resume chapter 13 blocher - jurnal 8.1 target costing - jurnal 8.2 strategic pricing

7/24/2019 Resume Chapter 13 Blocher - Jurnal 8.1 Target Costing - Jurnal 8.2 Strategic Pricing

1/39

Disusun Oleh:

Tri Aprillian Jani 041414253001

Refivia Audie C. 041414253013

Yulliana Ekaningrum 041414253030

Program Magister Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Airlangga

Chapter 13:

Cost Planning for theProduct Life Cycle: Target

Costing, Theory of

Constraints, and Strategic

Pricing

November 2

2015


2/39

Penentuan target costingmerupakan tahap pertama dari empat metode pembiayaan yang

akan dipelajari dalam bab ini. Masing-masing dari empat metode digunakan untuk perencanaan

biaya pada siklus hidup produk (atau jasa). Sebagai contoh, penentuan target costingdigunakan

pada tahap awal siklus hidup produk untuk membantu perusahaan dalam mendesain produk guna

mencapai keuntungan yang diinginkan. Metode lainnya, yang digunakan pada tahapan berbeda

dalam siklus hidup adalah theory of constraints, life cycle cost,dan strategic pricing. Sementara

sesekali hanya terfokus pada biaya produksi, saat ini manajer melihat biaya hulu (sebelum

produksi) dan hilir (setelah produksi) dalam siklus hidup produk untuk mendapatkan analisis

yang komprehensif atas biaya produk dan peluang laba (Exhibit 13.1). Misalnya, dalam

penentuan target costing kita memepertimbangkan peran desain produk (kegiatan hulu) dalammenghemat biaya selama tahap pembuatan dan fase hilir dari siklus hidup. Kemudian, kita

melihat bagaimana theory of constraints digunakan dalam tahap produksi untuk menghemat

biaya produksi dan mempercepat pengiriman hilir. Selanjutnya kita melihat biaya siklus hidup,

yang memberikan evaluasi menyeluruh terhadap peluang laba produk yang berbeda, termasuk

biaya siklus hidup produk. Akhirnya, strategic pricingmenggunakan konsep siklus hidup dalam

pengambilan keputusan harga.

Keempat metode perencanaan biaya, target costing, theory and constraints, life cycle cost,

didasarkan pada suklus hidup biaya produk atau jasa, sedangkan metode terakhir, strategic

pricing, mempertimbangkan siklus hidup biaya dan siklus hidup penjualan. Siklus hidup biaya

(cost life cycle) adalah rangkaian kegiatan di dalam perusahaan yang diawali dengan penelitian

dan pengembangan kemudian diikuti dengan desain, produksi (atau penyediaan jasa),

pemasaran/distribusi, dan layanan pelanggan. Ini adalah siklus hidup produk atau jasa dari sudut

pandang biaya yang dikeluarkan. Siklus hidup biaya diilistrasikan pada Exhibit 13.1. Siklus

hidup penjualan (sales life cycle) adalah rangkaian tahapan dalam jarring-jaring produk atau jasa

pada lingkungan pasar, pertumbuhan penjualan, dan akhirnya jatuh tempo, penurunan penjualan,


3/39

dan penarikan produk dari pasar. Penjualan pada awalnya berjumlah kecil, memuncak pada tahap

jatuh tempo, kemudian menurun, seperti yang digambarkan pada Exhibit 13.2

A. TARGET COSTING

Henry Ford menjelaskan sebuah teknik yang disebut dengan Target Costing, dimana

perusahaan menentukan biaya (contohnya target) yang diperbolehkan untuk produk atau jasa,

pada sebuah harga pasar yang kompetitif , sehingga perusahaan dapat menghasilkan laba

yang diinginkan :

Rumus: Target Costing = Harga Kompetitf Laba yang diinginkan

Penentuan biaya berdasarkan target sangatlah penting terutama pada saat yang kompetitif,

seperti saat resesi ekonomi, saat dimana banyak perusahaan berjuang untuk bertahan.

Perusahaan mempunyai dua pilihan untuk mengurangi biaya menjadi sebuah tingkat biaya

target :

1. Dengan menyatukan teknologi produksi yang baru, menggunakan teknik manajemen

biaya yang lebih maju seperti pembiayaan berbasis aktivitas, dan mencari produktivitas

yang lebih tinggi.

2.

Dengan mendesain ulang produk atau jasa. Metode ini sangat menguntungkan banyakperusahaan karena menunjukan bahwa keputusan desain bernilai penting bagi

kebanyakan total siklus hidup produk. Dengan perhatian yang teliti terhadap desain,

penghematan yang signifikan pada total biaya menjadi mungkin.

Banyak perusahaan menerapkan kedua pilihan ini: usaha dalam meraih produktivitas

yang meningkat dan penentuan biaya berdasarkan target untuk menentukan desain yang

hemat biaya. Target Costing, berdasarkan analisis fungsi/trade-offbiaya, adalah sebuah alat

manajemen yang sesuai untuk perusahaan yang bergerak dalam bidang otomotif, peranti


4/39

lunak, dan produsen fitur. Dengan posisi seperti yang telah dijelaskan, tahap hulu dari siklus

hidup biaya, penentuan biaya berdasarkan target dapat benar-benar menolong sebuah

perusahaan dalam menekan biaya total. (Exhibit 13.3)

Penerapan Target Costingmelibatkan lima tahap berikut :

1. Penentuan harga pasar

2. Penentuan laba yang diinginkan

3. Pembuatan perhitungan biaya target pada harga pasar dikurangi laba yang diinginkan

4. Penggunaan rekayasa nilai untuk mengidentifikasi cara-cara untuk menghemat biaya

produk.

5. Penggunaan pembiayaan kaizen dan kendali operasional untuk penghematan biaya

secara lebih baik.

Value Engineering

Value Engineering (Rekayasa Nilai) digunakan dalam penentuan Target Costinguntuk

menekan biaya produk dengan manganalisis trade-off antara berbagai jenis fungsi produk

(jenis fitur produk yang berbeda) dan biaya total produk. Langkah pertama yang penting

dalam rekayasa nilai adalah untuk melakukan analisis pelanggan selama tahap desain dari

produk baru atau yang diperbaiki. Analisis pelanggan mengidentifikasikan preferensi penting

pelanggan yang menentukan fungsi yang diinginkan untuk produk yang baru.

Target Costing lebih berguna untuk produk-produk dalam kelompok perusahaan yangbergerak dalam bidang otomotif, piranti lunak, dan fitur elektronik lainnya karena

perusahaan memiliki beberapa pertimbangan tentang jumlah fitur yang lebih besar. Jenis

umum dari rekayasa nilai yang diterapkan di perusahaan-perusahaan ini adalah functional

analysis (analisis fungsional) adalah sebuah jenis yang umum darai rekayasa nilai dimana

biaya dan kinerja dari setiap fungsi atau fitur utama dari produk diteliti. Yujuan dari analisis

ini adalah untuk menentukan keseimbangan yang diinginkan dari fungsi dan biaya. Sebuah

tingkat keseluruhan yang diinginkan dari pencapaian kinerja untuk setiap fungsi diperoleh


5/39

sambil menjaga biaya dari semua fungsi untuk tetap berada dibawah biaya target. Penentuan

acuan (benchmarking)sering digunakan pada langkah ini untuk menentukan fitur mana yang

memberikan perusahaan sebuah keunggulan yang kompetitif.

Design Analysis (analisis desain) adalah bentuk umum dari rekayasa nilai dimana tim

desainer mempersiapkan desain yang memungkinkan dari sebuah produk, masing-masing

memiliki fitur yang serupa dengan tingkat kinerja dan biaya yang berbeda. Penentuan tolok

ukur dan analisis value chainmembantu mengarahkan tim desainer dalam memepersiapkan

desai berbiaya rendah dan kompetitif. Tim desainer bekerja dengan personel manajemen

biaya untuk memilih satu desain yang paling sesuai dengan preferensi pelanggan sekaligus

tidak melebihi biaya target.Sebuah perbandingan yang berguna dari penentuan biaya berdasarkan target yang

berbeda dan strategi pengurangan biaya dalam tiga perusahaan Jepang, berdasarkan

penelitian lapangan Robin Cooper, diilustrasikan pada Exhibit 13.4

Cost Tables (tabel biaya) adalah basis data terkomputerisasi yang menyertakan informasi

menyeluruh mengenai pemicu biaya perusahaan. Pemicu biaya meliputi, misalnya, ukuran

produk, bahan yang digunakan dalam pembuatannya, dan sejumlah fitur. Perusahaan yang

memproduksi bagian-baguian dari ukuran yang berbeda dari desain yang sama menggunakan

tabel biaya untuk menunjukan perbedaan pada biaya untguk komponen dari ukuran dan jenis

bahan baku yang berbeda.


6/39

Group Technology (teknologi kelompok) adalah sebuah metode untuk mengidentifikasi

kemiripan pada komponen-komponen produk yang diproduksi sehingga komponen yang

sama dapat digunakan dalam dua produk atau lebih, dengan demikian dapat menekan biaya.

Kombinasi dari teknologi kelompok dan manajemen kulitas secara keseluruhan dapat

menghasilkan biaya yang lebih rendah baik pada produksi dan pada layanan/garansi.

Concurrent Engineering (rekayasa gabungan) atau rekayasa berkelanjutan, adalah sebuah

perkembangan baru dalam proses desain produk yang menggantikan pendekatan rekayasa

dasar dimana desainer produk bekerja di tempat yang tertutup untuk komponen khusus dari

proyek desain keseleruhan. Sebaliknya, rekayasa gabungan mengandalkan pada sebuah

pendekatan yang bersatu padu , dimana proses rekayasa/desain terletak pada keseluruhansiklus hidup biaya menggunakan kelompok fungsional silang. Informasi dikumpulkan dari

dan digunakan pada setiap tahap dari value chain untuk meningkatkan desain produk.

Target Costing and Kaizen

Langkah kelima dalam penentuan biaya berdasarkan target adalah dengan menggunakan

perbaikan yang berkelanjutan (Kaizen) dan kendali operasional untuk menekan biaya. Kaizen

terjadi pada tahap produksi dimana efek rekayasa nilai dan desain yang telah dikembangkan

sudah terjadi; Peranan pengurangan biaya pada tahap ini adalah untuk mengembangkan

metode produksi baru seperti sistem produksi fleksibel dan menggunakan teknik-teknik

manajemen baru seperti kendali operasional, manajemen mutu total, dan theory and

constraintsuntuk menekan biaya lebih jauh. Kaizenberarti perbaikan secara terus-menerus,

yaitu pencarian yang sedang berlangsung dalam mencari cara baru untuk menekan biaya

dalam proses pembuatan sebuah produk dengan desain dan fungsionalitas yang ada.


