkan strategi %aru harus dirumuskan

&;(86 /8;D(K(; K'R&K/8F



(lat evaluasi strategi "ang penting

,e%uah proses "ang memungkinkan perusahaan

mengevaluasi strategi dari empat perspekti$:kiner)a

keuangan pengetahuan konsumen proses %isnis internal

serta pem%ela)aran dan pertum%uhan entuk dasar dari balanced scorecard mungkin %er%eda

dari satu organisasi ke organisasi "ang lain

+endekatan pada evaluasi strategi %ertu)uan

men"eim%angkan $okus )angka pan)ang dengan )angka

pendek men"eim%angkan $okus keuangan dengannonkeuangan dan men"eim%angkan $okus internal dengan

eksternal



Sejumlah publikasi membantu dalammengevaluasi strategi perusahaan

Fortune menilai kinerja berdasarkan 8atribut penting, yaitu manajemen manusia,keinovatifan, kualitas produk atau jasa,kesehatan keuangan, tanggung jawab sosial,penggunaan aset perusahaan, investasijangka panjang, kualitas manajemen

Forbes, Business Week, Industri Week, Dun’sBusiness Month secara periodikmempublikasikan evaluasi bisnis dan industriyang mendetail



? Persyaratan utama agar efektif : @ Aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis

@ Harus dirancang untuk menyediakan gambaranyang benar mengenai apa yang sedang terjadi

@ idak boleh mendominasi keputusan

? !unci sistem evaluasi yang efektif terletakpada kemampuan untuk meyakinkan bahwakegagalan bukanlah refleksi dari kinerja parapeserta"



? #encana !ontinjensi adalah rencana alternatif yangdapat dijalankan jika peristiwa$peristiwa pentingtertentu tidak terjadi sebagaimana diharapkan

? #encana !ontinjensi yang efektif, melibatkan proses :

@ %engidentifikasi kejadian yang menguntungkan atauyang tidak menguntungkan

@ %enemukan titik picu

@ %enilai dampak dari setiap kejadian kontinjensi

@ %engembangkan rencana kontinjensi

@%enilai dampak negatif dari setiap rencana kontinjensi @ %enentukan sinyal awal dari kejadian kontinjensi

@ %engembangkan rencana diawal untuk menarikkeuntungan



(udit adalah : +roses sistematis untuk se!ara o%)ekti$memperoleh dan mengevaluasi %ukti "ang terkait denganpenilaian mengenai tindakan dan ke)adian ekonomi untukmemastikan dera)at kesesuaian antara penilaian terse%utdengan kriteria "ang ditetapkan dan mengomunikasikan

hasiln"a kepada para pengguna "ang tertarik. +roses sistematis untuk se!ara o%)ekti$ memperoleh dan

mengevaluasi %ukti "ang terkait dengan penilaian mengenaitindakan dan ke)adian ekonomi untuk memastikan dera)atkesesuaian antara penilaian terse%ut dengan kriteria "ang

ditetapkan dan mengomunikasikan penilaian terse%utkepada para pengguna "ang tertarik.



Audit &ingkunganPengawasan masalah lingkungan tidak lagi merupakan

sebuah fungsi teknis yang dijalankan oleh para pakar'melainkan telah menjadi suatu masalah manajemen

strategis yang penting" !ebijakan &ingkungan !orporat (Corporate

Environment Policy CEP )Harus dijalankan seketat audit keuangan"Harus dianggarkan"*ana wajib perlu dialokasikan untuk memastikan bahwa

ini bukan sekedar topeng hubungan publik"&aporan kebijakan lingkungan perlu dipublikasikan

secara berkala untuk memberikan informasi"



iga tantangannya :%emutuskan apakah proses tersebut harus

dianggap lebih sebagai seni atau ilmupengetahuan"

%emutuskan apakah strategi perlu dibukakanbagi atau ditutup dati pemangku kepentingan"

%emutuskan apakah prosesnya di dalamperusahaan harus lebih dari atas$ke$bawah atau

dari atas$ke$bawah"



+su Seni atau +lmu Pengetahuan%intberg menyebut perencanaan strategis sebagai

proses -yang tiba$tiba.

Para ilmuwan strategi menggunakan istilah proses -yangdisengaja.



Pendekatan Atas$ke$/awah atau /awah$ke$AtasAtas$ke$/awah : eksekutif puncak adalah satu$satunya

kelompok di dalam perusahaan yang mempunyaipengalaman kolektif, kejelian, dan tanggung jawab

matang untuk membuat keputusan$keputusan strategipenting"

/awah$ke$Atas : manajer tingkat menengah dan bawahserta karyawan yang akan menerapkan strategi perlu

secara aktif dilibatkan dalam proses perumusan strategiuntuk memastikan dukungan dan komitmen mereka"



+su yang ampak atau ersembunyi/eberapa alasan untuk terbuka penuh :

%anajer, karyawan dan pemangku kepentingan (stakeholder )yang lain dapat memberikan kontribusi bagi proses tersebut"

+nvestor, kreditor, dan para pemangku kepentingan lainmemiliki dasar yang lebih besar untuk mendukung sebuahperusahaan"

0isibilitas mendorong demokrasi, sementara kerahasiaanmenghasilkan otokrasi"

Partisipasi dan keterbukaan mendorong kesepahaman,komitmen dan komunikasi didalam perusahaan"



+su yang ampak atau ersembunyi (lanjutan)/eberapa alasan untuk diam$diam :

Peyebaran strategi perusahaan secara bebas bisa denganmudah berubah menjadi intelijensi kompetitif bagi perusahaan

pesaing" !erahasiaan membatasi kritik, praduga dan melihat ke

belakang hal$hal yang sudah terjadi"

Partisipan dalam proses strategi yang terbuka menjadi lebihmenarik bagi perusahaan pesaing yang mungkin lalu mencoba

memikat dan merebut mereka" !erahasiaan membatasi akses perusahaan pesaing untuk

meniru atau menduplikasi strategi perusahaan"



hank 1ou2"

37681072-strategic-management-chap09.ppt

Documents