7/39

Exhibit 13.5 menunjukan hubungan antara penentuan biaya berdasarkan Target Costing

dan Kaizen. Harga dianggap stabil atau menurun dari waktu ke waktu bagi perusahaan-

perusahaan dimana penentuan biaya berdasarkan target dianggap cocok untuk digunakan

mengingat persaingan yang ketat pada harga, kualitas produk dan fungsi produk. Perusahaan-

perusahaan ini menanggapi tekanan persaingan dengan mendesain ulang produk mereka

secara berkala dengan menggunakan penentuan biaya bersadarkan target untuk menekan

harga produk dan meningkatkan nilai produk-produk tersebut secara berkesinambungan.

Simak dua titik pada Exhibit 13.5 yang berlabel Target Costingpertama dan Kedua. Periode

waktu antara desain ulang produk adalah sekitar siklus hidup penjualan produk. Pada saat

diantara desain ulang produk, perusahaan menggunakan Kaizenuntuk menekan biaya produkdalam proses produksi melalui penyederhanan jarring-jaring pasokan dan meningkatkan baik

metode produksi dan program produktivitas. Dengan demikian, penentuan biaya berdasarkan

target dan Kaizen adalah metode pelengkap yang digunakan untuk menekan biaya dan

meningkatkan nilai secara berkelanjutan.

Benefits of Target Costing

Penentuan Target Costingdapat menguntungkan karena hal-hal berikut ini :

1. Meningkatkan kepuasan pelanggan, sebagai desain yang berfokus pada nilai

pelanggan

2. Menekan biaya, melalui desain yang lebih efektif dan efisien

3. Membantu perusahaan untuk mencapai keuntungan yang diinginkan pada produk

baru atau yang telah dirancang ulang

4. Dapat menekan total waktu yang dibutuhkan untuk pengembangan produk, melalui

koordinasi desain yang telah ditingkatkan, produksi, dan amanjer pemasaran

5. Dapat membantu menyediakan sebuah batasan persaingan pada waktu resesi ekonomi

6.

Dapat meningkatkan kualitas produk secara keseluruhan, sebagaimana desain telah

ditingkatkan secara cermat dan isu-isu produksi dipertimbangkan secara tegas pada

tahap desain.

B. THE THEORY OF CONSTRAINTS

Sebelum melihat theory of constraints (TOC) lebih dekat, maka kita perlu

mempertimbangakn isu-isu tentang bagaimana kecepatan diukur dan ditingkatkan melalui

siklus hidup biaya, sebagaimana digambarkan pada Exhibit 13.6. Pengukurannya diartikan


8/39

dengan cara yang berbeda oleh beberapa perusahaan yang berbeda pula, bergantung pada

sifat dari operasi perusahaan yang bersangkutan. Sebagai contoh, waktu siklus (cycle time)

produksi (atau waktu tempuh produksi atau waktu keluaran-manufacturing lead time or

throughput time) biasanya diartikan sebagai berikut :

Waktu Siklus = Jumlah waktu antara penerimaan pesanan pelanggan dan pengiriman

pesanan tersebut

Berdsarkan pada operasi dan tujuan perusahaan, awal dari waktu siklus juga dapat

diartikan sebagai waktu dari sebuah batchproduksi dijadwalkan, saat bahan mentah dipesan,

atau waktu ketika produksi pesanan dimulai. Waktu penyelesaian siklus juga dapat diartikan

sebagai waktu ketika produksi selesai atau waktu ketika pesanan tersebut siap untuk dikirim.

Pengukuran lain yang berguna adalah efisiensi siklus produksi (manufacturing cycle

efficiency MCE) adalah rasio dari waktu pengolahan terhadap waktu siklus total.

TOC dikembangkan untuk membantu manajer mengurangi waktu siklus dan biaya

operasional. Sebelum TOC, manajer sering memberikan usaha untuk meningkatkan efisiensi

dan kecepatan melaui keseluruhan proses produksi daripada memfokuskan perhatian hanya

pada kegiatan-kegiatan yang menjadi kendala (seperti hambatan) dalam proses yang ada.

Kendala(constraints) adalah kegiatan yang memperlambat waktu total siklus produk.


9/39

TOC telah mengalihkan perhatian untuk meningkatkan kecepatan pada kendala, yang

menyebabkan sebuah penurunan yang menguntungkandalam keseluruhan siklus waktu dan

persediaan. TOC bisa dibandingkan terhadap poroduksi tepat waktu (just in time JIT) yang

pada keduanya ditujukan untuk mengurangi waktu siklus dan mengurangi tingkat persediaan.

JIT menyelesaikan ini dengan metode yang mengoordinasikan proses produksi sehingga

bahan baku tersedia tepat waktu untuk proses tersebut dan meningkatkan kecepatan

pemrosesan serta mengurangi atau menghilangkan persediaan.

Steps in the Theory of Constraints Analysis

Analisis TOC memiliki lima tahapan :

1.

Mengidentifikasi kendala2. Menentukan komposisi produk yang paling menguntungkan ketika dihadapkan pada

kendala yang ada

3. Memaksimalkan arus produksi dengan kendala yang ada

4. Meningkatkan daya tahan ketika menghadapi kendala tersebut

5. Mendesain ulang proses produksi demi fleksibilitas dan waktu siklus yang cepat

Langkah 1 : Mengidentifikasi Kendala

Akuntan manajemen bekerjasama dengan manajer produksi dan para teknisi untuk

mengidentifikasi setiap kendala pada proses produksi dengan mengembangkan sebuah

diagam alur (flow chart) dari pekerjaan yang telah diselesaikan.


10/39

Lima proses untuk HPI adalah sebagai berikut :

Proses 1. Perakitan lubang suara

Proses 2. Pemprograman dan pengecekan cip komputer (hanya untuk produk HPI-3)

Proses 3. Pemasangan komponen elektronik lainnya

Proses 4. Melakukan perakitan dan pengecekan akhir

Proses 5. Pengepakan dan pengirimanDalam menggunakan lima proses HPI diatas, HPI menghadapi kesulitan dalam menjaga

penempatan karyawan secara memadai pada keseluruhan proses, kecuali pada proses ke 5 yang

merupakan pengepakan dan pengiriman. Langkah 1 pada tampilan 13.8 menunjukkan total

waktu yang dibutuhkan pada setiap proses dengan tingkat permintaan yang ada. Masing-masing

dari kelima proses tersebut kecuali proses ke 4, memiliki keleluasaan waktu. Oleh karena itu,

kendala muncul pada proses ke 4.


11/39

Langkah 2: Menentukan Komposisi Produk Yang Paling Menguntungkan Pada Kendala

Yang Dihadapi

Komposisi produk yang paling menguntungkan adalah gabungan dari produk-produk

yang memaksimalkan total keuntungan untuk kedua produk tersebut.

Untuk menentukan produk yang paling menguntungkan, pertama-tama menentukan

produk yang paling menguntungkan, dengan kendala yang dihadapi. TOC mengukur peluang

laba produk menggunakan throughput margin, dimana harga produk dikurangi biaya bahan

baku (termasuk keseluruhan biaya yang digunakan bahan baku, komponen-komponen yang

dibeli, dan biaya pengendali bahan baku). Dalam contoh, pengukuran laba yang relevan adalah

batas keluaranper menit waktu pada perakitan dan pengecekan akhir.

Langkah 3: Memaksimalkan Arus Melalui Kendala yang Ada

Pada langkah ini, akuntan manajemen mencari cara untuk mempercepat arus melalui

kendala yang ada dengan menyederhanakan proses yang ada, meningkatkan desain produk,

mengurangi waktu pengaturan, dan mengurangi penundaan-penundaan lainnya pada kegiatan

yang tidak dijadwalkan dan tidak menambah nilai seperti pemeriksaan atau rusaknya mesin,

diantara yang lainnya.

Metode yang biasanya digunakan untuk mengidentifikasi kendala memperlancar arus

produksi adalah dengan penggunaan waktu takt (takt time). Sebagai contoh, asumsi bahwa

sebuah pabrik beroperasi untuk delapan jam per hari, dan setelah dipotong dengan waktu

istirahat, 400 menit dari waktu produksi per hari. Rata-rata permintaaan pelanggan per hari

adalah 800 unit, waktu takt adalah

Waktu takt = Waktu produksi yang tersedia

Permintaan pelanggan

Waktu Takt = 400 menit = 30 detik per unit

800 unit

Ini berarti bahwa setiap unit harus diproduksi dengan rata-rata 30 detik untuk memenuhi

permintaan pelanggan.


12/39

Langkah 4: Menambahkan Kapasitas pada Kendala

Sebagai tindakan jangka panjang untuk meringankan kendala dan meningkatkan waktu

siklus, manajemen harus mempertimbangkan menambah kapasitas pada kendala dengan

menambahkan mesin baru atau yang ditingkatkan dan/atau tenaga kerja tambahan.

Langkah 5: Mendesain Ulang Proses Produksi untuk Fleksibelitas dan Waktu Siklus yang

Cepat

Tanggapan strategis yang paling lengkap untuk kendala adalah untuk mendesain ulang

proses produksi, termasuk pengenalan teknologi produksi baru, penghentian beberapa produksi

dari produk yang sulit untuk diproduksi, dan mendesain ulang beberapa produk untuk kasusproduksi yang lebih besar.

Pembiayaan Berbasis Aktivitas dan Teori Kendala

Perusahaan menggunakan metode manajemen biaya seperti penentuan biaya berdasarkan

target dan teori kendala yang umumnya menggunakan pembiayaan berbasis aktivitas (ABC).

ABC digunakan untuk menilai peluang laba produk, sebagaimana seperti TOC digunakan dalam

ilustrasi sebelumnya. Perbedaannya adalah bahwa TOC mengambil pendekatan jangka pendek

untuk analisis peluang laba sementara pembiayaan ABC mengembangkan suatu analisis jangka

panjang. Analisis TOC memiliki fokus jangka pendek karena penekanannya hanya pada biaya

bahan terkait saja, sedangkan ABC meliputi semua biaya produk.

ABC tidak dapat digunakan untuk menentukan komposisi produk jangka pendek terbaik. ABC

dan TOC merupakan metode komplementer, ABC menyediakan analisis komprehensif dari


13/39

pengungkit biaya dan biaya unit akurat sebagai dasar untuk keputusan strategis tentang

penetapan harga jangka panjang dan komposisi produk. Sebaliknya TOC memberikan metode

yang berguna untuk meningkatkan peluang laba jangka pendek dari pabrik melalui penyesuaian

komposisi produk jangka pendek dan melalui perhatian terhadap kendala produksi.

Penentuan Biaya Siklus Hidup

Metode manajemen biaya memiliki kecenderungan untuk berfokus hanya pada biaya

produksi, biaya hulu dan hilir dapat menunjukkan sebuah porsi yang signifikan dari biaya siklus

hidup total, khususnya pada industri tertentu.

Biaya hulu dan hilir dikelola pada beberapa cara termasuk peningkatan hubungan baikdengan pemasok dan distributor, hal yang paling penting adalah desain produk dan proses

produksi.

Pentingnya Desain

Faktor faktor penting pada tahap desain

Penghematan waktu pemasaran

Menekan biaya jasa yang diharapkan

Menekan pengaruh lingkungan produk

Meningkatakan kemudahan produksi

Proses perencanaan dan desain


14/39

Manfaat Penetuan Biaya Siklus Hidup Pada Perusahaan Peranti Lunak

Sebuah contoh dalam penerapan penentuan biaya siklus hidup, pengambang peranti lunak

Analytical Decisions, Inc. (ADI), yang menyediakan peranti lunak khusus untuk bank-bank dan

institusi keuangan lainnya yang digunakan untuk menganalisa cadangan kerugian pinjaman dan

untuk merencanakan portofolio pinjaman. ADI memiliki dua produk, yaitu ADI-1 untuk bank-

bank besar dan ADI-2 untuk bank-bank kecil, juga untuk tabungan serta pinjaman. Masing-

masing dari produk ini selalu diperbaharui setiap tahunnya, dan kadang-kadang dengan sebuah

membaharuan khusus pada tahun berjalan. Setiap pembaharuan meningkatkan fungsionalitas dari

produk tersebut pada beberapa hal yang signifikan.

Penetapan Harga Strategis Menggunakan Siklus Hidup Produk

a)

Penetapan Harga Menggunakan Siklus Hidup Biaya

Penetapan harga berbasis biaya adalah pendekatan umum untuk perusahaan manufaktur dan jasa.

Mereka adalah yang bersaing pada informasi biaya yang menggunakan kepemimpinan biaya

(cost leadership) untuk meningkatkan efisiensi operasional untuk menurunkan biaya dan harga.

1. Biaya Produksi Penuh Ditambah Kenaikan Harga

Dalam metode ini, perusahaan menentukan biaya produksi penuh (total biaya tidak tetap dan

biaya produksi tetap) dan menerapkan presentase kenaikan harga untuk menutup biaya

operasional lainnya ditambah keuntungan.


15/39

2. Biaya Siklus Hidup Ditambah Kenaikan Harga

Pendekatan siklus hidup pada penetapan harga menggunakan biaya siklus hidup penuh, daripada

hanya menggunakan biaya produksi.

3. Biaya Penuh Dan Persentase Margin Bruto Yang Diinginkan

Dalam variasi ini, harga ditentukan sehingga persentase margin bruto yang diinginkan dapat

tercapai.

4. Biaya Penuh Ditambah Pengembalian Aset Yang Diinginkan

Pendekatan umum untuk penetapan harga lainnya adalah dengan mengatur harga untuk

mencapai pengembalian aset yang diinginkan.

b)

Penetapan Harga Strategis Untuk Tahp-Tahap Pada Siklus Hidup Penjualan

Tahap 1 : Pengenalan

Tahap ini melibatkan sedikit persaingan, dan penjualan naik perlahan-lahan ketika pelanggan

sadar akan adanya produk atau jasa yang baru.

Tahap 2 : Pertumbuhan

Pada tahap ini penjualan mulai meningkat dengan cepat seperti hal nya keberagaman produk.

Tahap 3 : Jatuh Tempo

Tahap ini penjualan masih meningkat tetapi pada tingkat yang menurun

Tahap 4 : Penurunan Penjualan

Tahap ini penjualan dan harga terus menurun, seperti halnya jumlah pesaing.


16/39

The Adoption and Implementation of Target CostingApproach in Manufacturing

Companies in Jordan

Dr. Sulayman H. Atieh PhD

Associate Professor of Accounting

Accounting Department

College of Finance & Business

The World Islamic Science & Education University

Amman, Jordan

Abstrak

Studi ini mengkaji penggunaan dan pendekatan target costing (TC) di perusahaan manufaktur diJordan. Untuk melakukan penelitian dan mencapai tujuannya, kuesioner dikembangkan dan

ditujukan kepada Manajer keuangan, Manajer Pemasaran. Akuntan Manajerial, dan

Pengembangan Produksi dan desain. Manajer perusahaan Manufaktur di Yordania , Lima - titik

skala likert yang digunakan untuk pengukuran dan one sample t-test digunakan untuk menguji

hipotesis penelitian. Hasil penelitian ini meliputi: (1) perusahaan manufaktur di Yordania

menerapkan persyaratan TC, (2) Manfaat mengadopsi TC adalah terdapat biaya pengurangan,

kepuasan pelanggan, control dalam kualitas, keputusan harga yang efisien, dan penerapan kerja

tim. Hambatan untuk tidak mengadopsi TC di Yordania adalah: sifat pekerjaan di perusahaan

yang membuat TC tidak berlaku, pengumpulan informasi dan analisis yang mahal, dan

kurangnya dukungan dari manajemen.

Kata kunci: manajemen target biaya, rekayasa nilai, kontrol kualitas, harga dipimpin biaya,

biaya siklus hidup, biaya pengurangan

1. Purpose of the Study

Studi ini mengkaji penggunaan Target Costing (TC) dengan perusahaan Manufaktur di

Yordania. (MCIJ) Terdaftar di Bursa Efek Amman (ASE) . Penelitian ini bertujuan untuk

mencapai tujuan sebagai berikut:

Menentukan apakah perusahaan manufaktur di Yordania menerapkan persyaratan

dalam pendekatan TC.

Mencari tahu tingkat pelaksanaan TC di perusahaan manufaktur di Yordania.

Menemukan alasan yang membuat non - Adopter dari TC di Yordania dapat

menggunakan TC Dengan kata lain, menemukan kendala yang dihadapi perusahaan

manufaktur di Yordania dalam melaksanakan TC.


17/39

Mencari tahu tujuan dan manfaat dari pelaksanaan TC di perusahaan manufaktur di

Yordania.

2. Statement of the Problem

Studi ini deals dengan penerapan TC di perusahaan manufaktur di Yordania. Ini merupakan

upaya untuk menjawab pertanyaan berikut:

1. Apakah perusahaan manufaktur Do di Yordania menggunakan pendekatan TC?

2. Bagaimana tingkat pelaksanaan adopsi TC di MCIJ?

3. Apa hambatan dan kendala yang dihadapi dalam melaksanakan adopsi MCIJ TC?

4.

Apa manfaat bagi perusahaan di Yordania jika mencoba untuk implementasi TC?5. Bagaimana Pelaksanaan TC yang terorganisir dan departemen perusahaan mana yang

terlibat dalam implementasi TC?

3. The Need for the Study

Ada pasar yang kompetitif untuk produk perusahaan manufaktur Yordania. Ini mungkin yang

membuat perusahaan tersebut sulit untuk menjadi menguntungkan. Salah satu teknik manajemen

biaya yang dapat membantu perusahaan-perusahaan ini untuk biaya yang efektif dan

menguntungkan adalah penerapan TC. Penelitian ini berkaitan dengan penerapan TC di

perusahaan manufaktur di Yordania. Tujuan dari TC adalah untuk memungkinkan manajemen

untuk mengelola bisnis yang akan menguntungkan dalam pasar yang sangat kompetitif. TC

adalah perencanaan proaktif biaya, manajemen biaya, dan praktek pengurangan biaya, di awal

desain dan siklus pengembangan.

4.Literature Review on Adoption of TC

4.1 Target Costing Approach

Target costing dimulai dengan pertanyaan : Apa yang harus produk biayai ? Pertanyaan ini dapat

dijawab oleh persamaan berikut, diketahui: selling price required profit margin = Target

cost of the product (Feil, Hyo, dan Kim, 2004). Metode ini kontras dengan praktek historis di

banyak perusahaan dan industri (Cost Plus Approach) di mana biaya penuh (full cost)

ditambahkan ke margin keuntungan (profit margin) untuk menentukan harga . Seperti yang

ditunjukkan pada rumus berikut: Full cost of product + profit margin = Selling Price


18/39

Tujuan target costing adalah untuk mengidentifikasi biaya produksi yang diusulkan sehingga

ketika produk dijual, dapat menghasilkan profit margin yang diinginkan (Cooper, 1992). Target

costing awalnya diperkenalkan di Jepang dengan nama Genkakikakuatau '' Ginka Kikaku ''

(Monder dan Hamad, 1991, Nicolini et al., 2000) dan menjadi populer dalam literatur Bahasa

Inggris di tahun 1990-an (Cooper, Tahun 1995, Kato, 1993a dan 1993b). Target Costing

merupakan alat penting untuk mempertahankan keseluruhan upaya produsen untuk biaya yang

kompetitif standar dan mewujudkan spesifikasi yang diminta oleh pelanggan (Ellarm, 2000).

TC menggunakan informasi harga di pasar untuk menentukan biaya produk (Zeng dan Ada,

2010). Dalam literatur akuntansi, sasaran penetapan biaya telah diperkenalkan sebagai sistem

akuntansi manajemen yang strategis untuk pengelolaan biaya produk (Ewert dan Ernst, 1999).Target Cost Management, yang umumnya disebut sebagai TCM dan perusahaan Jepang , saling

bersangkutan dalam pencapaian target costing secara bersamaan, dengan system perencanaan,

pengembangan dan desain produk baru.

Target costing adalah dimana harga jual dan profit margin digunakan untuk menentukan biaya

yang diijinkan untuk pembuatan produk baru / yang sudah ada (Dekker dan Smidt, 2003). Rumus

berikut ini digunakan untuk menentukan biaya yang diijinkan: Maximum allowable cost =

attainable sales price required profit margin, maka biaya yang diijinkan dan disesuaikan

sudah diidentifikasi oleh peluang pengurangan biaya , biaya meningkat dan penurunan biaya

untuk mencapai target costing (Yazadifar dan Askarany, 2012). TC adalah proses sistematis

dalam mengelola biaya produk selama tahap desain produk baru dan mengurangi biaya lebih

keseluruhan produk , dengan memeriksa semua ide-ide untuk pengurangan biaya dalam

perencanaan produk, dan proses R dan D (Kee, 2010, Filomena et al., 2009, Iranmanesh dan

Theomson, 2008; Ax, et al, 2000; Kato 1993a, 1993b, Cooper dan slagmuldes, tahun 1997, dan

Dekker dan Smidt 2003).

Proses Pengambilan keputusan dibawah pendekatan target costing, melibatkan tim lintas

fungsional, di mana karyawan dari berbagai departemen (Produksi, Teknik, Penelitian dan

Pengembangan, Pemasaran, dan Akuntansi) diberi Tanggung jawab untuk menentukan harga

pasar yang dapat diterima, dan sesuai dengan pengembalian penjualan serta biaya kelayakan di

item tertentu yang dapat diproduksi. Dalam rangka untuk mengurangi biaya (sebagai salah satu

tujuan dari target costing), anggota tim focus pada menghilangkan biaya proses non-nilai,

meningkatkan desain produk, dan memodifikasi proses metode. Sejumlah teknik rekayasa biaya


19/39

yang digunakan dalam proses pengurangan biaya seperti just-in-time, Total Quality Control,

Material . Perencanaan Kebutuhan dan nilai Rekayasa (http: // maaw, inff).

4.2 Previous Studies

4.2.1 A Study by (Abrigh, 1998)

Studi ini menunjukkan bahwa sistem TC memiliki tiga karakteristik utama sebagai berikut:

(Cooper, 1995)

1. Target untuk harga, kualitas, dan fungsi yang ditetapkan di muka.

2. Biaya utama yang diidentifikasi dalam tahap desain.

3.

Pendekatan TC adalah multifungsi.

4.2.2 A Study by Dekker and Smidt (2003)

Penelitian ini melaporkan hasil survei antara Perusahaan Belanda yang terdaftar di Bursa Efek

Amsterdam pada adopsi dan penggunaan biaya praktek yang menyerupai konsep target costing

Jepang. Temuan penelitian ini meliputi:

Sembilan belas dari tiga puluh dua perusahaan manufaktur mengaku menggunakan

praktek target costing, meskipun digunakan nama yang berbeda dari mereka. Jumlah ini

sama dengan tingkat adopsi 59,4% untuk sampel manufaktur.

Berbagai macam nama lain untuk target costing disediakan oleh responden, seperti:

"harga bersih dasar", "Manufacturing pengurangan biaya", "pra-perhitungan",

"pemantauan harga biaya", kontribusi margin maksimalisasi ", "Benchmarking struktur

biaya pesaing", " biaya kelayakan langsung ", dan pengurangan biaya.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa ada beberapa alasan untuk tidak adopsi TC, seperti:

manajemen yang tidak kenal dengan metode ini, pengumpulan informasi dan analisis

yang mengambil banyak waktu serta metode pelaksanaan TC yang mahal.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa pengurangan biaya adalah manfaat paling penting

dari praktek TC.

pengembangan produk dan departemen desain adalah departemen terkemuka di proses

target costing management (TCM).


20/39

4.2.3 A Study by Swenson, Dan, et al (Winter 2003)

Berjudul "Praktik Terbaik di Target Costing" ("Best Practices in Target Costing".) . Penelitian ini

menguji cara-cara dalam menargetkan costing , yang telah diterapkan di berbagai industri di AS.

Penelitian ini dimulai dengan survei untuk mengumpulkan informasi tentang target costing di

seluruh Amerika Serikat. Tim peneliti memilih empat perusahaan sebagai perusahaan yang

memiliki praktik terbaik dalam target costing. Tim kemudian melakukan kunjungan di masing-

masing perusahaan yang memiliki "praktek terbaik", yaitu. Perusahaan The Boeying, Caterpillar

Daimler Chrysler, dan Continental Teves. Ini adalah salah satu studi terkemuka di TC, dengan

banyak Hasil, Beberapa hasil penelitian disajikan di bawah ini:

1.

Prinsip Target costing. Enam prinsip utama target biaya : (1) Harga led costing, (2)Fokus pada pelanggan, (3) Fokus pada desain, (4) lintas keterlibatan fungsional (cross

functional involvement), (5) keterlibatan rantai nilai, dan (6) orientasi siklus hidup

2. perusahaan yang termasuk dalam penelitian ini digunakan tim target costing lintas

fungsional untuk mengurangi dan menutup biaya. Berikut ini menjelaskan beberapa alat,

dan beberapa karakteristik sukses dalam target costing di perusahaan.

"praktek terbaik" perusahaan memiliki struktur organisasi yang sangat efektif dan

mereka menanggapi "suara pelanggan ".

Nilai rekayasa digunakan untuk meningkatkan nilai produk Daimler Chrysler

kepada pelanggan, melalui meningkatkan desain.

Daimler Chrysler menggunakan analisis nilai untuk mengevaluasi banyak pilihan

yang tersedia untuk kendaraan. Proses pengembangan produk di Boeing Company

telah berubah dalam beberapa tahun terakhir. Sebelum target costing diperkenalkan,

insinyur cenderung merancang "keajaiban rekayasa" dengan sedikit permainan

biaya.

4.2.4 A Study by Feil, et al (2004)

Penelitian ini membahas sejarah perkembangan target costing di Jepang. Para penulis

menyatakan bahwa target costing Ini berasal dari Jepang pada 1960-an. Sejak 1980-an, ketika

target costing secara luas diakui sebagai faktor utama untuk posisi kompetitif unggul di

Perusahaan Jepang, upaya ekstensif telah dilakukan untuk menyampaikan target costing untuk

negara-negara Barat. Penelitian ini juga menjelaskan bisnis Jepang dan faktor budaya yang


21/39

membantu perusahaan-perusahaan Jepang dalam menerapkan target costing . Faktor-faktor ini

meliputi:

Kepemimpinan Top manajemen: Di banyak perusahaan Jepang, manajemen puncak

adalah sangat balik inisiatif dari target costing.

Tim :. ini tim-orientasi adalah bagian dari cara hidup orang Jepang (Albach, 1997) Di

Jepang kelompok selalu datang sebelum individu (Alston, 1986).

Komitmen untuk bekerja: ini rasa kewajiban terlihat dalam kesiapan karyawan Jepang

untuk bekerja berjam-jam dan kesediaan mereka untuk memiliki liburan pendek (Martin

et al. 1992).

Saling Percaya: Contoh terbaik dari ukuran membangun kepercayaan adalah kehidupanwaktu kerja yang umum di Jepang (Alston, 1986).

Akuntansi Manajemen: Sistem ini tidak dirancang untuk menghasilkan informasi yang

tepat untuk keputusan strategis, namun akuntansi manajerial menekankan langkah-

langkah non finansial dan orientasi pasar yang ketat. Selain itu, pengurangan biaya

merupakan masalah besar dalam biaya manajemen Jepang .

Pendidikan: Perusahaan di Jepang juga terus berusaha untuk mengembangkan karyawan

mereka melalui rotasi pekerjaan dan pelatihan yang mahal. Belajar di Jepang berdasarkanlearning by doing

Jaringan Informasi: perusahaan Jepang memiliki jaringan informasi yang sangat baik

dengan pelanggan dan pemasok. Ini berarti bahwa perusahaan-perusahaan ini menerima

informasi pasar melalui kerjasama intensif dengan pemasok dan pembeli.

4.2.5 A study by Helms, M.M. et al (2005)

Penelitian ini menyimpulkan bahwa beberapa manfaat dari penerapan target costing dalam rantai

pasokan antara lain : pengembangan produk dan proses teknologi yang paling tepat, dapat

meminimalkan kompleksitas lini produk, menghilangkan kelebihan biaya, membatasi masalah

desain dan memberikan harga yang lebih rendah. Target costing bukan hanya teknik

pengurangan biaya atau kerangka kontrol, tetapi juga bagian dari sistem manajemen laba

(analisis nilai dan value engineering).

4.2.6 A Study by Yazdifar and Askarany (2012)

Penelitian ini menjelaskan langkah-langkah pelaksanaan TC sebagai berikut:


22/39

Pembentukan target sales price, Faktor-faktor berikut yang harus dipertimbangkan dalam

menetapkan harga jual: tingkat nilai yang dirasakan dari produk bagi pelanggan, harga

pesaing, karakteristik diantisipasi pelanggan, siklus hidup produk, kuantitas penjualan

yang diharapkan, dan strategi pesaing '(Kato, 1993a, 1993b).

Pembentukan target profit: Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan ketika menetapkan

target profit meliputi: strategi manajemen selama siklus hidup produk dan perencanaan

laba perusahaan jangka menengah , yang mungkin 3-5 tahun. (Kato, 1993a, 1993b dan)

Pembentukan target costing: TC adalah perbedaan antara harga jual target dan target

profit.

Pembentukan target costing untuk kegiatan, fungsi, item biaya, dan desainer yangberbeda. Kemudian (Monden & Hamada, 1991) pembentukan kerjasama antara fungsi

yang berbeda.

Detil informasi biaya diperlukan :. Dampak desain yang berbeda dalam pengurangan

biaya adalah penting bagi perusahaan Jepang menggunakan tabel biaya untuk meringkas

dan membandingkan efek pada biaya.dari desain yang berbeda

perbandingan berkelanjutan dari biaya yang sebenarnya dengan target costing. Target

costing tidak boleh melebihi. Jika biaya aktual melebihi target costing di setiap tahappengembangan produk, pengurangan setara harus dibuat di tempat lain (Cooper dan

Slagmulder, 1997)

Adopsi value engineering (VE) untuk menggabungkan kebutuhan pelanggan. VE

bertujuan untuk mewujudkan semua yang diperlukan untuk produk di biaya siklus total.

Penelitian ini, kemudian melaporkan hasil survei antara CMA akuntan manajemen yang

berkualitas,yang bekerja di manufaktur dan layanan perusahaan-perusahaan di Inggris, AU, dan

NZ yang mengadopsi dan melaksanakan TC. Menurut Temuan penelitian, tingkat pelaksanaan

TC di ketiga negara yang ditargetkan pada tahun 2007 relatif rendah. T Temuan menunjukkan

bahwa hanya 17,9% dari perusahaan yang disurvei di AU, 18,3% di NZ, dan 16,7% di Inggris

(17,7% rata-rata di tiga negara) telah diimplementasikan dan diterima menggunakan TC. Ada

juga beberapa perusahaan yang telah memperkenalkan TC (5,5% rata-rata di tiga negara).

4.2.7 A Study by Alinzehad; M. et al (April 2013)

Populasi statistik penelitian ini mencakup sampel dari 100 orang dari kalangan manajer

perusahaan di Bursa Efek Tahran. Hipotesis dikembangkan dan t-test digunakan dalam analisis


23/39

regresi. Temuan penelitian menunjukkan bahwa ada kendala dalam menerapkan target costing.

Beberapa hambatan tersebut adalah : Tidak mungkin untuk menetapkan harga yang kompetitif,

ide kepuasan pelanggan tidak umum, tidak ada kelompok yang memiliki semangat kerja,

penetapan biaya berdasarkan aktivitas tidak dapat diterapkan, dan rekayasa nilai tidak

dimanfaatkan.

4.2.8 A study by Vaisle, E. et al (June, 2013)

Penelitian ini menyimpulkan bahwa metode target costing adalah alat manajemen untuk

menganalisis dan mengurangi biaya produk di seluruh siklus hidupnya. Metode target costing

yang berorientasi di pasar, dan berdasarkan aturan bahwa pasar menentukan harga jual. Hasilpenelitian menunjukkan adanya hambatan yang memperlambat penerapan target costing adalah

sebagai berikut: biaya yang relatif tinggi, rendahnya kepuasan pelanggan tertentu, portofolio

produk diversifikasi .

4.2.9 A study by Briciu, S. et al (2013)

Studi ini melihat pro dan kontra untuk pelaksanaan metode target costing dalam Romanian

Household Appliances Manufacturing Entities . Hasil yang diperoleh melalui studi kasus praktis

menunjukkan ada kemungkinan mengadopsi dan menerapkan metode biaya dalam entitas.

kesimpulan Penulis . Menyoroti argumen yang paling penting untuk metode target costing di

Rumania, Manfaat TC adalah sebagai berikut: (1) Ini meningkatkan pemahaman biaya produk,

sehingga memungkinkan identifikasi awal dari masalah yang mungkin terjadi di proses

pengurangan biaya, dan (2) Staf dari semua departemen terlibat dalam analisis biaya, sehingga

mendorong tanggung jawab manajemen biaya.

5.Population and the Sample of the Study

Populasi penelitian terdiri dari perusahaan manufaktur di Yordania. Terdaftar di Amman Stock

Exchange. Menurut Jordan Securities Commission , jumlah perusahaan-perusahaan ini adalah

(74). Delapan puluh kuesioner dibagikan kepada perusahaan-perusahaan ini. Sebanyak (60)

respon yang diterima , mewakili dengan persentase (75%) dari didistribusikannya kuesioner.

persentase ini adalah wajar dan akan memberikan hasil yang dapat diandalkan penelitian. Semua

tanggapan ini dimasukkan dalam analisis studi, dan sampel t-test digunakan dalam analisis

statistik.


24/39

6. Research Methodology and Collection of Data

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menyelidiki penggunaan dan adopsi target costing di

bidang manufaktur di perusahaan Yordania. Untuk membantu responden memahami dan

menjawab kuesioner, penjelasan dari pendekatan TC diberikan dalam kuesioner.

Kuesioner meliputi bagian-bagian berikut:

Bagian 1: Karakteristik responden, bagian 2: persyaratan untuk penggunaan dan adopsi TC,

bagian 3: sejauh mana TC digunakan dalam perusahaan manufaktur di Yordania, bagian 4:

manfaat dan keuntungan yang dicapai oleh perusahaan manufaktur di Yordania dengan TC, dan

bagian 5: alasan dan hambatan untuk tidak mengadopsi TC Di Yordania. Kuesioner ditujukan

kepada Manajer Keuangan, Pemasaran, Akuntan Manajerial, dan Produksi Pengembangan &Desain Manajer (MCIJ). Penelitian ini menggunakan kedua teknik dan fungsi akuntansi sebagai

responden, karena target Costing merupakan fenomena rekayasa. skala Likert, lima poin

digunakan untuk pengukuran ,dimana (I) merupakan "tidak berlaku", dan (5) mewakili "berlaku

TC dengan tingkat yang lebih tinggi".

7.Hypotheses of the Study

Hipotesis penelitian ini meliputi berikut ini:

H01: Perusahaan Manufaktur di Yordania tidak menerapkan persyaratan untuk menerapkan

target costing.

H02: Main Hipotesis

Tidak ada Manfaat dan Keuntungan mengadopsi target costing pada Perusahaan Manufaktur di

Yordania.

Sub-Hipotesis:

H02-1: tidak ada efek statistik Target costing pada pengurangan biaya produk di MCIJ.

H02-2: Tidak ada efek statistik dari target costing pada kepuasan pelanggan di MCIJ.

H02-3 : Tidak ada efek statistik dari target costing pada kontrol kualitas di MCIJ.

H02-4: Tidak ada efek statistik dari target costing pada keputusan harga efisiensi dalam MCIJ.

H02-5: Tidak ada efek statistik dari target costing pada koordinasi antar departemen dan fungsi

dalam MCIJ.

H02-6 : Tidak ada efek statistik dari target costing pada penerapan pendekatan Tim-bekerja di

MCIJ.


25/39

H03 (Main Hipotesis): Tidak ada alasan atau hambatan yang menghalangi penerapan target

costing di MCIJ.

Sub-Hipotesis

H03-1: Tidak ada efek statistik dari sifat pekerjaan perusahaan dalam mengadopsi target costing

di MCIJ.

H03-2 : Tidak ada efek statistik dari pengumpulan informasi dan analisis dalam mengadopsi

target costing di MCIJ.

H03-3 :Tidak ada efek statistik dukungan manajemen dan efisiensi dalam mengadopsi target

costing di MCIJ.

H03-4 : Tidak ada efek statistik dari harga yang tidak stabil di pasar karena masalahperdagangan internasional, dan krisis ekonomi dalam mengadopsi target costing di MCIJ.

8. Statistical Analysis and Hypotheses Testing

Tanggapan responden dipindahkan ke lembar kerja menggunakan Microsoft Excel, dan SPSS

digunakan untuk analisis. Hasil berikut dicapai.

8.1 Uji Reliabilitas (Cronbach Alpha)

Tabel (1) disajikan bawah ini menunjukkan penelitian Cronbach Alpha.

Jika Koefisien Alpha berada di atas 0,80, itu dianggap tinggi, dan jika mereka berada di atas

0,75, mereka diterima, sedangkan jika mereka berada di bawah 0,60, maka hasil menunjukkan

inkonsistensi internal yang lemah. Seperti terlihat pada tabel (1), hasil Cronbach Alpha terdaftar

diterima, namun hasil Alpha Cronbach adalah antara 0,802 dan 0,912.

8.2 Descriptive Statistics of Demographic Variables

Tabel (2) menunjukkan karakteristik responden mengenai jenis kelamin, gelar akademik,

professional sertifikat, daerah khusus dan posisi . Tabel tersebut menunjukkan bahwa 91,7%dari

responden yang B.Sc dan Pemegang M.Sc, dan 85,2%adalah CPA. Juga, 45,9%dari responden

jurusan akuntansi, dan 42,4% dari pengembangan produksi dan desain manajer. Statistik ini


26/39

menunjukkan bahwa mereka sangat memenuhi syarat kualifikasi mereka yang membuat respon

mereka lebih akurat dan obyektif;. akibatnya, hasil ini studi akan lebih dapat diandalkan.

8.3 The Extent to which TC was Used in Manufacturing Companies in Jordan

Tabel (3) menunjukkan frekuensi yang diberikan oleh 60 responden untuk setiap tingkatpelaksana TC , dinyatakan dalam hal masing-masing kalimat. Kalimat-kalimat ini disusun sesuai

dengan tingkat pelaksanaan TC. Kalimat pertama merupakan tingkat terendah pelaksanaan, dan

kalimat terakhir merupakan tingkat tertinggi. Sebagai contoh, tabel (3) menunjukkan bahwa

27,9% dari responden menunjukkan bahwa mereka menerapkan TC di perusahaan mereka,

sementara 6,6% dari responden menunjukkan bahwa keputusan telah diambil untuk tidak

memperkenalkan TC di perusahaan mereka. Persentase menerapkan TC di bidang manufaktur

perusahaan di Yordania adalah (27,9%).persen ini wajar, jika dibandingkan dengan persentase

adopsi target costing di Inggris, AU, dan NZ. Disana rata-rata negara-negara tersebut 17,7%

(Yazdifa, et al, 2012).


27/39

8.4 Testing the Hypotheses

H01: Hipotesis ini menyatakan: Perusahaan Manufaktur di Yordania tidak menerapkan

persyaratan dalam melaksanakan TC (Persyaratan sebagaimana tercantum dalam kuesioner

meliputi: TC dihitung dengan mengurangkan keuntungan yang diperlukan dari harga jual,

penggunaan VE untuk mengurangi biaya perusahaan, perusahaan mengakui pengaruh harga

pasar, kualitas dan fungsi dari produk saat memperkirakan TC, perusahaan membuat

keseimbangan biaya yang efektif dan memenuhi standar dan spesifikasi yang diminta oleh

pelanggan, dan banyak hambatan yang dihapus antar departemen untuk memfasilitasi

pelaksanaan TC. Untuk hipotesis ini kami menggunakan satu sample t-test untuk menguji

signifikan perbedaan rata-rata dari rata-rata referensi (3).Tabel 4 menunjukkan bahwa perbedaan rata-rata (0,6506) adalah signifikan di mana-nilai t

(5.22) dan (sig = 0,000) kurang dari 0,05, sehingga kita menolak hipotesis nol dan menerima

bahwa "perusahaan Manufacturing di Yordania melakukan menerapkan persyaratan untuk

implementasi TC ".

H02 Main Hipotesis

Tidak ada manfaat dan keuntungan dari mengadopsi TC di perusahaan manufaktur di Yordania.

Untuk menguji hipotesis ini dan sub-hipotesis, serangkaian satu-sample t-test digunakan untuk

peran adopsi TC dalam manfaat dan keuntungan yang ditentukan dari TC. Tabel (5)

menunjukkan satu-sample t-test untuk mendeteksi manfaat dan Keuntungan mengadopsi TC.

H02-1: Tidak ada manfaat dan keuntungan dari mengadopsi TC mengenai pengurangan biaya.

Tabel (5) menunjukkan bahwa perbedaan rata-rata (1,66) signifikan di mana-nilai t (24,48) dan

(sig = 0.00) kurang 0,05, jadi kita menolak hipotesis nol dan menerima bahwa "Ada manfaat dan

keuntungan dari TC mengadopsi mengenai biaya pengurangan ".

H02-2: tidak ada manfaat dan keuntungan dari mengadopsi TC mengenai kepuasan pelanggan.

Tabel (5) menunjukkan bahwa perbedaan rata-rata (1,45) signifikan di mana-nilai t (16,87) dan


28/39

(sig = 0.00) kurang 0,05, jadi kita menolak hipotesis nol dan menerima bahwa ada manfaat dan

keuntungan dari mengadopsi TC mengenai kepuasan pelanggan ".

H02-3: tidak ada manfaat dan keuntungan dari mengadopsi TC tentang kontrol kualitas. Tabel

(5) menunjukkan bahwa perbedaan rata-rata (1,38) signifikan di mana-nilai t (12,62) dan (sig =

0.00) kurang 0,05, jadi kita menolak hipotesis nol dan menerima bahwa "Ada manfaat dan

keuntungan dari mengadopsi TC mengenai kualitas control ".

H02-4: tidak ada manfaat dan keuntungan dari mengadopsi TC mengenai keputusan harga yang

efisien. Tabel (5) menunjukkan bahwa perbedaan rata-rata (1,39) signifikan dimana t-nilai k

(16,88) dan (sig = 0.00) kurang dari 0,05, sehingga kita menolak hipotesis nol dan menerima

bahwa "Ada manfaat dan keuntungan dari mengadopsi TC tentang keputusan harga efisien ".H02-5 : tidak ada manfaat dan keuntungan dari mengadopsi TC mengenai koordinasi antar

departemen & fungsi. Tabel (5) menunjukkan bahwa perbedaan rata-rata (1,47) signifikan di

mana-nilai t (19,62) dan (sig = 0.00) kurang 0,05, jadi kita menolak hipotesis nol dan menerima

bahwa "Ada manfaat dan keuntungan dari mengadopsi TC tentang koordinasi antar departemen

dan fungsi ".

H02-6:tidak ada manfaat dan keuntungan dari mengadopsi TC pada penerapan pendekatan tim-

kerja. Tabel (5) menunjukkan bahwa perbedaan rata-rata (1,33) signifikan di mana-nilai t (12,58)

dan (sig = 0.00) kurang 0,05, jadi kita menolak hipotesis nol dan menerima bahwa "Ada manfaat

dan keuntungan dari mengadopsi TC pada Aplikasi pendekatan tim-kerja ".

H03 (Main hipotesis): Tidak ada alasan dan kendala yang menghambat penerapan TC di bidang

manufaktur perusahaan di Yordania. Untuk menguji hipotesis ini dan sub-hipotesis, serangkaian

satu-sample t-test digunakan untuk menemukan alasan dan hambatan untuk tidak mengadopsi

TC oleh perusahaan manufaktur di Yordania. Tabel (6) satu-sample t-test untuk menentukan

alasan dan hambatan untuk tidak mengadopsi TC disajikan di bawah ini:


29/39

H03-1 : Sifat pekerjaan tidak dianggap sebagai hambatan untuk tidak mengadopsi TC oleh

perusahaan manufaktur di Yordania. Tabel (6) menunjukkan bahwa perbedaan rata-rata (0,41)

signifikan di mana-nilai t (3,29) dan (sig = 0.00) kurang dari 0,05, jadi kita menolak hipotesis nol

dan menerima bahwa "Sifat pekerjaan dianggap sebagai hambatan untuk tidak mengadopsi TC

oleh perusahaan manufaktur di Yordania ".

H03-2 : Penemuan (pengumpulan) Informasi dan analisis tidak dianggap sebagai hambatan

untuk tidak mengadopsi TC oleh perusahaan manufaktur di Yordania. Tabel (6) menunjukkan

bahwa perbedaan rata-rata (0,73) signifikan di mana-nilai t (7.39) dan (sig = 0.00) kurang dari

0,05, jadi kita menolak hipotesis nol dan menerima bahwa "Pengumpulan informasi dan analisis

dianggap sebagai hambatan untuk tidak mengadopsi TC oleh perusahaan manufaktur diYordania ".

H03-3 : Dukungan Manajemen dan efisiensi tidak dianggap sebagai hambatan untuk tidak

mengadopsi TC oleh perusahaan manufaktur di Yordania. Tabel (6) menunjukkan bahwa

perbedaan rata-rata (0,45) signifikan di mana-nilai t (3,72) dan (sig = 0.00) kurang dari 0,05, jadi

kita menolak hipotesis nol dan menerima bahwa "dukungan Manajemen dan efisiensi dianggap

sebagai hambatan untuk tidak mengadopsi TC oleh perusahaan manufaktur di Yordania ".

H03-4: Harga stabil di pasar tidak dianggap sebagai hambatan untuk tidak mengadopsi TC oleh

perusahaan manufaktur di Yordania. Tabel (6) menunjukkan bahwa perbedaan rata-rata (0,77)

signifikan di mana-nilai t (6.06) dan (sig = 0.00) kurang dari 0,05, jadi kita menolak hipotesis nol

dan menerima bahwa "harga tidak stabil di pasar dianggap sebagai hambatan untuk tidak

mengadopsi TC oleh perusahaan manufaktur di Yordania.

9. Conclusion

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menyelidiki penggunaan dan adopsi target costing (TC)

dalam pembuatan Perusahaan di Yordania. Untuk melakukan penelitian ini, kuesioner dirancang

dan ditujukan kepada Keuangan Manajer, Manajer Pemasaran, Manajerial Akuntan, dan

Pengembangan Produk dan Manajer desain & Manufaktur di Yordania. Skala Likert lima poin

digunakan untuk pengukuran dan satu-sample t-test diterapkan untuk menguji hipotesis . Studi

Hasil penelitian meliputi: (1) Perusahaan Manufaktur di Yordania menerapkan persyaratan untuk

pelaksanaan TC, seperti: perusahaan menggunakan value engineering (VE) untuk mengurangi

biaya, pertemuan kebutuhan pelanggan (meeting customer's requirements), dan menghilangkan

hambatan antar departemen untuk memfasilitasi pelaksanaan TC. Manfaat TC meliputi:


30/39

pengurangan biaya, kontrol kualitas, keputusan harga efisien, kepuasan pelanggan. Hambatan

pendekatan kerja tim dalam menghadapi perusahaan yang tidak menggunakan TC meliputi: sifat

kerja perusahaan membuat TC tidak berlaku, tingginya biaya pengumpulan informasi dan

analisis, dan tidak stabilnya harga di pasar membuat sulit untuk menentukan harga jual yang

merupakan titik awal dari TC.


31/39

Strategic pricing Possibilities of Grocery Retailers An

empirical studyAapo Lnsiluoto.

Seinjoki University of applied sciences. Finland.aapo. [email protected] Back.

bo Akademi University. Finland. [email protected] Vanharanta.

Tampere University of Technology. Finland. [email protected]

Abstrak :

Harga produk yang tepat adalah salah satu masalah yang paling penting tentang

perkembangan perusahaan kinerja keuangan. Harga harus cukup rendah untuk menarik

pelanggan dan pada saat yang sama cukup tinggi untuk menutup semua biaya muncul serta

keuntungan yang diharapkan. Penelitian ini menggambarkan bagaimana peta organisasi diri

(SOM) dapat digunakan untuk tujuan harga. Kita menunjukkan bagaimana perubahan dalam

kebijakan harga perusahaan akan mempengaruhi posisi harga perusahaan. Penelitian ini

menggambarkan dengan jelas bahwa perusahaan memiliki kemungkinan yang berbeda untuk

mengubah posisi harga mereka. Dengan metode som baru ini dapat diterapkan dalam berbagai

cara melalui simulasi harga yang berbeda.

Pendahuluan

Harga produk adalah salah satu yang paling penting dan tersulit dalam strategis

keputusan perusahaan karena umumnya mempengaruhi volume penjualan, pangsa pasar dan

profitabilitas keseluruhan perusahaan (lih Avlonitis & Indounas 2005 Bhattacharya & Friedman

tahun 2001, Richards et al. 2005, Simmonds 1982 dan Steed & Gu 2005). Volume penjualan dan

pangsa pasar adalah faktor umum yang penting bagi bisnis. Profitabilitas penting karena

memungkinkan perusahaan untuk bertahan hidup, yaitu untuk berinvestasi dan untuk menjamin

pekerjaan dan pembayaran dividen. Selanjutnya harga jual harus cukup tinggi untuk

menghasilkan keuntungan yang diperlukan (yaitu harga harus menutupi biaya) bagi perusahaan

dan pemegang saham dan cukup rendah untuk memberikan kemungkinan insentif bagi

pelanggan yang cukup dan keuntungan untuk membeli (Avlonitis & Indounas 2005 Bourne 1999

dan Pitt et al. 2001). Sistem informasi akuntansi akan membantu untuk mengatur harga

diperlukan produk. Namun, sistem akuntansi belum mampu memberikan informasi yang cukup

berharga, maka untuk ini keputusan dalam hal pricing berasal dari sudut pandang manajer


32/39

pemasaran (Foster & Gupta 1994). Menurut Foster dan Gupta (1994) informasi harga yang

berharga berkaitan, misalnya, untuk pemantauan kebijakan persaingan dan pesaing harga dan

perbedaan antara harga yang tercantum dan harga penjualan aktual.

Akuntansi manajemen strategis (SMA), yang telah menjadi respon Johnson dan (1987)

kritik Kaplan dari relevansi akuntansi hilang, juga menekankan pentingnya informasi harga

dalam proses pengambilan keputusan. SMA berbeda dari akuntansi manajemen tradisional

dengan berfokus pada pesaing, pemasaran dan masa depan (Bromwich 1990, guilding et al. 2000

dan Roslender & Hart 2003), sedangkan, akuntansi manajemen tradisional lebih berfokus pada

produksi dan sejarah. Akuntansi pesaing (monitoring posisi kompetitif, penilaian biaya pesaing

dan penilaian kinerja pesaing berdasarkan laporan keuangan yang dipublikasikan), dan hargastrategis (reaksi harga pesaing, elastisitas harga) adalah beberapa praktek SMA yang terkenal

(guilding et al. 2000).

Dalam penelitian ini kita fokus pada harga strategis karena lebih menarik daripada

pesaing akuntansi untuk keperluan studi ini dan selanjutnya adalah teknik yang digunakan secara

luas di bidang SMA (guilding et al. 2000). Harga strategis mencakup berbagai macam dan jenis

analisis strategis seperti reaksi harga pesaing (bagaimana pesaing bereaksi terhadap harga baru,

apa yang kemungkinan keuangan mereka untuk bereaksi), elastisitas harga (bagaimana

perubahan permintaan jika harga berubah), proyeksi pertumbuhan pasar (apa efek dari

pertumbuhan pada industri dan profitabilitas, jangan pangsa pasar berubah sebagai hasil dari

pertumbuhan) dan skala ekonomi dan ruang lingkup (melakukan pesaing memiliki semacam

keuntungan ekonomi) (lih Simmonds 1982) . Oleh karena itu, kesuksesan strategis dalam harga

terletak pada informasi mengenai pelanggan, pesaing dan biaya (Richards et al. 2005).

Metode peta mengorganisir diri (SOM), khususnya, telah dikembangkan untuk

meningkatkan kemampuan visualisasi informasi (misalnya Churilov et al. 2005). SOM adalah

teknik jaringan saraf yang dapat menggunakan data multidimensi dan setelah pelatihan peta itu

ke topologi jaringan dua dimensi. Teknik ini peta barang serupa data dekat satu sama lain di grid,

menjaga hubungan antara data dalam bentuk tampilan topologi. SOM telah digunakan di lebih

dari lima ribu aplikasi (Oja et al. 2003), di banyak daerah yang berbeda di mana kemampuan

visualisasi penting, seperti di diagnosis kanker payudara (misalnya Chen et al. 2000), profil

pelanggan dan segmentasi (Ultsch 2002), analisis lingkungan ekonomi (misalnya Lnsiluoto et

al. 2002a), perbandingan industri siklus (misalnya Lnsiluoto et al. 2002b) dan klasifikasi pasien

kanker prostat ke dalam kelompok risiko (misalnya Churilov et al. 2005). Namun, hanya ada


33/39

beberapa studi pembiayaan mana SOM telah digunakan. Kiviluoto (1998) dan Serrano-Cinca

(1996) telah menggunakan SOM untuk memprediksi kebangkrutan, Tan et al. (2002) untuk

peringkat kredit dan Eklund et al. (2002) untuk pembandingan keuangan perusahaan pulp dan

kertas. Meskipun ada ribuan aplikasi yang berbeda dimana SOM telah digunakan, belum pernah

digunakan sebelumnya untuk tujuan harga strategis.

Penelitian ini membahas cara-cara di mana akuntan strategis dapat menghasilkan dan

menyampaikan informasi dalam proses penetapan harga, juga mempertimbangkan tingkat harga

pesaing. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menggambarkan bagaimana SOM dapat

digunakan untuk menilai efek dari perubahan kebijakan harga (yaitu simulasi) pada posisi harga

beberapa pengecer kelontong Finlandia. Jenis penilaian ini menarik karena para pengecer dapatmengevaluasi kesenjangan antara saat ini dan posisi harga yang diharapkan serta menilai berapa

banyak mereka dapat atau harus mengubah kebijakan harga untuk mencapai posisi yang

diinginkan. Ketika penilaian telah dilakukan pengecer dan akuntan strategis dapat mengevaluasi

bagaimana struktur biaya mereka harus diubah untuk mencapai posisi baru yang diinginkan

menguntungkan strategis. Di sisi lain, akuntan dapat melakukan penilaian posisi harga untuk

menganalisis berapa banyak mereka bisa menaikkan harga masih tetap mempertahankan posisi

harga saat ini. Akuntan strategis juga dapat mengevaluasi bagaimana posisi pesaing berubah

sebagai akibat dari kebijakan harga berubah. Ada juga banyak kemungkinan lain untuk harga

strategis meskipun kami hanya menunjukkan beberapa kemungkinan ini dengan harga pasar

nyata.

METODOLOGI

Data empiris dan variabel

Data kami diperoleh dari Pusat Penelitian Konsumen Nasional (Finlandia) seperti asosiasi

yang independen. Database kami berisi 135 pengecer kelontong dengan omset adalah antara

EUR 940 ribu juta dan EUR 30.100.000 pada tahun 1995. Data ini terdiri dari lima kelompok

pengecer kelontong Finlandia; K-kelompok (40 pengecer), S-kelompok (32), T-group (27), Eka

(15), Elanto (3), baik pengecer kelontong independen (3) dan akhirnya lima belas pengecer yang

kelompok tidak dikenal.

Karena tujuan dari penelitian ini adalah untuk menggambarkan bagaimana perubahan

kebijakan harga mempengaruhi posisi pengecer, kita akan fokus pada beberapa pengecer.

Ilustrasi fokus pada pengecer di salah satu kota karena database kami meliputi beberapa pesaing


34/39

dari kelompok pengecer yang berbeda di kota itu. Mereka juga memiliki lokasi dekat dan dari

cukup ukuran yang sama, yang memberikan alasan lain untuk fokus pada pengecer ini.

Kami membatasi harga maksimum dari produk dalam analisis sehingga mereka tidak bisa

melebihi harga maksimum produk yang setelah kenaikan harga produk. Jadi jika harga produk

tersebut telah diangkat oleh beberapa pengecer sebesar 10 persen dalam analisis kemudian

beberapa harga dapat melebihi harga maksimum produk tersebut dan harga melebihi ini telah

disesuaikan sehingga tidak naik lebih dari harga maksimum produk di seluruh dataset.

Keterbatasan yang sama diterapkan untuk harga berkurang.

Pemilihan teknik yang tepat untuk penelitianTiga paling umum digunakan teknik clustering teknik partisi (K-means), teknik hirarkis

(pohon keputusan) dan model berbasis teknik (peta mengorganisir diri) (Han & Kamber 2001,

346-81 lihat juga Berry & Linoff 2000, 93-94 dan 102-21). Dalam paragraf berikut kita

membahas secara singkat alasan pemilihan SOM sebagai teknik pengelompokan untuk tujuan

penelitian kami.

Teknik clustering memperkenalkan memiliki kekuatan dan kelemahan mereka sendiri.

Kami memilih teknik SOM karena kami tidak ingin menentukan jumlah cluster a priori (seperti

yang harus kita lakukan dengan menggunakan k-means). Selain itu, kami ingin memanfaatkan

teknik benar melakukan jika ukuran cluster bervariasi (ini tidak akan terjadi ketika menggunakan

k-means). Meskipun teknik pohon keputusan menghasilkan mudah dimengerti cluster, juga

kadang-kadang menghasilkan klaster cukup kompleks konstruksi terutama jika data

multidimensi (seperti dalam kasus kami). Kami juga ingin menggunakan teknik yang memiliki

kemampuan visualisasi yang baik dan berkinerja baik jika data miring. Alasan-alasan ini

berdampak pada pemilihan teknik SOM yang dijelaskan secara lebih rinci dalam bab berikutnya.

Peta mengorganisir diri

Jaringan di peta yang mengatur dirinya sendiri biasanya terdiri dari dua lapisan neuron:

lapisan input dan lapisan output. Neuron pada lapisan output disusun dalam grid dan dipengaruhi

oleh tetangga mereka dalam grid ini. Tujuannya adalah untuk secara otomatis mengelompokkan

pola masukan sedemikian rupa bahwa pola-pola yang sama yang diwakili oleh output neuron

yang sama, atau oleh salah satu tetangganya. Input adalah 237 harga produk dari 135 pengecer

kelontong. Output dalam kasus kami adalah kelompok pengecer yang memiliki tingkat harga


35/39

yang sama. Cluster ini tidak diketahui kapan proses pelatihan dimulai, yaitu, selama proses

pelatihan jaringan tidak memiliki pengetahuan tentang output yang diinginkan. Proses pelatihan

ini ditandai dengan persaingan antara neuron output. Pola input (harga produk pengecer

kelontong ini) disajikan ke jaringan satu per satu, secara acak. Neuron keluaran bersaing satu

sama lain untuk diaktifkan atau dipecat. Output neuron dengan vektor referensi yang terdekat

dengan vektor input disebut pemenang (Haykin 1999 58). Vektor referensi pemenang

disesuaikan dalam arah vektor input, dan begitu pula vektor referensi dari neuron sekitarnya di

output array (Ultsch 1993, 308). Ukuran penyesuaian dalam vektor referensi dari neuron

tetangga tergantung pada jarak neuron yang dari pemenang dalam array output. Ada beberapa

metrik yang berbeda untuk mengekspresikan jarak antara dua vektor (Han & Kamber 2001 339-341). Kami telah menggunakan jarak Euclidean, yang sering digunakan dalam analisis kuantitatif

(Kiang & Kumar 2001). Hal ini didefinisikan sebagai Min {| x - mi |}, di mana x adalah vektor

input data dan mi adalah vektor referensi (Kohonen 1997, 86)

Biasanya, neuron pada lapisan output diatur baik dalam kotak persegi panjang atau

heksagonal (Ripley tahun 1996, 323). Sebuah neuron dalam kotak persegi panjang memiliki

empat tetangga dan neuron di grid heksagonal memiliki enam tetangga, kecuali orang-orang di

tepi grid.

Ada dua parameter pembelajaran yang harus dinyatakan: tingkat pembelajaran dan

parameter lebar lingkungan. Tingkat belajar mempengaruhi ukuran penyesuaian vektor referensi

setelah setiap langkah pelatihan, sedangkan parameter lebar lingkungan menentukan sejauh

mana neuron sekitarnya, tetangga, dipengaruhi oleh pemenang. Parameter tambahan adalah

panjang pelatihan, yang mengukur waktu proses, yaitu jumlah iterasi melalui data pelatihan.

Latihan

Kami menggunakan Self-Organizing Map Paket Program (SOM_PAK) versi 3.1 dalam

pelatihan peta. Tim SOM Programming dari Universitas Helsinki Teknologi telah

mengembangkan SOM_PAK tersebut. (Kohonen et al. 1995) Program menggunakan algoritma

pembelajaran kompetitif, seperti yang dijelaskan di bagian sebelumnya. Peta yang dilatih yang

divisualisasikan dengan menggunakan demo NENET versi 1.1 dimana kita memiliki

kemampuan visualisasi yang lebih baik daripada kemampuan SOM_PAK 3.1.

Kami mulai dengan standarisasi variabel masukan ke kisaran [-1,1] karena kita mencoba

untuk memberikan semua variabel berat yang sama dan untuk meningkatkan akurasi dan


36/39

efisiensi pelatihan peta (Han & Kamber 2001, 105 & 339 lihat juga Kaski & Kohonen 1998).

Kami membangun beberapa peta - semua peta termasuk seluruh database dengan 135 pengecer

dan harga dari 237 toko dan memilih produk-peta dengan kesalahan kuantisasi terendah. Kami

memilih topologi jaringan yang heksagonal dengan 4 x 5 neuron. Panjang pelatihan adalah 10

000 di bagian pertama, 100 000 di bagian kedua dan bagian 200000. terakhir Tingkat

pembelajaran adalah 0,5 di bagian pertama, 0,05 di bagian kedua dan 0,01 di bagian terakhir.

Kami menggunakan nilai-nilai ini karena setelah beberapa set pelatihan yang berbeda kami

menemukan bahwa nilai-nilai ini membawa hasil terbaik. Jarak Euclidean dari setiap vektor

input dan vektor referensi pencocokan (kesalahan kuantisasi) yang terbaik adalah 4,521150.

HASIL

Analisis kelompok produk tertentu yang menarik ketika pengecer menganalisis

kemungkinan efek pada posisi harga dalam kasus ketika mereka mampu (atau harus) mengubah

harga mereka dalam satu kelompok produk tertentu sebagai hasil dari operasi yang lebih efisien.

Di pengecer sisi lain akan tertarik untuk mengetahui apakah posisi mereka akan berubah jika

mereka ingin menaikkan harga mereka dalam satu kelompok produk tertentu ketika bertujuan

untuk meningkatkan profitabilitas mereka. Jenis kelompok produk yang lebih kecil perubahan

spesifik yang lebih realistis dalam pengaturan harga pengecer karena perubahan ini lebih mudah

diterapkan daripada perubahan harga semua produk. Di sisi lain, mungkin sulit untuk memilih

produk harga yang akan diubah. Kesulitan ini memberikan alasan untuk menganalisis perubahan

dari semua harga produk dan efek mereka mungkin pada posisi.

Mengidentifikasi cluster

Gambar 1a menunjukkan misalnya daerah hitam horisontal antara dua neuron di tengah

peta, yang menunjukkan perbedaan antara dua sel yaitu perbatasan cluster. Dan Gambar 1b

menunjukkan delapan cluster A-F2 dengan 237 variabel (yaitu harga produk kelontong). Kami

berasal properti dari cluster dari pesawat fitur manual. Beberapa pesawat ini, khususnya peta

biasa yang telah disebut dalam Tabel 1, disajikan pada Gambar 2. Kita dapat memahami

hubungan antara pesawat fitur (Gambar 2) dan U-matriks (Gambar 1) dengan cara yang U-

matrix dicapai ketika semua pesawat fitur yang disatukan. Karena itu, ketika peritel 55 terletak di

pojok kanan pada Gambar 1 juga akan berada di tempat yang sama di semua pesawat fitur pada

Gambar 2.


37/39

Perubahan harga dari semua produk

Gambar 3 menunjukkan bahwa kenaikan tujuh persen di harga 53 akan membawanya ke

cluster yang sama dengan 57 (B). Jarak geografis mereka hanya beberapa kilometer dan

kenaikan ini mungkin dalam harga bisa merangsang pelanggan dengan sensitivitas harga tinggi

untuk mengubah pengecer kelontong mereka. Situasi pengecer 54 (awalnya dalam cluster E)

cukup menakjubkan dan tidak menguntungkan karena jika perubahan harga yang antara -5 dan

+3 persen lokasinya tidak berubah. Kemudian hanya pengurangan tujuh persen harga akan

membawa 54 untuk cluster termurah (F2). Di sisi lain, kenaikan sepuluh persen dari harga

membawa 54 untuk cluster paling mahal kedua (A2). Dalam sub bab berikutnya kita fokus pada

perubahan dalam kelompok produk tertentu dan efek mereka pada posisi harga pengecer. Kitamulai dengan menganalisis perubahan tingkat harga produk susu.

Mengubah harga produk susu

Gambar 4 menggambarkan situasi di mana harga produk susu (yaitu produk 55-65) telah

diubah dan semua harga produk lainnya telah tinggal di tingkat yang asli. Pertama-tama kita

dapat melihat bahwa perubahan pada peta yang lebih kecil (meskipun kelompok produk tertentu

perubahan tingkat harga yang lebih besar) pada Gambar 4 dari pada Gambar 3 sebagai akibat

dari perubahan dalam jumlah yang lebih kecil dari harga produk. Dan akhirnya, Gambar 4

menunjukkan bahwa pengecer 58 dan 56 tidak dapat mengubah posisi mereka dengan

menurunkan atau meningkatkan hanya untuk harga produk susu.

Mengubah harga buah-buahan dan sayuran

Berikutnya, kita menyelidiki dampak dari buah dan sayuran (yaitu produk 89-109)

perubahan harga pada posisi pengecer. Umumnya, Gambar 5 menunjukkan bahwa perubahan

harga buah-buahan dan sayuran memiliki efek lebih pada posisi pengecer daripada perubahan

harga produk susu. Salah satu alasan untuk efek bisa menjadi lebih banyak produk dari dalam

analisis sebelumnya.

Pengecer yang paling mahal, 58 (A2), tidak mampu mengubah posisinya dengan

mengurangi harga buah dan sayuran sedangkan kenaikan 15 persen bergerak 58 ke sudut paling

mahal di peta. Jika 57 (B) menimbulkan harga hanya 5 persen, itu akan datang lebih dekat

dengan pesaing 58 meskipun mereka tidak akan berada di cluster yang sama meskipun 57 akan

menaikkan harga sampai 50 persen.


38/39

Perubahan harga produk daging

Kenaikan harga produk daging sampai 50 persen tidak menyebabkan setiap gerakan

untuk 56 (cluster D). Bertentangan dengan stabilitas harga ini, penurunan tiga puluh persen

dalam daging harga produk mengarah 56 dekat dengan 54. Mereka akan berada di neuron yang

sama sebenarnya jika 56 mengurangi harga daging sebesar 30 persen dan 54 menaikkan harga

sebesar 10 persen secara bersamaan. Oleh karena itu, jika 54 berencana untuk menaikkan harga

produk yang daging mereka harus menyadari hasil akhir jika 56 mampu mengurangi harga pada

waktu yang sama.

Mengubah harga biskuit dan permenAkhirnya, kita menggambarkan gerakan dari posisi harga saat kita mengubah harga

biskuit dan permen (yaitu produk 128-138 dan 200-224). Pada Gambar umum 7 menggambarkan

bahwa posisi pengecer berubah ketika mereka mengurangi atau menaikkan harga. Oleh karena

itu, pengecer dapat mempengaruhi posisi mereka dengan mengubah harga biskuit dan permen.

Permen dan biskuit digabungkan karena mereka dapat dipahami sebagai produk makanan kecil

yang tidak perlu.

KESIMPULAN

Dalam penelitian ini kami telah digambarkan beberapa cara berbeda untuk mengubah

posisi harga strategis dari beberapa pengecer kelontong Finlandia. Seperti yang diharapkan

gerakan terbesar yang dicapai dengan mengubah harga semua produk. Jenis perubahan total bisa

sangat sulit untuk melakukan dalam praktek sejak posisi juga dapat dipindahkan dengan

melakukan perubahan kecil dalam kelompok produk tertentu. Penelitian ini juga menunjukkan

bahwa tidak semua perubahan kebijakan harga produk mempengaruhi posisi harga pengecer,

yang menekankan pentingnya analisis individu masing-masing pengecer. Beberapa perubahan

kebijakan harga tidak mempengaruhi posisi sama sekali dan beberapa perubahan yang lebih

besar tidak mempengaruhi posisi apapun lebih dari perubahan kecil sudah dilakukan. Namun,

dalam beberapa kasus bahkan perubahan kebijakan harga kecil mempengaruhi posisi pengecer.

Hal ini menunjukkan dengan jelas bahwa beberapa pengecer memiliki kemungkinan yang lebih

sedikit untuk mengubah posisi harga mereka dengan mengurangi harga produk kelontong

daripada yang lain.


39/39

Kami juga menemukan bahwa jika pengecer berencana untuk menaikkan harga beberapa

kelompok produk itu harus mempertimbangkan rencana pengecer pesaing sehingga mereka tidak

bergerak dekat dengan orang lain tiba-tiba. Oleh karena itu, akuntan pengecer juga harus

mencoba untuk menganalisis struktur biaya competitor mereka (guilding et al. 2000),

kemungkinan mereka untuk mengurangi harga atau tekanan pesaing 'untuk menaikkan harga

produk mereka sebagai akibat dari bisnis yang tidak menguntungkan.

Meskipun kita menggunakan harga produk kelontong sebagai faktor evaluasi dalam

studi, kita harus ingat bahwa keputusan pembelian pelanggan tidak hanya dipengaruhi oleh

harga. Oleh karena itu, pengecer paling mahal masih dapat menguntungkan dan sukses karena

nilai pelanggan juga faktor selain harga, misalnya lokasi pengecer ketika mereka membelibarang-barang kelontong (lih Aalto-Setl tahun 1999, 2-3 dan Pitt et al. 2001) .

Dengan menggunakan SOM bukannya indeks dalam penilaian harga kita bisa mengatasi

sejumlah masalah:

1.Kami tidak perlu menilai utilitas konsumen fungsi yang bervariasi antara orang. Dalam

penelitian ini, fungsi tidak perlu dinilai karena titik awal dari studi ini adalah bahwa pengecer

memiliki database besar termasuk harga produk dari pengecer kelontong yang berbeda. Dan

dengan demikian masalah dasar adalah untuk menganalisis dan menilai posisi harga dari

pengecer dibandingkan dengan pengecer lain dengan benar dan cepat. Setelah penilaian

pengecer dapat mengevaluasi kemungkinan efek dari harga perubahan pada jumlah yang

dijual, yaitu bagaimana pelanggan menanggapi tingkat harga berubah. Bila menggunakan

indeks harga yang harus kita tahu jumlah sebenarnya dari produk yang dijual jika kita ingin

menggunakan "wajar" harga indeks (lih Aalto-Setl tahun 1999, 40), tetapi dalam

pendekatan kami tidak harus mengetahui jumlah dari produk yang dijual (database yang

digunakan tidak bahkan termasuk informasi dalam jumlah yang dijual).

2.

Indeks harga, serta SOM, tidak menganggap elastisitas harga produk, yaitu bagaimana

perubahan permintaan produk ketika perubahan harga (lih Aalto-Setl 1999, 45). Tapi seperti

yang telah disebutkan, pengecer dapat menganalisis elastisitas harga setelah penilaian posisi

harga.

3.Pengaruh harga berubah dalam kelompok produk tertentu tidak dapat dengan mudah

divisualisasikan dan dievaluasi sebagai dapat dilakukan dengan peta fitur dalam SOM.

resume chapter 13 blocher - jurnal 8.1 target costing - jurnal 8.2 strategic pricing

Documents